E3_SIIG - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAS

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SISTEMA DE 
INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
E-book 3
Getulio de Souza Nunes
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ����������������������������������������������4
AMBIENTE DE APOIO AOS 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS ������������������������������������������������ 5
GESTÃO DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS �������������������������������������������������� 6
Implantação da gestão de processos de 
negócios �������������������������������������������������������������������7
Fases para a implementação de um estudo 
baseado em BPM �����������������������������������������������������8
Planejamento �����������������������������������������������������������9
Análise de processos ������������������������������������������� 10
Design �������������������������������������������������������������������� 10
Implantação do processo ������������������������������������� 11
Monitoramento/Controle �������������������������������������� 12
Revisão ������������������������������������������������������������������ 13
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING � 14
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE GESTÃO 
DE PROJETOS ���������������������������������������������17
Conceitos gerais: projeto, objetivos, produtos ���� 17
GERÊNCIA DE PROJETOS �����������������������19
Características dos projetos �������������������������������� 20
2
Áreas de abrangência do gerenciamento de 
projetos ������������������������������������������������������������������ 21
PASSOS PARA GERENCIAMENTO 
ESTRATÉGICO DE PROJETOS �������������� 35
MODELO DE CAPACIDADE 
EMATURIDADE INTEGRADO ����������������37
Histórico do Capability Maturity Model 
Integration ������������������������������������������������������������� 37
CONSIDERAÇÕES FINAIS ��������������������� 40
SÍNTESE �������������������������������������������������������43
3
INTRODUÇÃO
O objetivo deste módulo é permitir a compreensão 
conceitual e prática dos principais sistemas de in-
formação gerenciais e algumas ferramentas que 
os apoiam, ou que apoiam o seu desenvolvimento�
No tocante às ferramentas que apoiam a gestão 
de sistemas de informações, vamos estudar o 
Enterprise Resource Planning (ERP), que em por-
tuguês significa Sistema Integrado de Gestão 
Empresarial, integrando dados, processos e recursos 
das áreas de vendas, finanças, contabilidade, fiscal, 
estoque, compras, produção e logística�
Quanto às ferramentas que apoiam o desenvolvi-
mento, entenderemos as possíveis utilizações do 
Business Process Management (BPM), que em tese 
é uma plataforma com notação gráfica que descreve 
a lógica de passos de um processo de negócios�
Conheceremos, desse modo, os principais conceitos 
sobre gestão e projetos como ferramentas de apoio 
ao desenvolvimento e à gestão de sistemas de in-
formação gerenciais, suas fases, etapas e atividades 
necessárias para a boa gestão de projetos�
Ao final do módulo, teremos compreendido as fun-
ções das normas e a identificação do Capability 
Maturity Model Integration (CMMI), ou Modelo 
Integrado de Maturidade em disciplinas específicas 
da Engenharia de Softwares�
4
AMBIENTE DE APOIO 
AOS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
O que ajuda a organização a desenvolver estraté-
gias competitivas usando sistemas de informação 
é, por exemplo, o modelo das forças de Michael E� 
Porter� No modelo das forças competitivas de Porter, 
a posição estratégica da organização é geralmente 
determinada pela competição de mercado, como 
produtos entrantes substitutivos, novos clientes e 
novos fornecedores�
Os sistemas de informação gerenciais permitem que 
as organizações se tornem competitivas quando 
conseguem diferenciar seus serviços, inovar, fortale-
cer o relacionamento com clientes e quando a tecno-
logia está alinhada aos objetivos das organizações�
Assim, mostramos de que forma se pode competir 
em escala global e promover a qualidade como van-
tagem competitiva, com o auxílio dos sistemas de in-
formação gerenciais� Muitas vezes as organizações 
precisam desenvolver ou alterar os processos de 
negócio para continuarem competitivas� Fica então 
a pergunta: qual é o papel da gestão de processos 
de negócios (BPM) no aumento da competitividade?
5
GESTÃO DE 
PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS 
A Business Process Management (BPM), mais usu-
almente conhecida como Gestão de Processos de 
Negócios, integra e simplifica fases, etapas e ati-
vidades nos processos de negócios, com o intuito 
de eliminar o trabalho repetitivo ou redundante, o 
que permite melhorias expressivas em termos de 
qualidade e velocidade nos serviços�
A BPM é mais efetiva quando usada para fortalecer 
o modelo de negócio e processos que tenha impacto 
relevante no desempenho da organização� Trata-se, 
portanto, de uma metodologia de trabalho�
É importante destacar que não podemos conside-
rar a gestão de processos uma ação isolada, pois 
existe a necessidade de uma avalição contínua dos 
processos de negócios, que envolvem basicamente 
o seguinte:
• Organização em torno de resultados, não de 
tarefas�
• Padronização de processos para a garantia de uma 
agilidade maior nas operações�
• Identificação de falhas e gargalos que reduzem o 
custo operacional�
6
• Acompanhamento do andamento das atividades 
da empresa em somente um ambiente�
• Instauração da melhoria contínua ao longo do 
tempo�
• Correção e melhoramento dos processos antes 
da automação�
Implantação da gestão de 
processos de negócios
A implantação da gestão de processos de negócios 
não é uma tarefa simples� Quase sempre as organi-
zações enfrentam dificuldades caracterizadas por 
dois fatores: a cultura organizacional e os aspectos 
técnicos e tecnológicos que envolvem a transfor-
mação da estrutura em uma organização voltada a 
processos� É nesse momento, por exemplo, em que 
surge a dúvida de que ferramenta de apoio utilizar� 
Para o Business Process Management Commom 
Body of Knowledge (CBOK), a implementação de 
um BPM envolve nove áreas de conhecimento de 
uma organização e deve ser interpretada de modo 
integrado:
1. Gerenciamento de Processos de Negócio�
2. Modelagem de Processos�
3. Análise de Processos�
4. Desenho de Processos�
7
5. Gerenciamento de Desempenho de Processos�
6. Transformação de Processos�
7. Organização de Gerenciamento de Processos�
8. Gerenciamento de Processos Corporativos�
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos de 
Negócio�
A complexidade está em entender a relação entre 
esses conhecimentos, de tal forma que assegure 
que os processos de negócios estejam alinhados 
com as estratégias da organização�
Fases para a implementação de 
um estudo baseado em BPM
Ainda segundo o CBOK, podemos dividir o processo 
de implementação de um estudo baseado em BPM 
em seis fases (Figura 1):
Planejamento Análise de processos
Design Implantação do processo
Monitoramento/Controle Revisão
Figura 1: Fases do processo de implementação do BPM. Fonte: 
Elaboração própria.
