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Autores: Prof. Clésio Landini Júnior Prof. Fábio Carvalho Colaboradores: Prof. Rodrigo Marchesin Oliveira Prof. Jefferson Lécio Leal Empreendedorismo, Criatividade e Inovação Professores conteudistas: Clésio Landini Júnior / Fábio Carvalho Clésio Landini Júnior Doutor e mestre em energia (2013 e 2017), ambos títulos pela Universidade Federal do ABC – UFABC. Especialista em Administração Industrial pela Fundação Vanzolini – USP (1992) e bacharel em Química pelas Faculdades Oswaldo Cruz (1990). Coordenador Pedagógico do Curso de Administração da Universidade Paulista, campus Anchieta. Coordenador do MBA em Análise e Modelagem de Negócios da Universidade Paulista. Professor titular no Curso de Administração (UNIP). Professor do MBA em Gestão de Projetos para Engenheiros (UNIP). Professor do MBA em Análise e Modelagem de Negócios (UNIP). Professor conteudista UAB – UFABC. Revisor do periódico Energy Conversion and Management (Qualis: Interdisciplinar A1). É empreendedor desde 1995. Obteve o Prêmio “Saber Empreender” do Sebrae em 2002. Realiza mentoria sobre criatividade e inovação desde 2002. Visite: www.clesiolandini.pro.br. Fábio Carvalho Professor universitário nas cadeiras de Economia e Mercado, Teoria Geral da Administração, Administração Financeira, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e Modelos de Liderança. Professor voluntário no Projeto Social Educafro, na ONG Padre Léo Comissari, onde ministra aulas e palestras sobre finanças, além de componente da equipe de reestruturação da grade de ensino do Curso Pré-vestibular. Graduado em Sistemas de Informação (2004) pela Fundação Santo André; pós-graduado em Gestão Financeira (2006) e Docência para o Ensino Médio e Superior (2006), ambas pela Faculdade Anchieta; especialista em Administração e Planejamento Financeiro (2008), pela Fundação Getúlio Vargas; e mestrando em Ensino Superior na Universidad Tecnológica Nacional, em Buenos Aires. Consultor financeiro, com ampla experiência em contabilidade, auditoria e administração financeira. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) L257e Landini Júnior, Clésio. Empreendedorismo, Criatividade e Inovação / Clésio Landini Júnior. – São Paulo: Editora Sol, 2020. 196 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230. 1. Planejamento. 2. Roteiro criativo. 3. Inovação. I. Título. CDU 658.016 U505.53 – 20 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcello Vannini Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Kleber Souza Vitor Andrade Sumário Empreendedorismo, Criatividade e Inovação APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 PLANO DE NEGÓCIOS – O EMPREENDEDORISMO ................................................................................9 1.1 O significado contextualizado de empreendedorismo ......................................................... 10 1.2 O empreendedor e os seus papéis no empreendimento ...................................................... 11 1.3 Características de um empreendedor de sucesso ................................................................... 13 1.4 O processo para tornar-se empreendedor ................................................................................. 16 2 EMPREENDER: UMA OPÇÃO DE CARREIRA.......................................................................................... 19 2.1 Carreira empreendedora versus carreira executiva ................................................................ 23 2.2 Os papéis do empreendedor versus executivo ......................................................................... 27 2.3 Mentalidade empreendedora versus mentalidade executiva ............................................. 27 2.4 Adaptabilidade cognitiva .................................................................................................................. 27 2.5 Empreendedorismo e o desenvolvimento econômico .......................................................... 29 2.5.1 O empreendedorismo no Brasil ......................................................................................................... 31 2.6 O Brasil necessita de empreendedores, e não de empresas ................................................ 34 2.7 Necessidade do comportamento empreendedor nas organizações ................................ 36 2.8 Empreendedorismo corporativo ..................................................................................................... 38 2.9 Empreendedorismo corporativo no Brasil .................................................................................. 43 Unidade II 3 POR QUE PLANEJAR? ..................................................................................................................................... 54 3.1 O planejamento faz parte da vida do empreendedor ........................................................... 57 3.2 O que é plano de negócios? ............................................................................................................. 58 3.3 O plano de negócios ............................................................................................................................ 60 3.4 Por que se deveria escrever um plano de negócios? ............................................................. 63 3.5 O plano de negócios como ferramenta de gerenciamento ................................................ 64 3.6 O plano de negócios como ferramenta de vendas ................................................................. 65 3.7 Stakeholders do plano de negócios .............................................................................................. 68 4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................................... 69 4.1 Uso de softwares específicos para a produção do plano de negócios ........................... 73 4.2 Exemplos de estrutura de plano de negócios ........................................................................... 74 4.3 Modelo de caso ..................................................................................................................................... 78 4.4 Como fazer o plano de negócios ................................................................................................... 98 4.5 Apresentação para investidores ...................................................................................................109 Unidade III 5 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................116 5.1 Definindo criatividade ......................................................................................................................1185.2 Criatividade é mito? ..........................................................................................................................118 5.3 Atitude criativa ....................................................................................................................................120 5.4 Mente criativa ......................................................................................................................................122 5.5 Bloqueios e desbloqueios da criatividade ................................................................................124 5.5.1 Bloqueios ................................................................................................................................................. 124 5.5.2 Desbloqueios .......................................................................................................................................... 129 5.6 Criatividade em negócios ................................................................................................................130 5.6.1 Elementos para a criatividade profissional ............................................................................... 130 5.6.2 Gerenciamento da criatividade .......................................................................................................131 6 CRIATIVIDADE COMO UM PROCESSO ...................................................................................................134 6.1 Etapas da criação ...............................................................................................................................136 6.1.1 Preparação .............................................................................................................................................. 136 6.1.2 Iluminação .............................................................................................................................................. 137 6.1.3 Avaliação ................................................................................................................................................. 138 6.2 Roteiros criativos ................................................................................................................................140 6.3 Mantenha a cuca saudável ............................................................................................................142 6.4 Ferramentas para estimular a criatividade ..............................................................................143 Unidade IV 7 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................154 7.1 Inovação versus criatividade .........................................................................................................154 7.2 Inovação versus invenção ...............................................................................................................158 7.3 Matriz de oportunidades .................................................................................................................159 7.3.1 Identificando oportunidades ...........................................................................................................161 7.3.2 Avaliando o risco das oportunidades .......................................................................................... 