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Livro-Texto - Unidade I - Empreendedorismo, Criatividade e Inovação

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Autores: Prof. Clésio Landini Júnior
 Prof. Fábio Carvalho
Colaboradores: Prof. Rodrigo Marchesin Oliveira
 Prof. Jefferson Lécio Leal
Empreendedorismo, 
Criatividade e Inovação
Professores conteudistas: Clésio Landini Júnior / Fábio Carvalho
Clésio Landini Júnior
Doutor e mestre em energia (2013 e 2017), ambos títulos pela Universidade Federal do ABC – UFABC. Especialista em 
Administração Industrial pela Fundação Vanzolini – USP (1992) e bacharel em Química pelas Faculdades Oswaldo Cruz 
(1990). Coordenador Pedagógico do Curso de Administração da Universidade Paulista, campus Anchieta. Coordenador 
do MBA em Análise e Modelagem de Negócios da Universidade Paulista. Professor titular no Curso de Administração 
(UNIP). Professor do MBA em Gestão de Projetos para Engenheiros (UNIP). Professor do MBA em Análise e Modelagem 
de Negócios (UNIP). Professor conteudista UAB – UFABC. Revisor do periódico Energy Conversion and Management 
(Qualis: Interdisciplinar A1). É empreendedor desde 1995. Obteve o Prêmio “Saber Empreender” do Sebrae em 2002. 
Realiza mentoria sobre criatividade e inovação desde 2002. Visite: www.clesiolandini.pro.br.
Fábio Carvalho
Professor universitário nas cadeiras de Economia e Mercado, Teoria Geral da Administração, Administração 
Financeira, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e Modelos de Liderança. Professor voluntário no Projeto 
Social Educafro, na ONG Padre Léo Comissari, onde ministra aulas e palestras sobre finanças, além de componente 
da equipe de reestruturação da grade de ensino do Curso Pré-vestibular. Graduado em Sistemas de Informação 
(2004) pela Fundação Santo André; pós-graduado em Gestão Financeira (2006) e Docência para o Ensino Médio e 
Superior (2006), ambas pela Faculdade Anchieta; especialista em Administração e Planejamento Financeiro (2008), 
pela Fundação Getúlio Vargas; e mestrando em Ensino Superior na Universidad Tecnológica Nacional, em Buenos Aires. 
Consultor financeiro, com ampla experiência em contabilidade, auditoria e administração financeira.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L257e Landini Júnior, Clésio.
Empreendedorismo, Criatividade e Inovação / Clésio Landini 
Júnior. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
196 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Planejamento. 2. Roteiro criativo. 3. Inovação. I. Título.
CDU 658.016
U505.53 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Kleber Souza
 Vitor Andrade
Sumário
Empreendedorismo, Criatividade e Inovação
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 PLANO DE NEGÓCIOS – O EMPREENDEDORISMO ................................................................................9
1.1 O significado contextualizado de empreendedorismo ......................................................... 10
1.2 O empreendedor e os seus papéis no empreendimento ...................................................... 11
1.3 Características de um empreendedor de sucesso ................................................................... 13
1.4 O processo para tornar-se empreendedor ................................................................................. 16
2 EMPREENDER: UMA OPÇÃO DE CARREIRA.......................................................................................... 19
2.1 Carreira empreendedora versus carreira executiva ................................................................ 23
2.2 Os papéis do empreendedor versus executivo ......................................................................... 27
2.3 Mentalidade empreendedora versus mentalidade executiva ............................................. 27
2.4 Adaptabilidade cognitiva .................................................................................................................. 27
2.5 Empreendedorismo e o desenvolvimento econômico .......................................................... 29
2.5.1 O empreendedorismo no Brasil ......................................................................................................... 31
2.6 O Brasil necessita de empreendedores, e não de empresas ................................................ 34
2.7 Necessidade do comportamento empreendedor nas organizações ................................ 36
2.8 Empreendedorismo corporativo ..................................................................................................... 38
2.9 Empreendedorismo corporativo no Brasil .................................................................................. 43
Unidade II
3 POR QUE PLANEJAR? ..................................................................................................................................... 54
3.1 O planejamento faz parte da vida do empreendedor ........................................................... 57
3.2 O que é plano de negócios? ............................................................................................................. 58
3.3 O plano de negócios ............................................................................................................................ 60
3.4 Por que se deveria escrever um plano de negócios? ............................................................. 63
3.5 O plano de negócios como ferramenta de gerenciamento ................................................ 64
3.6 O plano de negócios como ferramenta de vendas ................................................................. 65
3.7 Stakeholders do plano de negócios .............................................................................................. 68
4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................................... 69
4.1 Uso de softwares específicos para a produção do plano de negócios ........................... 73
4.2 Exemplos de estrutura de plano de negócios ........................................................................... 74
4.3 Modelo de caso ..................................................................................................................................... 78
4.4 Como fazer o plano de negócios ................................................................................................... 98
4.5 Apresentação para investidores ...................................................................................................109
Unidade III
5 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................116
5.1 Definindo criatividade ......................................................................................................................1185.2 Criatividade é mito? ..........................................................................................................................118
5.3 Atitude criativa ....................................................................................................................................120
5.4 Mente criativa ......................................................................................................................................122
5.5 Bloqueios e desbloqueios da criatividade ................................................................................124
5.5.1 Bloqueios ................................................................................................................................................. 124
5.5.2 Desbloqueios .......................................................................................................................................... 129
5.6 Criatividade em negócios ................................................................................................................130
5.6.1 Elementos para a criatividade profissional ............................................................................... 130
5.6.2 Gerenciamento da criatividade .......................................................................................................131
6 CRIATIVIDADE COMO UM PROCESSO ...................................................................................................134
6.1 Etapas da criação ...............................................................................................................................136
6.1.1 Preparação .............................................................................................................................................. 136
6.1.2 Iluminação .............................................................................................................................................. 137
6.1.3 Avaliação ................................................................................................................................................. 138
6.2 Roteiros criativos ................................................................................................................................140
6.3 Mantenha a cuca saudável ............................................................................................................142
6.4 Ferramentas para estimular a criatividade ..............................................................................143
Unidade IV
7 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................154
7.1 Inovação versus criatividade .........................................................................................................154
7.2 Inovação versus invenção ...............................................................................................................158
7.3 Matriz de oportunidades .................................................................................................................159
7.3.1 Identificando oportunidades ...........................................................................................................161
7.3.2 Avaliando o risco das oportunidades .......................................................................................... 164
7.4 Inovar para competir ........................................................................................................................167
7.5 Transformar conhecimento em inovação ................................................................................167
7.6 Inovando em produtos e serviços ................................................................................................169
7.7 Inovação e sustentabilidade ..........................................................................................................172
8 MANUAL DE OSLO ........................................................................................................................................173
8.1 Inovação 4.0 .........................................................................................................................................173
8.2 Novos modelos de negócios ..........................................................................................................175
7
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao mundo do empreendedorismo, uma disciplina cada vez 
mais importante para a vida das pessoas. Por meio dela, será possível desenvolver a percepção de 
identificar problemas e oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na criação de algo 
positivo para a sociedade.
A disciplina é oferecida na modalidade Educação a Distância (EaD), o que representa uma grande 
vantagem de se poder contar com a internet para estudar casos e artigos relacionados aos assuntos que 
serão tratados ao longo das aulas.
Os objetivos gerais da matéria o conduzirão a melhorar a gestão dos processos de novos negócios e 
a desenvolver a percepção e a realização do potencial criativo e inovativo.
Busque o prazer da descoberta com este livro-texto. Existem várias referências em destaque que 
servirão para a expansão do seu conhecimento. Os modelos ora referenciados são uma fonte de 
conhecimento a ser explorada.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
O presente livro-texto apresenta o conceito de empreendedor e a sua evolução ao longo do tempo. 
O tema empreendedorismo é contextualizado para dar ao estudante a dimensão e o posicionamento do 
assunto. São evidenciados os papéis do empreendedor frente às situações, bem como as características 
típicas de um profissional de sucesso e sua relação entre ser empreendedor individual e empreendedor 
corporativo. A importância do empreendedorismo como vetor para o desenvolvimento econômico de 
países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e Brasil também será 
discutida. A OCDE é uma organização internacional de países que aceitam democracias representativas 
que adotam o modelo de economia de mercado. O objetivo da OCDE é oferecer uma base de conhecimento 
comparativo de políticas econômicas para a solução de problemas comuns dos 36 países membros.
Na sequência, o plano de negócios é conceituado e definido como principal ferramenta do 
empreendedor e o seu elo entre os stakeholders do empreendimento. É evidenciada ao estudante 
a importância do plano de negócios como ferramenta de gerenciamento e vendas, bem como é 
apresentada a sua estrutura típica e suas respectivas variações. Além disso, há um estudo de caso 
completo e detalhado na forma de um plano de negócio.
Posteriormente, foca-se na “criatividade” como elemento fundamental que o empreendedor deve 
buscar desenvolver. O tema do mito como criatividade é discutido, a necessidade de uma atitude mental 
apropriada ao profissional que quer se destacar neste quesito. A questão de bloqueios e desbloqueios 
típicos nos procedimentos que envolvem criatividade é discutida. Ela é evidenciada como um sistema 
composto de várias etapas. As principais ferramentas voltadas ao processo criativo são apresentadas.