8
FIQUE ATENTO
A nomenclatura das fases de um projeto pode 
variar de organização para organização�
Planejamento
A fase de Planejamento corresponde ao momento 
de conhecer a situação atual dos processos da or-
ganização, bem como identificar todos os envolvi-
dos no processo. O mapeamento (identificação dos 
processos) permite compreender os pontos-chave 
que representam um diferencial na organização� 
Posteriormente, competitividade e estratégias se-
rão baseadas no conhecimento adquirido por essa 
atividade� A Figura 2 mostra as vantagens desse 
mapeamento:
• Melhoria da 
qualidade
• Satisfação do 
cliente
• Fonte de 
informação
• Indicadores de 
desempenho
• Políticas atuais
Eficiência 
na tomada 
de decisão
Padronização
Próximos 
passos
Participação 
no processo
• Responsáveis
• Processo
• Mão de obra
• Recursos
• Esforços 
necessários
Figura 2: Vantagens do mapeamento de processos. Fonte: 
Elaboração própria.
9
Na fase final do Planejamento, é importante elencar 
todos os processos da organização, bem como os 
seus responsáveis. A ideia final é ter um diagnóstico 
que apresente os pontos fortes e os pontosfracos 
da organização�
Análise de processos
Após fazer o mapeamento dos processos, a fase 
de Análise de Processos é o momento em que se 
deve alinhá-los aos objetivos estratégicos da orga-
nização, o que pode alterar ou não todo o processo� 
A ideia é que o processo represente uma situação 
futura desejada e que atenda às necessidades es-
tratégicas da organização�
O alinhamento dos processos com as estratégias or-
ganizacionais trata, em geral, das questões relacio-
nadas aos métodos de trabalho, pessoas, máquinas 
e equipamentos, e a viabilização de automatização 
do processo�
Design
A representação gráfica sempre foi a melhor for-
ma de visualizar um processo, isto é, por mais que 
se conheçam os procedimentos, sua visualização 
ajuda não só em seu entendimento e melhoria, mas 
também facilita a visão do todo� Por isso, a fase de 
10
Design (ou desenho) de processos é o momento de 
desenhá-los�
Dessa forma, permite-se uma visão igual para que 
todos os participantes do processo entendam como 
as coisas acontecem, permitindo enxergar necessi-
dades como eliminação de redundâncias, redução do 
tempo de execução, assim como as necessidades 
de mudanças e melhorias�
REFLITA
Imagine como seria se todos os participantes 
analisassem um processo e cada um fizesse as 
suas anotações do seu jeito! Será que o resulta-
do seria um consenso?
Implantação do processo
A fase de Implantação do processo corresponde ao 
momento de colocar em prática os processos espe-
cificados e analisados anteriormente. É o momento 
da ação, da execução dos processos selecionados� 
Nessa fase, costuma-se usar a automação dos pro-
cessos em uma solução de BPM� A simulação e os 
projetos-piloto são recursos interessantes�
É imprescindível a realização de homologação por 
parte dos envolvidos, além da definição da forma de 
treinamento e capacitação; por fim, por se tratar de 
11
um novo modelo de gestão, exige-se uma revisão 
da cultura da organização�
Monitoramento/Controle
Nesta fase de Monitoramento/Controle, acompanha-
-se o andamento e a evolução dos novos processos� 
É o momento de avaliar se o resultado alcançado 
corresponde àquele planejado, por meio de métri-
cas como: tempo de conclusão de cada processo; 
custos despendidos; resultados gerados; qualidade 
da execução etc�
Isso permite conhecer eventuais falhas e ajustes 
necessários no que tange às necessidades de au-
mento de transparência na execução de processos; 
controle de performance e melhoria da qualidade; 
aumento de agilidade e eficiência; baixo custo.
FIQUE ATENTO
Métricas e indicadores são termos muito comuns 
quando falamos de planejamento e gestão de pro-
cessos ou de TI. Ambos ajudam a medir e quantificar 
os resultados da operação , além de oferecerem o 
embasamento necessário para avaliarmos e revisar-
mos o trabalho em andamento.
12
Revisão
A fase de Revisão, teoricamente, é a última etapa do 
ciclo de vida do BPM� No entanto, salientamos que 
todo ciclo de vida também representa um início, isto 
é, muitas vezes na gestão de processos, observa-
mos que um determinado problema é oriundo ou foi 
gerado por falha ou erro em outra etapa, o que nos 
leva a rever o problema voltando à fase identificada. 