164 7.4 Inovar para competir ........................................................................................................................167 7.5 Transformar conhecimento em inovação ................................................................................167 7.6 Inovando em produtos e serviços ................................................................................................169 7.7 Inovação e sustentabilidade ..........................................................................................................172 8 MANUAL DE OSLO ........................................................................................................................................173 8.1 Inovação 4.0 .........................................................................................................................................173 8.2 Novos modelos de negócios ..........................................................................................................175 7 APRESENTAÇÃO Caro estudante, seja bem-vindo ao mundo do empreendedorismo, uma disciplina cada vez mais importante para a vida das pessoas. Por meio dela, será possível desenvolver a percepção de identificar problemas e oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na criação de algo positivo para a sociedade. A disciplina é oferecida na modalidade Educação a Distância (EaD), o que representa uma grande vantagem de se poder contar com a internet para estudar casos e artigos relacionados aos assuntos que serão tratados ao longo das aulas. Os objetivos gerais da matéria o conduzirão a melhorar a gestão dos processos de novos negócios e a desenvolver a percepção e a realização do potencial criativo e inovativo. Busque o prazer da descoberta com este livro-texto. Existem várias referências em destaque que servirão para a expansão do seu conhecimento. Os modelos ora referenciados são uma fonte de conhecimento a ser explorada. Bons estudos! INTRODUÇÃO O presente livro-texto apresenta o conceito de empreendedor e a sua evolução ao longo do tempo. O tema empreendedorismo é contextualizado para dar ao estudante a dimensão e o posicionamento do assunto. São evidenciados os papéis do empreendedor frente às situações, bem como as características típicas de um profissional de sucesso e sua relação entre ser empreendedor individual e empreendedor corporativo. A importância do empreendedorismo como vetor para o desenvolvimento econômico de países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e Brasil também será discutida. A OCDE é uma organização internacional de países que aceitam democracias representativas que adotam o modelo de economia de mercado. O objetivo da OCDE é oferecer uma base de conhecimento comparativo de políticas econômicas para a solução de problemas comuns dos 36 países membros. Na sequência, o plano de negócios é conceituado e definido como principal ferramenta do empreendedor e o seu elo entre os stakeholders do empreendimento. É evidenciada ao estudante a importância do plano de negócios como ferramenta de gerenciamento e vendas, bem como é apresentada a sua estrutura típica e suas respectivas variações. Além disso, há um estudo de caso completo e detalhado na forma de um plano de negócio. Posteriormente, foca-se na “criatividade” como elemento fundamental que o empreendedor deve buscar desenvolver. O tema do mito como criatividade é discutido, a necessidade de uma atitude mental apropriada ao profissional que quer se destacar neste quesito. A questão de bloqueios e desbloqueios típicos nos procedimentos que envolvem criatividade é discutida. Ela é evidenciada como um sistema composto de várias etapas. As principais ferramentas voltadas ao processo criativo são apresentadas. 8 Por fim, o assunto inovação será tratado. Serão exibidas as bases para a diferenciação entre inovação e criação, bem como inovação e invenção. A relação entre conhecimento tácito e explícito e o processo de inovação serão discutidos. Com o objetivo de identificar oportunidade de inovação, é apresentada a matriz de oportunidades. É trazida também, ao estudante empreendedor, a necessidade da compreensão dos aspectos globais de fundamentação da prática de inovação, assim como seu principal documento, o Manual de Oslo. 9 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Unidade I 1 PLANO DE NEGÓCIOS – O EMPREENDEDORISMO De origem inglesa, entrepreneurship significa empreendedorismo, termo que tem sido objeto de muitos estudos nos últimos anos. Mas o que vem a ser empreendedorismo?Qualquer pessoa pode ser empreendedora? Como reconhecer um empreendedor? Existem tipos diferentes de empreendedorismo? Essas são algumas das perguntas que buscaremos responder, bem como outras que decorrem da discussão sobre o tema serão tratadas adiante. Figura 1 Tomamos a liberdade, neste curso, de utilizar a palavra empreendedorismo de maneira ampla para que o estudante perceba como diferentes atividades podem ser desenvolvidas para a geração de riquezas. A riqueza pode estar associada com o dinheiro obtido pelo empreendedor na área de negócios assim como com a geração de conhecimento obtido por um pesquisador. Observação A riqueza pode estar associada com o dinheiro que o empreendedor na área de negócios origina, assim como pode estar relacionada à geração de conhecimento obtido por um pesquisador. Dos inúmeros conceitos sobre empreendedorismo que podem ser encontrados, utilizaremos o disponível no site a seguir: Empreendedorismo é a capacidade que uma pessoa tem de identificar problemas e oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na criação de algo positivo para a sociedade. Pode ser um negócio, um projeto ou mesmo um movimento que gere mudanças reais e impacto no cotidiano das pessoas (BUENO, 2019). 10 Unidade I 1.1 O significado contextualizado de empreendedorismo A palavra empreendedorismo é a junção de duas palavras em latim – inter –, que significa entre, e prehendere –, que quer dizer comprador. Juntando ambas, entre e comprador, infere-se um significado mais abrangente – intermediador de negócios. Caso já tenha ouvido falar em Marco Polo, ele foi um bom exemplo de empreendedor, pois buscou estabelecer uma rota comercial entre o Oriente e a Europa; adiante faremos um comparativo entre Marco Polo e as características de um empreendedor. Historicamente, o termo empreendedorismo foi registrado em 1755 (Inglaterra) por Richard Cantillon, um economista franco-irlandês. Ele empregou a palavra para explicar como pessoas aceitavam o risco de comprar bens e revendê-los mesmo não tendo certeza do sucesso da venda. Em 1803, o vocábulo foi revisto por Jean-Baptiste Say, economista francês. Say ampliou o termo no sentido de relacionar o empreendedorismo com a transferência de recursos econômicos de uma área de baixa produtividade para uma área de produtividade mais alta, estabelecendo a relação entre “abrir o próprio negócio” como “empreendedor”. Já em 1911, Cunningham e Lischeron ampliaram o conceito, considerando que as pessoas não necessariamente precisam abrir novos negócios para serem empreendedoras. Além da ampliação do conceito, Cunningham e Lischeron associaram o tema a seis escolas de pensamento (Administração, Bibliográfica, Clássica, Corporativa, Liderança e Psicológica), possibilitando o desenvolvimento de investigações mais específicas por cada uma das escolas. A seguir mostraremos os temas típicos estudados por cada escola. Quadro 1 – Escolas e temas típicos estudados Escola Temas estudados Administração O uso do plano de negócios como ferramenta de planejamento para o administrador Bibliográfica Como a intuição se contrapõe à razão nos empreendedores Evidências de personalidade empreendedora inata por meio da biografia do empreendedor Clássica O papel do empreendedor como o “arquiteto” das coisas que ainda não possui Corporativa Como lidar com cenários complexos na perspectiva de empreendedores corporativos Liderança A liderança dos empreendedores como catalizador no engajamento das pessoas para um propósito comum Psicológica A influência da personalidade e crenças do empreendedor sobre o comportamento de outras pessoas Outra contribuição importante ao tema empreendedorismo foi dada por Peter Drucker. Ele foi o responsável por convergir as bases da chamada economia empreendedora com novas formas de administração. Talvez a sua maior colaboração nesse campo tenha sido mostrar que o empreendedorismo, até então, aplicável somente a grandes empresas existentes, poderia ser desenvolvido também por pessoas que quisessem iniciar um negócio do zero. Longenecker e Schoen (1975, p. 27) avançaram no desenvolvimento do pensamento empreendedor. Os dois pesquisadores estabeleceram a chamada “essência do empreendedorismo”, que é formada pelos seguintes elementos: autonomia, inovação e risco. Esses três elementos só qualificam o empreendedorismo quando estão presentes ao mesmo tempo em uma determinada pessoa. 