8
Por fim, o assunto inovação será tratado. Serão exibidas as bases para a diferenciação entre inovação 
e criação, bem como inovação e invenção. A relação entre conhecimento tácito e explícito e o processo 
de inovação serão discutidos. Com o objetivo de identificar oportunidade de inovação, é apresentada a 
matriz de oportunidades. É trazida também, ao estudante empreendedor, a necessidade da compreensão 
dos aspectos globais de fundamentação da prática de inovação, assim como seu principal documento, 
o Manual de Oslo.
9
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Unidade I
1 PLANO DE NEGÓCIOS – O EMPREENDEDORISMO
De origem inglesa, entrepreneurship significa empreendedorismo, termo que tem sido objeto de 
muitos estudos nos últimos anos. Mas o que vem a ser empreendedorismo?Qualquer pessoa pode ser 
empreendedora? Como reconhecer um empreendedor? Existem tipos diferentes de empreendedorismo? 
Essas são algumas das perguntas que buscaremos responder, bem como outras que decorrem da discussão 
sobre o tema serão tratadas adiante.
Figura 1 
Tomamos a liberdade, neste curso, de utilizar a palavra empreendedorismo de maneira ampla para 
que o estudante perceba como diferentes atividades podem ser desenvolvidas para a geração de riquezas. 
A riqueza pode estar associada com o dinheiro obtido pelo empreendedor na área de negócios assim 
como com a geração de conhecimento obtido por um pesquisador.
 Observação
A riqueza pode estar associada com o dinheiro que o empreendedor na 
área de negócios origina, assim como pode estar relacionada à geração de 
conhecimento obtido por um pesquisador.
Dos inúmeros conceitos sobre empreendedorismo que podem ser encontrados, utilizaremos o 
disponível no site a seguir:
Empreendedorismo é a capacidade que uma pessoa tem de identificar 
problemas e oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na 
criação de algo positivo para a sociedade. Pode ser um negócio, um projeto 
ou mesmo um movimento que gere mudanças reais e impacto no cotidiano 
das pessoas (BUENO, 2019).
10
Unidade I
1.1 O significado contextualizado de empreendedorismo
A palavra empreendedorismo é a junção de duas palavras em latim – inter –, que significa entre, e 
prehendere –, que quer dizer comprador. Juntando ambas, entre e comprador, infere-se um significado 
mais abrangente – intermediador de negócios. Caso já tenha ouvido falar em Marco Polo, ele foi um 
bom exemplo de empreendedor, pois buscou estabelecer uma rota comercial entre o Oriente e a Europa; 
adiante faremos um comparativo entre Marco Polo e as características de um empreendedor.
Historicamente, o termo empreendedorismo foi registrado em 1755 (Inglaterra) por Richard Cantillon, 
um economista franco-irlandês. Ele empregou a palavra para explicar como pessoas aceitavam o risco 
de comprar bens e revendê-los mesmo não tendo certeza do sucesso da venda. Em 1803, o vocábulo 
foi revisto por Jean-Baptiste Say, economista francês. Say ampliou o termo no sentido de relacionar o 
empreendedorismo com a transferência de recursos econômicos de uma área de baixa produtividade 
para uma área de produtividade mais alta, estabelecendo a relação entre “abrir o próprio negócio” 
como “empreendedor”. Já em 1911, Cunningham e Lischeron ampliaram o conceito, considerando que as 
pessoas não necessariamente precisam abrir novos negócios para serem empreendedoras.
Além da ampliação do conceito, Cunningham e Lischeron associaram o tema a seis escolas de 
pensamento (Administração, Bibliográfica, Clássica, Corporativa, Liderança e Psicológica), possibilitando 
o desenvolvimento de investigações mais específicas por cada uma das escolas. A seguir mostraremos 
os temas típicos estudados por cada escola.
Quadro 1 – Escolas e temas típicos estudados
Escola Temas estudados
Administração O uso do plano de negócios como ferramenta de planejamento para o administrador
Bibliográfica
Como a intuição se contrapõe à razão nos empreendedores
Evidências de personalidade empreendedora inata por meio da biografia do empreendedor
Clássica O papel do empreendedor como o “arquiteto” das coisas que ainda não possui
Corporativa Como lidar com cenários complexos na perspectiva de empreendedores corporativos
Liderança A liderança dos empreendedores como catalizador no engajamento das pessoas para um propósito comum
Psicológica A influência da personalidade e crenças do empreendedor sobre o comportamento de outras pessoas
Outra contribuição importante ao tema empreendedorismo foi dada por Peter Drucker. Ele foi 
o responsável por convergir as bases da chamada economia empreendedora com novas formas de 
administração. Talvez a sua maior colaboração nesse campo tenha sido mostrar que o empreendedorismo, 
até então, aplicável somente a grandes empresas existentes, poderia ser desenvolvido também por 
pessoas que quisessem iniciar um negócio do zero.
Longenecker e Schoen (1975, p. 27) avançaram no desenvolvimento do pensamento empreendedor. 
Os dois pesquisadores estabeleceram a chamada “essência do empreendedorismo”, que é formada 
pelos seguintes elementos: autonomia, inovação e risco. Esses três elementos só qualificam o 
empreendedorismo quando estão presentes ao mesmo tempo em uma determinada pessoa.
11
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
A autonomia é valorizada pelo profissional para decidir sobre os objetivos, as estratégias e o uso de 
recursos empresariais, incluindo ficar atento a novas oportunidades de negócios. Age como catalizador, 
engajando pessoas e parceiros, conquistando apoio e confiança dos que estiverem juntos no negócio.
O empreendedor gosta de exercer o papel de inovador e não fica restrito somente à criação de negócios, 
pode-se incluir nos processos de transformação, buscar insumos alternativos, diversificar negócios e utilizar 
novos modelos de gestão.
O risco faz parte do jogo dos negócios. O empreendedor assume os riscos em cenários de incerteza. 
Abrir uma padaria na esquina nos moldes tradicionais não é ser empreendedor, mas fazê-lo nos moldes 
de uma grande rede de fast-food, que busca exaustivamente eficiência, eficácia e efetividade em todos 
os aspectos do negócio é outra coisa.
 Saiba mais
Com o objetivo de colocar em pauta algumas questões relevantes, 
articulando o contexto no qual ocorrem o “fenômeno” do empreendedorismo 
e as concepções conceituais dominantes, leia o seguinte artigo:
ÉSTHER, A. B. Empreendedorismo: contexto, concepções e reflexões. In: 
ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS DA ANPAD, 8., 2014, Gramado. 
Anais [...]. Gramado: Eneo, 2014. Disponível em: http://www.anpad.org.br/
admin/pdf/2014_EnEO64.pdf. Acesso em: 5 dez. 2019.
1.2 O empreendedor e os seus papéis no empreendimento
Já definimos o que é empreendedorismo, agora buscaremos o entendimento sobre o que é 
ser empreendedor.
Figura 2 
12
Unidade I
Lembra de Marco Polo, o qual falamos anteriormente? Pois é, podemos considerá-lo um empreendedor 
nato, já que ele tinha a “essência do empreendedor”, conforme definição de Longenecker e Schoen 
(1975). Ele gozava de autonomia a fim de decidir os rumos de suas viagens e tinha a habilidade de cativar 
as pessoas ao seu redor. Ele assumiu todos os riscos do empreendimento, já que foi um dos primeiros 
europeus a percorrer a “rota da seda”. Marco Polo foi inovador ao administrar a viagem e ao conseguir 
financiamento para ela. Ele foi um dos precursores do que hoje se chama de plano de negócios.
 Saiba mais
Com a finalidade de mostrar que um empreendedor não surge por 
acaso, recomenda-se a leitura a seguir:
DUTRA, E. Novo papel dos empreendedores. Exame, 2016. Disponível 
em: https://exame.abril.com.br/carreira/novo-papel-dos-empreendedores/. 
Acesso em: 5 dez. 2019.
Indo além em relação aos papéis que o empreendedor desempenha, Degen (2009, p. 25) diz que 
as pessoas empreendedoras devem assumir ou administrar as seguintes funções nos seus negócios: 
empreendedor, empresário, executivo e empregado. A seguir vamos detalhar cada um deles.
• Empreendedor: exerce a função de transformar a ideia em negócio, bem como lidera o 
desenvolvimento dele.
• Empresário: exerce a função de tornar o negócio lucrativo para si e para os parceiros que 
porventura tenha, além de financiar o desenvolvimento do negócio.
• Executivo: exerce a função de superar os desafios com os parceiros de negócios, ou seja, levar o 
time a vencer o campeonato, assim como gerenciar os recursos do negócio.
• Empregado: exerce a função de executar o trabalho para desenvolver o negócio, ou seja, gosta 
de pôr a “mão na massa” e executa o trabalho para desenvolver o negócio.
Não se deve pensar que os quatro papéis são exercidos com a mesma intensidade ao longo do 
desenvolvimento do empreendimento. Isto irá variar conforme o tipo de negócio e seus estágios de progresso. 