Esse conceito nos remete a outro referente ao mun-
do da gestão de processos: a necessidade de me-
lhoria contínua. Por exemplo, tudo que é identificado 
como “pontos a serem modificados e melhorados” 
precisa ser reavaliado, redesenhado e novamente 
implantado�
Um ponto importante é entender a necessidade 
da criação de um comitê responsável por manter 
o processo de gestão de processos sempre vivo� 
Concluindo, o BPM enquanto uma metodologia com-
plementa a necessidade de uma visão orientada à 
gestão de processos de forma integrada�
13
ENTERPRISE 
RESOURCE PLANNING
Entre as metodologias de gestão empresarial vol-
tadas à gestão integrada, isto é, que envolva toda 
a empresa, destacamos a Enterprise Resource 
Planning (ERP)� Trata-se de um modelo de gestão 
que envolve a organização como um todo� No fundo, 
trata-se de um software ou programa capaz de inte-
grar várias áreas de uma empresa, de forma conca-
tenada e eficiente, que apoia a organização em sua 
gestão de processos, permitindo aos gestores uma 
visão estratégica dos processos e operações, ga-
rantindo uma gestão integrada, eficiente e produtiva.
FIQUE ATENTO
Lembramos que a gestão empresarial é estru-
turação, administração e controle de todos os 
seus processos, podendo ser entendida como 
um modelo de trabalho pelo qual toda a atuação 
de uma empresa é formatada em uma estrutura 
hierárquica�
Essa integração de processos é responsável por 
aumentar o nível de assertividade das respostas 
empresariais, reduzindo o tempo para a resposta e 
gerando eficiência.
14
Os sistemas ERP são comercializados por módulos, 
diminuindo o custo, pois a organização pode optar 
pelo módulo que melhor convier e atender� A van-
tagem é que todos os módulos do ERP são interli-
gados, o que permite a sua implantação gradativa� 
A integração dos módulos se faz por meio de um 
banco de dados centralizado e integrado com toda 
a organização, já que a visão é sistêmica� Por exem-
plo, se um cliente faz um pedido, automaticamente 
o sistema chegará ao estoque do item solicitado, o 
crédito do cliente e assim por diante�
Basicamente, existem três motivos que levam uma 
organização a adotar o ERP como solução de pro-
blemas de gestão:
I) O motivo básico é a preocupação com os proces-
sos de negócios que estão associados à necessida-
de de melhorias na lucratividade, na competitividade 
e na própria sustentabilidade da organização�
II) A necessidade de atualização e modernização 
da tecnologia existente�
III) A falta de informação necessária para a sus-
tentação dos processos organizacionais e que, te-
oricamente, os sistemas atuais não mais atendem�
Uma questão comum à gestão de processos é saber 
quando e se a organização precisa de um sistema 
de ERP� Embora os benefícios sejam evidentes, a 
organização deve estar preparada e saber o mo-
mento ideal de partir para a implantação de um ERP� 
Isso porque, em um processo de implantação, temos 
15
envolvidos dois fatores que merecem cuidado e aná-
lise: o grau de maturidade da organização, ou seja, 
se ela está de fato preparada para as mudanças; e 
os custos� 
Quanto ao futuro do ERP, além da evolução no am-
biente de nuvem, existe a tendência de os ambientes 
de ERP incorporarem o campo de aprendizado de 
máquinas na elaboração de produtos� Temos que 
considerar a tendência cada vez maior de modula-
rização, o que permitirá uma maior flexibilidade na 
implantação e mudanças no modelo de negócios 
da organização�
16
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE 
GESTÃO DE PROJETOS
Antes de abordarmos a gerência de projetos, tor-
na-se pertinente focarmos nos conceitos que per-
meiam o ambiente de gerência de projetos� Por isso, 
vamos abordar seus conceitos gerais�
Conceitos gerais: projeto, 
objetivos, produtos
Um projeto pode ser tomado como uma série de ati-
vidades planejadas e relacionadas entre si, visando 
a alcançar um objetivo específico. Assim, um projeto 
pode ser definido da seguinte maneira:
• Um processo único, constituído de um grupo de 
atividades coordenadas e controladas com datas 
para início e término, empreendido para o alcance 
de um objetivo, conforme os requisitos específicos, 
incluindo as limitações de tempo, custo e recursos�
• Um conjunto singular de atividades coordenadas, 
com início e término definidos, empreendido por um 
indivíduo ou uma organização, para atingir objetivos 
específicos, com cronograma, custo e desempenho 
determinados�
• Um empreendimento temporário realizado para 
criar um produto, um serviço ou um resultado 
singular�
17
Projetos em sistemas de informação incluem o de-
senvolvimento de novos sistemas, atualização de 
tecnologia e melhoria dos sistemas já existentes� 
Em outras palavras, é tudo aquilo que se pretende 
alcançar quando se realiza uma ação ou um pro-
pósito� Do pontode vista organizacional, refere-se 
a resultados desejados por indivíduos, grupos ou 
uma organização�
As organizações traçam, normalmente, mais de um 
objetivo, pois desejam o lucro, a qualidade em seus 
produtos e serviços, a competitividade etc� O que 
precisamos então, do ponto de vista organizacional, 
é observar a relação entre os objetivos declarados 
e os reais� Assim, esses objetivos podem ser dife-
rentes porque as organizações tentam satisfazer 
múltiplos públicos e mercados, que avaliam a or-
ganização por critérios diferentes�
Para o nosso contexto, o produto é todo resultado do 
projeto, ou seja, aquilo que está previsto no objetivo 
e que deverá ser entregue aos clientes e à própria 
organização� O produto deve ter sempre um registro 
documental, que pode ser digitalizado ou em papel� 
Por exemplo, pode ser o resultado de uma reunião, 
cujo produto deve ser uma ata que contenha tudo 
aquilo que foi discutido�
18
GERÊNCIA DE PROJETOS
A necessidade de um projeto surge de fatores inter-
nos ou externos a uma organização� Pode ter origem, 
por exemplo, em uma solicitação ou oferta de novo 
produto ou serviço, uma constatação de que um 
sistema não esteja funcionando adequadamente ou 
que não esteja produzindo os resultados esperados� 
Do ponto de vista mercantil, especifica-se um projeto 
para atender a uma oferta ou a uma demanda�
Daí, é fácil compreender o motivo pelo qual é neces-
sário saber gerenciar projetos e poder compreen-
der os motivos que levam ao sucesso ou fracasso� 
Nesse contexto, a gerência de projetos refere-se ao 
uso de conhecimentos, habilidades e ferramentas 
para alcançar resultados específicos com tempo e 
orçamento específicos, por meio do planejamento 
do trabalho, gerenciamento de risco, estimativa de 
recursos necessários, recursos humanos e materiais, 
além de controle do processo�
FIQUE ATENTO
O foco do gerenciamento de projeto volta-se a 
três elementos intimamente relacionadas: ob-
jetivo, produto e atividades gerenciais�
19
Características dos projetos
Em geral, os projetos apresentam três característi-
cas básicas, a saber, a abrangência, a unicidade e 
os conflitos (Figura 3):
Abrangência
Conflitos
Unicidade
Figura 3: Características dos projetos. Fonte: Elaboração própria.
