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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA TRIUNFO PARTICIPAÇÕES E INVESTIMENTOS S.A. COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Um estudo em uma empresa de grande porte SÃO PAULO 2018 Gabriel Marino - N16779-3 Gustavo Rodrigues - D2849F-6 Julia Santos Filho - D479CJ-7 Nayane Aparecida Santos - D2718A-3 Thais Machado Carvalho - N20333-1 AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTAGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA TRIUNFO PARTICIPAÇÕES E INVESTIMENTOS S.A. COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Um estudo em uma empresa de grande porte Atividades Práticas Supervisionadas – APS- PIPA I – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 4º/5º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre. SÃO PAULO 2018 Sumário Introdução ............................................................................................................................................... 4 Fundamentação Teórica ............................................................................................................... 5 Estudo de Caso .......................................................................................................................... 22 Perfil da organização ......................................................................................................................... 22 Apresentação da empresa................................................................................................................. 22 Força de trabalho .............................................................................................................................. 23 Produtos e clientes ............................................................................................................................ 30 Principais concorrentes da organização ............................................................................................ 31 Principais insumos ............................................................................................................................. 31 Estrutura organizacional ................................................................................................................... 32 Descrição da estrutura organizacional da empresa .......................................................................... 32 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa ........................................................ 33 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas. ................................................... 33 Recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional. .......... 34 Como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização..................... 34 Análise e Sugestões de Melhoria ........................................................................................................ 34 Análise tendo como referência os conceitos – fundamentos teóricos – apresentados. .............. 34 Sugestão de melhorias diretamente relacionadas com o tema do APS – Estruturas Organizacionais ............................................................................................................................................................... 35 Considerações Finais ............................................................................................................................ 36 Referências Bibliográficas ................................................................................................................... 37 Anexos .................................................................................................................................................. 38 4 INTRODUÇÃO Neste trabalho acadêmico serão abordados elementos da estrutura organizacional, onde serão citados e estudados assuntos como a centralização, descentralização, formalização e seu impacto na organização e nos colaboradores, entre outros que serão explorados ao decorrer do trabalho. Todos estes aspectos que foram estudados por seus idealizadores há tempos atrás, auxiliam e tem força até hoje nas empresas da atualidade, seus administradores tomam como base todos esses estudos e conhecimento para aplicar no seu dia-a-dia e tornar suas empresas cada vez melhores e mais rentáveis. Para enriquecimento do trabalho e aplicação dos conhecimentos, foi feito um estudo de caso na empresa Triunfo Participações e Investimentos S.A., trata-se de uma empresa de grande porte segundo fonte da BNDES, com atuação em todo o país na área de infraestrutura, a Triunfo foi fundada em 1998 por um grupo de acionistas. Os ramos de negócios desta empresa pioneira baseiam-se em: Engenharia, projetos, compra e venda de concessões e outros. Ao longo do estudo de caso será mostrado também seu organograma, como funciona a hierarquia, função da parte estratégica e tática. Apresentaremos seus clientes-alvo, qual é a forma que utilizam para conquistar seus clientes, o comportamento dos funcionários dentro da estrutura organizacional, como a empresa contribui para a especialização dos colaboradores e como eles são treinados para prestar um excelente fornecimento de serviços para conquistar cada vez mais os consumidores e permitir que eles utilizem cada vez mais os serviços oferecidos. No final será abordado o tema de sugestões e melhorias, após analises feita na empresa, foi identificado o fator que mais causa demissão e quebra da empresa, após as análises e a identificação do fator foi criada sugestões para a minimização ou o fim deste impacto. 