Nessesentido, Degen (2009, p. 24) identificou a melhor combinação das atribuições a serem exercidas 
pelo empreendedor devido ao porte da empresa. Para instituições de microporte, o empreendedor deve 
assumir os quatro papéis e, com o crescimento da instituição, contratar empregados para assumi-los. 
Não se deve empreender um negócio se não estiver disposto a atuar em todas as funções. À medida que 
o negócio se desenvolve e cresce é natural que o empreendedor delegue as responsabilidades a terceiros, 
até mesmo como parceiros no negócio.
13
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Quadro 2 – Papéis do empreendedor em função do porte da empresa
Papéis
Porte da empresa
Micro Pequeno Médio Grande
Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empregado
Empresário Empreendedor Empreendedor Empreendedor/Empregado Empregado
Executivo Empreendedor Empreendedor Empregado Empregado
Empregado Empreendedor Empregado Empregado Empregado
Para as empresas de microporte o empreendedor precisa assumir os quatro papéis e, com o 
crescimento da companhia, contratar empregados a fim de assumir as funções. Não se deve empreender 
um negócio se não estiver disposto a exercer todos os ofícios inicialmente. Caso o empreendedor não 
domine algum desses papéis, recomenda-se que ele busque outros empreendedores com o objetivo de 
assumi-los como parceiros no negócio.
Neste ponto do texto, uma pergunta pode surgir: quais são as características que um empreendedor 
de sucesso deve ter? A resposta será apresentada na sequência.
1.3 Características de um empreendedor de sucesso
Uma coisa é certa: a tese de que o empreendedor é fruto de herança genética 
não é mais relevante nos meios científicos, onde a preocupação maior não 
é a existência ou não de uma possível hereditariedade, mas, sim, saber se é 
possível aprender a ser empreendedor (DOLABELA, 2011, p. 37).
Já que ser empreendedor de sucesso não é questão de hereditariedade, a pergunta que fica é: quais 
são as características dos empreendedores de sucesso? Existe algo de diferente neles? As pesquisas nesse 
campo são razoavelmente recentes e estão concentradas nas micro e pequenas empresas, o que acaba 
indo de acordo com o pensamento de Degen (2009, p. 24), conforme visto anteriormente.
Mesmo na ausência de postulados sobre o tema tratado nesse tópico, as pesquisas apontam caminhos 
para identificar e compreender melhor os comportamentos do empreendedor de sucesso. Dolabela (2011, p. 38) 
conclui que o indivíduo portador de condições para empreender saberá aprender o que for necessário para criar, 
desenvolver e realizar a sua visão. Desta forma, ser é mais importante em relação ao saber.
Um esforço para identificar e compreender melhor o perfil do empreendedor de sucesso foi feito 
por Timmons e Spinelli Junior no artigo Entrepreneurship: New Venture, de 2008. Eles sintetizam uma 
série de características de empreendedores de sucesso como resultado de pesquisas realizadas. Vejamos 
algumas delas:
• procura conhecer outros empreendedores e aprender com eles;
• constrói sua visão sozinho e de maneira muito particular;
14
Unidade I
• aprende com os próprios erros;
• crê fortemente no que faz;
• sonha racionalmente;
• transforma pensamentos em ações;
• possui alta resiliência;
• quebra paradigmas;
• busca resultados de longo prazo;
• define os próprios caminhos de aprendizado;
• mantém sintonia com o ambiente em que convive para detectar novas oportunidades.
Muitas vezes, ao ver tais atributos apontados por Dornelas (2008, p. 79), o perfil de um empreendedor 
de sucesso pode ser comparado ao de um super-herói. Este pensamento pode fazer com que as pessoas 
achem ser impossível empreender, que isso é para poucos indivíduos com “superpoderes”. Como 
uma forma de desmistificar essa ideia, Degen (2009, p. 25) construiu um arcabouço. Ele descreve o 
empreendedor de sucesso como:
• Pessoas que procuram melhorar os produtos e serviços existentes no mercado – inconformismo 
de Shaw.
• Pessoas que desenvolvem novos produtos e serviços, procurando superar os existentes – destruição 
criativa de Schumpeter.
• Pessoas que desafiam e quebram paradigmas com o próprio jeito de fazer as coisas. Necessidade 
de realização de McClelland.
Dessa forma, o perfil do empreendedor bem-sucedido passa longe do perfil de um super-herói; na 
verdade o que talvez mais se aproxime seja a necessidade de o empreendedor assumir altos riscos e estar 
disposto a grandes sacrifícios, para transformar a sua ideia em um negócio de sucesso.
Mesmo com a simplificação proposta por Degen (2009, p. 27), pode surgir o seguinte questionamento: 
é possível eu me tornar um empreendedor de sucesso?
Felizmente, podemos dizer que sim! Dornelas (2008, p. 7) defende esse ponto de vista dizendo 
que qualquer pessoa pode entender o processo de empreender, pois ele é decorrente de uma série de 
fatores que podem ser aprendidos.
15
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Como ponto de partida para fazê-lo, os fatores citados por Dornelas (2008, p. 7) são: identificação 
e entendimento das habilidades do empreendedor; importância do empreendedorismo para o 
desenvolvimento econômico; como preparar e utilizar um plano de negócios; como identificar fontes e 
obter financiamento para o novo negócio; e como administrar e fazer a empresa prosperar.
Na sequência, Dornelas (2008, p. 14) enfatiza a importância de desenvolver o seguinte conjunto 
de habilidades: técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades técnicas estão associadas 
aos saberes: escrever, falar, ouvir e captar informações; ser organizado; liderar e motivar equipes; 
ter conhecimento na área de atuação. As habilidades gerenciais estão relacionadas a: criação, 
desenvolvimento, bem como ao gerenciamento típico de uma empresa. As características pessoais são: 
ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, quebrador de paradigmas, resiliente e visionário.
Dolabela (2011, p. 72) diz que o empreendedor desenvolve uma série de atividades para alcançar 
os seus objetivos. Elas estão ligadas às características pessoais e remetem às competências necessárias 
do empreendedor. A relação entre atividades, características e competências estão relacionadas no 
quadro a seguir. A título de exemplo, considere que a tarefa do empreendedor esteja relacionada com a 
“descoberta de oportunidades”; para que ela seja realizada pelo empreendedor é necessário que ele tenha 
como especificações pessoais “faro e intuição”, o que remete em ser competente em “usar o bom senso, 
ser pragmático e ter a capacidade de reconhecer o que é útil e dá resultado” para o empreendimento.
Quadro 3 – Atividades, características e competências do empreendedor
Atividades Características Competências
Descoberta de oportunidades Faro, intuição Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que é útil e dá resultados
Concepção de visões Imaginação, independência, paixão Imaginar-se na função de proprietário, pensamento sistemático
Tomada de decisões Julgamento, prudência Visão
Realização de visões Diligência (saber se virar), constância (tenacidade) Ação
Utilização de equipamentos (principalmente 
tecnologia da informação) Destreza
Polivalência (no começo, o empreendedor 
faz de tudo)
Compras Acuidade
Negociação. Saber conter-se nos próprios 
limites, conhecer profundamente o tema 
e ter flexibilidade para permitir que 
todos ganhem
Projeto e colocação do produto/serviço 
no mercado Diferenciação, originalidade
Coordenação de múltiplas atividades: 
hábitos de consumo dos clientes, 
publicidade e promoção
Vendas
Flexibilidade para ajustar-se aos 
clientes e circunstâncias, buscar 
feedback
Adaptação às pessoas e circunstâncias
Formação da equipe e conselheiros Ser previdente, projeção em longo prazo
Saber construir redes de relações internas 
e externas
Delegação de tarefas Comunicação, capacidade de aprender
Delegação. Saber dizer o que deve ser feito 
e por quem; saber acompanhar, 
obter informações
Adaptado de: Dolabela(2011, p. 72).
16
Unidade I
Exemplo de aplicação
Faça uma pausa e reflita: qual é o processo para uma pessoa se tornar empreendedora? Que tal 
conversar com pessoas ao seu redor e perguntar o que as levou a montarem o próprio negócio.
1.4 O processo para tornar-se empreendedor
Caso você tenha feito a pergunta sugerida anteriormente, é muito provável que a maioria das 
pessoas não soube responder. E há uma razão para isso. Existem fatores ambientais, sociais e pessoais 
que são fundamentais para o aparecimento e desenvolvimento de um empreendimento.
Figura 3 
O processo para tornar-se empreendedor tem início quando um fato gerador é suficientemente 
forte para começar um novo negócio. A forma para tornar-se um profissional pode ser comparada ao 
ciclo de vida básico – nascimento – infância – adolescência – maturidade – declínio.
Assim como cada etapa do ciclo de vida tem as suas características próprias e são interdependentes 
entre si, acontece com o processo para uma pessoa tornar-se empreendedora. O período do nascimento 
equivale à etapa de inovação, é o início do processo que o empreendedor deve buscar para manter-se 
competitivo. Após a inovação, vem a etapa de crescimento, que equivale à etapa de implementação da 
inovação arquitetada pelo empreendedor.
