Arquétipo Valuable Young Leaders 2019

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RETRATO DO JOVEM LÍDER QUE 
TRANSFORMA ORGANIZAÇÕES
Nosso propósito é Inspirar, Desenvolver, Reconhecer e Acolher 
líderes conscientes para o Brasil e o mundo.
Hoje o conceito de uma boa liderança está majoritariamente 
relacionado com os resultados de negócio que são alcançados 
na organização, sem levar em conta outros aspectos, tais como o 
cuidado com todos os stakeholders e o propósito aplicado na prática. 
O Instituto Anga nasce para propagar uma nova perspectiva de 
liderança conectada com uma nova economia. Precisamos acelerar as boas 
transformações que já estão acontecendo no mundo. Para tal, precisamos 
formar mais e mais líderes alinhados com a nova economia. Se tivermos 
líderes mais conscientes teremos ambientes de trabalhos onde as pessoas 
são mais felizes, teremos relações mais humanas, negociações mais justas e a 
comunidade local e o meio ambiente incluídos sempre na agenda dos negócios. 
Essa é nossa causa. O desafio que nos move para trabalhar todos os dias.
Se tivermos sucesso no Instituto Anga , Teremos um mundo 
onde aquilo que se entende por uma boa liderança levará em conta 
muito mais que os resultados financeiros trimestrais e as organizações 
irão prosperar sem deixar nada para trás, desde as pautas de meio 
ambiente, sociedade até o cuidado com as pessoas em toda a cadeia.
Estruturamos nossa estratégia com base no 
desdobramento do nosso propósito, para cada um dos 
pilares estamos trabalhando com um programa específico:
Para inspirar - Preparamos um documentário sobre Propósito 
e Liderança consciente, onde entrevistamos 24 líderes brasileiros 
e eles compartilharam sua visão sobre essa temática. Você pode 
encontrar esse material no site: www.documentarioproposito.com.br
Para desenvolver - Temos o Young Leaders Program que deu origem a esse 
livro. Nesse programa trabalhamos com a liderança em 4 dimensões: Liderança 
de Si, Liderança de Outros, Liderança da organização, Liderança da Sociedade, 
temos 2 turmas por ano uma no primeiro semestre e no segundo semestre.
Para reconhecer - temos o Valuable Young Leaders um prêmio 
para reconhecer jovens que estão intraempreendendo. Jovens 
que estão transformando as organizações de dentro para fora.
2 3
Índice
09
Um mundo 
em transição
Vivemos hoje em uma 
época única da história da 
humanidade.
14
Liderança 
consciente
Além da capacidade ímpar de 
geração de valor, outro elemento é 
marca característica de um 
Valuable Young Leader: a capacidade 
de liderar de forma consciente.
O capitalismo na encruzilhada
Liderança que gera resultados
Metodologia
Conclusão
Bibliografia
Entrevistados
10
12
18
62
64
72
20
O retrato de um 
Valuable Young Leader
A partir da análise feita, 
concluímos que as principais 
competências comportamentais 
que definem o Valuable Young 
Leader estão relacionadas com a 
sua capacidade de liderança em 
diferentes níveis.
Liderança de si mesmo22
Liderança com outros30
Liderança da organização38
Liderança na sociedade46
Visão do RH54
Perspectiva dos VYL60
Caro leitor,
Quando iniciamos esse projeto, há aproximadamente 
um ano, não fazíamos ideia de como seria o resultado final. 
Partimos da seguinte inquietação: em um mundo cada vez 
mais dinâmico, imprevisível e complexo, como encontrar os 
líderes que construirão o futuro das organizações?
Essa inquietação nos levou a uma intensa jornada 
de aprendizado, onde tivemos a honra e o privilégio de 
conhecer histórias inspiradoras de líderes que trabalham 
ativamente para transformar as organizações da qual fazem 
parte, sem se submeter a atalhos ou desistir nos obstáculos.
Além disso, buscamos nos conteúdos das principais 
revistas especializadas em Negócios e Liderança do Brasil 
o embasamento para, a partir do cruzamento entre teoria 
e prática, encontrar o retrato do Valuable Young Leader, 
ou seja, as características que fazem de um jovem um 
potencial líder que transforma organizações.
Nosso objetivo com esse projeto não é identificar um 
“perfil ideal” ou um “caminho único” para o sucesso, mas 
criar uma base, que crescerá cada edição, de referências 
inspiracionais diversas para jovens no início de sua 
carreira profissional, mostrando que é possível construir 
uma trajetória de sucesso dentro de organizações já 
estabelecidas, gerando resultados reais, sem abrir mão de 
princípios e valores.
Em um momento de incertezas e revelações em relação 
às lideranças brasileiras, que as próximas páginas sejam 
fonte de esperança, dando luz a uma nova geração de 
líderes capazes, íntegros e conscientes, que transformarão as 
empresas brasileiras.
Boa leitura.
“A verdadeira marca de um líder é a vontade de se 
manter em um curso de ação ousado (...), mesmo 
que o resto do mundo se pergunte por que você 
não está marchando em sintonia com o status 
quo. Em outras palavras, os líderes reais estão 
felizes em ir para um lado enquanto todos vão 
para outro, Eles entendem que em uma era de 
hipercompetição e disrupção ininterrupta, a única 
maneira de se destacar da multidão é defender 
algo especial.” 
Bill Taylor, Cofundador da Fast Company 
“Do You Pass the Leadership Teste?”, Harvard Busniess Review, Agosto 2010.