11 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO A autonomia é valorizada pelo profissional para decidir sobre os objetivos, as estratégias e o uso de recursos empresariais, incluindo ficar atento a novas oportunidades de negócios. Age como catalizador, engajando pessoas e parceiros, conquistando apoio e confiança dos que estiverem juntos no negócio. O empreendedor gosta de exercer o papel de inovador e não fica restrito somente à criação de negócios, pode-se incluir nos processos de transformação, buscar insumos alternativos, diversificar negócios e utilizar novos modelos de gestão. O risco faz parte do jogo dos negócios. O empreendedor assume os riscos em cenários de incerteza. Abrir uma padaria na esquina nos moldes tradicionais não é ser empreendedor, mas fazê-lo nos moldes de uma grande rede de fast-food, que busca exaustivamente eficiência, eficácia e efetividade em todos os aspectos do negócio é outra coisa. Saiba mais Com o objetivo de colocar em pauta algumas questões relevantes, articulando o contexto no qual ocorrem o “fenômeno” do empreendedorismo e as concepções conceituais dominantes, leia o seguinte artigo: ÉSTHER, A. B. Empreendedorismo: contexto, concepções e reflexões. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS DA ANPAD, 8., 2014, Gramado. Anais [...]. Gramado: Eneo, 2014. Disponível em: http://www.anpad.org.br/ admin/pdf/2014_EnEO64.pdf. Acesso em: 5 dez. 2019. 1.2 O empreendedor e os seus papéis no empreendimento Já definimos o que é empreendedorismo, agora buscaremos o entendimento sobre o que é ser empreendedor. Figura 2 12 Unidade I Lembra de Marco Polo, o qual falamos anteriormente? Pois é, podemos considerá-lo um empreendedor nato, já que ele tinha a “essência do empreendedor”, conforme definição de Longenecker e Schoen (1975). Ele gozava de autonomia a fim de decidir os rumos de suas viagens e tinha a habilidade de cativar as pessoas ao seu redor. Ele assumiu todos os riscos do empreendimento, já que foi um dos primeiros europeus a percorrer a “rota da seda”. Marco Polo foi inovador ao administrar a viagem e ao conseguir financiamento para ela. Ele foi um dos precursores do que hoje se chama de plano de negócios. Saiba mais Com a finalidade de mostrar que um empreendedor não surge por acaso, recomenda-se a leitura a seguir: DUTRA, E. Novo papel dos empreendedores. Exame, 2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/novo-papel-dos-empreendedores/. Acesso em: 5 dez. 2019. Indo além em relação aos papéis que o empreendedor desempenha, Degen (2009, p. 25) diz que as pessoas empreendedoras devem assumir ou administrar as seguintes funções nos seus negócios: empreendedor, empresário, executivo e empregado. A seguir vamos detalhar cada um deles. • Empreendedor: exerce a função de transformar a ideia em negócio, bem como lidera o desenvolvimento dele. • Empresário: exerce a função de tornar o negócio lucrativo para si e para os parceiros que porventura tenha, além de financiar o desenvolvimento do negócio. • Executivo: exerce a função de superar os desafios com os parceiros de negócios, ou seja, levar o time a vencer o campeonato, assim como gerenciar os recursos do negócio. • Empregado: exerce a função de executar o trabalho para desenvolver o negócio, ou seja, gosta de pôr a “mão na massa” e executa o trabalho para desenvolver o negócio. Não se deve pensar que os quatro papéis são exercidos com a mesma intensidade ao longo do desenvolvimento do empreendimento. Isto irá variar conforme o tipo de negócio e seus estágios de progresso. Nessesentido, Degen (2009, p. 24) identificou a melhor combinação das atribuições a serem exercidas pelo empreendedor devido ao porte da empresa. Para instituições de microporte, o empreendedor deve assumir os quatro papéis e, com o crescimento da instituição, contratar empregados para assumi-los. Não se deve empreender um negócio se não estiver disposto a atuar em todas as funções. À medida que o negócio se desenvolve e cresce é natural que o empreendedor delegue as responsabilidades a terceiros, até mesmo como parceiros no negócio. 13 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Quadro 2 – Papéis do empreendedor em função do porte da empresa Papéis Porte da empresa Micro Pequeno Médio Grande Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empregado Empresário Empreendedor Empreendedor Empreendedor/Empregado Empregado Executivo Empreendedor Empreendedor Empregado Empregado Empregado Empreendedor Empregado Empregado Empregado Para as empresas de microporte o empreendedor precisa assumir os quatro papéis e, com o crescimento da companhia, contratar empregados a fim de assumir as funções. Não se deve empreender um negócio se não estiver disposto a exercer todos os ofícios inicialmente. Caso o empreendedor não domine algum desses papéis, recomenda-se que ele busque outros empreendedores com o objetivo de assumi-los como parceiros no negócio. Neste ponto do texto, uma pergunta pode surgir: quais são as características que um empreendedor de sucesso deve ter? A resposta será apresentada na sequência. 1.3 Características de um empreendedor de sucesso Uma coisa é certa: a tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não é mais relevante nos meios científicos, onde a preocupação maior não é a existência ou não de uma possível hereditariedade, mas, sim, saber se é possível aprender a ser empreendedor (DOLABELA, 2011, p. 37). Já que ser empreendedor de sucesso não é questão de hereditariedade, a pergunta que fica é: quais são as características dos empreendedores de sucesso? Existe algo de diferente neles? As pesquisas nesse campo são razoavelmente recentes e estão concentradas nas micro e pequenas empresas, o que acaba indo de acordo com o pensamento de Degen (2009, p. 24), conforme visto anteriormente. Mesmo na ausência de postulados sobre o tema tratado nesse tópico, as pesquisas apontam caminhos para identificar e compreender melhor os comportamentos do empreendedor de sucesso. Dolabela (2011, p. 38) conclui que o indivíduo portador de condições para empreender saberá aprender o que for necessário para criar, desenvolver e realizar a sua visão. Desta forma, ser é mais importante em relação ao saber. Um esforço para identificar e compreender melhor o perfil do empreendedor de sucesso foi feito por Timmons e Spinelli Junior no artigo Entrepreneurship: New Venture, de 2008. Eles sintetizam uma série de características de empreendedores de sucesso como resultado de pesquisas realizadas. Vejamos algumas delas: • procura conhecer outros empreendedores e aprender com eles; • constrói sua visão sozinho e de maneira muito particular; 14 Unidade I • aprende com os próprios erros; • crê fortemente no que faz; • sonha racionalmente; • transforma pensamentos em ações; • possui alta resiliência; • quebra paradigmas; • busca resultados de longo prazo; • define os próprios caminhos de aprendizado; • mantém sintonia com o ambiente em que convive para detectar novas oportunidades. Muitas vezes, ao ver tais atributos apontados por Dornelas (2008, p. 79), o perfil de um empreendedor de sucesso pode ser comparado ao de um super-herói. Este pensamento pode fazer com que as pessoas achem ser impossível empreender, que isso é para poucos indivíduos com “superpoderes”. Como uma forma de desmistificar essa ideia, Degen (2009, p. 25) construiu um arcabouço. Ele descreve o empreendedor de sucesso como: • Pessoas que procuram melhorar os produtos e serviços existentes no mercado – inconformismo de Shaw. • Pessoas que desenvolvem novos produtos e serviços, procurando superar os existentes – destruição criativa de Schumpeter. • Pessoas que desafiam e quebram paradigmas com o próprio jeito de fazer as coisas. Necessidade de realização de McClelland. Dessa forma, o perfil do empreendedor bem-sucedido passa longe do perfil de um super-herói; na verdade o que talvez mais se aproxime seja a necessidade de o empreendedor assumir altos riscos e estar disposto a grandes sacrifícios, para transformar a sua ideia em um negócio de sucesso. Mesmo com a simplificação proposta por Degen (2009, p. 27), pode surgir o seguinte questionamento: é possível eu me tornar um empreendedor de sucesso? Felizmente, podemos dizer que sim! Dornelas (2008, p. 7) defende esse ponto de vista dizendo que qualquer pessoa pode entender o processo de empreender, pois ele é decorrente de uma série de fatores que podem ser aprendidos. 15 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Como ponto de partida para fazê-lo, os fatores citados por Dornelas (2008, p. 7) são: identificação e entendimento das habilidades do empreendedor; importância do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico; como preparar e utilizar um plano de negócios; como identificar fontes e obter financiamento para o novo negócio; e como administrar e fazer a empresa prosperar. Na sequência, Dornelas (2008, p. 14) enfatiza a importância de desenvolver o seguinte conjunto de habilidades: técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades técnicas estão associadas aos saberes: escrever, falar, ouvir e captar informações; ser organizado; liderar e motivar equipes; ter conhecimento na área de atuação. As habilidades gerenciais estão relacionadas a: criação, desenvolvimento, bem como ao gerenciamento típico de uma empresa. As características pessoais são: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, quebrador de paradigmas, resiliente e visionário. Dolabela (2011, p. 72) diz que o empreendedor desenvolve uma série de atividades para alcançar os seus objetivos. Elas estão ligadas às características pessoais e remetem às competências necessárias do empreendedor. A relação entre atividades, características e competências estão relacionadas no quadro a seguir. A título de exemplo, considere que a tarefa do empreendedor esteja relacionada com a “descoberta de oportunidades”; para que ela seja realizada pelo empreendedor é necessário que ele tenha como especificações pessoais “faro e intuição”, o que remete em ser competente em “usar o bom senso, ser pragmático e ter a capacidade de reconhecer o que é útil e dá resultado” para o empreendimento. Quadro 3 – Atividades, características e competências do empreendedor Atividades Características Competências Descoberta de oportunidades Faro, intuição Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que é útil e dá resultados Concepção de visões Imaginação, independência, paixão Imaginar-se na função de proprietário, pensamento sistemático Tomada de decisões Julgamento, prudência Visão Realização de visões Diligência (saber se virar), constância (tenacidade) Ação Utilização de equipamentos (principalmente tecnologia da informação) Destreza Polivalência (no começo, o empreendedor faz de tudo) Compras Acuidade Negociação. Saber conter-se nos próprios limites, conhecer profundamente o tema e ter flexibilidade para permitir que todos ganhem Projeto e colocação do produto/serviço no mercado Diferenciação, originalidade Coordenação de múltiplas atividades: hábitos de consumo dos clientes, publicidade e promoção Vendas Flexibilidade para ajustar-se aos clientes e circunstâncias, buscar feedback Adaptação às pessoas e circunstâncias Formação da equipe e conselheiros Ser previdente, projeção em longo prazo Saber construir redes de relações internas e externas Delegação de tarefas Comunicação, capacidade de aprender Delegação. Saber dizer o que deve ser feito e por quem; saber acompanhar, obter informações Adaptado de: Dolabela(2011, p. 72). 