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Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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resultado de diferentes 
olhares, pontos de vista, vivências e experiências. A maior tendência em as-
sumir riscos traz uma vantagem para o trabalho em equipe, pois a respon-
sabilidade pelos resultados é compartilhada entre todos. E o compartilha-
mento do poder, que gera maior comprometimento dos membros do grupo, 
pode ser visto como vantagem do trabalho em equipe.
Trabalhar em equipe ainda causa certa relutância entre muitas pesso-
as. Algumas porque já estão acostumadas a trabalharem sozinhas, outras 
porque não tiveram boas experiências em outros grupos, ou o que é mais 
comum, porque têm dificuldades em aceitar mudanças em seus métodos de 
trabalho. No entanto, o trabalho em equipe vem se solidificando e tem sido 
escolhido como uma nova – ou única – proposta de trabalho nas organiza-
ções contemporâneas.
“A mudança do trabalho individual para o trabalho em equipe requer que 
empregados cooperem uns com os outros, partilhem informação, enfren-
tem diferenças e sublimem interesses pessoais para o bem maior da equipe” 
(ROBBINS, 1999, p.189).
Fundamentos do comportamento de equipe
Ao se compor uma equipe as pessoas trazem seus conhecimentos, suas 
formas de expressão, vivências e valores, com isso manifestam também 
seus sentimentos, preconceitos e normas nas quais baseiam sua conduta. 
A interação que surge, a partir desse convívio, possibilita que seus mem-
bros se conheçam e identifiquem semelhanças. Isso servirá de base para 
definir as normas coletivas em tácitas ou explícitas, na atuação da equipe.
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Alguns fatores condicionam o processo da atuação do grupo no traba-
lho em equipe, como as histórias individuais de cada membro, a história ou 
cultura do grupo que são baseadas em acontecimentos ou situações que 
marcaram a consolidação do grupo, o contexto que pode incluir desde a pai-
sagem à estrutura social e a aproximação dos membros do grupo.
Ao prestar atenção na forma como atua, ou seja, exercitando a autoava-
liação, a equipe busca solucionar os problemas que comprometem sua atua-
ção. O processo de autoavaliação é contínuo e envolve a percepção dos fatos, 
diagnóstico, planejamento de ação, resolução de problemas e avaliação.
Seja qual for a equipe, é possível observar variações de como o calor 
humano, tensão, movimentos, equilíbrio, restrições, alegria, insegurança e 
crises se manifestam. Todos estes fatores contribuirão para formar a percep-
ção de como os membros do grupo se sentirão. Isso se chama atmosfera.
Moscovici (1994) destaca ainda a motivação, a comunicação, o proces-
so decisório, o relacionamento, a liderança e a inovação como responsáveis 
pelo clima do grupo. No entanto, Schutz (1989) identifica os relacionamen-
tos verdadeiros e abertos como fator determinante para um bom funciona-
mento do grupo.
A “atmosfera” ou clima da equipe é uma variável que passa pelos senti-
mentos antagônicos como satisfação ou insatisfação, bem-estar ou mal estar, 
nas mais diversas formas de tensão, estresse, entusiasmo, prazer, frustração 
e depressão.
A cultura e o clima da equipe passam a caracterizar, então, o próprio am-
biente e a imagem da equipe. Todos esses fatores concorrem para a qua-
lidade do comportamento ou desempenho do grupo num determinado 
período.
Os comportamentos individuais são os mobilizadores de energia. Essa 
energia pode ser direcionada para resultados que se manifestam numa cons-
tante e se estendem desde o extremo da divisão de forças (representada pela 
individualização de esforços e resultados), até o outro extremo (quando o 
total é maior que a soma das partes) representado pela sinergia da equipe.
Para que essa sinergia possa se manifestar, as equipes necessitam de uma 
estrutura baseada em alguns fatores que condicionam o processo do grupo. 