UM MUNDO EM 
TRANSIÇÃO
Vivemos hoje em uma época única da história da humanidade
De um lado, temos o avanço de tecnologias que, nas 
palavras de Arthur C. Clarke, são tão avançadas que parecem 
“indistinguíveis de mágica”. Inteligência artificial, novas formas 
de produção de energia limpa, transportes inteligentes e 
drones para uso pessoal não são mais um futuro distante, mas 
uma realidade. Soma-se a estes avanços um acesso cada vez 
maior à internet, que permite a pessoas antes excluídas, a 
capacidade de expor suas ideias e fazer valer sua voz no mundo.
Do outro, temos desafios cada vez maiores e mais 
complexos. Questões como aquecimento global, concentração 
de riqueza, extremismo ideológico e corrupção política 
endêmica têm se tornado cada vez mais urgentes, requerendo 
ação antes de alcançarem um ponto de não-retorno.
É nessa época de volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade (VUCA, do original em inglês) que nos encontramos 
hoje. Podemos nos esconder dos desafios, ou encará-los de frente.
Esse é um prêmio para as pessoas que escolheram 
a segunda opção.
8 9
https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
CAPITALISMO NA 
ENCRUZILHADA
Apesar das inúmeras mudanças dos últimos anos, uma coisa não 
mudou: a capacidade das empresas de transformar realidades. 
Não apenas por meio da geração de empregos ou da 
responsabilidade social corporativa, mas da criação de produtos 
ou serviços capazes de atender às mais diferentes demandas 
da sociedade, gerando prosperidade e desenvolvimento. 
Demandas essas que, por conta dos mecanismos de mercado 
à qual as empresas estão sujeitas, são atendidas de forma cada 
vez mais eficiente.
Porém, ao longo das últimas décadas, o paradigma da 
empresa como geradora de valor foi substituído pelo paradigma 
dominante da empresa como geradora de lucros para o 
acionista no curto prazo. Esta mentalidade contribuiu para 
o aprofundamento de muitos dos desafios já destacados, ao 
invés de sua resolução. Paradoxalmente, a busca incessante por 
resultados de curto prazo prejudica a capacidade das empresas 
de gerar valor no longo prazo.
Acreditamos que para que as empresas recuperem sua 
função como geradoras de inovações positivas, que geram valor 
compartilhado e se baseiam em um novo modelo econômico, 
o Capitalismo Consciente, é necessário formar uma nova 
geração de líderes, capazes de equilibrar duas características 
aparentemente opostas: o alcance consistente de resultados 
ao longo do tempo com a consciência necessária para agir de 
forma a gerar valor para todas as partes interessadas, de forma 
sustentável.
Alguns dos desafios globais
Crise dos Refugiados
Poluição ambiental 
Tráfico Humano
Falta de resultados nas Organizações
Corrupção
Crise Política
Pessoas com Stress 
Maiores indices de suicidios
10 11https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
https://www.ccbrasil.cc/
LIDERANÇA QUE 
GERA RESULTADOS
Ainda assim, certos profissionais 
continuam entregando resultados 
superiores, apesar das bruscas 
mudanças no ambiente profissional. 
Estes profissionais geram resultados 
muitas vezes desproporcionalmente 
superiores aos seus pares, causando 
grandes mudanças organizacionais.
 Para as empresas, identificar e 
potencializar esses profissionais torna-
se cada vez mais uma prioridade, pois, 
apesar de ainda ter grande influência 
no resultado, a capacidade de alocação 
de capital não é mais capaz de proteger 
uma organização de um novo entrante 
com uma tecnologia revolucionária. A 
capacidade dos colaboradores de gerar 
valor tende a ser mais determinante 
para o sucesso da organização que o 
capital em si.
E isso tem impactos profundos na 
gestão de talentos da organização. 
Durante as décadas passadas, 
popularizou-se uma forma de enxergar 
talentos como uma “curva normal”, onde 
o valor gerado pelos colaboradores da 
organização tende a uma média central. 
(A figura abaixo ilustra esse modelo.)
Esta forma de enxergar a densidade 
de talentos da organização tende a 
categorizar as pessoas da seguinte 
forma: a maioria das pessoas gera 
um valor médio para a organização, 
enquanto algumas poucas têm 
Nesse mundo de mudanças aceleradas, muitos talentos, competên-
cias ou habilidades que já foram fundamentais para o sucesso na 
carreira têm se tornado obsoletas a cada ano. desempenho inferior, e devem ser 
substituídas, assim como algumas têm 
desempenho excepcional, e podem 
ser promovidas e reconhecidas. Porém, 
pela natureza do modelo, existe um 
viés natural a preocupar-se mais com 
o meio do gráfico, onde a maioria das 
pessoas estão, pois qualquer mudança 
relevante ali pode afetar significamente 
o desempenho da organização.
Porém, pesquisas recentes revelam 
que esta forma de analisar os talentos 
na organização não evidencia o 
ponto principal dos talentos de alta 
performance: que certos colaboradores 
geram valor desproporcional para a 
empresa em relação às demais. São 
estes colaboradores que, via de regra, 
implementam as grandes mudanças, 
lideram com sucesso os grandes projetos 
e alcançam os grandes objetivos. Ao 
invés de utilizar uma curva normal, nesse 
modelo faz sentido utilizar o modelo, 
popularizado por Vilfredo Pareto e 
conhecido como “Lei da Potência”. 
(A figura à direita ilustra esse modelo.)
Ou seja, esses profissionais, 
se identificados, reconhecidos e 
potencializados, podem ser uma das 
maiores alavancas de desempenho de 
uma organização. E podem inspirar 
outros a tornarem-se importantes fontes 
de resultado para a organização.