16 Unidade I Exemplo de aplicação Faça uma pausa e reflita: qual é o processo para uma pessoa se tornar empreendedora? Que tal conversar com pessoas ao seu redor e perguntar o que as levou a montarem o próprio negócio. 1.4 O processo para tornar-se empreendedor Caso você tenha feito a pergunta sugerida anteriormente, é muito provável que a maioria das pessoas não soube responder. E há uma razão para isso. Existem fatores ambientais, sociais e pessoais que são fundamentais para o aparecimento e desenvolvimento de um empreendimento. Figura 3 O processo para tornar-se empreendedor tem início quando um fato gerador é suficientemente forte para começar um novo negócio. A forma para tornar-se um profissional pode ser comparada ao ciclo de vida básico – nascimento – infância – adolescência – maturidade – declínio. Assim como cada etapa do ciclo de vida tem as suas características próprias e são interdependentes entre si, acontece com o processo para uma pessoa tornar-se empreendedora. O período do nascimento equivale à etapa de inovação, é o início do processo que o empreendedor deve buscar para manter-se competitivo. Após a inovação, vem a etapa de crescimento, que equivale à etapa de implementação da inovação arquitetada pelo empreendedor. Quando a implementação for bem-sucedida, chega a fase da estabilidade ou se comparado ao ciclo de vida, corresponde à etapa da maturidade. É quando o empreendedor adquire mais segurança sobre toda a complexidade que cerca o empreendimento. A fase de estabilidade pode inclusive durar muito tempo antes de começar o esgotamento do modelo do negócio. O esgotamento de modelo do negócio corresponde ao declínio até chegar ao fim da vida. Muitas vezes, apesar de ser um problema, diversos empreendedores consideram que esse é um momento para o renascimento. A seguir destaca-se a relação das etapas para tornar-se um empreendedor com o ciclo de vida. 17 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Lembrete O processo para tornar-se empreendedor tem início quando um fato gerador é suficientemente forte para começar um novo negócio. Maturidade = estabilidade Nascimento = inovação Declínio = esgotamento Crescimento = implementação Figura 4 – Etapas para se tornar um empreendedor Cada etapa sofre influências externas e internas. A primeira fase corresponde à inovação. As inovações são os motores do desenvolvimento socioeconômico global. As influências mais representativas estão ligadas aos fatores pessoais e ambientais. A combinação desses itens varia entre indivíduos. Por exemplo, uma pessoa pode lidar melhor com riscos de um empreendimento do que outra. Inovação Fatores pessoais Realização Riscos Valores Experiência Conhecimento Fatores ambientais Modelos de sucesso Oportunidade Figura 5 – Influências da fase inovação – fatores ambientais e pessoais 18 Unidade I A próxima fase, que corresponde à implementação, é aquela na qual o empreendimento começa a tomar forma. Nela, além dos fatores pessoais e ambientais, entra o fator sociológico. Ele assume um peso razoável, pois o empreendedor terá que lidar com relacionamentos pessoais, trata-se do momento no qual todos querem dar um “palpite”, ademais é muito comum o profissional buscar “o modelo” que seja ideal para o seu negócio. Implementação Fatores pessoais Realização Riscos Valores Educação Insatisfação trabalhista Medo da demissão Avanço da idade Experiência Conhecimento Fatores ambientais Modelos de sucesso Oportunidade Competição Oferta de recursos Investidores Fomentos Fatores sociológicos Modelos de sucesso Familiares Relacionamentos Figura 6 – Influências da fase implementação – fatores pessoais, ambientais e sociológicos A fase de estabilidade varia de intensidade conforme o perfil do empreendedor e a fase do negócio. Estabilidade Fatores pessoais Empreendedor Liderança Gestão Visão Valores Fatores ambientais Competição Clientes Oferta de recursos Investidores Fomentos Peso da legislação Fatores sociológicos Modelos de sucesso Familiares Relacionamentos Figura 7 – Influências da fase crescimento e implementação – fatores pessoais, ambientais e sociológicos 19 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO A próxima fase é o esgotamento do modelo do empreendedor. Ela está muito ligada ao desgaste em geral, principalmente ao pessoal. Porém, em muitos casos não se trata do fim. O empreendedor pode entender que essa é mais uma oportunidade para inovação. Se assim considerar, o ciclo recomeçará. Esgotamento Fatores pessoais Perda de liderança Novos modelos de gestão Visão antiquada Valores ultrapassados Desgaste Idade avançada Fatores ambientais Novos competidores Falta de renovação de clientes Menor oferta de recursos Oferta de recursos Ônus trabalhista Fatores sociológicos Modelos de sucesso ultrapassados Familiares (ninho vazio) Herdeiros Figura 8 – Influências da fase declínio – fatores pessoais, ambientais e sociológicos Saiba mais Com a finalidade de saber como competências empreendedoras e processos de aprendizagem são estabelecidos a partir de um modelo conceitual de pesquisa aplicada, leia o artigo a seguir: ZAMPIER, M. A.; TAKAHASHI, A. R. W. Competências empreendedoras e processos de aprendizagem empreendedora: modelo conceitual de pesquisa. Cadernos Ebape.br, Rio de Janeiro, v. 9, p. 564-585, jul. 2011. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/cebape/v9nspe1/v9nspe1a07.pdf. Acesso em: 6 dez. 2019. 2 EMPREENDER: UMA OPÇÃO DE CARREIRA Muitas pessoas entram no empreendedorismo por conta do dinheiro e esquecem do resto. Outras iniciam na área para serem independentes, isto é: “não terem patrão”. E, ainda, há aquelas que desejam simplesmente realizar algo que imaginaram. A realidade é bem mais complexa. Existe um preço a pagar por tudo isso. É comum um empreendedor, mesmo aquele com mais sucesso, trabalhar mais de 16 horas por dia, durante 7 dias por semana. O profissional sabe que o seu ativo mais valioso é o tempo. 20 Unidade I Figura 9 Evidentemente, dessa forma, alguma área de sua vida ficará em segundo plano. Família, saúde, viagens. Quem sabe? Alguns podem achar que o preço é alto demais, enquanto outros irão enfrentar tudo isso por acreditar que vale a pena. Exemplo de aplicação Reflita e faça para si a pergunta: O que você está disposto a abrir mão para mergulhar de cabeça no empreendedorismo? Quanto maior for a necessidade de autorrealização, maior será a vontade de o empreendedor enfrentar e vencer as dificuldades para desenvolver um negócio. Observação Conforme Bernard Shaw, é comum ao homem racional adaptar-se ao mundo irracional, enquanto o indivíduo irracional tenta adaptar o mundo a si. Muitas pessoas têm vontade de empreender, mas acham muito difícil. Mas, na verdade, elas já estão realizando atividades profissionais e não querem renunciar ao que já conquistaram. O risco a ser assumido para empreender é muito alto para elas, então empreender ficará sempre no campo do imaginário. A ambição pode ser um gatilho para tirá-las da zona de conforto. Saiba mais A fim de ter contato com uma obra que desperta a vontade de deixar a zona de conforto, leia: SPENCER, J. Quem mexeu no meu queijo? São Paulo: Record, 1998. 