Estes fatores são:
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Equipes
Capacidades dos membros � – para funcionar eficazmente, uma equi-
pe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela preci-
sa de pessoas com conhecimentos técnicos, segundo de pessoas com 
habilidades de resolução de problemas e tomada de decisões. E por 
fim, as equipes precisam de pessoas com boas habilidades interpes-
soais para ouvir, dar retorno, resolver conflitos etc. Nenhuma equipe 
atinge seu potencial de desempenho sem desenvolver esses três tipos 
de habilidades, pois a mistura exata é crucial. No entanto, o excesso 
de um em detrimento dos outros pode resultar em um ponto fraco do 
desempenho da equipe.
Personalidade � – as evidências sugerem que as equipes com média 
alta de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocio-
nal costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho. 
Outra descoberta interessante em relação à personalidade é que “uma 
maçã estragada pode comprometer toda a cesta”. Por isso, a inclusão 
de uma única pessoa que seja fraca em amabilidade, consciência ou 
extroversão pode resultar no desgaste dos processos internos da equi-
pe e reduzir o seu desempenho geral.
Alocação de papéis e diversidade � – as equipes bem-sucedidas têm 
pessoas para todos os papéis e elas são selecionadas para eles de acor-
do com suas habilidades e preferências.
Tamanho das equipes � – as melhores equipes de trabalho tendem a 
ser pequenas. Quando elas têm mais do que cerca de dez ou 12 mem-
bros, torna-se difícil conseguir que muito seja feito. Os membros do 
grupo têm problemas para interagir construtivamente e concordar em 
muitos pontos. Um número grande de pessoas, geralmente, não pode 
desenvolver a coesão. Se na unidade natural de trabalho houver um 
número maior e se queira trabalhar em equipe, existe a possibilidade 
de o grupo ser dividido em subequipes.
Flexibilidade dos membros � – a escolha de membros que dão valor 
à flexibilidade, à possibilidade de realizarem as tarefas uns dos ou-
tros, pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar 
do tempo.
Preferências dos membros � – ao selecionar os membros da equipe é 
muito importante considerar as preferências individuais, por isso é tão 
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importante considerar as habilidades, as personalidades e as capaci-
dades de cada um. As equipes tendem a apresentar excelente desem-
penho quando são compostas por pessoas que preferem trabalhar em 
grupo.
Liderança formal � – um líder formalmente instituído, geralmente iden-
tificado por um título definido pelo organograma da organização, por 
exemplo, gerente da unidade ou área, supervisor, coordenador etc. 
Esse líder terá um papel importante no sucesso e relacionamento in-
terno da equipe.
Normas � – são estabelecidas pelo grupo, com base em padrões acei-
táveis de comportamento que são partilhados pelo grupo. Dizem aos 
membros do grupo o que eles devem ou não devem fazer em determi-
nadas situações e o que é esperado de cada um.
Considerando o contexto no qual as equipes estão inseridas, os três fato-
res que parecem estar mais significativamente relacionados com o desem-
penho das equipes são: a presença de recursos adequados, uma liderança 
eficaz e um sistema de avaliação de desempenho e de recompensas que re-
flitam as contribuições da equipe.
Por isso, não é de se admirar a exigência e importância que as organi-
zações têm dado para que o indivíduo possua habilidades que facilitem o 
trabalho em equipe, habilidades tão distintas e diferentes daquelas exigidas 
para o desempenho de tarefas pessoais. De uma forma geral, todo processo 
seletivo feito nas organizações contemporâneas exige de executores e de 
executivos a capacidade de trabalhar em equipe.
Outro aspecto relevante é destacado por Ornish (1998) que considera os 
relacionamentos e intimidade do grupo como importantes fatores para pro-
cessos de cura e melhoria da qualidade de vida. O autor apresenta vários 
estudos e resultados de pesquisa que convergem para um ponto – a nossa 
saúde e a nossa sobrevivência dependem em grande parte da qualidade dos 
nossos relacionamentos.
Tipos de equipe
Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há uma 
grande dificuldade em apresentar uma

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