Essa capacidade ímpar de geração 
de valor, é um dos elementos que nos 
ajuda a reconhecer um Valuable Young 
Leader.
12
https://hbr.org/2008/11/time-to-rethink-capitalism
https://hbr.org/2008/11/time-to-rethink-capitalism
LIDERANÇA 
CONSCIENTE
Além da capacidade ímpar de geração de valor, outro elemento é 
marca característica de um Valuable Young Leader: a capacidade 
de liderar de forma consciente.
Consciência é uma palavra de difícil definição. A que escolhemos 
foi a adotada pelos fundadores do movimento Capitalismo Consciente: 
 
“estar atento e desperto, vendo a realidade como é em vez de como desejamos 
que seja, reconhecendo e sendo responsável por todas as conseqüências 
de nossas ações, tendo um melhor senso do que é certo e do que é errado, 
rejeitando a violência como forma de resolver problemas e estar em harmonia 
com a natureza.”
Essa capacidade de integrar as perspectivas não apenas de acionistas, mas de 
colaboradores, fornecedores, pares e sociedade em geral, de manter a integridade 
em situações difíceis, de gerar resultados tendo em vista as gerações futuras e de 
transcender paradoxos aparentes nos negócios, como lucro e propósito, humildade 
e determinação, é a segunda característica que caracteriza um Valuable Young 
Leader.
14 15
https://hbr.org/2013/01/cultivating-a-higher-conscious
A IDENTIFICAÇÃO DE UM 
VALUABLE YOUNG LEADER
Como foi apresentado, para ser considerado um Valuable 
Young Leader um jovem, de até 28 anos, deve demonstrar tanto 
uma capacidade de entregar resultados desproporcionais para uma 
organização, de forma a se tornar um importante ativo dela, como 
uma consciência maior em suas ações e decisões tomadas ao longo 
da carreira.
Por meio de pesquisas 
bibliográficas na base de 
artigos da Harvard Business 
Review*, e entrevistas com 
líderes inspiradores que já 
tiveram seu “momento Valuable 
Young Leader” na carreira 
e hoje apresentam as duas 
características identificadas**, 
buscamos identificar as principais 
competências que distinguem o 
potencial de geração de valor de 
um Valuable Young Leader, de 
forma a poder avaliar um jovem 
de acordo com o arquétipo 
desenvolvido.
* Apêndice 1
** Apêndice 2
Porém, como resultados e valor gerado 
só podem ser enxergados olhando para trás, 
assim como o impacto das ações e decisões 
tomadas, identificamos o seguinte desafio para 
selecionar um Valuable Young Leader: 
Como identificar o potencial de um jovem 
de gerar valor ao longo de sua carreira?
16 17
A METODOLOGIA
A construção do arquétipo contou com uma Metodologia embasada 
na Gestão por Competências, contando com as etapas: 
Definição das competências do Retrato do 
Jovem Líder6
Validação do Retrato do Jovem Líder com 
diretores de Recursos Humanos7
Comparação e validação das entrevistas com 
embasamento bibliográfico5
Análise de comportamentos e atitudes 
presentes nas entrevistas 4
Entrevistas com líderes c-level3
Análise Bibliográfica com embasamento de 
conteúdos das principais revistas especializadas 
em Negócios e Liderança do Brasil1
Definição dos critérios e seleção de líderes 
c-level para entrevistas 2
Consolidação do Retrato do Jovem Líder que 
Transforma Organizações8
Type feem Visão dos Diretores de RH9
Percepção dos Jovens Finalistas10
Entrevista com 
CEOS
Artigos Acadêmicos
Visão do RH Visão do Jovem
O RETRATO DE UM 
VALUABLE YOUNG LEADER
A partir da análise feita, concluímos que as principais competências 
comportamentais que definem o Valuable Young Leader estão 
relacionadas com a sua capacidade de liderança em diferentes 
níveis, sendo eles:
LIDERANÇA DE SI MESMO
Capacidade de conhecer 
a si mesmo, suas fortalezas 
e fraquezas, contextos 
onde performa melhor, 
formas de aprendizado, 
controle de suas emoções e 
atitudes, bem como outros 
elementos fundamentais 
para liderar sua própria vida.
LIDERANÇA COM OUTROS
Capacidade de liderar outras 
pessoas de forma efetiva, 
inspirando, construindo 
relações ganha-ganha 
de confiança, extraindo o 
melhor das pessoas e dos 
relacionamentos.
LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO
Capacidade de impactar 
a organização da qual faz 
parte, gerando resultados 
excepcionais e sustentáveis 
para o negócio e todos os 
demais stakeholders.
LIDERANÇA NA SOCIEDADE
Capacidade de transformar 
a sociedade de maneira 
consistente, consciente e 
com visão clara para com 
as ações de impacto e do 
papel que desempenha 
dentro da mesma.
Os fatores de motivação, acordar 
de manhã, ir ao trabalho, estão 
relacionados a vida, e não estão 
relacionados a escolha da 
profissão, necessariamente.
20
Entre as diversas possibilidades de comportamentos 
que determinam o que é um bom "líder de si", 
identificamos três competencias marcantes nos líderes 
com essa capacidade.
LIDERANÇA 
DE SI MESMO
AUTOPERCEPÇÃO
Conhecimento de forças e fraquezas pessoais, motivadores e 
preferências profissionais, mantendo a confiança em si mesmo, 
ainda que em situações adversas. 
AUTOCONSCIÊNCIA
Consciência dos valores que orientam a vida profissional e 
pessoal, movendo-se em direção à concretização de objetivos, 
por meio de forte senso de propósito. 