21 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Conforme explicado previamente, o processo para tornar-se empreendedor e empreender pode ser comparado ao ciclo de vida básico: nascimento, infância, adolescência, maturidade e declínio. Segundo Degen (2009, p. 27), o empreendedor que deseja alcançar o sucesso em um trabalho necessita percorrer as seguintes etapas antes de iniciá-lo: Primeira etapa – procurar e conhecer a oportunidade de negócio; é a mais crítica e muitas vezes a mais penosa para o candidato a empreendedor. Um bom exemplo é o caso de uma butique em que o empreendedor precisa iniciar como sacoleiro ou balconista para entender realmente o assunto. É nessa etapa inicial que o candidato, com oconhecimento adquirido na área, tem de verificar se o estilo de vida que o negócio impõe atende a suas aspirações e de sua família. Não adianta sonhar com um negócio próprio se o candidato a empreendedor não está disposto e motivado a fazer o trabalho necessário para ter sucesso ou se esse trabalho desestrutura sua vida familiar e o torna infeliz. Segunda etapa – criar o conceito, os atributos de valor, reconhecer e administrar os riscos, avaliar o potencial de lucro e crescimento e definir a estratégia competitiva do negócio; é a parte em que o candidato a empreendedor usa o conhecimento adquirido na primeira etapa para conceituar o negócio, isto é, definir a oferta que pretende fazer aos futuros clientes, avaliar os riscos dessa oferta e administrá-los. Nessa segunda etapa, ele deve avaliar também o potencial de lucro e crescimento do negócio para saber se o risco, o trabalho e o eventual sacrifício familiar valem a pena. Se o candidato a empreendedor conclui que o tipo de trabalho e o estilo de vida que o negócio impõe o atraem, tem uma oferta interessante para os clientes e pode ter bons lucros, ele tem de desenvolver a estratégia competitiva para atrair os clientes e superar os concorrentes. Sem atrair clientes em número suficiente e ter uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes, nenhum negócio sobrevive. Terceira etapa – é relativamente simples, apesar de necessitar de uma dedicação especial do empreendedor. É nessa etapa que ele deve colocar todo o conhecimento adquirido nas etapas anteriores num plano de negócio. Além do conhecimento adquirido, o plano de negócio deve conter o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro, com a projeção do fluxo de caixa e remuneração esperada, bem como a avaliação dos riscos financeiros do negócio e o plano de contingência para superá-los. O plano de negócios deve servir para testar a viabilidade do empreendimento e obter os recursos financeiros necessários antes de iniciá-lo. Além das três etapas iniciais vistas, Degen (2009, p. 27) fala da importância de desenvolver um bom plano de negócios na quarta etapa. Seu desenvolvimento consiste em organizar, administrar e fazer com que o negócio prospere para atingir o potencial de lucro planejado na terceira etapa. A quinta e última etapa é colher os frutos do empreendimento. 22 Unidade I Ainda, conforme Degen (2009, p. 27), as etapas quatro e cinco da seguinte forma: Quarta etapa – é, talvez, uma das mais difíceis que o candidato a empreendedor terá de desenvolver para que seu negócio tenha sucesso. É nessa etapa que ele deixa de ser candidato para se tornar um empreendedor. Nas três etapas iniciais, o candidato está só planejando seus negócios e não assumiu nenhum dos riscos pessoais descritos nesse capítulo. Na quarta, o candidato a empreendedor está comprometido com o sucesso de seu negócio. A quarta etapa é a mais longa delas; se o negócio for bem-sucedido, aí sim, ele terá de organizar o negócio, administrá-lo e, se possível, fazê-lo crescer. O fundamental nessa etapa é o candidato dispor, pessoalmente, ou por meio de sócios e colaboradores, do conhecimento e da experiência necessários para desenvolver o negócio com sucesso. É nessa etapa, também, que o candidato a empreendedor tem de usar sua habilidade para formar uma equipe e liderá-la. Quinta etapa – também é difícil para o candidato a empreendedor que, nessa altura, já é um empreendedor experiente. É nessa etapa que ele deve colher a justa recompensa pelo esforço de ter criado, iniciado e desenvolvido o negócio. O difícil é reconhecer os sinais de que o seu negócio atingiu o ponto máximo de rentabilidade e que se deve vendê-lo, parcial ou totalmente, para aumentar o retorno de seu investimento. Muitos empreendedores se apegam tanto a seu negócio que não veem os sinais de perigo e o momento ideal de vendê-lo e acabam perdendo a oportunidade de aumentar o retorno de seu investimento. As cinco etapas estão organizadas a seguir: Escolher Procurar a oportunidade de negócio Coletar informações sobre o negócio Planejar Fazer o plano de negócios Criar Desenvolver informações sobre o negócio e os atributos de valor da oferta Reconhecer e administrar os riscos do negócio Avaliar o potencial de lucro e de crescimento do negócio Definir a estratégia competitiva do negócio Desenvolver Conseguir os recursos financeiros e iniciar o negócio Organizar, administrar e fazer com que o negócio cresça Colher Colher a recompensa do negócio Figura 10 – Etapas para o desenvolvimento de um plano de negócios 23 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO De maneira geral, na visão de Degen (2009, p. 27), com o conhecimento do negócio, as dificuldades e os riscos são minimizados e parecem relativamente fáceis de serem transpostos, isso é, o potencial de lucro e a estratégia competitiva vencedora fazem com que os candidatos a empreendedores tenham o segundo “curto-circuito criativo”. Degen (2009, p. 27) conceitua “curto-circuito criativo” da seguinte forma: O “curto-circuito criativo” é o entusiasmo do candidato a empreendedor pelo novo negócio. A maioria deixa de fazer o plano do negócio e a projeção financeira com o cuidado necessário para testar a viabilidade do novo empreendimento. O “curto-circuito criativo” induz a um caminho arriscado que pode dar certo, mas, infelizmente, na maioria dos casos, leva a negócios medíocres ou ao fracasso. 2.1 Carreira empreendedora versus carreira executiva Diferentes motivações podem levar uma pessoa a escolher uma carreira empreendedora ou outra executiva. Existe naturalmente uma dicotomia entre ambas, é necessário evidenciar a diferença entre elas. Carreira executiva é selecionada por pessoas que almejam serem responsáveis por funções gerenciais importantes e específicas em uma empresa. O indivíduo deve desenvolver conhecimentos profundos da área em que pretende atuar, tais como: finanças, marketing, recursos humanos, entre outros. A carreira de empreendedor, por sua vez, deve ser vista além do tradicional, pois envolve a capacidade de analisar, escolher, refletir, tomar iniciativas, perseverar e agir de forma holística e não de maneira tão estanque quanto à executiva. Hashimoto (2010, p. 26) diz que uma forma de avaliar as motivações para escolher entre as duas carreiras é fazer um balanço entre vantagens e desvantagens de cada opção em relação às próprias perspectivas, afinidades e competências. Constam a seguir algumas dessas características. Quadro 4 – Empreendedor versus executivo Vantagens Desvantagens Em pr ee nd ed or Autonomia e independência Liberdade para escolher o negócio Sem limite para remuneração Maiores desafios Status de “patrão” Senso de realização Busca pelo sonho Não ter chefe Poder assumir riscos Dificuldades no início Necessidade de muitas competências generalistas Decisões solitárias Maiores responsabilidades Maior dedicação Incertezas sobre o ambiente econômico Burocracia e falta de infraestrutura Falta de benefícios Maiores riscos Ganhos variáveis e incertos 24 Unidade I Vantagens Desvantagens Ex ec ut iv o Segurança e estabilidade maior Possibilidade de especialização Pacote de benefícios Salário fixo Mobilidade de emprego maior Perspectivas de carreira Equilíbrio entre vida pessoal e profissional Direitos trabalhistas Escopo de atuação limitado Chefe chato Burocracia interna Falta de liberdade Ganhos limitados Baixa mobilidade de campos de atuação Politicagem Trabalho desinteressante Não conhecer bem o negócio Competição interna por recursos e promoções Adaptado de: Hashimoto (2010, p. 30). Alguns dos itens apresentados anteriormente são contrapostos a seguir com maior nível de detalhamento. • Visão generalista versus visão especialista: o empreendedor, por ter de fazer tudo na empresa desde o início, deve dominar amplamente as relações interpessoais, as finanças, o nicho de mercado escolhido, o processo produtivo, as habilidades denegociação, a influência sobre os clientes, motivar colaboradores e assim por diante. Já um executivo adquire visão generalista à medida que conquista posições mais altas na carreira. • Autonomia versus dependência: o empreendedor tem mais autonomia, porém junto vem maior responsabilidade. A autonomia é limitada na medida da responsabilidade para com os clientes. O empreendedor tem muitos chefes, os clientes, o governo, os sócios e os outros stakeholders. O executivo, na maioria das vezes, por ter uma responsabilidade limitada, depende mais de outras pessoas para a tomada de decisões. • Segurança versus instabilidade: o executivo, apesar de saber que a estabilidade é relativa, acredita que a percepção de estabilidade dá mais segurança e conforto, diferentemente do empreendedor, pois a instabilidade que o empreendimento apresenta no início, a dificuldade de se reerguer em caso de falência, dá uma certa insegurança ao empreendedor. • Salário fixo versus salário variável: o empreendedor entende que a impossibilidade de ganhos variáveis é uma das desvantagens em relação ao emprego fixo. Já o executivo tem outro ponto de vista, já que considera que é melhor ter um salário fixo menor do que a incerteza de não ter salário. • Trabalho motivador versus desmotivador: no início de um negócio o empreendedor tem que fazer de tudo um pouco, mesmo atividades de que não gosta. Já o executivo, por ser mais especializado, não pode buscar realizar somente o que faz parte de suas competências. 25 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO • Vida pessoal versus vida profissional: geralmente, o empreendedor trabalha com paixão por escolher o que quer fazer e acaba misturando a vida pessoal com a profissional. Já o executivo, mesmo que goste de fazer o que faz, tem um ditado que diz “quando toca o sinal, é fechar a gaveta e bora pra casa”. Existem diferenças entre a carreira de um empreendedor e a de um executivo. Hashimoto (2010, p. 26) diz que a análise mais acurada da evolução da carreira de ambos pode prover maior entendimento sobre os fatores motivacionais do profissional e, aasim, contribuir para a decisão de se tornar ou não empreendedor. A análise passa pela revisão da estrutura organizacional tradicional empresarial presente na maioria das empresas. Nessa estrutura, o CEO ocupa a posição mais elevada da pirâmide, seguindo pelo nível de subordinação por cargos normalmente chamados de diretores, gerentes, encarregados até chegar à etapa operacional, como pode ser visto a seguir. Diretor CEO (presidente) Diretor Gerente Gerente Gerente Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Operador Operador Operador Operador Figura 11 – Posição do empreendedor e executivo no organograma Essa estrutura conhecida por organograma dá uma ideia da relação de poder e dependência, na qual cada colaborador sabe a sua posição na empresa e a quem deve responder. Ao iniciar a carreira, dentro de uma organização, com esse modelo organizacional, é comum a pessoa iniciar pelos níveis mais baixos e ascender aos mais elevados. Os critérios para a ascensão do colaborador variam entre as empresas, algumas utilizam a meritocracia, outras o tempo de casa, ou ainda o desempenho. A competição aumenta quanto mais alto o indivíduo estiver no organograma. O movimento de progresso pode ser visto na sequência. 