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Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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e, ainda, atender e garantir a satisfação do clien-
te tem demandado um melhor desempenho das pessoas. Para competir 
de forma mais eficaz e eficiente, as organizações se reestruturaram de uma 
maneira que podem utilizar melhor os talentos dos empregados, adotando 
assim o trabalho em equipes. Essas empresas estão priorizando a aquisição 
e o desenvolvimento da competência em equipe, pois perceberam que se 
produz mais em equipe do que individualmente.
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As organizações entenderam que o trabalho em equipe traz maior flexi-
bilidade e aceitação às mudanças se comparado com a forma tradicional de 
trabalho departamentalizado ou mesmo de agrupamentos permanentes.
As equipes têm a capacidade de se desdobrarem, mudar de foco, se dis-
solver rapidamente e de criar resultados que seus membros realmente dese-
jam. Essas características promovem a aprendizagem organizacional.
Seja qual for o conceito abordado, deve ser entendido de forma dinâmica. 
O vínculo emocional ou a interdependência podem deixar de existir, fazendo 
com que a equipe se transforme em grupo, ou ao contrário, um grupo venha 
a tornar-se uma equipe diante da existência de circunstâncias favoráveis.
Ciclo de desenvolvimento de equipes
Após serem formadas, as equipes de trabalho passam por fases até que 
possam atingir um estágio em que o alcance dos objetivos é favorecido. 
Estas fases são apresentadas pelos grupos e como as equipes são um tipo 
específico de grupo, também estão sujeitas a elas.
As fases nem sempre acontecem de maneira sequencial, com isso pode 
ocorrer que nem todas as equipes passem por todas elas. No entanto, algu-
mas fases de desenvolvimento das equipes são mais evidenciadas como:
Formação � – esta é a fase inicial, marcada pelo início do relacionamen-
to entre os membros da equipe objetivando a realização do trabalho. 
Começa com um processo de reconhecimento e percepção do outro, 
mesmo que seja um colega de trabalho já conhecido. É também o mo-
mento em que o objetivo da equipe e as condutas de relacionamento 
são definidos de forma mais clara. Quanto mais diferenças existirem 
entre seus componentes mais chances de apresentar dificuldades de 
relacionamento. Esta fase só estará concluída quando todos se reco-
nhecerem como membros da equipe.
Ajuste ou negociação � – após a fase de formação, quando todos já se 
identificam como membros da equipe, tem início o processo de ajus-
te ou negociação. Nesta fase é estabelecido o que será realizado, por 
quem e de qual maneira. Caso os membros da equipe não concordem 
com as decisões poderão, neste momento, redefinir as regras. Nesta 
fase, caso não haja uma liderança formal instituída pela organização, 
começa a surgir entre o grupo. O poder do grupo começa a ser divi-
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Equipes
dido e disputado entre os membros. A forma como a negociação irá 
ocorrer dependerá do estilo pessoal dos componentes da equipe.
Procedimentos � – nesta fase há a tendência de identificação e apro-
ximação dos membros da equipe. A troca de informações acontece 
de maneira mais aberta e espontânea e existe maior tolerância face às 
divergências. É possível que seja explicitada nesta fase a concordância 
com as metas e objetivos da equipe. As lideranças, tendo sido aceitas 
pelos membros, definem, junto com eles, os papéis, tarefas e respon-
sabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que 
favorecem a consecução dos objetivos da equipe. A conclusão desta 
fase acontece quando as normas de comportamento e os procedi-
mentos são aceitos e definirão como as tarefas serão cumpridas.
Desempenho – � nesta fase a execução das atividades tem início e por 
isso também está relacionada à produtividade. Dependendo da tarefa, 
algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho e isso poderá 
gerar um aumento dos níveis de produtividade. Assim, a produtivi-
dade, por estar relacionada ao desempenho da equipe, nem sempre 
ocorre de forma permanente.
Desintegração – � esta é a última fase do processo de desenvolvimento 
dos grupos ou equipes de trabalho. Ocorre quando os objetivos que 
motivaram a criação da equipe são atingidos e por isso não existe mais 
razão para sua continuidade. Esta fase acontece apenas com equipes 
de trabalho temporárias, ou seja, aquelas que são constituídas para a 
realização de um objetivo específico.