DOMÍNIO EMOCIONAL
Reconhecimento e controle de suas emoções e impulsos, 
procurandocompreendê-los e identificando o padrão de 
pensamento responsável por eles, pensando antes de agir.
22 23
AUTOPERCEPÇÃO
LIDERANÇA DE SI MESMO
Conhecimento de forças e fraquezas pessoais, motivadores e preferências 
profissionais, mantendo a confiança em si mesmo, ainda que em situações adversas.
As pessoas que demonstram autopercepção confiam em si mesmas, 
sendo capazes de aceitar os desafios que se impõem e, ainda que surjam 
dúvidas, mantêm-se firmes na convicção de que alcançarão êxito por conhecer 
profundamente suas forças, fraquezas, motivadores e preferências profissionais. 
• Reconhece seus pontos fortes, explorando-os para alcançar 
suas metas, transformando as experiências positivas em melhores 
práticas. 
• Reconhece seus pontos fracos, buscando formas de 
neutralizá-los, transformando as experiências negativas em lições 
aprendidas.
• Identifica quais são as motivações intrínsecas, utilizando-as 
como alavancas para atingir as metas definidas;
• Possui consciência das preferências profissionais e busca 
atuar onde traz melhores resultados para si e para a organização, 
tomando riscos sem medo de errar.
“Eu acho que quando você se 
conhece, você potencializa aquilo que 
você tem de melhor, e terceiriza na 
fortaleza do outro as suas fraquezas.” 
Sérgio Chaia
“Olhe muito mais para dentro do 
que pra fora [...] Daí vem não só as 
respostas, mas as forças, porque os 
nãos da sociedade, os julgamentos da 
sociedade, as inércias e pontos de vista 
[...] isso só atrapalha e só embaralha.” 
José Carlos Magalhães
“É muito importante saber seus 
erros, ter um autorreconhecimento, 
uma autopercepção, flexibilidade de 
adaptação e firmeza do propósito.” 
Antonio Batista
24 25
AUTOCONSCIÊNCIA
LIDERANÇA DE SI MESMO
Consciência dos valores que orientam a vida profissional e pessoal, movendo-
se em direção à concretização de objetivos, por meio de forte senso de propósito. 
As pessoas que demonstram autoconsciência possuem clareza de 
seus valores, princípios e crenças, demonstrando firmeza e coragem em 
sua posição em relação a temas desafiadores, mantendo um alto nível de 
aderência entre suas palavras e ações, por meio de forte senso de propósito. 
• Possui clareza quanto aos valores, princípios e crenças pessoais 
que atuam no momento presente de sua vida, buscando alinhá-los com 
as decisões profissionais tomadas e as organizações onde trabalha;
• Mantém-se firme para alcançar o que deseja, prezando pela 
honestidade mesmo em ambientes adversos, com foco nas iniciativas 
voltadas à sua realização pessoal e profissional;
• Demonstra total coerência de suas ações com suas convicções, 
tendo uma postura íntegra e norteando suas ações por meio de seus 
valores;
• Busca contínua compreensão de seu propósito e filosofia de vida, 
utilizando-os como motivador e farol. 
“É o jovem que consegue, de uma maneira 
muito tranquila, manter os seus valores, não 
vender a alma, acreditar no que acredita 
porque faz sentido, não porque é um 
idealista, sonhador!” 
Marcio Fernandes
“Honestidade, e a honestidade não é só 
ser honesto, é fazer o que é certo com as 
pessoas mesmo quando isso vai doer para 
elas. Então quando você ver que você tem 
que dar um feedback mais duro para uma 
pessoa e isso vai ajudar ela no futuro.” 
Everton Silva
“Você tem que executar as vontades e as 
ideias, e o que considera ser o certo. Em 
algum momento ao longo da trajetória vai 
ficar claro qual é o propósito. É muito ruim 
quando você inicia com essa obrigação de 
ter um propósito, porque talvez, justamente 
por isso, você não vai exercer o seu 
propósito, porque o propósito é vocacional. 
O propósito é o que te faz levantar todo dia.” 
Rony Meisler
26 27
DOMÍNIO 
EMOCIONAL
LIDERANÇA DE SI MESMO
Reconhecimento e controle de suas emoções e impulsos, procurando compreendê-
los e identificando o padrão de pensamento responsável por eles, pensando antes de agir.
As pessoas que demonstram autorregulação reconhecem suas emoções e impulsosantes 
que eles venham à tona, dedicando-se ao desenvolvimento contínuo da paciência e resiliência, 
analisando opiniões contrárias com senso crítico, sabendo como explorar os recursos 
disponíveis e o resultado de suas experiências, evitando possíveis gatilhos emocionais. 
• Capacidade de leitura das percepções geradas, compreendendo 
que nada que os outros dizem e fazem é pessoal e sim uma projeção de 
suas próprias realidades e desejos;
• Recebe feedback abertamente, de múltiplas fontes, analisando 
opiniões contrárias com senso crítico embasado nas experiências 
vividas;
• Desenvolve continuamente a paciência, apresentando clareza e 
racionalidade mesmo quando sob pressão;
• Reconhece o padrão de pensamento existente por trás de seus 
impulsos, evitando gatilhos emocionais.
“O segundo é tomar risco. Sem 
risco você não vai chegar em lugar 
nenhum, você vai ser mais um no 
meio da multidão, e o risco envolve 
você não saber exatamente o que 
que vai dar..” 
