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Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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que deram certo no passado.
O que deu certo até aqui, não dará mais! Precisamos reconhecer que esta-
mos defronte de uma grande oportunidade. A oportunidade para reinventar 
a Administração. Já afirmei várias vezes que a Administração, tal como a co-
nhecemos hoje, chegou ao fim de um ciclo. Pode parecer ousadia, pretensão, 
arrogância.
Mas precisamos reinventar a Administração, pois a maioria dos negócios 
está sendo reinventada. As empresas sobreviventes serão aquelas que conse-
guirem se reinventar. Como consequência, precisamos também reinventar os 
conceitos de Liderança, Motivação, Relacionamento com Clientes, Carreiras, 
Planejamento Estratégico. O que deu certo no passado não corresponde mais 
à realidade da vida empresarial que nos cerca.
Em vez de pensar que estamos defronte de um grande problema, devemos 
perceber a enorme oportunidade que nos está sendo oferecida. A oportuni-
dade de contribuir com a Administração reinventando alguns de seus concei-
tos. Vamos colocar não só mãos à obra e também nossas cabeças e corações 
à obra. Os bem-sucedidos executivos e empresários, na sua labuta diária, já 
estão na vanguarda dessa reinvenção. Não temos tempo a perder!
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O indivíduo na organização
Desafio 2 – inventar o futuro em vez de ficar tentando advinhá-lo.
As empresas já estão investindo considerável parcela de tempo em inter-
mináveis sessões de planejamento estratégico, tentando advinhar o futuro. 
Contratam economistas, futurólogos, cenaristas... Para fazer previsões que 
não se confirmarão.
Prefiro evitar o lugar-comum desses paradigmas mais visíveis e a tentação 
de discorrer sobre macro variáveis. Prefiro olhar para os novos paradigmas 
menos visíveis, mas que têm dado certo em algumas empresas vencedoras. 
São novas ideias e formas de se posicionar – mais micro que macro – que têm 
ajudado essas empresas a inventar seu futuro, em vez de simplesmente tentar 
advinhá-lo.
O papel do líder não é de advinhar o futuro. É, sim, o de inventá-lo!
E precisamos inventar um modelo de competitividade baseado na inclu-
são. Os modelos baseados na exclusão – social, econômica, digital, política 
– provaram ser ineficazes. Trouxeram infelicidade a países, negócios, empre-
sas, famílias, indivíduos. Precisamos deixar para trás as estruturas que sepa-
raram o chão de fábrica dos gestores, o planejamento da ação, o emocional 
do racional.
O futuro dos vencedores será construído com pontes entre os clientes e 
a empresa, entre os departamentos, a firma e a comunidade, o pessoal e o 
profissional. Precisamos de “construtores de pontes”, em vez dos “construtores 
de paredes” que predominaram na era industrial e nos tempos da competição 
artificial.
Precisamos inventar nosso futuro, em vez de ficar tentando advinhá-lo!
Desafio 3 – sonhar e realizar nossos sonhos, em vez de “apenas” buscar 
sobreviver na dura realidade que nos cerca.
Sonhar não é privilégio de artistas, intelectuais ou de crianças. Nem acon-
tece apenas quando estamos dormindo. As grandes realizações nada mais 
são que a concretização de sonhos.
Desenvolva a arte de sonhar e de transformar seus sonhos em realidade.
Ao implementar seus sonhos, confie em alguns intangíveis: intuição, em-
preendedorismo, flexibilidade, informalidade, cordialidade.
O indivíduo na organização
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A tecnologia muda diariamente, mas a velha chave do sucesso continua 
sendo o sentimento que se escreve com seis letras: P-A-I-X-Ã-O!
Apaixone-se pelas suas missões e tarefas. Ou mude. Caso contrário jamais 
terá sucesso no seu sentido mais profundo.
Muitos acreditam que o sucesso é o objetivo final da vida. Na verdade é 
apenas o começo. Gerenciar o sucesso é tão difícil quanto gerenciar o fracas-
so. Se não for bem gerenciado, o sucesso pode levar ao fracasso. Vários são 
os exemplos de empresas, atletas, artistas, executivos que se perderam no 
sucesso.
Cada um de nós pode ser medido pelo tamanho dos nossos sonhos!!!
O líder é do tamanho de seus sonhos!