Considerando as associações nos grupos de trabalho, Schutz (1994) con-
sidera que os indivíduos apresentam três necessidades ao estabelecerem re-
lações interpessoais. Essas necessidades definem as fases dos grupos.
A inclusão, primeira fase, é a necessidade de estabelecer e manter relacio-
namento satisfatório com as pessoas, considerando sua interação e associa-
ção. Esta fase se estabelece quando todos os membros sentem que ocupam 
um papel no grupo e que os demais participantes perceberão sua ausência.
A fase de controle está relacionada com a atitude de criar e sustentar re-
lações satisfatórias com as pessoas considerando controle e força. Os partici-
pantes têm como garantida sua presença no grupo e por isso se relacionam 
com respeito mútuo. O indivíduo evidencia suas competências pessoais e 
assume responsabilidade pelo papel apresentado ao grupo.
Equipes
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A última fase é a de afeição, sua característica também é a necessidade 
de criar e sustentar relacionamentos satisfatórios com outras pessoas, mas o 
foco é o amor e a afeição.
O quadro a seguir demonstra as classificações de diferentes autores 
quanto às fases de um grupo e a similaridade existente entre as caracteriza-
ções. Pode-se observar que a fase de fechamento não é incluída entre todos 
os autores comparados.
Quadro 1 – Comparação das fases de grupos
Fase Caracterização/Autor
1 – Inicial, de aproximação e forma-
ção.
Inclusão (SCHUTZ, 1994)
Formação (ROBBINS, 2002)
Encontro inicial (LUNDGREN, 1985)
2 – Ajustes, conflitos, mapeamento 
das posições e dos papéis.
Controle (SCHUTZ, 1994)
Tormenta (ROBBINS, 2002)
Confrontação do coordenador (LUNDGREN, 1985)
3 – Estabilização, plenitude, confiança. Abertura (SCHUTZ, 1994)
Normalização e desempenho (ROBBINS, 2002)
Solidariedade grupal e intercâmbio de feedback (LUND-
GREN, 1985 apud MOSCOVICI, 2003)
4 – Dissolução, fechamento. Terminação (LUNDGREN, 1985)
Interrupção (ROBBINS, 2002 apud MOSCOVICI, 2003)
Para Robbins (1999) os grupos de trabalho não têm necessidade ou opor-
tunidade de se ocuparem de trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. 
O desempenho alcançado é apenas o somatório das contribuições individu-
ais de cada membro do grupo. Não existe sinergia para que o desempenho 
do grupo supere o resultado alcançado individualmente.
Ao contrário, numa equipe de trabalho o esforço coordenado de todos 
gera sinergia positiva, possibilitando que os esforços individuais alcancem 
um nível de desempenho que supera o resultado individual.
A existência de um propósito comum, uma visão compartilhada e o enten-
dimento de como complementar os esforços uns dos outros, permite que os 
indivíduos não sacrifiquem seus interesses pessoais pela visão maior do grupo, 
mas passem a entendê-la como uma extensão de suas visões pessoais.
Uma equipe alinhada permite que as energias dos indivíduos se harmo-
nizem e seja possível a unicidade de direção proporcionando, consequente-
mente, menos desperdício de energia.
(R
EI
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Equipes
Nas equipes, quando as novas ideias são colocadas em prática, as habi-
lidades desenvolvidas podem se propagar para outros indivíduos ou outras 
equipes, definindo a maneira e estabelecendo um padrão para a aprendiza-
gem de toda a organização.
Além das características apresentadas, a formação de redes de trabalho 
baseadas em equipes possui algumas vantagens. Uma delas está relaciona-
da à captação da informação e à disponibilidade de uso que ocorrem com 
maior agilidade. Outra questão que pode ser considerada vantagem é a ge-
ração de ideias. As ideias geradas pelas equipes geralmente são mais ricas, 
mais elaboradas e têm maior qualidade, pois são o

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