Daniela Cachich
“Não desista. Não desista dos seus 
objetivos, não desista dos seus valores, seja 
resiliente e lute pelos seus ideais, porque é 
recompensador. Não conheço ninguém que 
tenha lutado e que tenha sido resiliente que 
não atingiu seus objetivos. [...] A única coisa 
que a gente não recupera na vida é tempo. 
[...] Então não perca tempo e não desista.” 
Everton Silva
“O ‘não’ sempre me dizia alguma 
coisa. Você tem que ter uma 
percepção, uma capacidade de 
leitura, do que as pessoas estão 
falando.” 
Antonio Batista
28 29
A partir das análises, identificamos que os líderes 
capazes de inspirar, mover e alcançar resultados por 
meio das pessoas possuem as seguintes competências 
marcantes:
LIDERANÇA 
COM OUTROS
EMPATIA
Capacidade de navegar pelos sentimentos dos outros, 
antevendo suas intenções e necessidades, ajustando seu 
comportamento a este entendimento.
HABILIDADE SOCIAL
Capacidade de comunicar-se com clareza e assertividade, 
construir relacionamentos e de gerar comprometimento, 
mobilização e confiança entre as pessoas.
CAPACIDADE COGNITIVA
Paixão por aprendizagem e aperfeiçoamento, solucionando 
problemas de alta complexidade por meio de percepção 
aguçada, perspicácia e pensamento crítico. 
30 31
EMPATIA
LIDERANÇA COM OUTROS
Capacidade de navegar pelos sentimentos dos outros, antevendo suas 
intenções e necessidades, ajustando seu comportamento a este entendimento.
As pessoas que demonstram empatia são capazes de se colocar no lugar 
dos outros, respeitando a diversidade e singularidade das pessoas, buscando 
compreender o contexto em que se encontram, suas intenções, necessidades e 
preferências, ajustando seu comportamento a este entendimento e criando um 
movimento em favor dos outros e de suas expectativas.
• Capacidade de escutar atentamente as pessoas, sem 
julgamento ou preconceitos, com intenção genuína de 
compreender o contexto em que o outro se encontra;
• Profunda capacidade de antever as necessidades e 
expectativas dos outros com base na observação empática do 
meio, moldando o comportamento pessoal para extrair o melhor 
de cada pessoa;
• Valorização da diversidade e singularidade das pessoas, 
criando espaços para escuta de todas as vozes, ainda que 
divergentes;
• Ajusta-se para compreender as pessoas, suas necessidades e 
o contexto em que elas se inserem cultural, social e politicamente 
para gerar empatia. 
“Um ponto muito importante, que eu 
fui aprimorando ao longo do tempo, 
é a capacidade de conhecer muito 
bem as pessoas. Eu investi muito nisso, 
tecnicamente, como ler, como entender 
e como customizar a minha relação 
com cada uma das pessoas.” 
Sérgio Chaia
“É muito mais fácil trabalhar com uma 
pessoa que completa suas frases e que 
concorda com tudo que você diz do que 
trabalhar com uma pessoa que discorda 
de você e que traz um outro ponto de 
vista. Mas essa é a única forma da gente 
crescer a não ficar velho. É a única forma 
da empresa não ficar antiga e irrelevante.”” 
Claudia Sender
“ Diversidadeé estar no lugar onde 
as pessoas não se calam; onde ela se 
desafiam; onde o consenso é o que 
acontece depois do conflito.” 
Gustavo Diament
32 33
HABILIDADE 
SOCIAL
LIDERANÇA COM OUTROS
Capacidade de comunicar-se com clareza e assertividade, construir 
relacionamentos e de gerar comprometimento, mobilização e confiança entre as 
pessoas.
As pessoas que demonstram Habilidade Social possuem uma comunicação 
falada e escrita clara e assertiva, construindo relacionamentos sustentáveis 
pautados na confiança, na transparência e na humildade, engajando pessoas 
em prol de um benefício comum, tendo consciência que suas ações ou decisões 
podem afetar aos outros. 
• Articula as palavras com clareza, precisão e firmeza, 
passando segurança e confiabilidade por meio de uma 
comunicação com propriedade e humildade, independente da 
pessoa com quem se conversa; 
• Capacidade de ser vulnerável, compartilhando de maneira 
transparente desafios, medos e situações difíceis, gerando uma 
conexão genuína com as pessoas - o primeiro passo para a 
confiança;
• Engaja e mobiliza as pessoas em torno de um propósito 
em comum, montando equipes de alta performance, com 
relacionamentos e perfis complementares;
• Facilita a construção de relacionamentos, criando um 
espaço confortável e seguro para que as pessoas sejam elas 
mesmas.
“O líder moderno, ele...ele não é um 
cara que manda né? Ele é um cara 
que vira e faz com que as pessoas 
queiram. Então, é muito fácil quando 
ele deixa de ser chefe e se transforma 
em um facilitador” 
Marcio Fernandes
“Eles andam o tempo todo pela 
empresa e conversam com as 
pessoas. Então tem CEO que cozinha 
para os funcionários, tem um que faz 
café da manhã, tem um que anda 
de mesa em mesa, tem um que 
liga pra cada funcionário no dia do 
aniversário, cada um faz do seu jeito. 
[...] Ele cria essa proximidade, isso é 
uma política de portas abertas.” 
Ruy Shiozawa
“Hoje em dia qualquer líder precisa ter 
uma capacidade de gerar confiança 
no seus liderados, e a confiança ela 
se gera através de vários fatores, mas 
um fundamental é a transparência 
na comunicação. A proximidade e a 
humildade.”” 