26 Unidade I Operador Supervisor Gerente Diretor CEO Figura 12 – Movimento de ascensão dentro de uma organização Para o empreendedor, em termos de carreira, o caminho tradicional não é viável. Aqueles que conseguem chegar ao topo, mas têm o espírito empreendedor dentro de si, em algum momento concluirão que não são eles quem controlam as variáveis que os levariam a atingir os cargos mais elevados. O empreendedor valoriza desde o início do negócio o poder, mesmo que não seja muito grande, mas tem a perspectiva de aumentar à medida que a empresa prosperar. O profissional já inicia de cima e pode escolher qualquer cargo que quiser. Na medida que o negócio prospera, surge naturalmente a necessidade de contratação de pessoas para delegar tarefas e funções. Hashimoto (2010, p. 32) diz que “[...] a pirâmide vai crescendo, mas ele ocupa a posição mais alta. Com o tempo, o que ele vê é toda uma estrutura complexa, com milhares de funcionários, na qual ele está na posição mais alta”. Consta ilustrada a seguir a evolução da carreira do empreendedor. GrandeMédioPequenoMicro Porte da empresa Figura 13 – Evolução da carreira do empreendedor Hashimoto (2010, p. 30) conclui que a diferença fundamental entre a carreira empreendedora e a executiva está exatamente no fato de o empreendedor já começar e manter-se no topo durante o crescimento da empresa, por outro lado, o executivo precisa escalar toda a pirâmide. Saiba mais Para obter as ferramentas indispensáveis à carreira de empreendedor, leia o seguinte artigo: ENDEAVOR. Opção de carreira: empreendedor! Endeavor, 2015. Disponível em: https://endeavor.org.br/pessoas/carreira/. Acesso em: 6 dez. 2019. 27 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 2.2 Os papéis do empreendedor versus executivo De acordo com Degen (2009), as obrigações do empreendedor estão ligadas à natureza do negócio. Existem quatro papéis os quais os profissionais devem estar dispostos a assumir e que possuem as suas exigências, cada um deles varia conforme o desenvolvimento e crescimento do negócio. São eles: empreendedor, empresário, executivo e empregado. Negócios com maior risco exigem mais o papel de empreendedor enquanto aqueles com menor risco, mais o papel de executivo. A seguir exibiremos a relação entre as funções do empreendedor versus executivo e o nível do risco do negócio. Quadro 5 – Nível de importância do papel empreendedor versus executivo Papéis Importância de cada papel Alto risco Baixo risco Empreendedor Muito importante Pouco importante Executivo Pouco importante Muito importante 2.3 Mentalidade empreendedora versus mentalidade executiva As organizações operam em ambientes complexos e dinâmicos, os quais cada vez as mudanças rápidas e impactantes estão presentes no cotidiano. Então muitos empregados podem perceber que para sobreviver dentro de organizações com esse perfil é necessário ter ou desenvolver uma mentalidade empreendedora. Tal mentalidade é bastante ampla, vai desde detectar e agir até movimentar-se rapidamente, mesmo em condições de incerteza. Para desenvolver mentalidade empreendedora, as pessoas devem buscar desvendar as oportunidades no contexto de metas móveis, procurando quebrar paradigmas fazendo perguntas simples a respeito do que realmente é verdadeiro sobre a empresa e o mercado em que elas atuam. Acredita-se que os empreendedores de sucesso continuamente, pensam em: ações estratégicas, remodelagem da estrutura organizacional, melhorias no fluxo de informações avaliação da cultura corporativa, distribuição de recursos e estratégias de investimentos, sempre pensando em longo prazo. Observação Mentalidade empreendedora é a capacidade ampla de detectar e agir dinamicamente dentro das empresas, mesmo sob condições incertas. 2.4 Adaptabilidade cognitiva Adaptabilidade cognitiva é uma forma de avaliar o grau de dinamismo, flexibilidade, autorregularão e engajamento dos empreendedores para a geração de estruturas de decisão a fim de identificar e realizar mudanças em seus ambientes empresariais para depois segui-las. As estruturas de decisão têm por base o conhecimento das pessoas e elas ajudam outros indivíduos a entenderem o que está acontecendo. Para ser mais específico, a metacognição se presta para descrever a cognição em um nível 28 Unidade I mais elevado, pois possui por finalidade organizar o autoconhecimento dos cidadãos, o conhecimento sobre as atividades, as situações e os seus habitats com vistas a desenvolver o processo cognitivo efetivo e adaptável em resposta à complexidade dos ambientes de negócios. Para desenvolver a mentalidade empreendedora, é necessário criar umaadaptabilidade cognitiva. Exemplo de aplicação Qual é o seu nível de adaptabilidade cognitiva? Que tal fazer o teste a seguir? O teste avalia cinco dimensões metacognitivas: orientação para metas, conhecimento, experiência, escolha e monitoramento. Para cada um dos itens, assinale a sua autopercepção. Some a pontuação de cada dimensão. Quanto mais alta for a pontuação, maior será a sua consciência metacognitiva. É possível somar o resultado das cinco dimensões. O maior resultado possível é 35 pontos. O que seria considerado excelente, pois caracterizaria uma adaptabilidade cognitiva muito alta. Independentemente do resultado, sempre há a possibilidade de melhorar. Para simplificar, a ferramenta ajuda a você pensar sobre o que pensa – faz com que pense em autoconhecimento, desenvolva a reflexão e autocrítica, entenda melhor sobre planejamento estratégico e pense alto. Tenha em mente questões relacionadas a: compreensão, conexão, estratégia e reflexão. Tabela 1 – Teste para adaptabilidade cognitiva Orientação por metas Geralmente defino as metas por mim mesmo Pouco 1 2 3 4 5 Muito Percebo como a realização de uma tarefa se relaciona com minhas metas Pouco 1 2 3 4 5 Muito Defino metas específicas antes de iniciar uma tarefa Pouco 1 2 3 4 5 Muito Assim que concluo meus objetivos, questiono a minha eficiência Pouco 1 2 3 4 5 Muito Sempre avalio meu progresso em relação aos meus objetivos enquanto executo uma tarefa Pouco 1 2 3 4 5 Muito Conhecimento Penso em várias maneiras de solucionar um problema e escolho a melhor Pouco 1 2 3 4 5 Muito Questiono minhas próprias pressuposições sobre uma atividade antes de iniciá-la Pouco 1 2 3 4 5 Muito Penso em como as pessoas vão reagir às minhas ações Pouco 1 2 3 4 5 Muito Deparo-me empregando automaticamente estratégias que funcionaram no passado Pouco 1 2 3 4 5 Muito Obtenho melhores resultados quando já conheço a atividade Pouco 1 2 3 4 5 Muito Crio exemplos próprios para dar sentido às informações Pouco 1 2 3 4 5 Muito Tento usar estratégias que funcionaram no passado Pouco 1 2 3 4 5 Muito Reflito sobre as tarefas antes de iniciá-las Pouco 1 2 3 4 5 Muito Tento traduzir as novas informações com minhas próprias palavras Pouco 1 2 3 4 5 Muito Tento dividir os problemas em componentes menores Pouco 1 2 3 4 5 Muito Concentro-me no significado e na relevância das novas informações Pouco 1 2 3 4 5 Muito Experiência Penso no que realmente preciso para concluir uma atividade antes de iniciá-la Pouco 1 2 3 4 5 Muito Uso estratégias diferentes, de acordo com a situação Pouco 1 2 3 4 5 Muito 29 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Organizo meu tempo para atingir meus objetivos da melhor maneira possível Pouco 1 2 3 4 5 Muito Organizo informações muito bem Pouco 1 2 3 4 5 Muito Quando enfrento um problema, consigo discernir as informações mais importantes a serem consideradas Pouco 1 2 3 4 5 Muito Conscientemente concentro minha atenção nas informações importantes Pouco 1 2 3 4 5 Muito Minha intuição me avisa quando determinada estratégia será a mais eficaz Pouco 1 2 3 4 5 Muito Conto com minha intuição para me ajudar a formular estratégias Pouco 1 2 3 4 5 Muito Escolha Eu me pergunto se considerei todas as opções ao solucionar um problema Pouco 1 2 3 4 5 Muito Eu me pergunto se existia um modo mais fácil de realizar uma atividade após concluí-la Pouco 1 2 3 4 5 Muito Quando fico confuso, reavalio minhas premissas Pouco 1 2 3 4 5 Muito Eu me pergunto se aprendi o máximo possível depois que termino uma atividade Pouco 1 2 3 4 5 Muito Monitoramento Faço uma revisão periódica para me ajudar a entender os relacionamentos importantes Pouco 1 2 3 4 5 Muito Paro e reconsidero as informações que não estão claras Pouco 1 2 3 4 5 Muito Tenho consciência das estratégias que uso ao participar de uma atividade Pouco 1 2 3 4 5 Muito Eu me deparo analisando a utilidade de uma dada estratégia quando participo de determinada tarefa Pouco 1 2 3 4 5 Muito Eu me deparo fazendo uma pausa regular para verificar se estou entendendo o problema ou a situação em foco Pouco 1 2 3 4 5 Muito Questiono a minha eficiência ao executar uma nova atividade. Quando fico confuso, paro e faço uma releitura Pouco 1 2 3 4 5 Muito Adaptada de: Degen (2009, p. 14). 