5 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste tema, apresentaremos a disciplina que nos dá base para desenvolver esse trabalho: Estruturas Organizacionais. Oferece como conhecimento, saber dividir, integrar e coordenar o trabalho nas empresas. Com objetivo de melhorar a comunicação interna entre pessoas distintas, ambiente externo e seus impactos sobre toda a sua (empresa) estrutura, e ajudar na obtenção dos resultados propostos. Com tudo, o principal motivo da matéria é organização, que consiste em um grupo de pessoas que trabalham e prol de um mesmo objetivo, e reúne recursos para atingir metas específicas, isso é toda a empresa, física e estabelecida pode ser tida como uma organização. Produz bens e serviços pensando sempre no cliente, a preços que oscilam de acordo com a demanda, para isso, tem que ser de alta adaptação e influência, em função de que o ambiente externo está em constante mudança. E pode ser caracterizada por um sistema aberto e fechado, ou seja, o que pode influenciá-la. Há duas dimensões fundamentais para o processo de administração. Estruturais: que descreve as características internas da organização, e é construída a partir de seis elementos que serão abordados resumidamente: I. Formalização: Formalização das funções e tarefas da organização podem ser documentações que podem ajudar no processo de administração da empresa. Procedimentos, descrições de trabalho, regulamentações e manuais de políticas, são os principais tipos de formalização, nesses são inclusos comportamentos e atividades em escrito. Em muitos casos ela pode ser caracterizada por numeração páginas de documentação dentro da organização, por exemplo, um órgão público que lida com processos, esses processos possuem volumes variados e folhas numeradas; II. Especialização: Quantidade de atividades que um funcionário executa, e essas atividades são subdivididas em trabalhos separados.Quanto mais alta a especialização for, o funcionário executa uma quantidade restrita de tarefas. Por outro lado, se a especialização estiver em um baixo nível, as tarefas passam a ser de ampla variedade; III. Hierarquia e autoridades: Quem responde a quem dentro da organização, a hierarquia é formada por linhas verticais no organograma, e se resume em 6 controle (número de subordinados que se reportam ao superior). Quanto menor a amplitude, maior a hierarquia, e quanto maior a amplitude, menor a hierarquia de autoridade; IV. Centralização: Qual nível hierárquico toma as decisões. Quando essas são tomadas apenas por níveis altos, a organização é centralizada, e quando são tomadas por níveis baixos, é caracterizada como descentralizada; V. Profissionalismo: É o requerimento de treinamento para a execução de uma tarefa especifica; VI. Taxas de pessoal: Qual o nível que você tem de funcionários por tipo de carga. Contextuais: que caracteriza a organização como um todo a partir do ambiente, já citados anteriormente, os elementos que contribuem para essa estrutura são: I. Tamanho: É basicamente a organização como um todo, e como é um sistema social, o tamanho ou porte, pode ser medido pelo número de funcionários, ou, em base de dados como total de vendas ou total do ativo; II. Tecnologia: Recursos tecnológicos usados para a produção (produto ou serviço), e atingimento de metas. Qualquer sistema, seja robótico, seja sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos da Empresa), que é usado para transformar entradas em saídas, se encaixa nesse elemento; III. Ambiente: Inclui todos os elementos externos, e que têm ação direta ou indireta sobre a organização, dentre os principais elementos estão a indústria, o governo, os clientes, os fornecedores e a comunidade financeira. Mas, outras organizações podem afetar de forma maior a organização, já que são considerados concorrentes; IV. Metas e estratégias: Metas podem ser caraterizadas como propósitos a longo prazo da empresa. E as estratégias são planas de ação que incluem a escolha de recursos e atividades que serão utilizados para o funcionamento da empresa, e principalmente, no atingimento de metas. Define os alvos das operações e o relacionamento entre as pessoas que estão ligadas, diretamente e indiretamente a empresa, é isso que diferencia uma organização da outra; V. Cultura: É o conjunto de valores, crenças, percepções e normas, é a personalidade da empresa, que faz ser o que ela é, e como ela age, seja com o 7 funcionário, seja com o cliente, ou até mesmo com o ambiente externo. Não pode ser escrita, e sim, observada por meio de recursos que a empresa apresenta. É muito importante saber como as atividades de uma entidade são ordenadas, as bases da formação de uma estrutura organizacional são: Organograma Níveis organizacionais Dimensões organizacionais Organograma: Modo de desenhar a estrutura organizacional da empresa, é o mais usado, por ser simples e de fácil compreensão, dividindo estratégico, tático e operacional, como uma hierarquia, ou seja, é uma cadeia de comando, onde, segundo Fayol, cada subordinado deve ter um único superior imediato. É montado sob duas estruturas, sendo, vertical e horizontal. Na vertical, é caracterizado por níveis hierárquicos. Já na horizontal, por departamentos, como exemplificado na imagem abaixo: Organograma 1 – Organograma Vertical e Horizontal VERTICAL HORIZONTAL GERENTE DIRETOR FUNCIONÁRIO Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 8 Verticalmente podemos ter: Alta Administração (Presidência; Direção) – Estratégico/ Metas/ Politicas Média Gerência (Gerentes) – Tático Coordenação Núcleo Técnico (Chefias; Analistas) – Operacional Produção Suporte Técnico (Marketing) – Criação; Inovação Suporte Administrativo (RH; Manutenção) – Mão de obra e Material Entretanto, esses fatores dependem da cultura da empresa e de como ela é dividida. Já na horizontal, existem várias formas de agrupamento, também nomeado de departamentalização. Contém cinco tipos, com o objetivo de aproveitar a cadeia de comando proposta, e melhorar o uso dos recursos disponíveis. Ajuda no trabalho em conjunto, além de, proporcionar uma melhor coordenação que contribuirá para o atingimento dos resultados. Departamentalização funcional Agrupamento de acordo com a função desempenhada. Permite otimizar o uso dos recursos. Departamentalização por produto Cada linha de produto fica sob responsabilidade de um administrador especialista. Departamentalização por cliente É indicada quando os clientes têm necessidades, características e problemas em comum. Departamentalização geográfica Ou departamentalização territorial. Baseia-se em áreas geográficas, de acordo com os locais que são realizadas as operações. Departamentalização por processo Utiliza os principais processos