Claudia Sender
34 35
CAPACIDADE 
COGNITIVA
LIDERANÇA COM OUTROS
Paixão por aprendizagem e aperfeiçoamento, solucionando problemas de alta 
complexidade por meio de percepção aguçada, perspicácia e pensamento crítico. 
As pessoas que demonstram Capacidade Cognitiva empenham-se em adquirir 
habilidades, aperfeiçoar seu nível de qualificação e exercitam uma percepção 
aguçada, desenvolvendo perspicácia e pensamento crítico para descobrir as 
possibilidades que o ambiente oferece para a resolução mais assertiva de problemas 
de alta complexidade, tendo cuidadosa reflexão acerca das consequências de 
uma escolha possível. 
• Possui constante curiosidade por aprender, descobrindo 
aptidões, despertando interesses e mobilizando o conhecimento 
para resolução de situações desafiadoras, em diversidade e 
complexidade;
• Estimula o aperfeiçoamento contínuo, buscando efetividade 
em seu próprio trabalho e de sua equipe, com medidas de 
eficácia e eficiência;
• Desenvolve perspicácia e examina pessoas e situações 
por múltiplas perspectivas, praticando o pensamento crítico e 
questionando o caminho mais fácil e o senso comum;
• Capacidade de identificar engajar pessoas multipotenciais 
e especialistas, dando autonomia para o questionamento em prol 
da obtenção de soluções para problemas complexos. 
“Está diretamente associado a se dedicar 
na área desse problema e buscar soluções 
como alguém que se dedica a uma 
pesquisa, a um projeto, com uma cabeça 
permeável, e muito disposto a trocar de 
conhecimento para se chegar a uma 
solução. [...] Essa paixão para se dedicar de 
uma forma genuína, estudar, pesquisar.” 
Paulo Kakinoff
“A busca por conhecimento, 
principalmente de quem faz o que ama, 
deveria ser um bom exemplo, e não o 
contrário. Então as pessoas tem que 
buscar conhecimento, e quanto maior for 
seu conhecimento, mais você vai entregar 
para o seu negócio, para a sociedade.”” 
Rony Meisler
“Todo mundo consegue fazer tudo. Mas 
tem gente que faz bem-feito e gente que 
não faz. Os profissionais fazem bem feito. 
Por que ele faz bem feito? Porque ele 
tenta, tenta e vai melhorado. A beleza do 
profissional é essa. Não cai do céu. Você 
tem que tentar, tem que estudar, tem 
que fazer. Então essa é a diferença que 
separa o amador do profissional.” 
Chieko Aoki
36 37
Por fim, os líderes capazes de gerar valor excepcional 
para as organizações que fazem parte e seus demais 
stakeholders, de forma sustentável, apresentam as 
seguintes competências:
LIDERANÇA DA 
ORGANIZAÇÃO
INTELIGÊNCIA CONTEXTUAL
Exercitar o pensamento sistêmico por meio do qual consegue 
perceber as interlocuções do ambiente interno e externo, a fim de 
prover soluções aos problemas organizacionais com sincronismo 
ao momento econômico, social e político. 
FOCO ESTRATÉGICO
Capacidade de criar uma visão estratégica de longo prazo 
para a organização e sua carreira, tendo disciplina e constância 
para o planejamento e implementação.
CAPACIDADE DE ENTREGA
Manter um nível elevado de comprometimento para 
obtenção de resultados, tomando iniciativa, buscando desafios 
e garantindo resultados superiores para si e para a organização. 
38 39
INTELIGÊNCIA 
CONTEXTUAL
LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO
Exercitar o pensamento sistêmico por meio do qual consegue perceber 
as interlocuções do ambiente interno e externo, a fim de prover soluções aos 
problemas organizacionais com sincronismo ao momento econômico, social e 
político. 
As pessoas que demonstram Inteligência Contextual exercitam um raciocínio 
amplo e abrangente, tecendo relações entre os agentes internos e externos 
à organização, com alta capacidade de adaptabilidade a situações diversas e 
complexas, possuindo sincronismo nas decisões tomadas e o momento econômico, 
social e político presente. 
• Considera agentes internos como cultura e valores e 
mecanismos externos, como stakeholders e momento econômico, 
social e político para construção da estratégia de atuação da 
organização;
• Alta capacidade de se adaptar e adaptar a organização 
para a dinâmica de mercado presente, mantendo uma liderança 
consciente, humanizada e íntegra;
• Cria estratégias de ação do ponto de vista sistêmico, tendo 
uma visão macro de toda a organização e das relações existentes, 
agindo cirurgicamente quando necessário;
• Atenta-se para a cultura organizacional, buscando equilibrar 
as necessidades dos colaboradores, consciente da dicotomia 
valores desejados vs. valores presentes. 
“Ele é um grande equilibrista naquilo tudo 
[...] ele precisa ser um ator, um político, 
um diplomata nisso, uma diplomacia 
empresarial, quase como um estadista, 
liderando essa coisa toda, essa teia 
complexa, e ele também é bom nisso, e 
isso também é um ponto que destaca 
nesses CEOs”. 
Antonio Batista
“Às vezes, e aí a coisa mais importante 
também, se você for ver, é uma 
consciência do timing. [...] O que mais 
influencia é você ter esse sincronismo, 
tentar achar se o que você tá tentando 
levar ao mundo, se o que você tá 
tentando articular, se é consonante com 
o que o mundo precisa. [...] Então essa 
consciência sistêmica infelizmente é vital 
para aquele que quer empreender dentro 
de um sistema já existente” 
José Carlos Magalhães
40 41
FOCO 
ESTRATÉGICO
LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO
Capacidade de criar uma visão estratégica de longo prazo para a organização e 
sua carreira, tendo disciplina e constância para o planejamento e implementação. 