Atividades de aplicação
1. Teste de identificação do tipo de cultura, por Robbins (2002). Na tabela 
abaixo estão listadas 14 afirmações. Utilizando uma escala de cinco itens 
desde concordo plenamente até discordo totalmente, responda a cada 
uma delas, circulando o número que melhor represente sua opinião.
Sinto-me à vontade para questionar as afirmações do meu professor/chefe. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe pune a equipe severamente quando os prazos não são 
cumpridos.
5 4 3 2 1
Meu professor/chefe acredita que o resultado é o que conta. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe é sensível aos meus problemas e necessidades pessoais. 5 4 3 2 1
Boa parte da minha avaliação depende de quanto eu trabalho bem com os 
meus colegas.
5 4 3 2 1
Frequentemente sinto-me tenso e nervoso quando chego na aula/ trabalho. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe parece preferir a estabilidade à mudança. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe me estimula a desenvolver ideias novas e originais. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe tem pouca tolerância às ideias superficiais. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe preocupa-se mais com a maneira pela qual cheguei a 
uma conclusão do que com a conclusão em si.
5 4 3 2 1
Meu professor/chefe trata todos da mesma forma. 5 4 3 2 1
Meu professor/chefe desaprova um colega que está ajudando outro na reali-
zação das tarefas.
5 4 3 2 1
Pessoas mais agressivas e competitivas têm muito mais chances nesta escola/
empresa.
5 4 3 2 1
Meu professor/chefe me estimula a olhar o mundo de forma diferente. 5 4 3 2 1
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O indivíduo na organização
 5 – Concordo plenamente
 4 – Concordo
 3 – Neutro
 2 – Discordo
 1– Discordo totalmente
 Coloque sua pontuação total, somando os números que você circulou. 
A soma estará entre 14 e 70. Uma pontuação alta (49 ou mais) descreve 
uma cultura aberta, que estimula os riscos, apoiadora e humanística, 
orientada para a equipe, de fácil convivência e voltada para o cresci-
mento.
 Uma pontuação baixa (35 ou menos) indica uma cultura fechada, es-
truturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa e voltada para 
a estabilidade. As diferenças na pontuação contam.
 Um resultado de 60 pontos indica uma cultura mais aberta do que um 
resultado de 50 pontos. Lembre-se de que uma cultura não é melhor 
do que outra. A cultura “certa” vai depender de suas preferências em 
relação ao ambiente de aprendizagem.
2. Uma tomada de decisão em situação crítica. No quadro abaixo apare-
ce uma situação de atraso em um projeto. Analise e proponha alterna-
tivas na coluna da direita usando a matriz do Robbins.
Etapas Gerência de um projeto (atraso nas entregas)
1 – Definir o problema
2 – Identificar os critérios para a decisão
3 – Dar pesos específicos a esses critérios
4 – Desenvolver as alternativas
5 – Avaliar as alternativas
6 – Escolher a alternativa que parece 
melhor
3. Descreva uma situação na sua vida profissional que poderia ser ana-
lisada/percebida utilizando o Modelo do Observador e os níveis de 
aprendizagem.
O indivíduo na organização
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Gabarito
2.
Etapas Gerência de um projeto (atraso nas entregas)
1 – Definir o problema
1. Quais as possíveis causas (problemas) para esses 
atrasos (consequência)?
R. Mudanças de escopo, escassez de mão de obra, li-
mitação de orçamento (possíveis causas/problema).
2 – Identificar os critérios para a decisão
2. Quais causas (problemas) são verdadeiras e o peso 
de cada uma nos atrasos?
R. Todas são verdadeiras e devem ser consideradas.
3 – Dar pesos específicos a esses critérios
3. Se todas são verdadeiras, qual deve ser priorizada 
para solução?
R. As constantes mudanças de escopo do projeto, as 
demais são consequências.
4 – Desenvolver as alternativas
4. Então, o que pode ser feito para resolver o proble-
ma das constantes mudanças no escopo do projeto?
R. Verificar a origem dessas solicitações; se o(s) 
responsável(is) por essas solicitações tem(êm) au-
toridade para fazê-las; se os motivos para essas mu-
danças são verdadeiros, se elas estão sendo avaliadas 
pelo Comitê de Mudanças ou se

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