da organização que se resume em qualificações específicas. Centralização e Descentralização 9 Referente ao poder em níveis hierárquicos, uma organização centralizada. Níveis organizacionais: Fluxograma 1 – Níveis Organizacionais Estratégico: é o nível mais elevado, onde ficam os diretores e presidentes; A tomada de decisões de longo prazo é efetuada nesse nível, e tem um contato direto com o ambiente externo. Tático: é o nível intermediário, é composto por gerentes ou chefes; A responsabilidade é por um órgão da organização, por exemplo, financeiro e recursos humanos; intercala entre o estratégico e o operacional. Operacional: o foco está nas metas em curto prazo, dentro da “confecção” do produto ou serviço, como uma mão de obra. Vale ressaltar que em cada um desses níveis, o administrador desempenha diferentes atividades, mas com o mesmo objetivo, que é atingir as metas da empresa. Cada organização pode ser caracterizada por uma estrutura especifica, essa estrutura nos proporciona uma visão interna da empresa, de como funciona sua hierarquia, departamentalização, tanto de indivíduos, quanto da própria organização, seu processo de produção, comunicação e criação de sistemas para o atingimento das metas, esses Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional 10 elementos se encaixam nos aspectos vertical e horizontal da organização. Reflete no organograma, já que é por meio deste que podemos ver como todo o conjunto de atividades e processos que compõem uma empresa. Estruturas Tradicionais: Estrutura Funcional: Consiste em um trabalho focado, especialidade em funções comuns, tanto para níveis hierárquicos altos, até os operacionais, e o mesmo conhecimento para a realização da produção do bem, ou serviço. Há departamentos específicos que trabalham em conjunto e cada um desempenha seu papel necessário em função de atingir um alto desempenho. A maior vantagem dessa estrutura é o fato de que, a partir do momento que pessoas com cargos similares são agrupadas, elas podem reter conhecimento umas das outras, e ainda ajudando no desempenho alheio, já que as funções estão de alguma forma ligada, além de obterem um administrador para monitorar determinada função. Organograma 2 – Estrutura Funcional 11 Podemos usar o exemplo de uma empresa especializada em objetos de decoração. Esta têm variadas funções apenas para vender seu produto, já que, esse produto necessita de uma entrada no mercado, seguido de um local onde ele possa ser vendido, e por último, administrar o marketing para que o produto atraia a atenção dos clientes. E ainda há outras funçõesque não fazem parte desse processo, mas que são muito importantes, como: finanças, administração e recursos humanos. A desvantagem é que, a partir do momento que ocorrem mudanças drásticas no ambiente, os administradores têm dificuldades em se comunicar, por exemplo, se houver uma mudança de produtos, até que eles se adaptem. Além disso, pode ocorrer que os gerentes fiquem cegos em atingirem as metas de seus respectivos departamentos, e acabarem esquecendo os objetivos da organização em si. Esses tipos de problema podem diminuir tanto a eficiência quanto eficácia. Estrutura Divisional: A partir do momento que as mudanças acontecem, é essa estrutura que os administradores recorrem, por ser uma estrutura voltada para uma série de unidades de negócios para a produção de um tipo específico de produto, para um tipo especifico de cliente. Cada divisão é um conjunto de funções e departamentos que trabalham juntos para fabricar o produto. O principal objetivo é criar unidades que sejam menores e de fácil administração. Essa estrutura contém três formas, que consistem em: quando as divisões são organizadas de acordo com o bem ou serviço oferecido, é adotada a estrutura de produto quando o foco é de acordo com uma área do país, ou do mundo, é adotada a estrutura geográfica e quando é organizada de acordo com o tipo de cliente, é a estrutura de mercado. Produto: por exemplo, a empresa de objetos de decoração decidisse adotar um novo segmento, como tintas para parede, móveis e pisos, além de seu segmento de origem. Com isso, os administradores que já estavam na empresa não dariam conta de supervisionar esses produtos adicionais, para isso, eles têm que ter uma especialização específica ou experiência de mercado. 12 Nela os administradores colocam cada linha de produto na sua própria divisão e dão aos gerentes uma estratégia de negócios que permite uma divisão, e estes são subordinados dos altos executivos. Essa estrutura permite que os gerentes funcionais sejam especializados em apenas uma área de produtos, ajustando suas habilidades para a mesma. Em seguida, os gerentes de divisão podem se tornar especialistas em seu segmento, ajudando a diferenciar seus produtos e reduzir custos a favor das necessidades dos clientes. Finalmente é possível que operações cotidianas sejam monitoradas, facilitando na criação de estratégias. A partir que ela coloca os gerentes de divisão próximos dos clientes, possibilita que eles respondam rapidamente à mudanças no ambiente. Organograma 3 – Estrutura Divisional por Produto Estrutura Geográfica: Quando a organização se expande tanto no mercado interno quanto no externo, a administração começa a ter problemas em lidar 13 com os conflitos que podem surgir em cada região. Nesse caso as divisões são subdivididas por localização geográfica. Como as necessidades dos clientes variam em diferentes regiões, essa estrutura fornece flexibilidade para a melhor escolha que se encaixa a essas necessidades. São instaladas diferentes divisões em cada região onde a organização opera. Podemos usar como principal exemplo uma empresa de vestuário, cada região possui um tipo de clima, fazendo com que a demanda de um produto seja maior que a outra. A partir do momento que os produtos forem atraentes para o Sul do Brasil, mas não forem atraentes para o Nordeste por um exemplo, terá que ser feita uma adaptação desses para atender as necessidades da região que não foi atraída. No caso de que esse produto atraia clientes no exterior, a organização pode seguir uma estratégia global. Nesta, cada divisão de produto (não