Quando a implementação for bem-sucedida, chega a fase da estabilidade ou se comparado ao ciclo 
de vida, corresponde à etapa da maturidade. É quando o empreendedor adquire mais segurança sobre 
toda a complexidade que cerca o empreendimento. A fase de estabilidade pode inclusive durar muito 
tempo antes de começar o esgotamento do modelo do negócio. O esgotamento de modelo do negócio 
corresponde ao declínio até chegar ao fim da vida. Muitas vezes, apesar de ser um problema, diversos 
empreendedores consideram que esse é um momento para o renascimento. A seguir destaca-se a relação 
das etapas para tornar-se um empreendedor com o ciclo de vida.
17
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
 Lembrete
O processo para tornar-se empreendedor tem início quando um fato 
gerador é suficientemente forte para começar um novo negócio.
Maturidade = 
estabilidade
Nascimento = 
inovação
Declínio = 
esgotamento
Crescimento = 
implementação
Figura 4 – Etapas para se tornar um empreendedor
Cada etapa sofre influências externas e internas. A primeira fase corresponde à inovação. As inovações 
são os motores do desenvolvimento socioeconômico global. As influências mais representativas estão 
ligadas aos fatores pessoais e ambientais. A combinação desses itens varia entre indivíduos. Por exemplo, 
uma pessoa pode lidar melhor com riscos de um empreendimento do que outra.
Inovação
Fatores pessoais
Realização
Riscos
Valores
Experiência
Conhecimento
Fatores ambientais
Modelos de sucesso
Oportunidade
Figura 5 – Influências da fase inovação – fatores ambientais e pessoais
18
Unidade I
A próxima fase, que corresponde à implementação, é aquela na qual o empreendimento começa 
a tomar forma. Nela, além dos fatores pessoais e ambientais, entra o fator sociológico. Ele assume um 
peso razoável, pois o empreendedor terá que lidar com relacionamentos pessoais, trata-se do momento 
no qual todos querem dar um “palpite”, ademais é muito comum o profissional buscar “o modelo” que 
seja ideal para o seu negócio.
Implementação
Fatores pessoais
Realização
Riscos
Valores
Educação
Insatisfação trabalhista
Medo da demissão
Avanço da idade
Experiência
Conhecimento
Fatores ambientais
Modelos de sucesso
Oportunidade
Competição
Oferta de recursos
Investidores
Fomentos
Fatores sociológicos
Modelos de sucesso
Familiares
Relacionamentos
Figura 6 – Influências da fase implementação – fatores pessoais, ambientais e sociológicos
A fase de estabilidade varia de intensidade conforme o perfil do empreendedor e a fase do negócio.
Estabilidade
Fatores pessoais
Empreendedor
Liderança
Gestão
Visão
Valores
Fatores ambientais
Competição
Clientes
Oferta de recursos
Investidores
Fomentos
Peso da legislação
Fatores sociológicos
Modelos de sucesso
Familiares
Relacionamentos
Figura 7 – Influências da fase crescimento e implementação – fatores pessoais, ambientais e sociológicos
19
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
A próxima fase é o esgotamento do modelo do empreendedor. Ela está muito ligada ao desgaste 
em geral, principalmente ao pessoal. Porém, em muitos casos não se trata do fim. O empreendedor pode 
entender que essa é mais uma oportunidade para inovação. Se assim considerar, o ciclo recomeçará.
Esgotamento
Fatores pessoais
Perda de liderança
Novos modelos de 
gestão
Visão antiquada
Valores ultrapassados
Desgaste
Idade avançada
Fatores ambientais
Novos competidores
Falta de renovação 
de clientes
Menor oferta de 
recursos
Oferta de recursos
Ônus trabalhista
Fatores sociológicos
Modelos de sucesso 
ultrapassados
Familiares (ninho vazio)
Herdeiros
Figura 8 – Influências da fase declínio – fatores pessoais, ambientais e sociológicos
 Saiba mais
Com a finalidade de saber como competências empreendedoras e 
processos de aprendizagem são estabelecidos a partir de um modelo 
conceitual de pesquisa aplicada, leia o artigo a seguir:
ZAMPIER, M. A.; TAKAHASHI, A. R. W. Competências empreendedoras 
e processos de aprendizagem empreendedora: modelo conceitual de 
pesquisa. Cadernos Ebape.br, Rio de Janeiro, v. 9, p. 564-585, jul. 2011. 
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/cebape/v9nspe1/v9nspe1a07.pdf. 
Acesso em: 6 dez. 2019.
2 EMPREENDER: UMA OPÇÃO DE CARREIRA
Muitas pessoas entram no empreendedorismo por conta do dinheiro e esquecem do resto. Outras 
iniciam na área para serem independentes, isto é: “não terem patrão”. E, ainda, há aquelas que desejam 
simplesmente realizar algo que imaginaram. A realidade é bem mais complexa. Existe um preço a 
pagar por tudo isso. É comum um empreendedor, mesmo aquele com mais sucesso, trabalhar mais de 
16 horas por dia, durante 7 dias por semana. O profissional sabe que o seu ativo mais valioso é o tempo.
20
Unidade I
Figura 9 
Evidentemente, dessa forma, alguma área de sua vida ficará em segundo plano. Família, saúde, 
viagens. Quem sabe? Alguns podem achar que o preço é alto demais, enquanto outros irão enfrentar 
tudo isso por acreditar que vale a pena.
Exemplo de aplicação
Reflita e faça para si a pergunta: O que você está disposto a abrir mão para mergulhar de cabeça no 
empreendedorismo?
Quanto maior for a necessidade de autorrealização, maior será a vontade de o empreendedor 
enfrentar e vencer as dificuldades para desenvolver um negócio.
 Observação
Conforme Bernard Shaw, é comum ao homem racional adaptar-se ao 
mundo irracional, enquanto o indivíduo irracional tenta adaptar o mundo a si.
Muitas pessoas têm vontade de empreender, mas acham muito difícil. Mas, na verdade, elas já 
estão realizando atividades profissionais e não querem renunciar ao que já conquistaram. O risco a 
ser assumido para empreender é muito alto para elas, então empreender ficará sempre no campo do 
imaginário. A ambição pode ser um gatilho para tirá-las da zona de conforto.
 Saiba mais
A fim de ter contato com uma obra que desperta a vontade de deixar a 
zona de conforto, leia:
SPENCER, J. Quem mexeu no meu queijo? São Paulo: Record, 1998.
21
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Conforme explicado previamente, o processo para tornar-se empreendedor e empreender pode ser 
comparado ao ciclo de vida básico: nascimento, infância, adolescência, maturidade e declínio.
Segundo Degen (2009, p. 27), o empreendedor que deseja alcançar o sucesso em um trabalho 
necessita percorrer as seguintes etapas antes de iniciá-lo:
Primeira etapa – procurar e conhecer a oportunidade de negócio; é a mais 
crítica e muitas vezes a mais penosa para o candidato a empreendedor. Um bom 
exemplo é o caso de uma butique em que o empreendedor precisa iniciar como 
sacoleiro ou balconista para entender realmente o assunto. É nessa etapa inicial 
que o candidato, com oconhecimento adquirido na área, tem de verificar se o 
estilo de vida que o negócio impõe atende a suas aspirações e de sua família. 
Não adianta sonhar com um negócio próprio se o candidato a empreendedor 
não está disposto e motivado a fazer o trabalho necessário para ter sucesso ou 
se esse trabalho desestrutura sua vida familiar e o torna infeliz.
Segunda etapa – criar o conceito, os atributos de valor, reconhecer e administrar 
os riscos, avaliar o potencial de lucro e crescimento e definir a estratégia 
competitiva do negócio; é a parte em que o candidato a empreendedor usa 
o conhecimento adquirido na primeira etapa para conceituar o negócio, isto 
é, definir a oferta que pretende fazer aos futuros clientes, avaliar os riscos 
dessa oferta e administrá-los. Nessa segunda etapa, ele deve avaliar também 
o potencial de lucro e crescimento do negócio para saber se o risco, o trabalho 
e o eventual sacrifício familiar valem a pena. Se o candidato a empreendedor 
conclui que o tipo de trabalho e o estilo de vida que o negócio impõe o atraem, 
tem uma oferta interessante para os clientes e pode ter bons lucros, ele tem 
de desenvolver a estratégia competitiva para atrair os clientes e superar os 
concorrentes. Sem atrair clientes em número suficiente e ter uma vantagem 
competitiva em relação aos concorrentes, nenhum negócio sobrevive.
Terceira etapa – é relativamente simples, apesar de necessitar de uma 
dedicação especial do empreendedor. É nessa etapa que ele deve colocar 
todo o conhecimento adquirido nas etapas anteriores num plano de negócio. 
Além do conhecimento adquirido, o plano de negócio deve conter o plano 
de marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro, com a 
projeção do fluxo de caixa e remuneração esperada, bem como a avaliação 
dos riscos financeiros do negócio e o plano de contingência para superá-los. 
O plano de negócios deve servir para testar a viabilidade do empreendimento 
e obter os recursos financeiros necessários antes de iniciá-lo.
Além das três etapas iniciais vistas, Degen (2009, p. 27) fala da importância de desenvolver um bom 
plano de negócios na quarta etapa. Seu desenvolvimento consiste em organizar, administrar e fazer com 
que o negócio prospere para atingir o potencial de lucro planejado na terceira etapa. A quinta e última 
etapa é colher os frutos do empreendimento.