As pessoas que demonstram Foco Estratégico geram soluções criativas e 
estratégicas, tendo disciplina e constância para planejamento e implementação. 
Pensam de maneira inovadora e apoiam esse mesmo pensamento nos outros, 
desafiando e impulsionando a organização ao aprimoramento e ao crescimento, 
de forma que se mantenha competitiva ao longo do tempo.
• Desenha cenários e detecta tendências futurasa partir de 
um profundo conhecimento da dinâmica do negócio, gerando 
soluções criativas e estratégicas;
• Apresenta clareza das metas e objetivos desejados para sua 
carreira e para a organização, com planejamento conciso, factível e 
que é revisitado periodicamente;
• Possui constância nas ações desempenhadas e estimula o 
mesmo nos outros, prezando pela inovação competitiva;
• Impulsiona a organização ao aprimoramento e crescimento 
contínuo, equilibrando cultura organizacional, necessidades dos 
colaboradores e demandas de mercado. 
“Deixe claro pra onde você quer ir. [...] Eu 
ficava mais quieta, e depois percebi que não 
verbalizar ou não deixar claro pra onde eu 
quero ir, ninguém vai acordar e falar ‘Bom, 
hoje eu vou ajudar a Daniela porque ela 
quer ir pra tal lugar.’ ninguém vai fazer isso. 
Ou você lidera o desenvolvimento da sua 
carreira ou ninguém vai liderar por você.” 
Daniela Cachich
“Acredito que no planejamento que 
fazemos, se possível falar que em 5 
anos vou fazer isso, ou em 3 anos, 
ou no mês que vem vou fazer isso 
aqui... Tentar planejar, porque você 
vai direcionar as suas energias a 
esse objetivo, essa meta.” 
Isabel Franco
42 43
CAPACIDADE 
DE ENTREGA
LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO
Manter um nível elevado de comprometimento para obtenção de resultados, 
tomando iniciativa, buscando desafios e garantindo resultados superiores para si 
e para a organização. 
As pessoas que demonstram Capacidade de Entrega possuem um senso de 
compromisso com a busca incessante pela excelência, assumindo responsabilidade 
pessoal de alcançar resultados, tomando iniciativa, buscando desafios enquanto 
apresenta alta capacidade de execução, garantindo resultados superiores para si 
e para a organização. 
• Estabelece metas de desempenho ousadas e expectativas 
elevadas dos resultados a serem alcançados, desafiando a si 
próprio e à organização para executá-las com excelência;
• Possui forte senso de inconformismo, persistindo no que 
se propôs a fazer, encontrando formas de superar os obstáculos e 
assumindo responsabilidade pelas mudanças necessárias;
• Mobiliza recursos próprios e alheios, identificando e 
engajando as pessoas necessárias para garantir que a execução 
seja efetiva e traga resultados superiores para si e para a 
organização. 
• Converte as dificuldades em oportunidades de alcançar 
melhores resultados, conquistando o respeito e a admiração e 
tornando-se referência de alto desempenho.
“Eu me vejo muito apaixonado por 
desafios e sinto uma forte atração por 
problemas complexos, me motiva isso, 
e eu acho que a capacidade de você 
superar desafios complexos é um fator 
que retroalimenta a motivação em uma 
estrutura como a nossa.” 
Paulo Kakinoff
“Para mim é uma questão 
fundamental: resultados não 
requerem explicações. [...] Eu acho 
que o resultado te gabarita para 
entrar no jogo. Ele não garante que 
você vai estar no time principal, 
mas ele te gabarita para você 
entrar no jogo. 
Claudia Sender
44 45
PENSAMENTO SISTÊMICO
Capacidade de enxergar de forma sistêmica sua relação com 
a sociedade e o papel de cada personagem dentro dos sistemas 
complexos.
VISÃO FUTURA
Visão do presente e do futuro em relação às mudanças que 
a sociedade passará e como se comportar num ambiente de 
constante mudança.
CONSCIÊNCIA FRACTAL
Noção de similaridade entre sistemas simples e complexos e 
identificação de padrões que se repetem nesses sistemas.
Capacidade de transformar a sociedade de 
maneira consistente, consciente e com visão clara 
para com as ações de impacto e do papel que 
desempenha dentro da mesma.
LIDERANÇA NA 
SOCIEDADE
46 47
PENSAMENTO 
SISTÊMICO
LIDERANÇA NA SOCIEDADE
É a capacidade de enxergar de forma sistêmica sua relação com a sociedade 
e o papel de cada personagem dentro dos sistemas complexos.
As pessoas que demonstram Pensamento Sistêmico possuem um olhar 
cuidadoso para além da organização onde estão inseridos. Pensam e planejam 
de maneira atenta e responsável para com o mundo e isso é evidenciado ao 
analisarem cenários, pessoas e interesses da sociedade na tomada de decisões.
• Atenta-se para o contexto, estratégia, modelo de negócios 
exclusivo da empresa e como isso se relaciona com o mercado e 
impacta nas relações com os stakeholders;
• Considera as relações com governo local uma maneira 
ética e legal para atender as necessidades da empresa alinhando 
necessidades do ambiente social onde estão inseridos;
• Prioriza a geração de valor econômico ao entregar valor 
para a sociedade e ao ter consciência de suas necessidades e 
desafios. Assim, conecta o sucesso da empresa com o progresso 
social.