os gerentes) decide onde fabricar os seus produtos, e como comercializa-los em cada país. 14 Organograma 4 – Estrutura Geográfica Estrutura Matricial: Nessa estrutura os administradores agrupam pessoas e recursos por função e produto. Os funcionários além de, assumirem funções onde podem aprender uns com os outros, eles ainda são colocados em equipes de produto, onde membros de diferentes funções trabalham juntos na produção de um produto. É uma estrutura bastante flexível, cada pessoa em uma equipe de produto está subordinada a dois chefes: o funcional, e o da equipe de produto, e ambos avaliam o desempenho do funcionário. Os empregados funcionais tendem a mudar periodicamente de equipe, já que as habilidades especificas mudam, e à medida que essas tarefas são completadas, os membros deixam a equipe e são transferidos para novas equipes. Nesse processo, a estrutura matricial tira o máximo de proveito dos recursos humanos. 15 A maior parte das decisões que envolvem o desenvolvimento do produto é colocada nas mãos das equipes de produto, o gerente da equipe de produto atua como facilitador, e os gerentes funcionais garantem o atrativo e diferenciação do produto. Organograma 5 – Estrutura Matricial Temos também as Estruturas Organizacionais Emergentes, que são usadas de acordo com a maturidade e necessidades da empresa, essas são caracterizadas por: Estrutura Horizontal: O foco é organizar os funcionários em favor dos processos centrais da organização, são organizados de uma forma que a comunicação seja fácil, agregando maior valor aos clientes. Os processos são interfuncionais e básicos, voltados para o desenvolvimento das tarefas. Elimina a fronteira entre os departamentos, fazendo com que seja uma estrutura informal, fazendo com que os clientes esperem um atendimento mais rápido, e os funcionários esperem um maior aproveitamento de si mesmos, e a adição de novos 16 conhecimentos, cada equipe tem um mestre de processo, e é para eles que são direcionadas as decisões, sendo rápidas de serem tomadas. Os integrantes possuem ferramentas necessárias para tomarem decisões sobre o desempenho da equipe, eles treinam entre si para melhorarem no processo de criatividade e flexibilidade. O bem-estar e valorização do funcionário é um grande marco nessa estrutura, apesar de ameaçar a alta gerencia ao abrirem a mão da autoridade. A satisfação do cliente e do funcionário são fatores de medida na hora da entrega do produto ou serviço. Organograma 6 – Estrutura Horizontal Estrutura em Equipe: Com necessidades voltadas para os clientes, foi criada essa estrutura, mas há dois tipos de equipes que a caracterizam: 17 Multifuncionais: Se resume em trabalhar para diversas equipes conforme a necessidade da empresa, e se reportam tanto ao seus departamentos de origem, quanto ao líder escolhido pela equipe. Permanentes: é semelhante a departamentos, os diretores podem trabalhar em formato de equipes, e assim comandarem um segmento. Assim a equipe é quem comanda o processo, o relacionamento com o cliente é eficaz, a participação do funcionário em cada processo, a tomada de decisões é rápida por não precisar de aprovação da alta gerencia, e menores custos administrativos, pois a construção de equipes exclui a hierarquia requerendo assim poucos gerentes de supervisão. Infelizmente essa estrutura requer muito tempo e recursos em reuniões, descentralização não planejada, e nem sempre as decisões entram em um acordo, tanto com as equipes, quanto com a organização. Organograma 6 – Estrutura em Equipe Estrutura em Rede: É tipo de macro-escultura, onde as ações são coordenadas por meio de contratos e acordos para com terceiros, ou seja, a organização faz acordos 18 com uma diversidade de empresas que podem ajudar no processo de produção. Podemos usar como exemplo uma fabricante de roupas, essa precisa de: fornecedores, fabricantes e distribuidores, para poder finalmente produzir e vender. Mas para isso é necessária uma confiança para o compartilhamento de ideias, pois pode haver quebra de sigilo. A visão da organização ultrapassa suas próprias fronteiras, devido a sua parceria com diversas empresas. Proporcionamuita mudança por se tratar de um ambiente organizacional volátil, o que gera uma série de vantagens, mas, como desvantagem pode ocorrer uma dispersão de recursos e uma perda de controle dos processos. Organograma 7 – Estrutura em Rede Estrutura Virtual: É uma organização formada na tecnologia da informação, normalmente não possui um espaço físico, e é reconhecida como diferencial, por fugir de muitos padrões organizacionais. A maioria de suas atividades são suportadas por empresas terceirizadas. Muitas vezes, quando têm seus objetivos atingidos, elas podem se renovar facilmente. 19 Organograma 8 – Estrutura Virtual Estrutura Híbrida: É uma junção de estruturas, com um foco nas divisional e funcional, isso de acordo com as necessidades da organização quando ela possui muitas divisões e várias estruturas. Por exemplo, uma organização pode escolher sua estrutura, em seguida os gerentes de divisão escolhe uma estrutura onde eles possam atender às necessidades de um determinado ambiente, assim, cada um escolhe a melhor forma de trabalhar e atingir as metas. Pode ser tida como uma estrutura de camadas, onde no externo se encontra a estrutura geral - que pode ser de produto ou mercado - e no interno se encontra e estrutura de cada divisão, como por exemplo, uma estrutura de equipe. Com toda essa subdivisão, o trabalho do administrador de realizar modificações ali dentro se torna mais fácil. 20 Uma grande desvantagem dessa estrutura é a particularização de cada divisão, ou seja, cada divisão verá a empresa de sua perspectiva, além de terem objetivos diferentes, por mais que a meta seja a mesma, por exemplo: a equipe de produção tem uma visão de curto prazo para que o produto saia rapidamente da fábrica, mas por outro lado, temos a equipe de desenvolvimento de produto, que tem uma visão de longo prazo, pelo fato de que, desenvolver esse produto requer um tempo lento. Com isso, se cria confusões e conflitos dentro das divisões entre os gerentes, e muitas vezes até mesmo entre os funcionários. A partir do momento que há um aumento de divisões e funções, a coordenação destas fica praticamente impossível. Organograma 9 – Estrutura Híbrida E para finalizar essas estruturas, temos as Estruturas de Novas Perspectivas: consiste em estruturas modernas que estão voltadas ao bem-estar dos empregados, maior conexão com o cliente e a mudança das hierarquias tradicionais. Assim elas destroem padrões que nós já estamos acostumados a ver, por serem renovadoras e terem um contato direto com os clientes consumidores. 