22
Unidade I
Ainda, conforme Degen (2009, p. 27), as etapas quatro e cinco da seguinte forma:
Quarta etapa – é, talvez, uma das mais difíceis que o candidato a empreendedor 
terá de desenvolver para que seu negócio tenha sucesso. É nessa etapa que ele 
deixa de ser candidato para se tornar um empreendedor. Nas três etapas iniciais, 
o candidato está só planejando seus negócios e não assumiu nenhum dos riscos 
pessoais descritos nesse capítulo. Na quarta, o candidato a empreendedor está 
comprometido com o sucesso de seu negócio. A quarta etapa é a mais longa 
delas; se o negócio for bem-sucedido, aí sim, ele terá de organizar o negócio, 
administrá-lo e, se possível, fazê-lo crescer. O fundamental nessa etapa é o 
candidato dispor, pessoalmente, ou por meio de sócios e colaboradores, do 
conhecimento e da experiência necessários para desenvolver o negócio com 
sucesso. É nessa etapa, também, que o candidato a empreendedor tem de usar 
sua habilidade para formar uma equipe e liderá-la.
Quinta etapa – também é difícil para o candidato a empreendedor que, nessa 
altura, já é um empreendedor experiente. É nessa etapa que ele deve colher a 
justa recompensa pelo esforço de ter criado, iniciado e desenvolvido o negócio. 
O difícil é reconhecer os sinais de que o seu negócio atingiu o ponto máximo 
de rentabilidade e que se deve vendê-lo, parcial ou totalmente, para aumentar 
o retorno de seu investimento. Muitos empreendedores se apegam tanto a seu 
negócio que não veem os sinais de perigo e o momento ideal de vendê-lo e 
acabam perdendo a oportunidade de aumentar o retorno de seu investimento.
As cinco etapas estão organizadas a seguir:
Escolher
Procurar a oportunidade de negócio
Coletar informações sobre o negócio
Planejar
Fazer o plano de negócios
Criar
Desenvolver informações sobre o negócio e os atributos de valor da oferta
Reconhecer e administrar os riscos do negócio
Avaliar o potencial de lucro e de crescimento do negócio
Definir a estratégia competitiva do negócio
Desenvolver
Conseguir os recursos financeiros e iniciar o negócio
Organizar, administrar e fazer com que o negócio cresça
Colher
Colher a recompensa do negócio
Figura 10 – Etapas para o desenvolvimento de um plano de negócios
23
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
De maneira geral, na visão de Degen (2009, p. 27), com o conhecimento do negócio, as dificuldades e 
os riscos são minimizados e parecem relativamente fáceis de serem transpostos, isso é, o potencial de lucro 
e a estratégia competitiva vencedora fazem com que os candidatos a empreendedores tenham o segundo 
“curto-circuito criativo”. Degen (2009, p. 27) conceitua “curto-circuito criativo” da seguinte forma:
O “curto-circuito criativo” é o entusiasmo do candidato a empreendedor 
pelo novo negócio. A maioria deixa de fazer o plano do negócio e a projeção 
financeira com o cuidado necessário para testar a viabilidade do novo 
empreendimento. O “curto-circuito criativo” induz a um caminho arriscado 
que pode dar certo, mas, infelizmente, na maioria dos casos, leva a negócios 
medíocres ou ao fracasso.
2.1 Carreira empreendedora versus carreira executiva
Diferentes motivações podem levar uma pessoa a escolher uma carreira empreendedora ou outra 
executiva. Existe naturalmente uma dicotomia entre ambas, é necessário evidenciar a diferença entre 
elas. Carreira executiva é selecionada por pessoas que almejam serem responsáveis por funções gerenciais 
importantes e específicas em uma empresa. O indivíduo deve desenvolver conhecimentos profundos da 
área em que pretende atuar, tais como: finanças, marketing, recursos humanos, entre outros. A carreira 
de empreendedor, por sua vez, deve ser vista além do tradicional, pois envolve a capacidade de analisar, 
escolher, refletir, tomar iniciativas, perseverar e agir de forma holística e não de maneira tão estanque 
quanto à executiva.
Hashimoto (2010, p. 26) diz que uma forma de avaliar as motivações para escolher entre as duas 
carreiras é fazer um balanço entre vantagens e desvantagens de cada opção em relação às próprias 
perspectivas, afinidades e competências. Constam a seguir algumas dessas características.
Quadro 4 – Empreendedor versus executivo
Vantagens Desvantagens
Em
pr
ee
nd
ed
or
Autonomia e independência
Liberdade para escolher o negócio
Sem limite para remuneração
Maiores desafios
Status de “patrão”
Senso de realização
Busca pelo sonho
Não ter chefe
Poder assumir riscos
Dificuldades no início
Necessidade de muitas competências 
generalistas
Decisões solitárias
Maiores responsabilidades
Maior dedicação
Incertezas sobre o ambiente econômico
Burocracia e falta de infraestrutura
Falta de benefícios
Maiores riscos
Ganhos variáveis e incertos
24
Unidade I
Vantagens Desvantagens
Ex
ec
ut
iv
o
Segurança e estabilidade maior
Possibilidade de especialização
Pacote de benefícios
Salário fixo
Mobilidade de emprego maior
Perspectivas de carreira
Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Direitos trabalhistas
Escopo de atuação limitado
Chefe chato
Burocracia interna
Falta de liberdade
Ganhos limitados
Baixa mobilidade de campos de atuação
Politicagem
Trabalho desinteressante
Não conhecer bem o negócio
Competição interna por recursos e promoções
Adaptado de: Hashimoto (2010, p. 30).
Alguns dos itens apresentados anteriormente são contrapostos a seguir com maior nível de 
detalhamento.
• Visão generalista versus visão especialista: o empreendedor, por ter de fazer tudo na empresa 
desde o início, deve dominar amplamente as relações interpessoais, as finanças, o nicho de 
mercado escolhido, o processo produtivo, as habilidades denegociação, a influência sobre os 
clientes, motivar colaboradores e assim por diante. Já um executivo adquire visão generalista à 
medida que conquista posições mais altas na carreira.
• Autonomia versus dependência: o empreendedor tem mais autonomia, porém junto vem 
maior responsabilidade. A autonomia é limitada na medida da responsabilidade para com os 
clientes. O empreendedor tem muitos chefes, os clientes, o governo, os sócios e os outros 
stakeholders. O executivo, na maioria das vezes, por ter uma responsabilidade limitada, 
depende mais de outras pessoas para a tomada de decisões.
• Segurança versus instabilidade: o executivo, apesar de saber que a estabilidade é relativa, 
acredita que a percepção de estabilidade dá mais segurança e conforto, diferentemente do 
empreendedor, pois a instabilidade que o empreendimento apresenta no início, a dificuldade de 
se reerguer em caso de falência, dá uma certa insegurança ao empreendedor.
• Salário fixo versus salário variável: o empreendedor entende que a impossibilidade de 
ganhos variáveis é uma das desvantagens em relação ao emprego fixo. Já o executivo tem 
outro ponto de vista, já que considera que é melhor ter um salário fixo menor do que a 
incerteza de não ter salário.
• Trabalho motivador versus desmotivador: no início de um negócio o empreendedor tem 
que fazer de tudo um pouco, mesmo atividades de que não gosta. Já o executivo, por ser mais 
especializado, não pode buscar realizar somente o que faz parte de suas competências.
25
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
• Vida pessoal versus vida profissional: geralmente, o empreendedor trabalha com paixão por 
escolher o que quer fazer e acaba misturando a vida pessoal com a profissional. Já o executivo, 
mesmo que goste de fazer o que faz, tem um ditado que diz “quando toca o sinal, é fechar a 
gaveta e bora pra casa”.
Existem diferenças entre a carreira de um empreendedor e a de um executivo. Hashimoto 
(2010, p. 26) diz que a análise mais acurada da evolução da carreira de ambos pode prover maior 
entendimento sobre os fatores motivacionais do profissional e, aasim, contribuir para a decisão de 
se tornar ou não empreendedor.
A análise passa pela revisão da estrutura organizacional tradicional empresarial presente na maioria 
das empresas. Nessa estrutura, o CEO ocupa a posição mais elevada da pirâmide, seguindo pelo nível 
de subordinação por cargos normalmente chamados de diretores, gerentes, encarregados até chegar à 
etapa operacional, como pode ser visto a seguir.
Diretor
CEO
(presidente)
Diretor
Gerente Gerente Gerente
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
Operador Operador
Operador
Operador
Figura 11 – Posição do empreendedor e executivo no organograma
Essa estrutura conhecida por organograma dá uma ideia da relação de poder e dependência, na qual 
cada colaborador sabe a sua posição na empresa e a quem deve responder.
Ao iniciar a carreira, dentro de uma organização, com esse modelo organizacional, é comum a 
pessoa iniciar pelos níveis mais baixos e ascender aos mais elevados. Os critérios para a ascensão do 
colaborador variam entre as empresas, algumas utilizam a meritocracia, outras o tempo de casa, ou 
ainda o desempenho. A competição aumenta quanto mais alto o indivíduo estiver no organograma. 
O movimento de progresso pode ser visto na sequência.