A abrangência é uma característica peculiar, ou seja, 
os projetos podem ocorrer em todos os níveis da 
organização, com isso, ela envolve uma ou mais 
pessoas� Além disso, ela depende dos objetivos es-
tratégicos da organização�
Embora os projetos possam apresentar pontos se-
melhantes, até mesmo pela sua estrutura metodo-
lógica, sempre haverá fatores exclusivos que os tor-
narão únicos� Logo, dois ou mais projetos podem ser 
20
similares, mas nunca iguais� O fato é que devemos 
levar em conta que cada ambiente organizacional 
também é único�
A terceira característica são os conflitos. Eles exis-
tem quando há ausência de concordância, de enten-
dimento, oposição de interesses e divergência de 
opiniões. Tais fatores geradores de conflitos sempre 
existirão no contexto empresarial, impactando não 
só projetos, mas também a própria organização� A 
gestão de conflitos em gerência de projetos é ne-
cessária e deve ser sempre levada em consideração 
quando os problemas surgem�
Áreas de abrangência do 
gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos implica fases de im-
plementação e implantação de maneira integrada 
entre si� Podemos elencá-las e detalhá-las da se-
guinte forma:
• Gerenciamento de integração de projetos tem por 
objetivo garantir a coordenação das partes consti-
tutivas do projeto, isto é, as outras gestões do pro-
jeto, incorporando e harmonizando, em um plano, 
as informações relevantes dos demais planos de 
gerenciamento� A gestão da integração é formada 
pelos seguintes subprocessos:
 � Desenvolvimento do termo de autorização do 
projeto�
21
 � Desenvolvimento do escopo do projeto�
 � Desenvolvimento do plano do projeto�
 � Gerenciamento do projeto�
 � Monitoração e controle de execução do projeto�
 � Controle integrado do projeto�
 � Encerramento do projeto�
Em suma, o gerenciamento de integração visa ao 
desenvolvimento do termo de abertura do projeto, a 
especificação do escopo do projeto, a definição do 
plano de gerenciamento do projeto e a especificação 
do plano de controle de mudanças�
• Gerenciamento do escopo do projeto corresponde 
ao trabalho que precisa ser realizado para se entre-
gar um produto, serviço ou resultado com caracte-
rísticas e funções específicas. Em outras palavras, 
constitui uma descrição que deve ter como produto 
a documentação do objetivo do projeto, dos resul-
tados e sua abordagem, isto é, o que se pretende 
obter, como executar e que ações serão tomadas 
para isso�
FIQUE ATENTO
O escopo do projeto define e quantifica o traba-
lho a ser feito, a fim de gerar o produto ou serviço 
estabelecido pelo escopo� 
A gestão do escopo do projeto é formada pelos sub-
processos relacionados, conforme ilustra a Figura 4:
22
Planejamento e 
gestão do escopo
Definição do escopoControle do escopo
Verificação do 
escopo
Elaboração da 
estrutura de 
trabalho
Figura 4: Gerenciamento do escopo do projeto. Fonte: Elaboração 
própria.
A base de informações para o gerenciamento do 
escopo do projeto que servirá para o plano de gestão 
do escopo é alimentada por entrada (autorização 
do projeto, definição do escopo preliminar, conheci-
mento organizacional, fatores ambientais e organi-
zacionais e plano do projeto); recursos e atividades 
(opinião dos gestores e formulários padrões); saída 
(plano da gestão do escopo)�
Por um lado, o planejamento do escopo do projeto 
varia de acordo com as tecnologias, recursos utili-
zados, áreas de aplicação e recursos humanos� Por 
outro lado, pode se beneficiar da evolução da tecno-
logia e dos processos gerenciais bem especificados:
23
• Gerenciamento do tempo: o tempo é uma carac-
terística do projeto que precisa de uma rígida admi-
nistração, pois depende de muito sincronismo das 
atividades dos agentes envolvidos no projeto� Assim, 
é preciso um perfeito ajustamento de todos os pro-
cessos produtivos e dos procedimentos de transfor-
mação� Essa é uma característica que precisa ser 
constantemente planejada, executada e controlada, 
ou seja, não se deve nunca deixar para pensar nisso 
somente quando os problemas aparecerem�
Em suma, o gerenciamento do tempo depende da 
definição de um cuidadoso cronograma e do seu 
controle� O gerenciamento do tempo apresenta cinco 
grandes subprocessos, os quais estão ilustrados 
na Figura 5:
Definição das 
atividades
Sequenciamento 
das atividades
Especificação e 
controle do 
cronograma
Plano de gestão do 
tempo
Estimativa de 
duração das 
atividades
Figura 5: Subprocessos da Gestão do Tempo. Fonte: Elaboração 
própria.