21 As tomadas de decisão estão mais descentralizadas, ou seja, a hierarquia está cada vez menor e mais acessível. Os empregados estão tendo empowerment (empoderamento), ou seja, mais visibilidade e valorização. A tecnologia é, com certeza, o maior sistema de mecanismo dessas estruturas. Podemos citar cinco tipos dessa estrutura, sendo eles: Estrutura em Rede Criativa; Estrutura Circular; Estrutura Invertida; Estrutura em Teia de Aranha; Estrutura Tríplice. 22 Estudo de Caso Perfil da Organização Apresentação da Empresa Triunfo Participações e Investimos S.A (TPI) comumente chamado apenas de Trunfo, é a empresa de capital aberto, com sede no Bairro da Vila Olímpia, na cidade de São Paulo. A Companhia foi constituída em 11 de janeiro de 1999, sendo o Brasil seu país de origem e tendo como seu principal acionista fundador a Construtora Triunfo S.A. O objetivo da Companhia era deter participação acionária em empresas atuantes no setor de infraestrutura. É uma empresa privada que presta serviços para o setor público (governamental). Conforme citado acima, é uma empresa de capital aberto, listada no Novo Mercado da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&FBovespa) como TPIS3. Para integrar o Novo Mercado, a empresa deve adotar práticas de governança além das exigidas pela legislação, com o objetivo de agregar mais transparência e sustentabilidade a seus negócios. Após uma pesquisa que revela sua receita bruta de: 2.005,4 bilhões no ano de 2016, podemos caracteriza-la como empresa de grande porte. Após um ano de desafios, a Triunfo buscou otimizar a estrutura financeira, mantendo a qualidade dos serviços em 2018. A triunfo teve como estratégia a homologação de dois planos extrajudiciais da Holding e de sua subsidiaria Concer (Concessão de Rodovia), assim adotando um acordo coletivo com seus fornecedores, escolhendo um plano extrajudicial para pagamento de longa duração, conseguindo a reestruturação dos créditos para a Companhia e aumentando sua receita. Com está homologação iniciou no início de 2018 um leilão reverso permitindo acordos de pagamentos a credores com valores mais baixos e a curto prazo. A Companhia possui junto a sua sede empresas em oito unidades federativas, localizadas em três regiões do país. Destacando suas principais atividades temos os serviços de transporte e logística. Empregava, de forma direta, um total de 5.650 profissionais em 31 de dezembro de 2016. 23 Dedicada a oferecer soluções de infraestrutura, a Triunfo Participações e Investimentos atua nos segmentos de concessão de rodovias, administração de portos e aeroportos e geração de energia. Provendo serviços públicos de infraestrutura diferenciados, baseiam- se em valores como desenvolvimento sustentável, que entra em ação a partir de fatores como respeito humano e ambiental, apoio das comunidades onde estão inseridos, Inovação, ética, qualidade, transparência e tecnologia. Esses fatores são ideias para um bom relacionamento com o cliente e satisfação dos produtos e serviços e, também para sua valorização no mercado neste segmento de atuação. Esta por sua vez é uma da principal visão da organização, ser referência no mercado de serviços de infraestrutura, tendo como filosofia a inovação e o pioneirismo. A triunfo é uma empresa privada, que presta serviços para o governo, porém há uma instituição sem fins lucrativos, O Instituto Triunfo. O objetivo do Instituto é trabalhar para que as empresas investidas pela Triunfo Participações e Investimentos gerem benefícios sociais e incentivem o desenvolvimento sustentável das localidades que as acolhem, identificando e viabilizando oportunidades de ampliação do legado social em três eixos: Educação à cidadania, proteção à infância e a cultura. Força de trabalho A companhia possui cerca de 5 mil profissionais que estão divididos em sete unidades federativas, nas regiões: Sudeste, Sul e Centro-Oeste. Nesse texto iremos colocar em foque a área da Holding da companhia, localizada na cidade de São Paulo (SP), cuja estrutura é composta por 31 cargos que totalizam o quadro de 51 funcionários. São representados pela figura principal do Diretor Presidente, Carlo Alberto Bottarelli, que também conta com mais três Diretores, os quais comandam uma equipe ramificada pela gestão de seis gerentes, conforme organograma abaixo: Diretores 24 Gestão atual por Sandro Antônio de Lima (Diretor Administrativo-Financeiro e Diretor de Relações com Investidores), Luiz Alberto Kuster (Diretor de Novos Negócios), Luiz Eduardo Barros Manara (Diretor de Relações Institucionais). Os Diretores da Triunfo são responsáveis pela prática dos seus negócios em geral e de todos os atos necessários ou adequados, isto é, o nível estratégico da empresa. São nomeados pelo Conselho de Administração para um mandato unificado de dois anos, podendo ser reeleitos. Gerência de TI Gestão do Gerente (José Roberto Marin): Gerenciar o departamento de suporte e projetos de tecnologia da Informação, visando agregar valor, segurança, confiabilidade e disponibilidade das informações. Gerenciar o departamento baseado nas melhores práticas de TI, bem como contribuirpara a estratégia da empresa fornecendo soluções em Tecnologia. Gerenciar os analistas da área, visando estabelecer metas e revisar constantemente as melhores práticas no atendimento e qualidade baseando-se nas diretrizes da ISSO 9001. Propor, avaliar e revisar procedimentos e políticas de Service Desk e SLA no atendimento do suporte interno e externo, visando atingir os melhores resultados dos indicadores de qualidade para o departamento de TI. Definir, aprovar e controlar orçamento de TI, juntamente com a Diretoria da