2.5 Empreendedorismo e o desenvolvimento econômico O rápido desenvolvimento econômico, a globalização dos mercados, bem como os consumidores cada vez mais exigentes por produtos e serviços melhores nos últimos anos, segundo Dornelas (2008, p. 5), têm obrigado as empresas a se renovarem. De acordo com ele, o modelo econômico que era regido por empresas – caracterizadas pelos seus ativos físicos, grande número de funcionários, várias plantas de negócios etc., naturalmente criavam barreiras para novos entrantes de menor porte. Esta situação vem sendo substituída por um modelo diferente, no qual a agilidade e a flexibilidade são os grandes diferenciais para os negócios. As novas empresas são mais abrangentes e capilarizadas. É comum termos notícias de companhias totalmente desconhecidas que rapidamente se tornaram líderes de mercado, fazendo com que os grandes players do mercado buscassem formas de renovação para não sucumbirem. O interesse pelo empreendedorismo é global; Dornelas (2008, p. 23) cita os esforços realizados pela Organização para o Desenvolvimento Econômico e Cooperação e Desenvolvimento (OCDE) para compreender o estágio de progresso do empreendedorismo em todos os seus países membros e identificar 30 Unidade I quais políticas poderiam prosperar e intensificar o avanço do empreendedorismo naqueles locais. Entre as propostas apresentadas pela OCDE estavam: simplificação de abertura de novas empresas, facilitação ao crédito e desenvolvimento do espírito de empreendedorismo na comunidade. Algumas das políticas públicas implementadas nos países europeus desde a década de 1990, exibidas por meio do estudo de Reynolds, Hay e Camp (1999, p. 32) mostram que: • A Alemanha tenta pôr prática a implementação crescente de programas que destinam recursos financeiros e apoio à criação de novas empresas. • Na Finlândia, o Ministério de Comércio e Indústria mantém um programa que oferece suporte às iniciativas para a criação de novas empresas, com ações em três grandes áreas: desenvolver uma sociedade empreendedora, difundir o empreendedorismo como fonte de geração de emprego e fomentar a criação de novas empresas. • Na França, várias iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas universidades foram incorporadas para buscar o engajamento dos estudantes. Anualmente, ocorre uma competição nacional para novas empresas de tecnologia. • Em Israel, para suportar o aumento crescente do número de imigrantes, o Programa de Incubadoras Tecnológicas implementou uma série de iniciativas, o que resultou em um número significativo de empresas com ações na Nasdaq (Bolsa de ações de empresas de tecnologia e internet, nos Estados Unidos). • O Reino Unido enfatiza a importância de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na região. As atitudes dos países citados, na visão de Dornelas (2008, p. 24), podem ser explicadas ao se analisar os números recorrentes da economia norte-americana, que representa um exemplo de excelência no comprometimento nacional com o empreendedorismo e o progresso econômico. O governo americano investe centenas de milhões de dólares em programas de apoio ao empreendedorismo. Veja a seguir algumas informações relevantes sobre os resultados dos programas americanos. • As quinhentas maiores empresas que figuram na revista Fortune eliminaram mais de 5 milhões de empregos. Porém foram criados 34 milhões de novos postos de trabalho nas pequenas empresas. • Cerca de 15% das pequenas empresas americanas foram responsáveis por 94% dos novos postos de trabalho, e dois terços delas são de ramos diferentes de tecnologia. • 53% das empresas com menos de quinhentos funcionários empregam 53% da mão de obra privada, o que contribuicom 51% do PIB americano. • Os Estados Unidos desfrutam de longos períodos de crescimento, um dos maiores do século. Os números mostram que o empreendedorismo é um fator importante para o crescimento. O desenvolvimento econômico têm como grande aliado o empreendedorismo e as nações 31 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO desenvolvidas já entenderam isso e dão apoio e suporte para as iniciativas empreendedoras para o crescimento e a manutenção da renda e dos empregos. Lembrete Os números mostram que o empreendedorismo é um fator importante para o crescimento. 2.5.1 O empreendedorismo no Brasil Duas forças atuam no Brasil e inibem a livre-iniciativa: a estatização e o capitalismo selvagem, é o que afirma Degen (2009, p. 5) e, em decorrência disso, o processo chamado de “destruição criativa” não ocorre. Trata-se do impulso inicial que coloca em funcionamento o capitalismo de um país. É por meio dele que são constantemente geradas inovações nas mais diversas áreas. A destruição, ou quebra de paradigmas, é constante, o que possibilita a renovação por produtos e serviços mais eficientes e de menor custo. Observação Schumpeter descreve o processo de destruição criativa como sendo a contribuição dos empreendedores na formação da riqueza do país. Schumpeter fez uma previsão para os Estados Unidos que, por conta do regime democrático, incentiva a livre-iniciativa de empreendedores superarem os regimes socialistas de economias fechadas e estatizadas. A história mostrou que ele estava certo. Saiba mais A fim de conhecer a obra de Schumpeter, considerada uma referência obrigatória para empreendedores, acesse o link a seguir: SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1961. Disponível em: http://uenf.br/cch/lesce/files/2013/08/ Texto-3.pdf. Acesso em: 9 dez. 2019. Degen (2009, p. 5) conclui que existem inúmeras vantagens do processo de destruição criativa para a população de um país. É por conta dela que empreendedores encontram condições para criar produtos e serviços, mais eficientes, novos empregos e ampliar as exportações. O autor ainda diz que se esse desenvolvimento for orientado pelo “desenvolvimento sustentável”, a resolução de problemas sociais e ambientais será maior. 32 Unidade I No Brasil, o capitalismo selvagem e oligopolista, acobertado pelo estado brasileiro por mecanismos de corrupção, permite que pequenos grupos de empresas dominem os seus mercados, dificultando o ingresso de novos entrantes e impondo produtos ou serviços de menor qualidade e preços mais altos. Outro ponto que age como inibidor da livre-iniciativa é a presença muito forte de Estado na forma de regulamentações excessivas. Essas duas forças andam de mãos dadas e obrigam os consumidores a pagarem mais caro por produtos menos eficientes (DEGEN, 2009, p. 5). Apesar de todo o esforço de liberalização de economia brasileira, o país ainda é menos globalizado em relação a: Argentina, Chile e México. Degen (2009, p. 6) conclui que ainda há muito por se fazer no Brasil a fim de se aproveitar o processo de destruição criativa. As iniciativas passam obrigatoriamente pela redução da carga fiscal, melhoria da infraestrutura, dois fatores que formam o chamado “custo Brasil”, grande vilão da perda de competitividade no mercado global. Segundo Dornelas (2008, p. 25), o empreendedorismo teve início no Brasil por volta da década de 1990, principalmente por conta da criação do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e da Softex (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro). Antes disso, não havia ambiente político-econômico no país e o empreendedor não dispunha de informações, tampouco apoio. O Sebrae ainda hoje é um dos órgãos mais conhecidos e procurados pelos empreendedores. O empreendedor encontra todo o tipo de suporte especializado por lá, para quem está começando ou para quem já atua e necessita de uma consultoria especializada. No Brasil, uma a cada oito pessoas inicia um novo negócio. Esse indicador é considerado muito bom, principalmente quando comparado aos Estados Unidos, no qual a cada dez pessoas uma abre um novo negócio. O Japão tem números piores ainda. Lá apenas um a cada cem adultos inicia um novo negócio. A seguir exibiremos os indicadores para vários países desenvolvidos. Quadro 6 – Relação de adultos que iniciam um novo negócio País Relação (adultos/novos negócios) Brasil 1/8 Estados Unidos 1/10 Austrália 1/12 Alemanha 1/25 Reino Unido 1/33 Finlândia 1/50 Suécia 1/50 Japão 1/100 Mesmo diante de um número tão favorável para o Brasil, ainda faltam políticas públicas de longo prazo para a consolidação do empreendedorismo. Mesmo com essa miopia política, a iniciativa privada e as entidades não governamentais têm contribuído significativamente com o empreendedorismo na forma de investimentos de risco e “investidores-anjo”. 33 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Saiba mais O termo investidor-anjo surgiu nos Estados Unidos, especificamente na Broadway, para denominar indivíduos que financiavam produções teatrais. Geralmente, o investimento é feito por pessoa física, por meio do aporte de recursos financeiros próprios e/ou assessoria ao empreendedor. Há também casos nos quais o investimento é feito por pessoa jurídica, ou seja, outra empresa. Com o objetivo de obter informações adicionais a respeito do tema, acesse: SEBRAE. Um anjo pode investir na sua ideia. Sebrae, 2018. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/um-anjo-pode- investir-na-sua-ideia,e18e5edae79e6410VgnVCM2000003c74010aRCRD. Acesso em: 9 dez. 2019. Dornelas (2008, p. 9) alerta para o tipo de empreendedorismo que se desenvolve no Brasil. O autor diz que grande parte dos negócios aqui gerados fazem parte do empreendedorismo por necessidade, quer dizer que não são baseados na identificação de oportunidades de negócios inovadores e quiçá disruptivos, mas fundamentados nas necessidades básicas de renda daquele que empreende, para a manutenção das condições de subsistência própria e de sua família. Na grande maioria, formada por negócios informais e desestruturados, sem planejamento, sem visão de futuro, sem identificação clara de oportunidades e identificação de nichos de mercado, sem o compromisso com o crescimento e desenvolvimento econômico em longo prazo. O empreendedorismo de oportunidade proporciona maior desenvolvimento econômico, o que consequentemente favorece a criação de iniciativas e mecanismos empreendedores, estabelecendo um ciclo virtuoso de crescimento pela inovação. Saiba mais Com a finalidade de identificar os motivos intervenientes na criação de novos empreendimentos, leia o artigo a seguir, que traz uma pesquisa qualitativa associada à outra quantitativa. VALE, G. M. V.; CORRÊA, V. S.; REIS, R. F. Motivações para o empreendedorismo: necessidade versus oportunidade? RAC, Rio de Janeiro, v. 18, n. 3, p. 311-327, maio/jun. 2014. Disponível em: http://www.scielo.br/ pdf/rac/v18n3/v18n3a05.pdf. Acesso em: 9 dez. 2019. 34 Unidade I 2.6 O Brasil necessita de empreendedores, e não de empresas Observação Uma vez Guilherme Emrich perguntou quantos empreendedores cabiam na empresa. Eu respondi: Na Biobrás, empresa que dirijo, cabem cerca de 600 empreendedores, porque este é o número de colaboradores que temos hoje. Para Dolabela (2011, p. 29), “a exteriorização do que passa no âmago de uma pessoa, e por receber o empreendedor com todas as suas características pessoais, a atividade empreendedora faz com que trabalho e prazer andem juntos”. Ainda, Dolabela (2011, p. 32) entende que pequenas e médias empresas ocupam o lugar central por conta da nova organização da produção mundial e são responsáveis pelas crescentes taxas de emprego, de inovação tecnológica, participação do PIB e aumento da exportação. Muitas pessoas creem que o sucesso está relacionado a se ter uma boa ideia e melhor ainda se ela estiver ligadaà tecnologia. Essa percepção perde a importância quando a competição em tempos atuais se dá em outros aspectos referentes a prospecção de oportunidades, entendimento do mercado, vendas, distribuição e comunicação de diferenciais da proposta. Dolabela (2011, p. 32) contribui com esse pensamento relatando a experiência de estudantes da área de tecnologia que supervalorizam a tecnologia ligada ao produto e esquecem do resto. Entram no mercado despreparados e acabam sucumbindo a concorrentes mais bem preparados. Observação Para Dolabela (2011, p. 35), “empreendedores sem sucesso confundem ideia com oportunidade. [...] a ideia causa fascínio [...] o apego à ideia [...] pode impedir que ela sofra um processo de validação [...] e se torne uma das causas de insucesso”. Cada vez mais, presenciamos mudanças nas relações de trabalho. O emprego tradicional dá novas formas de atuação. O alto grau de empreendedorismo de colaboradores é gradualmente mais valorizado. Dolabela (2011, p. 37) cita que no processo de contratação de novos empregados, elas tendem a valorizar as seguintes capacidades em ordem decrescente de importância: • trabalho em equipe; • comunicação verbal e escrita; • apresentação de ideias; 35 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO • dimensionamento do tempo; • autonomia para aprender; • habilidades técnicas. Lavoie apud Dolabela (2011, p. 37) extrapola as novas exigências do ambiente econômico considerando o perfil interno das organizações. Constam ilustradas a seguir as relações propostas pelo autor. Quadro 7 – Aspectos dos atores nas empresas inovadoras Executivo Empreendedor Empreendedor corporativo Motivação Motivado pelo poder Motivado pela liberdade de ação, autônomo Motivado pela liberdade de ação e pelo acesso aos recursos organizacionais. Automotivado, sensível às recompensas organizacionais Atividades Delega sua autoridade. O trabalho de escritório mobiliza todas as suas energias Arregaça as mangas. Colabora no trabalho dos outros Pode delegar, mas coloca a mão na massa quando necessário Competências Usualmente formado em administração. Possui habilidades políticas Tem mais faro para os negócios que habilidades gerenciais ou políticas. Frequentemente tem formação em engenharia Parecido com o empreendedor, mas utiliza certa habilidade política Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos internos à empresa Principalmente a tecnologia e o mercado Tudo que acontece dentro e fora das empresas. Compreende as necessidades do mercado O erro e o fracasso Esforça-se para evitar os erros e as surpresas Considera que o erro e o fracasso são ocasiões para aprender alguma coisa Dissimula os projetos do risco para não macular a imagem de qualidade de sua empresa ou unidade Decisões Aprova as decisões dos seus superiores. Certifica-se do que eles querem antes de agir Segue a própria visão. Toma as suas próprias decisões e privilegia a ação em relação à discussão Mestre na arte de convencer os outros da boa fundamentação de sua visão. Orientado à ação e pronto para o compromisso Atitude frente ao sistema Vê burocracia com satisfação; ela protege seu status e poder Se o sistema não o satisfaz, ele o rejeita para construir o seu Acomoda-se ao sistema ou o leva ao curto-circuito sem o abandonar Relações com outros Funciona tendo a hierarquia como princípio básico As transações e a negociação são os seus principais motivos de relação As transações sociais se processam em respeito às pressões hierárquicas Adaptado de: Dolabela (2011, p. 38). 36 Unidade I 2.7 Necessidade do comportamento empreendedor nas organizações É relativamente comum as pessoas associarem o comportamento empreendedor ao carisma e poder de persuasão dos líderes nas organizações. Ao considerar a liderança dessa forma, pode-se imaginar que apenas os funcionários dos postos mais altos têm condições de implementar projetos empreendedores. Esse é um pensamento errado e leva as empresas e seus funcionários a agirem de maneira restrita em uma abordagem excessivamente top-down, limitando a disseminação de uma cultura empreendedora por toda a organização (DORNELAS, 2008, p. 11). Talvez surja o seguinte questionamento: qual é a importância de desenvolver a cultura empreendedora em todos os níveis da organização? Dornelas (2008, p. 11) afirma o quão difícil é obter consenso das pessoas na aprovação de grandes projetos nas empresas. Mesmo quando são bem definidos e mapeados surgem correntes internas contrárias ao desenvolvimento de projetos fora do escopo de trabalho da área. Surgem intrigas internas e discussão entre departamentos de marketing, produção e vendas. Verdadeiros feudos organizacionais mantidos pelas estruturas hierárquicas burocráticas e institucionalizadas barram projetos inovadores com potenciais ganhos para a empresa. Dornelas (2008, p. 9) entende que o fato de a liderança empreendedora inexistir por toda a organização é a causa de entraves de projetos importantes. Todavia, um alerta é feito pelo autor, não se deve confundir gerenciamento com liderança. As funções gerenciais, por exemplo, lidar com a complexidade dos negócios que vai desde o planejamento até organizar e comandar pessoas, controlar e resolver problemas, são de extrema necessidade e não deixarão de ser, mas o posto de liderança é diferente, ela deve se preocupar com mudanças, definir direções, orientar, motivar e inspirar pessoas. Daí a importância de a liderança estar dispersa por toda a organização. Ainda, para Dornelas (2008, p. 12), “a liderança pode e deve estar presente em todos os níveis da organização, pois esta é uma forte característica empreendedora que leva as pessoas a buscarem novas formas de fazer as coisas”. A liderança de alto escalão não consegue ver tudo o que acontece na empresa, principalmente na base da organização. Não é uma questão de miopia, mas de foco. As empresas são complexas e a alta cúpula tem prioridades, além de naturalmente existir uma limitação de tempo. Não é desejável ver um executivo correndo por todas as partes de uma sociedade. Por essa razão, é necessário ficar atendo aos líderes que existem nos vários níveis na organização, pois deles podem surgir contribuições de valor. Infelizmente, nem todos os colaboradores de uma organização possuem características de liderança, nem todas as organizações incentivam tal comportamento. Dornelas (2008, p. 12) diz que incentivar uma atitude empreendedora nas pessoas é uma das formas de despertar o líder empreendedor. O comportamento empreendedor está ligado à ação, ao pensamento e a fazer algo diferente, buscando novas oportunidades para o negócio. A liderança empreendedora é um fator-chave pela força de mobilização e convencimento de outras pessoas, nas diversas áreas da organização. 37 EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO A busca pelas oportunidades não é similar para todos os indivíduos, mesmo apresentando um comportamento empreendedor e exercendo a liderança empreendedora. Por esse motivo, é necessário que a organização esteja preparada para incentivar esse comportamento de maneira correta, desenvolvendo mecanismos para fomentar o líder-empreendedor. Alguns desses mecanismos citados por Dornelas (2008, p. 14) são apresentados a seguir. • A empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e reforçada constantemente. • Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, incluindo participação nos resultados. • Incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem penalidades ou punições por falhas (a menos que sejam repetidas). • Reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacionais. • Possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais. • Estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentação. • Possibilitar altos níveis de empowerment e o acesso irrestrito à informação. • Implementar
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