26
Unidade I
Operador
Supervisor
Gerente
Diretor
CEO
Figura 12 – Movimento de ascensão dentro de uma organização
Para o empreendedor, em termos de carreira, o caminho tradicional não é viável. Aqueles que 
conseguem chegar ao topo, mas têm o espírito empreendedor dentro de si, em algum momento 
concluirão que não são eles quem controlam as variáveis que os levariam a atingir os cargos mais 
elevados. O empreendedor valoriza desde o início do negócio o poder, mesmo que não seja muito 
grande, mas tem a perspectiva de aumentar à medida que a empresa prosperar.
O profissional já inicia de cima e pode escolher qualquer cargo que quiser. Na medida que o negócio 
prospera, surge naturalmente a necessidade de contratação de pessoas para delegar tarefas e funções. 
Hashimoto (2010, p. 32) diz que “[...] a pirâmide vai crescendo, mas ele ocupa a posição mais alta. Com o 
tempo, o que ele vê é toda uma estrutura complexa, com milhares de funcionários, na qual ele está na 
posição mais alta”. Consta ilustrada a seguir a evolução da carreira do empreendedor.
GrandeMédioPequenoMicro
Porte da empresa
Figura 13 – Evolução da carreira do empreendedor
Hashimoto (2010, p. 30) conclui que a diferença fundamental entre a carreira empreendedora e 
a executiva está exatamente no fato de o empreendedor já começar e manter-se no topo durante o 
crescimento da empresa, por outro lado, o executivo precisa escalar toda a pirâmide.
 Saiba mais
Para obter as ferramentas indispensáveis à carreira de empreendedor, 
leia o seguinte artigo:
ENDEAVOR. Opção de carreira: empreendedor! Endeavor, 2015. Disponível 
em: https://endeavor.org.br/pessoas/carreira/. Acesso em: 6 dez. 2019.
27
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
2.2 Os papéis do empreendedor versus executivo
De acordo com Degen (2009), as obrigações do empreendedor estão ligadas à natureza do negócio. Existem 
quatro papéis os quais os profissionais devem estar dispostos a assumir e que possuem as suas exigências, cada 
um deles varia conforme o desenvolvimento e crescimento do negócio. São eles: empreendedor, empresário, 
executivo e empregado. Negócios com maior risco exigem mais o papel de empreendedor enquanto aqueles 
com menor risco, mais o papel de executivo. A seguir exibiremos a relação entre as funções do empreendedor 
versus executivo e o nível do risco do negócio.
Quadro 5 – Nível de importância do papel empreendedor versus executivo
Papéis
Importância de cada papel
Alto risco Baixo risco
Empreendedor Muito importante Pouco importante
Executivo Pouco importante Muito importante
2.3 Mentalidade empreendedora versus mentalidade executiva
As organizações operam em ambientes complexos e dinâmicos, os quais cada vez as mudanças 
rápidas e impactantes estão presentes no cotidiano. Então muitos empregados podem perceber que 
para sobreviver dentro de organizações com esse perfil é necessário ter ou desenvolver uma mentalidade 
empreendedora. Tal mentalidade é bastante ampla, vai desde detectar e agir até movimentar-se 
rapidamente, mesmo em condições de incerteza.
Para desenvolver mentalidade empreendedora, as pessoas devem buscar desvendar as oportunidades 
no contexto de metas móveis, procurando quebrar paradigmas fazendo perguntas simples a respeito 
do que realmente é verdadeiro sobre a empresa e o mercado em que elas atuam. Acredita-se que os 
empreendedores de sucesso continuamente, pensam em: ações estratégicas, remodelagem da estrutura 
organizacional, melhorias no fluxo de informações avaliação da cultura corporativa, distribuição de 
recursos e estratégias de investimentos, sempre pensando em longo prazo.
 Observação
Mentalidade empreendedora é a capacidade ampla de detectar e agir 
dinamicamente dentro das empresas, mesmo sob condições incertas.
2.4 Adaptabilidade cognitiva
Adaptabilidade cognitiva é uma forma de avaliar o grau de dinamismo, flexibilidade, autorregularão 
e engajamento dos empreendedores para a geração de estruturas de decisão a fim de identificar e 
realizar mudanças em seus ambientes empresariais para depois segui-las. As estruturas de decisão 
têm por base o conhecimento das pessoas e elas ajudam outros indivíduos a entenderem o que está 
acontecendo. Para ser mais específico, a metacognição se presta para descrever a cognição em um nível 
28
Unidade I
mais elevado, pois possui por finalidade organizar o autoconhecimento dos cidadãos, o conhecimento 
sobre as atividades, as situações e os seus habitats com vistas a desenvolver o processo cognitivo efetivo 
e adaptável em resposta à complexidade dos ambientes de negócios. Para desenvolver a mentalidade 
empreendedora, é necessário criar umaadaptabilidade cognitiva.
Exemplo de aplicação
Qual é o seu nível de adaptabilidade cognitiva? Que tal fazer o teste a seguir? O teste avalia cinco 
dimensões metacognitivas: orientação para metas, conhecimento, experiência, escolha e monitoramento. 
Para cada um dos itens, assinale a sua autopercepção. Some a pontuação de cada dimensão. Quanto mais 
alta for a pontuação, maior será a sua consciência metacognitiva. É possível somar o resultado das cinco 
dimensões. O maior resultado possível é 35 pontos. O que seria considerado excelente, pois caracterizaria 
uma adaptabilidade cognitiva muito alta. Independentemente do resultado, sempre há a possibilidade de 
melhorar. Para simplificar, a ferramenta ajuda a você pensar sobre o que pensa – faz com que pense em 
autoconhecimento, desenvolva a reflexão e autocrítica, entenda melhor sobre planejamento estratégico e 
pense alto. Tenha em mente questões relacionadas a: compreensão, conexão, estratégia e reflexão.
Tabela 1 – Teste para adaptabilidade cognitiva
Orientação por metas
Geralmente defino as metas por mim mesmo Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Percebo como a realização de uma tarefa se relaciona com minhas metas Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Defino metas específicas antes de iniciar uma tarefa Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Assim que concluo meus objetivos, questiono a minha eficiência Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Sempre avalio meu progresso em relação aos meus objetivos enquanto 
executo uma tarefa Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Conhecimento
Penso em várias maneiras de solucionar um problema e escolho a melhor Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Questiono minhas próprias pressuposições sobre uma atividade antes de 
iniciá-la Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Penso em como as pessoas vão reagir às minhas ações Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Deparo-me empregando automaticamente estratégias que funcionaram 
no passado Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Obtenho melhores resultados quando já conheço a atividade Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Crio exemplos próprios para dar sentido às informações Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Tento usar estratégias que funcionaram no passado Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Reflito sobre as tarefas antes de iniciá-las Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Tento traduzir as novas informações com minhas próprias palavras Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Tento dividir os problemas em componentes menores Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Concentro-me no significado e na relevância das novas informações Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Experiência
Penso no que realmente preciso para concluir uma atividade antes de 
iniciá-la Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Uso estratégias diferentes, de acordo com a situação Pouco 1 2 3 4 5 Muito
29
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Organizo meu tempo para atingir meus objetivos da melhor maneira 
possível Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Organizo informações muito bem Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Quando enfrento um problema, consigo discernir as informações mais 
importantes a serem consideradas Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Conscientemente concentro minha atenção nas informações importantes Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Minha intuição me avisa quando determinada estratégia será a mais eficaz Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Conto com minha intuição para me ajudar a formular estratégias Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Escolha
Eu me pergunto se considerei todas as opções ao solucionar um problema Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Eu me pergunto se existia um modo mais fácil de realizar uma atividade 
após concluí-la Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Quando fico confuso, reavalio minhas premissas Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Eu me pergunto se aprendi o máximo possível depois que termino uma 
atividade Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Monitoramento
Faço uma revisão periódica para me ajudar a entender os relacionamentos 
importantes Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Paro e reconsidero as informações que não estão claras Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Tenho consciência das estratégias que uso ao participar de uma atividade Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Eu me deparo analisando a utilidade de uma dada estratégia quando 
participo de determinada tarefa Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Eu me deparo fazendo uma pausa regular para verificar se estou 
entendendo o problema ou a situação em foco Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Questiono a minha eficiência ao executar uma nova atividade. Quando fico 
confuso, paro e faço uma releitura Pouco 1 2 3 4 5 Muito
Adaptada de: Degen (2009, p. 14).
2.5 Empreendedorismo e o desenvolvimento econômico
O rápido desenvolvimento econômico, a globalização dos mercados, bem como os consumidores cada 
vez mais exigentes por produtos e serviços melhores nos últimos anos, segundo Dornelas (2008, p. 5), 
têm obrigado as empresas a se renovarem. De acordo com ele, o modelo econômico que era regido 
por empresas – caracterizadas pelos seus ativos físicos, grande número de funcionários, várias plantas 
de negócios etc., naturalmente criavam barreiras para novos entrantes de menor porte. Esta situação 
vem sendo substituída por um modelo diferente, no qual a agilidade e a flexibilidade são os grandes 
diferenciais para os negócios. As novas empresas são mais abrangentes e capilarizadas. É comum termos 
notícias de companhias totalmente desconhecidas que rapidamente se tornaram líderes de mercado, 
fazendo com que os grandes players do mercado buscassem formas de renovação para não sucumbirem.