empresa. Capacitar os Analistas de TI e demais colaboradores da empresa no uso dos sistemas de gestão e na prospecção e encaminhamento de tecnologias e projetos relacionados à melhoria da produtividade e qualidade baseados na ISO 9001. Criar métricas de desempenho para o Departamento de TI. Gerência de Gestão Corporativa 25 Gestão do Gerente (Ana Cristina S. Costa Carvalho) 1. Controlar a execução dos processos administrativos, através da definição, aplicação e acompanhamento das políticas e práticas que melhor se adequem as necessidades da empresa, a fim de promover sinergias e economias e evitar desperdícios de recursos humanos e materiais no desenvolvimento desses processos; 2. Promover a realização de reuniões, eventos periódicos ou específicos (Dia da Triunfo, Conferências, Apimec, entre outros) ou visitas às unidades operacionais com as partes interessadas no mercado de capitais buscando majorar o valor de mercado da companhia através da captação de novos investidores ou manutenção da base acionária. 3. Promover e assegurar o cumprimento de todas as normas e obrigações relacionadas ao mercado de capitais sob as quais a companhia está sujeita bem como desenvolver e implementar ações de melhoria com o objetivo de maximizar a prática de Governança Corporativa da Triunfo. 4. Definir ou contribuir para definir as políticas de comunicação da companhia, bem como assegurar e promover a execução dessas estratégias. 5. Gerenciar as ações de assessoria de imprensa da companhia, por meio de produção de clipagem, realização de briefing para entrevistas, preparação de porta-vozes para contato com imprensa. Gerência de Controladoria Gestão do Gerente (Karla Maciel) 1. Definir, implementar e disseminar as políticas e melhores práticas contábeis em todos os níveis do Grupo Triunfo, a fim de garantir a correta apuração dos resultados bem como a correta elaboração e divulgação das demonstrações financeiras individuais (Triunfo) e consolidadas (Grupo), contribuindo para o processo de equalização das informações a todos os stakeholders; 26 2. Gerenciar toda a rotina de fechamento contábil, incluindo a elaboração de relatórios gerenciais e informes, certificar-se da correta apuração e contabilização dos tributos, atuar no planejamento tributário e controlar o Ativo Imobilizado da empresa; 3. Responder como responsável técnico pela elaboração das Demonstrações Financeiras da Holding e Consolidado Grupo Triunfo; perante mercado, CVM, órgão reguladores e órgãos públicos; 4. Orientar tecnicamente e atuar como consultor em assuntos técnicos contábeis para as empresas do Grupo; 5. Garantir que a identificação e mitigação dos riscos em todos os processos das áreas sob gestão do departamento, através do acompanhamento e definição de escopo dos processos de due diligence e compliance, tanto nas atividades rotineiras como nos processos M&A e desenvolvimento de novos negócios, a fim de cumprir com os prazos e evitar a materialização de riscos e prejuízos. Gerência de Planejamento Financeiro Gestão do Gerente (Rogério de Moraes) 1. Assegurar o planejamento financeiro e orçamentário dos negócios da TPI, buscando atender os objetivos e planos estratégicos da companhia, por meio da aplicação de controles internos e padronização das informações. 2. Atualizar o plano de negócio consolidado e individual de cada empresa do grupo, assegurando a melhor estratégia a ser aplicada. 3. Promover “valuation” dos negócios da TPI, fornecendo para diretoria financeira suporte nas tomadas de decisões e desenvolvimento de novas estratégias. 27 4. Identificar possibilidades de economia de custos e despesas dos negócios da TPI, propondo sugestões e fazendo aplicação de planejamento tributário e de redução de custos. 5. Assegurar o controle das informações financeiras para que a diretoria possa fazer previsões úteis para tomada de decisão. 6. Desenvolver relatórios gerenciais para os executivos do grupo, dando o suporte necessário para as novas estratégias de negócios, bem como na orientação quanto ao planejamento financeiro da companhia. Após uma pesquisa de dados realizada na sede da companhia no mês de abril, obtemos o material que apresente os níveis de formação acadêmica dos 51 colaboradores, conforme representado no gráfico: 28 Além da hierarquia interna de cada empresa Triunfo, há também a estrutura societária subdivida por ações da empresa: 29 Linha do Tempo da Organização: 30 Produtos e Clientes A companhia atrai clientes-alvo como os motoristas e passageiros que trafegam por rodovias, usuários de transporte aéreo, companhias marítimas, importadores e exportadores que integram o grupo de clientes das empresas Triunfo. A satisfação desse público constitui um dos eixos da Política Triunfo de Sustentabilidade, que intensifica o compromisso da empresa em prestar um excelente atendimento em todos os segmentos de atuação. Esse fato foi comprovado por uma pesquisa realizada em 2016, pela Triunfo, que apontou índices de favorabilidade próximos ou superiores a 70%. 31 Principais concorrentes da organização A Triunfo tem acelerado o ritmo de expansão em várias frentes voltadas para a infraestrutura e transportes, o que tem gerado apreensão nos concorrentes. Sendo a empreiteira Odebrecht, uma das concorrentes, o grupo CCR que atua nos segmentos de concessão de rodovias, mobilidade urbana, aeroportos e serviços e também a Ecovias que por sua vez atua na parte de rodovias. Principais insumos Na seleção dos fornecedores, a Triunfo leva em conta mais do que as capacidades técnicas, monitorando, também, o cumprimento das legislações trabalhista e ambiental. São avaliados todos os fornecedores considerados críticos, ou seja, os que podem oferecer riscos operacionais e de imagem e gerar ações trabalhistas, como as empresas de vigilância, call center, construção civil, limpeza e manutenção predial. A avaliação independe do valor dos contratos. A visita é feita pelo gestor contratante, que atesta tecnicamente se a empresa está em conformidade com os padrões atuais. Todo procedimento é formalizado em circulares internas. A organização visa uma relação com os fornecedores de duas maneiras. Onde a primeira consiste na compra de materiais de escritórios tais com os equipamentos eletrônicos, mobiliários, itens de papelaria, higiênicos, alimentícios, entre outros, para o melhor auxílio de um bom trabalho e de boa prática de gestão, pois se não existe essas boas práticas, não se cativa clientes, e não se cativa cliente se não existe auxilio para um bom trabalho. E por último, obtêm-se uma relação onde é feita a seleção e compra dos materiais de obras que melhor atendem aos requisitos de prática e metas conduzidos pela companhia, para que possa ser desenvolvido suas atividades com a satisfação do cliente pelo produto e serviço. 