24
A definição das atividades do processo de tempo 
deve conter em sua estrutura as entradas (estrutura 
de decomposição do trabalho, declaração do esco-
po do projeto e conhecimentos organizacionais); 
recursos e atividades (detalhamento da descrição 
do trabalho, modelos e formulários padrões); e as 
saídas (lista das atividades)�
Observamos que o cronograma deve ser um produto 
dos quatro primeiros subprocessos do gerenciamen-
to do tempo� O processo de controle do cronograma 
deve basear-se em relatórios de progresso, para que 
se possa medir o desempenho� Isso permite ter uma 
noção das medidas de desempenho e conseguintes 
alterações no cronograma, bem como dar origem ao 
replanejamento do projeto com reflexos em outras 
gestões (custos, recursos humanos etc�)�
• Gerenciamento de custos: visa sobretudo ao ge-
renciamento de custos, que implica a garantia de 
que o projeto termine com a observância do seu or-
çamento, descrevendo os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle 
de custos, de modo que o projeto termine dentro do 
orçamento aprovado (Figura 6)�
25
Estimativa de custos
Orçamentação
Controle de custos
Figura 6: Subprocessos da gestãode custos. Fonte: Elaboração 
própria.
Com isso, a estimativa de custos é elaborada por 
meio do levantamento dos custos de todas as ati-
vidades; a orçamentação correspondente à previsão 
da distribuição dos custos pelas partes do projeto 
e o controle dos custos correspondentes à moni-
toração da execução dos ajustes no cronograma�
O planejamento da gestão de custos tem como com-
ponentes de entrada de informações: a autorização 
do projeto, a definição do escopo, o plano de projeto, 
o plano de gestão de tempo, o plano de recursos 
humanos e fatores ambientais e organizacionaos� 
Quanto aos recursos: as estimativas de custos, ta-
xas de custos dos recursos, estimativa de custos 
(ascendente), ferramentas tecnológicas, metódos 
de estimativas de custos� No tocante ao resultado 
de saídas: estimativas de custos das atividades e 
documentação complementar, se for o caso�
26
Tal qual as demais etapas, a gestão de custo deve 
ser interativa, já que todas as atividades incorrem 
em custos�
• Gerenciamento da qualidade: é a fase do gerencia-
mento de projetos que cuida da gestão da qualidade 
do projeto, descrevendo os processos envolvidos na 
garantia de que o projeto cumprirá seus objetivos, 
assegurando que o projeto satisfaça as necessida-
des para as quais foi planejado�
A gestão da qualidade envolve necessidades de 
conhecimento e habilitações específicas, como as 
que decorrem do conhecimento de normas técnicas 
(ISO 9000), que precisam ser trabalhadas por toda 
a organização (Figura 7):
Planejamento da 
qualidade
Garantia de 
qualidade
Controle de 
qualidade
Figura 7: Subprocessos da gestão de qualidade. Fonte: Elaboração 
própria.
Para o planejamento da gestão da qualidade, deve-
mos levar em conta alguns fatores organizacionais: 
política da qualidade da organização, pois são as 
políticas que fixam as diretrizes e intenções globais 
inerentes à qualidade; implantação de um sistema 
27
de gestão da qualidade que oriente a condução das 
políticas da qualidade na organização, visando ao 
cumprimento das políticas estabelecidas e à conse-
cução dos objetivos do sistema de gestão da quali-
dade; e ainda um manual da qualidade�
FIQUE ATENTO
Questões relacionadas à qualidade envolvem 
uma sistematização e nomenclatura que estejam 
em conformidade tanto nacional quanto interna-
cionalmente por meio da Associação Brasileira 
de Normas Técnicas (ABNTO, com a edição de 
normas (NBR ISO9000)�
Podcast 1 
• Gerenciamento do recurso humanos do projeto: ge-
renciar recursos humanos é descrever os processos 
que organizam e gerenciam as pessoas envolvidas 
em um projeto� Em outras palavras, a gestão dos 
recursos humanos não só se preocupa com a equipe 
propriamente dita do projeto, mas também com as 
partes envolvidas no projeto�
Esta gestão está intimamente ligada à dos recursos, 
que foca não só os requisitos pessoais, mas também 
outras necessidades do projeto� A pessoa é vista 
como um organismo vivo (isolada sob o aspecto de 
seu progresso profissional) e a equipe como um con-
junto (ou sistema) integrado devotado ao trabalho em 
si e aos resultados alcançados� Observe a Figura 8:
28
https://famonline.instructure.com/files/720202/download?download_frd=1
Planejamento da 
equipe
Obtenção da equipeDissolução da equipe
Gestão da equipe Desenvolvimento da 
equipe
Figura 8: Subprocessos do gerenciamento de recursos humanos de 
um projeto. Fonte: Elaboração própria.
Para o desenvolvimento do planejamento do geren-
ciamento de recursos humanos de um projeto, é 
necessário um cuidado especial com o gerente do 
projeto, quem deve ter um conhecimento organiza-
cional adequado às necessidades do projeto�
FIQUE ATENTO
No geral, os gestores de projetos (gerentes de 
projeto) falam de três restrições no gerenciamen-
to de necessidades do cliente: tempo, escopo e 
custo� Observa-se também que esses três fatores 
podem ser conflitantes quanto à sua aplicação.