O interesse pelo empreendedorismo é global; Dornelas (2008, p. 23) cita os esforços realizados 
pela Organização para o Desenvolvimento Econômico e Cooperação e Desenvolvimento (OCDE) para 
compreender o estágio de progresso do empreendedorismo em todos os seus países membros e identificar 
30
Unidade I
quais políticas poderiam prosperar e intensificar o avanço do empreendedorismo naqueles locais. Entre 
as propostas apresentadas pela OCDE estavam: simplificação de abertura de novas empresas, facilitação 
ao crédito e desenvolvimento do espírito de empreendedorismo na comunidade.
Algumas das políticas públicas implementadas nos países europeus desde a década de 1990, exibidas 
por meio do estudo de Reynolds, Hay e Camp (1999, p. 32) mostram que:
• A Alemanha tenta pôr prática a implementação crescente de programas que destinam recursos 
financeiros e apoio à criação de novas empresas.
• Na Finlândia, o Ministério de Comércio e Indústria mantém um programa que oferece suporte às 
iniciativas para a criação de novas empresas, com ações em três grandes áreas: desenvolver uma 
sociedade empreendedora, difundir o empreendedorismo como fonte de geração de emprego e 
fomentar a criação de novas empresas.
• Na França, várias iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas universidades 
foram incorporadas para buscar o engajamento dos estudantes. Anualmente, ocorre uma 
competição nacional para novas empresas de tecnologia.
• Em Israel, para suportar o aumento crescente do número de imigrantes, o Programa de Incubadoras 
Tecnológicas implementou uma série de iniciativas, o que resultou em um número significativo de 
empresas com ações na Nasdaq (Bolsa de ações de empresas de tecnologia e internet, nos Estados Unidos).
• O Reino Unido enfatiza a importância de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na região.
As atitudes dos países citados, na visão de Dornelas (2008, p. 24), podem ser explicadas ao se analisar 
os números recorrentes da economia norte-americana, que representa um exemplo de excelência no 
comprometimento nacional com o empreendedorismo e o progresso econômico. O governo americano 
investe centenas de milhões de dólares em programas de apoio ao empreendedorismo. Veja a seguir 
algumas informações relevantes sobre os resultados dos programas americanos.
• As quinhentas maiores empresas que figuram na revista Fortune eliminaram mais de 5 milhões de 
empregos. Porém foram criados 34 milhões de novos postos de trabalho nas pequenas empresas.
• Cerca de 15% das pequenas empresas americanas foram responsáveis por 94% dos novos postos 
de trabalho, e dois terços delas são de ramos diferentes de tecnologia.
• 53% das empresas com menos de quinhentos funcionários empregam 53% da mão de obra 
privada, o que contribuicom 51% do PIB americano.
• Os Estados Unidos desfrutam de longos períodos de crescimento, um dos maiores do século.
Os números mostram que o empreendedorismo é um fator importante para o crescimento. 
O desenvolvimento econômico têm como grande aliado o empreendedorismo e as nações 
31
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
desenvolvidas já entenderam isso e dão apoio e suporte para as iniciativas empreendedoras para o 
crescimento e a manutenção da renda e dos empregos.
 Lembrete
Os números mostram que o empreendedorismo é um fator importante 
para o crescimento.
2.5.1 O empreendedorismo no Brasil
Duas forças atuam no Brasil e inibem a livre-iniciativa: a estatização e o capitalismo selvagem, é o que 
afirma Degen (2009, p. 5) e, em decorrência disso, o processo chamado de “destruição criativa” não ocorre. 
Trata-se do impulso inicial que coloca em funcionamento o capitalismo de um país. É por meio dele que 
são constantemente geradas inovações nas mais diversas áreas. A destruição, ou quebra de paradigmas, é 
constante, o que possibilita a renovação por produtos e serviços mais eficientes e de menor custo.
 Observação
Schumpeter descreve o processo de destruição criativa como sendo a 
contribuição dos empreendedores na formação da riqueza do país.
Schumpeter fez uma previsão para os Estados Unidos que, por conta do regime democrático, 
incentiva a livre-iniciativa de empreendedores superarem os regimes socialistas de economias fechadas 
e estatizadas. A história mostrou que ele estava certo.
 Saiba mais
A fim de conhecer a obra de Schumpeter, considerada uma referência 
obrigatória para empreendedores, acesse o link a seguir:
SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: 
Fundo de Cultura, 1961. Disponível em: http://uenf.br/cch/lesce/files/2013/08/
Texto-3.pdf. Acesso em: 9 dez. 2019.
Degen (2009, p. 5) conclui que existem inúmeras vantagens do processo de destruição criativa para 
a população de um país. É por conta dela que empreendedores encontram condições para criar produtos 
e serviços, mais eficientes, novos empregos e ampliar as exportações. O autor ainda diz que se esse 
desenvolvimento for orientado pelo “desenvolvimento sustentável”, a resolução de problemas sociais e 
ambientais será maior.
32
Unidade I
No Brasil, o capitalismo selvagem e oligopolista, acobertado pelo estado brasileiro por mecanismos 
de corrupção, permite que pequenos grupos de empresas dominem os seus mercados, dificultando o 
ingresso de novos entrantes e impondo produtos ou serviços de menor qualidade e preços mais altos. 
Outro ponto que age como inibidor da livre-iniciativa é a presença muito forte de Estado na forma de 
regulamentações excessivas. Essas duas forças andam de mãos dadas e obrigam os consumidores a 
pagarem mais caro por produtos menos eficientes (DEGEN, 2009, p. 5).
Apesar de todo o esforço de liberalização de economia brasileira, o país ainda é menos globalizado 
em relação a: Argentina, Chile e México. Degen (2009, p. 6) conclui que ainda há muito por se fazer no 
Brasil a fim de se aproveitar o processo de destruição criativa. As iniciativas passam obrigatoriamente 
pela redução da carga fiscal, melhoria da infraestrutura, dois fatores que formam o chamado “custo 
Brasil”, grande vilão da perda de competitividade no mercado global.
Segundo Dornelas (2008, p. 25), o empreendedorismo teve início no Brasil por volta da década 
de 1990, principalmente por conta da criação do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas) e da Softex (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro). 
Antes disso, não havia ambiente político-econômico no país e o empreendedor não dispunha de 
informações, tampouco apoio. O Sebrae ainda hoje é um dos órgãos mais conhecidos e procurados 
pelos empreendedores. O empreendedor encontra todo o tipo de suporte especializado por lá, para 
quem está começando ou para quem já atua e necessita de uma consultoria especializada.
No Brasil, uma a cada oito pessoas inicia um novo negócio. Esse indicador é considerado muito bom, 
principalmente quando comparado aos Estados Unidos, no qual a cada dez pessoas uma abre um novo 
negócio. O Japão tem números piores ainda. Lá apenas um a cada cem adultos inicia um novo negócio. 
A seguir exibiremos os indicadores para vários países desenvolvidos.
Quadro 6 – Relação de adultos que iniciam um novo negócio
País Relação (adultos/novos negócios)
Brasil 1/8
Estados Unidos 1/10
Austrália 1/12
Alemanha 1/25
Reino Unido 1/33
Finlândia 1/50
Suécia 1/50
Japão 1/100
Mesmo diante de um número tão favorável para o Brasil, ainda faltam políticas públicas de longo 
prazo para a consolidação do empreendedorismo. Mesmo com essa miopia política, a iniciativa privada 
e as entidades não governamentais têm contribuído significativamente com o empreendedorismo na 
forma de investimentos de risco e “investidores-anjo”.
33
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
 Saiba mais
O termo investidor-anjo surgiu nos Estados Unidos, especificamente 
na Broadway, para denominar indivíduos que financiavam produções 
teatrais. Geralmente, o investimento é feito por pessoa física, por meio do 
aporte de recursos financeiros próprios e/ou assessoria ao empreendedor. 
Há também casos nos quais o investimento é feito por pessoa jurídica, ou 
seja, outra empresa.
Com o objetivo de obter informações adicionais a respeito do tema, acesse:
SEBRAE. Um anjo pode investir na sua ideia. Sebrae, 2018. Disponível em: 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/um-anjo-pode-
investir-na-sua-ideia,e18e5edae79e6410VgnVCM2000003c74010aRCRD. 
Acesso em: 9 dez. 2019.
Dornelas (2008, p. 9) alerta para o tipo de empreendedorismo que se desenvolve no Brasil. O autor 
diz que grande parte dos negócios aqui gerados fazem parte do empreendedorismo por necessidade, 
quer dizer que não são baseados na identificação de oportunidades de negócios inovadores e quiçá 
disruptivos, mas fundamentados nas necessidades básicas de renda daquele que empreende, para a 
manutenção das condições de subsistência própria e de sua família. Na grande maioria, formada por 
negócios informais e desestruturados, sem planejamento, sem visão de futuro, sem identificação clara 
de oportunidades e identificação de nichos de mercado, sem o compromisso com o crescimento e 
desenvolvimento econômico em longo prazo.
O empreendedorismo de oportunidade proporciona maior desenvolvimento econômico, o que 
consequentemente favorece a criação de iniciativas e mecanismos empreendedores, estabelecendo um 
ciclo virtuoso de crescimento pela inovação.