32 Estrutura Organizacional A empresa Triunfo atua em diferentes segmentos como Aeroportos, Energia e Rodovias. Com isso, exige uma estrutura organizacional que atende as necessidades de uma empresa multifuncional. Com a divisão de áreas, atendendo as unidades de negócio, a estrutura organizacionalutilizada é a Estrutura Matricial. Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa A estrutura Matricial na Triunfo, tem como objetivo, amenizar os desafios de uma empresa que lida com um ambiente diversificado e complexo, reforçando a necessidade de a interdependência entre os departamentos. Nesta estrutura, a especialização do nível de alta e média administração é essencial para que o nível operacional de atividades de cada unidade de negócio. Na empresa existem áreas de marketing, fiscais, financeiras/contábeis e DHO/RH para cada segmento (Aeroportos, Energia e Rodovias), com isso proporciona um controle mais apurado de cada segmento, trazendo maior eficiência, eficácia e a efetividade dos processos de cada unidade de negócio. 33 Cada área possui uma gerencia (gerentes funcionais) e cada unidade de negócio um gerente (Ex. gerente responsável pelas concessionárias de rodovias) responsável para reporte à diretoria. Descrição das condições ambientais encontradas na empresa Os ambientes da empresa são separados por áreas e as gerencias de cada área fica na baia com altura média, com identificação diferenciada, ao lado dos níveis hierárquicos operacionais. Os gerentes de cada unidade de negócio possuem baias altas com identificação, próximos a diretoria. Aspectos centralização/descentralização, delegação, terceirização, hierarquia, poder, comportamento, sistema de comunicação e outros. Ocorre que as decisões são normalmente centralizadas nos gerentes, podendo ocorrer de uma decisão de diretoria. As delegações são passadas pelos gerentes de cada área. Somente há terceiros em casos de entregas de documentações, feitas por motoboys. A Hierarquia da empresa é bem clara, os níveis gerenciais possui autonomia em muitos casos. As relações de poder são observadas nos níveis de alta administração (diretores), segundo relato, são saudáveis, não ultrapassando o profissionalismo. Os funcionários devem manter um comportamento profissional, pois a empresa recebe visitas de grandes influenciadores dos ramos atuantes. Não existe uma área de comunicação interna especifica, está função fica com o DHO/RH. Já a comunicação externa, é realizada pela equipe de marketing, que tem um papel muito importante na comunicação com o ambiente externo. Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas. 34 A estrutura atual permite que um foco maior seja colocado nas unidades de negócio, isso colabora com que as partes interessadas tenham maior entendimento nos processos, facilitando o comprometimento das partes interessadas. Recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional. É realizada uma pesquisa de ambiente de trabalho e expectativas trimestralmente, isso ajuda a empresa a identificar possíveis problemas em sua estrutura, tendo base para futuras mudanças e aperfeiçoamento da cultura da empresa. Como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização. A administração consegue apoiar e impulsionar a estratégia da organização dando maior especialização aos funcionários, todos com suas áreas, porém com seu “universo” de trabalho, verificar lucros e compartilhar com os demais, organizar e delegar as tarefas de cada funcionário e algumas equipes se reúne para reunião semanalmente para solução de conflitos ou mudanças de estratégias. Análise e Sugestões de Melhoria Análise dos itens tendo como referência os conceitos – fundamentos teóricos – apresentados Para melhorar o ambiente corporativo desta empresa, com características tão peculiares de desmotivação e insatisfação, algumas situações devem ser repensadas, tais como: tentar mudar aos poucos a política rígida da empresa (existem manuais de código de conduta, política anticorrupção e modelo e competências que os funcionários devem seguir durante sua carreira na empresa, os mesmos são entregues aos funcionários no dia da integração, foi percebido que nestes manuais tem muitas regras que acabam deixando o funcionário menos propicio a ter ideias e motivação). A cultura também é uma delas; criar um ambiente agradável e acolhedor melhorando a comunicação interna entre a equipe (Locais onde há uma cultura e hierarquia em que predomina uma abertura para a comunicação livre de impedimentos, com a promoção da conversa franca, facilitam em muito as coisas.). http://www.jrmcoaching.com.br/blog/falta-de-sintonia-identificacao-e-resolucao-de-problemas-de-comunicacao-na-empresa/ 35 Estimular a socialização e interação entre os funcionários; maior flexibilidade nos horários dos mesmos; avaliar o trabalho individual e treinamentos com o intuito de auxiliar nas deficiências de cada funcionário, deixando-os mais confiantes, motivados e satisfeitos; ouvir os funcionários oferecendo-lhes condições de opinar com críticas e soluções sobre o desenvolvimento das atividades da empresa, com metas bem definidas e o comprometidos com elas, dividindo assim de maneira mais correta as tarefas e responsabilidades hierárquicas, resultando em melhor ou pior do mercado de trabalho. Sugestões de melhoria(s) diretamente relacionada com o tema da APS – Estruturas Organizacionais. Para melhorar o ambiente corporativo desta empresa, com características tão peculiares de desmotivação e insatisfação, algumas situações devem ser repensadas, tais como: tentar