Observamos também que, em relação aos demais 
participantes, é importante observar se o pessoal 
29
especificado para o projeto atende aos anseios da 
organização quanto à sua disponibilidade para par-
ticipar da equipe, se seu custo está adequado ao 
orçamento do projeto, se as qualificações atendem 
aos requisitos de conhecimento e habilidades ne-
cessárias ao projeto�
• Gerenciamento da comunicação do projeto: en-
volve a descrição de processos inerentes à geração, 
coleta, disseminação, armazenamento e distinção 
final das informações do projeto de forma clara, opor-
tuna e adequada ao ambiente da organização, mais 
especificamente à sua cultura.
A comunicação pode ser formal ou informal, oral 
ou escrita, mas deve fluir de forma franca, clara e 
objetiva� A informação deve ser dirigida a quem vai 
usá-la e não indiscriminadamente, com vistas a evitar 
conflitos de comunicação. Assim, cabe ao geren-
ciamento da comunicação assegurar a guarda das 
informações e disponibilizá-las de acordo com os 
objetivos da organização (Figura 9):
30
Planejamento da 
gestão da 
comunicação
Disseminação das 
informações
Informação sobre o 
desempenho
Comunicação com 
as partes 
interessadas
Figura 9: Subprocessos do gerenciamento da comunicação. Fonte: 
Elaboração própria.
De maneira geral, o gerenciamento da comunicação 
expressa um conjunto de atividades e necessidades 
de informações de desempenho dos trabalhos� Com 
base nisso, elabora relatórios de desempenho desti-
nados aos interessados, mantendo-os sempre a par 
das informações relevantes�
FIQUE ATENTO
Comunicação é um conjunto de técnicas respon-
sável pela geração, coleta, armazenamento, recu-
peração, disseminação e descarte da informação�
31
• Gerenciamento de riscos do projeto: tem por fun-
ção descrever os processos (sistemáticos) relati-
vos à realização do gerenciamento de riscos em um 
projeto. Dito de outro modo, cuida da identificação, 
análise e avalição dos riscos, bem como da definição 
de respostas adequadas aos problemas de riscos 
de um projeto�
FIQUE ATENTO
O risco é a possibilidade de ocorrência de um re-
sultado indesejável, como consequência de um 
evento qualquer�
A análise de risco ocorre em duas dimensões: pro-
babilidade de sua ocorrência, quando o risco tem 
potencial de existir, e o impacto (negativo ou positivo) 
sobre o projeto (Figura 10): 
Planejamento da Gestão dos Riscos
Identificação dos riscos
Análise 
quantitativa 
dos riscos
Planejamento de 
respostas ao 
risco
Controle dos 
riscos
Análise qualitativa dos 
riscos
Figura 10: Subprocessos do gerenciamento de riscos. Fonte: 
Elaboração própria.
A severidade e o impacto do risco podem afetar o 
desempenho do projeto pelo fato de não atingir de-
32
terminado objetivo, assim, o custo pela probabilidade 
de alterar o orçamento do projeto e o cronograma� 
Teoricamente, as hipóteses de riscos não podem ser 
eliminadas, o que nos leva a admitir o risco conscien-
temente e, desse modo, poder administrá-lo�
• Gerenciamento de aquisição do projeto ou supri-
mento: engloba os processos de aquisição de pro-
dutos, serviços ou resultados, além dos processos 
de gerenciamento de contratos� Portanto, trata-se 
da obtenção de recursos para o projeto a partir de 
fontes tanto externas quanto internas à organização�
Observamos que, igualmente aos demais processos 
de gerenciamento, o gerenciamento de aquisição do 
projeto ou suprimento varia conforme a natureza e a 
complexidade do projeto, impactando principalmente 
a quantidade de recursos que o projeto requer�
O conteúdo (ou subprocessos) na gestão de aquisi-
ção ou suprimento apresenta-se da seguinte forma:
• Planejamento da gestão do suprimento�
• Planejamento das solicitações�
• Solicitações e recebimento de propostas�
• Seleção de fornecedores�
• Administração de contratos�
• Encerramento de contratos�
Assim, as identificações das necessidades dos re-
cursos para suprir as exigências do projeto depen-
dem das informações e análises de experiências e 
33
conhecimento dos especialistas envolvidos� Nesse 
caso, é prudentea participação dos fornecedores 
que, geralmente, colaboram para a definição dos 
recursos que são adquiridos�
Como um projeto deve ser gerenciado? Devemos 
levar em conta que, na implementação e implanta-
ção de um projeto, o fato deve ser visto como uma 
mudança planejada com base na análise de impacto 
na organização� 
O que o gerenciamento de projeto deve garantir? 