 Saiba mais
Com a finalidade de identificar os motivos intervenientes na criação 
de novos empreendimentos, leia o artigo a seguir, que traz uma pesquisa 
qualitativa associada à outra quantitativa.
VALE, G. M. V.; CORRÊA, V. S.; REIS, R. F. Motivações para o 
empreendedorismo: necessidade versus oportunidade? RAC, Rio de Janeiro, 
v. 18, n. 3, p. 311-327, maio/jun. 2014. Disponível em: http://www.scielo.br/
pdf/rac/v18n3/v18n3a05.pdf. Acesso em: 9 dez. 2019.
34
Unidade I
2.6 O Brasil necessita de empreendedores, e não de empresas
 Observação
Uma vez Guilherme Emrich perguntou quantos empreendedores 
cabiam na empresa. Eu respondi: Na Biobrás, empresa que dirijo, cabem 
cerca de 600 empreendedores, porque este é o número de colaboradores 
que temos hoje.
Para Dolabela (2011, p. 29), “a exteriorização do que passa no âmago de uma pessoa, e por receber 
o empreendedor com todas as suas características pessoais, a atividade empreendedora faz com que 
trabalho e prazer andem juntos”.
Ainda, Dolabela (2011, p. 32) entende que pequenas e médias empresas ocupam o lugar central por 
conta da nova organização da produção mundial e são responsáveis pelas crescentes taxas de emprego, 
de inovação tecnológica, participação do PIB e aumento da exportação.
Muitas pessoas creem que o sucesso está relacionado a se ter uma boa ideia e melhor ainda 
se ela estiver ligadaà tecnologia. Essa percepção perde a importância quando a competição em 
tempos atuais se dá em outros aspectos referentes a prospecção de oportunidades, entendimento 
do mercado, vendas, distribuição e comunicação de diferenciais da proposta. Dolabela (2011, p. 32) 
contribui com esse pensamento relatando a experiência de estudantes da área de tecnologia que 
supervalorizam a tecnologia ligada ao produto e esquecem do resto. Entram no mercado despreparados 
e acabam sucumbindo a concorrentes mais bem preparados.
 Observação
Para Dolabela (2011, p. 35), “empreendedores sem sucesso confundem 
ideia com oportunidade. [...] a ideia causa fascínio [...] o apego à ideia [...] 
pode impedir que ela sofra um processo de validação [...] e se torne uma 
das causas de insucesso”.
Cada vez mais, presenciamos mudanças nas relações de trabalho. O emprego tradicional dá novas 
formas de atuação. O alto grau de empreendedorismo de colaboradores é gradualmente mais valorizado. 
Dolabela (2011, p. 37) cita que no processo de contratação de novos empregados, elas tendem a valorizar 
as seguintes capacidades em ordem decrescente de importância:
• trabalho em equipe;
• comunicação verbal e escrita;
• apresentação de ideias;
35
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
• dimensionamento do tempo;
• autonomia para aprender;
• habilidades técnicas.
Lavoie apud Dolabela (2011, p. 37) extrapola as novas exigências do ambiente econômico considerando 
o perfil interno das organizações. Constam ilustradas a seguir as relações propostas pelo autor.
Quadro 7 – Aspectos dos atores nas empresas inovadoras
Executivo Empreendedor Empreendedor corporativo
Motivação Motivado pelo poder Motivado pela liberdade de ação, autônomo
Motivado pela liberdade 
de ação e pelo acesso aos 
recursos organizacionais. 
Automotivado, sensível 
às recompensas 
organizacionais
Atividades
Delega sua autoridade. 
O trabalho de escritório 
mobiliza todas as suas 
energias
Arregaça as mangas. 
Colabora no trabalho dos 
outros
Pode delegar, mas coloca 
a mão na massa quando 
necessário
Competências
Usualmente formado em 
administração. Possui 
habilidades políticas
Tem mais faro para os 
negócios que habilidades 
gerenciais ou políticas. 
Frequentemente tem 
formação em engenharia
Parecido com o 
empreendedor, mas utiliza 
certa habilidade política
Centro de interesse
Sobretudo os 
acontecimentos internos 
à empresa
Principalmente a 
tecnologia e o mercado
Tudo que acontece 
dentro e fora das 
empresas. Compreende as 
necessidades do mercado
O erro e o fracasso Esforça-se para evitar os erros e as surpresas
Considera que o erro e o 
fracasso são ocasiões para 
aprender alguma coisa
Dissimula os projetos do 
risco para não macular a 
imagem de qualidade de 
sua empresa ou unidade
Decisões
Aprova as decisões 
dos seus superiores. 
Certifica-se do que eles 
querem antes de agir
Segue a própria visão. 
Toma as suas próprias 
decisões e privilegia 
a ação em relação à 
discussão
Mestre na arte de 
convencer os outros da 
boa fundamentação de 
sua visão. Orientado à 
ação e pronto para o 
compromisso
Atitude frente ao sistema
Vê burocracia com 
satisfação; ela protege 
seu status e poder
Se o sistema não o 
satisfaz, ele o rejeita para 
construir o seu
Acomoda-se ao 
sistema ou o leva ao 
curto-circuito sem o 
abandonar
Relações com outros
Funciona tendo a 
hierarquia como princípio 
básico
As transações e a 
negociação são os seus 
principais motivos de 
relação
As transações sociais se 
processam em respeito às 
pressões hierárquicas
Adaptado de: Dolabela (2011, p. 38).
36
Unidade I
2.7 Necessidade do comportamento empreendedor nas organizações
É relativamente comum as pessoas associarem o comportamento empreendedor ao carisma e 
poder de persuasão dos líderes nas organizações. Ao considerar a liderança dessa forma, pode-se 
imaginar que apenas os funcionários dos postos mais altos têm condições de implementar projetos 
empreendedores. Esse é um pensamento errado e leva as empresas e seus funcionários a agirem de 
maneira restrita em uma abordagem excessivamente top-down, limitando a disseminação de uma 
cultura empreendedora por toda a organização (DORNELAS, 2008, p. 11).
Talvez surja o seguinte questionamento: qual é a importância de desenvolver a cultura 
empreendedora em todos os níveis da organização? Dornelas (2008, p. 11) afirma o quão difícil é 
obter consenso das pessoas na aprovação de grandes projetos nas empresas. Mesmo quando são bem 
definidos e mapeados surgem correntes internas contrárias ao desenvolvimento de projetos fora do 
escopo de trabalho da área. Surgem intrigas internas e discussão entre departamentos de marketing, 
produção e vendas. Verdadeiros feudos organizacionais mantidos pelas estruturas hierárquicas 
burocráticas e institucionalizadas barram projetos inovadores com potenciais ganhos para a empresa.
Dornelas (2008, p. 9) entende que o fato de a liderança empreendedora inexistir por toda a 
organização é a causa de entraves de projetos importantes. Todavia, um alerta é feito pelo autor, 
não se deve confundir gerenciamento com liderança. As funções gerenciais, por exemplo, lidar com a 
complexidade dos negócios que vai desde o planejamento até organizar e comandar pessoas, controlar 
e resolver problemas, são de extrema necessidade e não deixarão de ser, mas o posto de liderança é 
diferente, ela deve se preocupar com mudanças, definir direções, orientar, motivar e inspirar pessoas. 
Daí a importância de a liderança estar dispersa por toda a organização.
Ainda, para Dornelas (2008, p. 12), “a liderança pode e deve estar presente em todos os níveis da 
organização, pois esta é uma forte característica empreendedora que leva as pessoas a buscarem novas 
formas de fazer as coisas”.
A liderança de alto escalão não consegue ver tudo o que acontece na empresa, principalmente 
na base da organização. Não é uma questão de miopia, mas de foco. As empresas são complexas e a 
alta cúpula tem prioridades, além de naturalmente existir uma limitação de tempo. Não é desejável 
ver um executivo correndo por todas as partes de uma sociedade. Por essa razão, é necessário 
ficar atendo aos líderes que existem nos vários níveis na organização, pois deles podem surgir 
contribuições de valor.
Infelizmente, nem todos os colaboradores de uma organização possuem características de 
liderança, nem todas as organizações incentivam tal comportamento. Dornelas (2008, p. 12) diz 
que incentivar uma atitude empreendedora nas pessoas é uma das formas de despertar o líder 
empreendedor. O comportamento empreendedor está ligado à ação, ao pensamento e a fazer algo 
diferente, buscando novas oportunidades para o negócio. A liderança empreendedora é um fator-chave 
pela força de mobilização e convencimento de outras pessoas, nas diversas áreas da organização.
37
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
A busca pelas oportunidades não é similar para todos os indivíduos, mesmo apresentando um 
comportamento empreendedor e exercendo a liderança empreendedora. Por esse motivo, é necessário que 
a organização esteja preparada para incentivar esse comportamento de maneira correta, desenvolvendo 
mecanismos para fomentar o líder-empreendedor. Alguns desses mecanismos citados por Dornelas 
(2008, p. 14) são apresentados a seguir.
• A empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e reforçada constantemente.
• Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, incluindo participação 
nos resultados.
• Incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem penalidades ou punições 
por falhas (a menos que sejam repetidas).
• Reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacionais.
• Possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais.
• Estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentação.
• Possibilitar altos níveis de empowerment e o acesso irrestrito à informação.
• Implementar

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