mudar aos poucos a política rígida da empresa; a cultura também; criar um ambiente agradável e acolhedor melhorando a comunicação interna entre a equipe (Locais onde há uma cultura e hierarquia em que predomina uma abertura para a comunicação livre de impedimentos, com a promoção da conversa franca, facilitam em muito as coisas.). Estimular a socialização e interação entre os funcionários; maior flexibilidade nos horários dos mesmos; avaliar o trabalho individual e treinamentos com o intuito de auxiliar nas deficiências de cada funcionário, deixando-os mais confiantes, motivados e satisfeitos; ouvir os funcionários oferecendo-lhes condições de opinar com críticas e soluções sobre o desenvolvimento das atividades da empresa, com metas bem definidas e o comprometidos com elas, dividindo assim de maneira mais correta as tarefas e responsabilidades hierárquicas, resultando em melhor ou pior do mercado de trabalho. http://www.jrmcoaching.com.br/blog/falta-de-sintonia-identificacao-e-resolucao-de-problemas-de-comunicacao-na-empresa/ 36 Considerações Finais Diante do que foi abordado, o presente estudo teve como principal objetivo analisar uma empresa de grande porte segundo a BNDES no que tange o ambiente contextual, estrutural, estratégia e estágio de desenvolvimento da empresa como determinantes da estrutura organizacional. A empresa pesquisada do ramo de infraestrutura pioneira que constrói, administra e vende diversas concessões tem seus processos um tanto complexos. Os problemas organizacionais da empresa visitada são recorrentes em muitas outras empresas do mesmo ramo, onde tem uma alta lucratividade devido à necessidade das pessoas precisarem utilizar as concessões, porém tem problemas com os funcionários devido à falta de incentivos e melhores recursos para o desenvolvimento profissional e satisfação dos mesmos. Também nota-se que o ambiente da holding apesar dos investimentos para os profissionais, impede um pouco que os profissionais utilizem esses conhecimentos na empresa e permitam o crescimento profissional. Em cada etapa da visita na empresa foi constatado a utilização dos conhecimentos adquirido em sala de aula é que se desenvolveu no grupo uma experiência real com a área de atuação e da formação profissional. No estudo da organização os conhecimentos teóricos se relacionaram com os conhecimentos empíricos proporcionando o aprofundamento da disciplinaestudada. 37 Referências Bibliográficas http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=C4hU+CMmreNvJz9ZdhbGBA== http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=3hjClHdpPnL7g+1xCBE/9g== http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=09a7B7LcShksJlw+VXVW2w== http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=uDerWR6ZDomUVArOCUstjw== http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=83ZyQns0COrZ/XjeRR8nsw== http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=/BEFdW0La6j9501cGA4Fqg== http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=aAOVNJ8JatiremLr2lImEw== https://www.institutotriunfo.com/ https://www.dci.com.br/servicos/triunfo-cresce-e-incomoda-seus-concorrentes-1.249302 http://www.grupoccr.com.br/grupo-ccr/sobre-o-grupo-ccr http://www.triunfoconcepa.com.br/empresa/politica-de-sustentabilidade-tpi.aspx http://www.ecovias.com.br/ https://online.unip.br/disciplina/detalhes/6625 https://webikoni.wordpress.com/2014/11/27/organizacao-vertical-x-organizacao-horizontal/ https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_organizacional http://knoow.net/cienceconempr/gestao/estrutura-em-rede/ http://sisdinf.blogspot.com.br/2010/05/estrutura-funcional.html https://uvagpclass.wordpress.com/2017/12/04/entenda-melhor-o-que-e-uma-estrutura- organizacional-divisional/ http://slideplayer.com.br/slide/10794442/ http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-organizacionais.html http://slideplayer.com.br/slide/2343821/ http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional https://estruturasempresariais.wordpress.com/macro-estruturas-avancadas/ http://slideplayer.com.br/slide/1865846/ Valor Econômico nº 16 (2016). 200 Maiores empresas com organogramas de participações acionárias. São Paulo – SP. TPI – Triunfo Participações e Investidores S.A. Administradores e Controladores (2,54%) e Ações em Tesouraria (1,42%), pagina 278. http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=C4hU+CMmreNvJz9ZdhbGBA http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=3hjClHdpPnL7g+1xCBE/9g http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=09a7B7LcShksJlw+VXVW2w http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=uDerWR6ZDomUVArOCUstjw http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=83ZyQns0COrZ/XjeRR8nsw http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=/BEFdW0La6j9501cGA4Fqg http://www.triunfo.com/show.aspx?idMateria=aAOVNJ8JatiremLr2lImEw https://www.dci.com.br/servicos/triunfo-cresce-e-incomoda-seus-concorrentes-1.249302 http://www.grupoccr.com.br/grupo-ccr/sobre-o-grupo-ccr http://www.triunfoconcepa.com.br/empresa/politica-de-sustentabilidade-tpi.aspx http://www.ecovias.com.br/ https://online.unip.br/disciplina/detalhes/6625 https://webikoni.wordpress.com/2014/11/27/organizacao-vertical-x-organizacao-horizontal/ https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_organizacional http://knoow.net/cienceconempr/gestao/estrutura-em-rede/ http://sisdinf.blogspot.com.br/2010/05/estrutura-funcional.html https://uvagpclass.wordpress.com/2017/12/04/entenda-melhor-o-que-e-uma-estrutura-organizacional-divisional/ https://uvagpclass.wordpress.com/2017/12/04/entenda-melhor-o-que-e-uma-estrutura-organizacional-divisional/ http://slideplayer.com.br/slide/10794442/ http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-organizacionais.html http://slideplayer.com.br/slide/2343821/ http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional https://estruturasempresariais.wordpress.com/macro-estruturas-avancadas/ http://slideplayer.com.br/slide/1865846/ 38 Foto como comprovação da visita na empresa Triunfo Participações e Investimentos S.A 39 40 41 42 43 44
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