Deve garantir que as necessidades identificadas 
sejam compatibilizadas com o planejamento estra-
tégico, permitindo com isso o estabelecimento de 
objetivos claros e alcançáveis� Deve garantir tam-
bém que seja feito o balanceamento das demandas 
conflitantes de qualidade, tempo e custo; ainda, que 
a adaptação das especificações das expectativas 
dos diferentes envolvidos seja feita para um novo 
escopo�
34
PASSOS PARA 
GERENCIAMENTO 
ESTRATÉGICO DE 
PROJETOS 
Os passos (ou o roteiro) para a implementação do 
gerenciamento estratégicos de projetos devem 
resumir aspectos essenciais para o processo de 
gerenciamento (Figura 11) e levar em conta duas 
premissas básicas para o sucesso de um projeto:
I) visão cíclica, isto é, todo método de implemen-
tação, pois a implantação de projetos tem uma vida 
cíclica� O ciclo sempre inicia, desenvolve-se, termina 
e recomeça�
II) visão de conjunto ou visão sistêmica (como 
é chamada no mundo corporativo) permite a 
retroalimentação�
Essas premissas garantem uma abordagem de 
passos sequenciais, com isso, facilita o processo 
e, ao mesmo tempo, garante não só a revisão, mas 
também a manutenção dos processos�
35
• Revisão da 
missão
• Avaliação 
interna e do 
ambiente externo
• Formulação da 
estratégia
• Implementação 
da estratégia
• Formulação ou 
especificação da 
estratégia
• Avaliação e 
retroalimentação
Início Término
Retroalimentação
Figura 11: Ciclo de vida do gerenciamento estratégico de projeto. 
Fonte: Elaboração própria.
A participação do nível estratégico no gerenciamento 
de projetos deve fazer parte da cultura da organiza-
ção e permitir formar, permanentemente, um circuito 
que considere as forças e as fraquezas mutáveis da 
organização�
Podcast 2 
36
https://famonline.instructure.com/files/720203/download?download_frd=1
MODELO DE 
CAPACIDADE 
EMATURIDADE 
INTEGRADO
Histórico do Capability Maturity 
Model Integration
O Capability Maturity Model Integration (CMMI), 
ou Modelo de Capacidade e Maturidade Integrado, 
foi desenvolvido pelo Instituto de Engenharia de 
Software da Universidade de Carnegie Mellon (EUA), 
em 1987�
Sua metodologia é uma série de ferramentais e prá-
ticas que apoiam a implementação de atividades e 
processos, com vistas ao aumento de maturidade 
das organizações e à alavancagem dos resultados 
esperados pela área de Tecnologia da Informação 
de uma organização�
Tem por princípio o foco na produção de softwares 
como atividade industrial e não artesanal (arte)� 
A seguir, elencamos três modelos diferentes de 
metodologia CMMI, publicados pelo Instituto de 
Engenharia de Software (SEI) em 2010:
37
• CMMI for Development: demonstra as melhores 
práticas para o desenvolvimento dos melhores pro-
dutos e serviços�
• CMMI for Acquisition: demonstra as melhores 
práticas para a aquisição dos melhores produtos 
e serviços�
• CMMI for Services: demonstra as melhores práti-
cas para a entrega dos melhores serviços�
Para um melhor entendimento dos benefícios que o 
CMMI é capaz de proporcionar, podemos conhecer 
os seguintes pontos:
• O CMMI facilita o gerenciamento das atividades de 
um projeto por meio de padronização, a qual deve 
ser obedecida para todas as atividades de todas as 
atividades� Isso facilita aos gerentes de projetos um 
controle efetivo das atividades�
• O CMMI dispõe de uma plataforma estruturada 
historicamente, permitindo assim previsões precisas 
no cumprimento das ações que envolvem o controle 
dos prazos e custos das atividades dos projetos� 
O controle é eficaz, garantindo o cumprimento de 
prazos e custos�
• O CMMI proporciona menor independência da re-
lação colaborador-empresa, isto é, a base de infor-
mações históricas dos projetos permite que, em uma 
eventual troca de funcionário, o novo funcionário 
adquira rapidamente o conhecimento do que está 
acontecendo�
38
• O CMMI tem sua filosofia baseada em um ciclo 
de melhoria contínua� Assim, periodicamente, deve-
-se analisar o que está dando certo e o que precisa 
ser melhorado na realização de sistemas, impac-
tando a qualidade do projeto de forma substancial�
A implementação da metodologia CMMI por reco-
mendação (CMMI Institute) deve ser aplicado em 
cinco níveis, dependendo do grau de maturidade 
da organização:
1. Nível inicial: deve-se aplicar quando os proces-
sos se demonstram imprevisíveis, principalmente 
pela falta de controle das equipes de projetos�
2. Nível gerenciado: aplica-se quando os proces-
sos apresentam características definidas segundo 
o projeto, mas as ações são reativas�
3. Nível definido: aplica-se quando a intenção é 
desenvolver a atividade de modo que os processos 
tenham uma maior organização�
4. Nível quantitativamente gerenciado: caracteriza-
-se pela aplicação de métricas estatísticas e pelo 
desejo de mensurar os processos�
5. Nível otimização: apresenta o estágio em que a 
organização está com seus processos otimizados, 
principalmente por inovações tecnológicas, além 
de manter o foco no aumento de competitividade 
da organização� 
39
https://wp2-promove.azurewebsites.net/wp-admin/post.php
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estudamos, neste módulo, que o apoio de ferramen-
tas é necessário ao desenvolvimento de sistemas de 
informação, seja para o desenvolvimento seja para 
o próprio sistema. Especificamente, estudamos a 
Metodologia Business Process Management (BPM) 
e o sistema de informações gerenciais Enterprise 
Resource Planning (ERP)�
Na sequência, percebemos como o BPM integra e 
simplifica as fases, etapas e atividades nos proces-
sos de negócios, objetivando com isso a eliminação 
do trabalho repetitivo ou redundante, permitindo 
melhorias expressivas em termos de qualidade 
e velocidade nos serviços� O BPM é mais efetivo 
quando usado para fortalecer o modelo de negócio 
e os processos que tenham impacto relevante no 
desempenho da organização� Trata-se, portanto, 
de uma metodologia de trabalho�
Quanto à ferramenta ERP, aprendemos que existem 
três motivos que levam uma organização a adotar 
o ERP como uma solução de problemas de gestão:
I) Motivo básico é a preocupação com os proces-
sos de negócios associados à necessidade de me-
lhorias na lucratividade, competitividade e à própria 
sustentabilidade da organização�
II) Necessidade de atualização e modernização da 
tecnologia existente�
40
III) Motivo ligado à falta de informações necessárias 
para a sustentação dos processos organizacionais 
e que, teoricamente, os sistemas atuais não mais 
atendem�
Nos conceitos referentes ao projeto, destacamos 
a necessidade de um projeto surgir de fatores in-
ternos ou externos à organização� Pode ter origem, 
por exemplo, em uma solicitação ou oferta de novo 
produto/serviço, uma constatação de que um sis-
tema não está funcionando adequadamente, ou que 
não produz os resultados esperados�
Do ponto de vista do mercado, um projeto é especi-
ficado para atender a uma oferta ou demanda. Daí 
podemos compreender a razão da necessidade de saber 
gerenciar projetos e podemos compreender os motivos 
que levam ao sucesso ou fracasso.
Nesse contexto, a gerência de projetos refere-se ao uso 
de conhecimentos, habilidades e ferramentas para al-
cançar resultados específicos, como o tempo e orçamen-
to específicos, por meio do planejamento do trabalho, 
gerência de risco, estimativa de recursos necessários, 
recursos humanos e materiais, e controle do processo.
Aprendemos que a participação do nível estratégico da 
organização no gerenciamento estratégico e de projetos 
deve fazer parte da cultura da organização e permitir 
formar, permanentemente, um circuito que considere 
as forças e fraquezas mutáveisda organização.
Quanto à Metodologia CMMI, estudamos que os bene-
fícios de seu uso se resumem à melhoria da distribuição 
41
das tarefas, melhorando a produtividade e a economia 
de custos; à melhoria no controle de gestão de projetos, 
impactando no tempo gasto com o desenvolvimento; à 
facilitação do diagnóstico de problemas; à proporção da 
integração da equipe e, consequentemente, à melhoria 
da imagem da organização.
42
SÍNTESE
• Organizar-se em torno de resultados, não de tarefas;
• Padronizar processos para a garantia de maior agilidade nas suas 
operações;
• Identificar falhas e gargalos que reduzem o custo operacional;
• Acompanhar o andamento das atividades da empresa em um só 
ambiente;
• Instaurar a melhoria contínua ao longo do tempo;
• Corrigir e melhorar processos antes da automação�
• Gerenciamento de Processos de Negócio;
• Modelagem de Processos;
• Análise de Processos;
• Desenho de Processos;
• Gerenciamento de Desempenho de Processos;
• Transformação de Processos;
• Organização de Gerenciamento de Processos;
• Gerenciamento de Processos Corporativos;
• Tecnologias de Gerenciamento de processos de negócio�
Ferramentas de sistemas de 
tecnologia da informação
Neste e-book, estudamos os tópicos mais relevantes sobre 
Sistemas de Informações e ferramentas que apoiam o 
desenvolvimento de sistemas gerenciais, como BPM, ERP e 
CMMI, além de uma síntese sobre a gestão de projetos�
A BPM integra e simplifica fases, etapas e atividades nos 
processos de negócios, com vistas à eliminação do trabalho 
repetitivo ou redundante, o que permite melhorias expressivas em 
termos de qualidade e velocidade nos serviços� A BPM é mais 
efetiva quando usada para fortalecer o modelo de negócio e 
processos que tenham impacto relevante no desempenho da 
organização� Trata-se, portanto, de uma metodologia de trabalho 
que implica:
Para o Business Process Management Commom Body of 
Knowledge (CBOK), a implementação de um BPM envolve nove 
áreas de conhecimento de uma organização e deve ser 
interpretada de maneira integrada:
• CMMI for Development: demonstra as melhores práticas para o 
desenvolvimento dos melhores produtos e serviços�
• CMMI for Acquisition: demonstra as melhores práticas para a aquisição 
dos melhores produtos e serviços�
• CMMI for Services: demonstra as melhores práticas para a entrega dos 
melhores serviços�
A Metodologia do CMMI é uma série de ferramentais e práticas 
que apoiam a implementação de atividades e processos que visa 
ao aumento de maturidade das organizações e a alavancagem 
dos resultados esperados pela área de TI� Seu princípio é o foco 
na produção de software como atividade industrial� Há três 
modelos de Metodologia CMMI:
SISTEMA DE 
INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Referências
Bibliográficas 
& Consultadas
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cial. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015 
[Biblioteca Virtual].
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CLARKE, R. A.; KNAKE, R. K. Guerra cibernética: 
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TURBAN, E. Tecnologia da informação para ges-
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e operacional. 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013 
[Minha Biblioteca].
VELOSO, R. Tecnologia da informação e da co-
municação: desafios e perspectivas. São Paulo: 
Saraiva, 2011 [Minha Biblioteca].
	_GoBack
	INTRODUÇÃO
	AMBIENTE DE APOIO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
	GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
	Implantação da gestão de processos de negócios
	Fases para a implementação de um estudo baseado em BPM
	Planejamento
	Análise de processos
	Design
	Implantação do processo
	Monitoramento/Controle
	Revisão
	ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
	PRINCÍPIOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROJETOS
	Conceitos gerais: projeto, objetivos, produtos
	GERÊNCIA DE PROJETOS
	Características dos projetos
	Áreas de abrangência do gerenciamento de projetos
	PASSOS PARA GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS 
	MODELO DE CAPACIDADE EMATURIDADE INTEGRADO
	Histórico do Capability Maturity Model Integration
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	SÍNTESE