“E obviamente quando a gente fala de 
planeta, tem a ver com todo o trabalho 
que a gente faz com os agricultores, com 
o todo o trabalho que a gente faz de 
sustentabilidade, com todos os desafios que 
a gente tem de redução de consumo de 
água, de agricultores dentro de um processo 
que seja bom pra todo mundo… Então são 
três pilares que mostrar o seguinte: você 
consegue entregar crescimento respeitando 
esses três pilares. Basicamente é isso: é 
como você entrega crescimento pra uma 
empresa que tem desafios de crescer, 
respeitando essas três coisas” 
Daniela Cachich
“Nós precisamos de pessoas que 
estejam preocupadas em fazer do 
mundo um lugar melhor - e isso 
só é possível através de um nível 
de consciência e entendendo os 
benefícios e malefícios que o negócio 
gera [...]. É pensar sobre o que estou 
fazendo que está interferindo na vida 
de outras pessoas e ter a ambição de 
interferir na vida das pessoas sempre 
pra melhorar e não para piorar” 
Marco Aurélio Almada
48 49
VISÃO 
FUTURA
LIDERANÇA NA SOCIEDADE
Visão do presente e do futuro em relação às mudanças que a sociedade 
passará e como se comportar num ambiente de constante mudança.
As pessoas que demonstram visão futura possuem senso de compromisso 
com os planejamentos de médio e longo prazo da organização ao olhar com 
responsabilidade o impacto de seu negócio para o cenário onde estão inseridos 
e levar em consideração as incertezas e transformações constantes presentes no 
mundo que impactam em seus planejamentos.
• Adapta-se proativamente ao estar conectado com uma 
ampla fonte de informações relevantes que vão além dos 
assuntos relacionados diretamente ao seu negócio e que servem 
como base para mudanças estratégicas responsáveis em tempo 
hábil;
• Protagoniza a criação responsável do futuro ao analisar 
novos valores, mentalidades, comportamentos e conceitos 
políticos a fim de estar alinhado com as tendências das 
necessidades futuras. 
“O mundo não tinha a urgência 
socioambiental que hoje ele tem, então 
é uma questão de auto sobrevivência. Se 
as novas gerações não fizerem, não vai 
ter mundo. Que aposentadoria, se não 
vai ter mundo?” 
Rony Meisler
“... eu acredito que as relações 
trabalhistas também, vão se 
modificar fortemente, possibilitando 
contratos diferentes, vamos dizer 
assim, entre o trabalhador e a 
empresa, entre o ser humano e o 
capital, então o jovem vai ver isso 
com muito mais leveza, movimento, 
turnover nas empresas vai aumentar 
exponencialmente, porque está bom, 
as pessoas vão trabalhar por projetos, 
ao invés de construir uma carreira.” 
Sérgio Chaia
50 51
CONSCIÊNCIA 
FRACTAL
LIDERANÇA NA SOCIEDADE
Noção de similaridade entre sistemas simples e complexos e identificação de 
padrões que se repetem nesses sistemas.
As pessoas que demonstram consciência fractal praticam uma observação 
curiosa e analítica do mundo pois identificam e conectam situações e padrões 
que tendem a se repetir de maneira cíclica e utilizam desta habilidade com a 
leitura do cenário para seus planejamentos ao levar em consideração que tudo 
que ocorre fora provavelmente ecoará dentro de sua organização.
• Observa as tendências de comportamentos do 
mundo e compreende que tudo o que ocorre no mundo 
(comportamentos, desafios, mudanças,..) é possível de ocorrer 
dentro da sua organização;
• Possui curiosidadee abertura com contextos históricos 
e momento presente que vão além do negócio específico da 
empresa onde está inserido; 
• Tem consciência que a sua atuação pode impactar muito 
além das fronteiras planejadas e isso por si só exige muita 
responsabilidade com produto e mensagem a ser compartilhada.
”A gente começou com o 
ser, e foi passando para 
ter. Acho que o mundo 
é um ciclo. Vejo que os 
jovens de hoje focam 
muito mais no ser. 
Chieko Aoki
“Só que conforme eu fui estando 
nessas posições, eu fui vendo o 
quanto as minhas ações tinham 
impacto na sociedade, e como elas 
poderiam mudar a forma como as 
outras marcas iriam construir marcas 
de cerveja no Brasil.” 
Daniela Cachich
52 53
VISÃO DO RH
O QUE VOCE ESPERA DO VALUABLE YOUNG LEADER?
“Empreendedorismo, Resultados 
Consistentes, Aprendizado Rápido, 
Empatia.” 
Victor Rosa Marinho - Diretor de 
RH Bradesco
“Ambição, Determinação 
e hard work. Vontade e 
capacidade de aprender, 
muito e rápido. Bom raciocínio 
lógico. Inteligência emocional 
adequada..” 
Anderson Nielsen - Diretor de 
Rh Resultados Digitais“Adaptabilidade e Equilibrio 
emocional.” 
Adriano Lima - Diretor de RH e 
sócio do Neon
“O que espero de um jovem de 
alto potencial é Alta energia, 
comprometimento, sede por 
aprender e capacidade de 
inovaçao ou seja na prática é 
Criatividade, Learning agility, 
Accountability, Iniciativa.” 
Daniela Bianco - Diretora de RH 
America Latina da Emerson
54 55
“Inicitiva, engajamento, brilho nos 
olhos, orgulho em pertencer!” 
 Karina Furlaneto - Diretora de RH 
Reval 
“Versatilidade, adaptabilidade e 
humildade. Que desafie o Status 
Quo cotidianamente.” 
Marcelo Nóbrega - Diretor de RH 
Mc Donalds Brasil
“Boa leitura de ambiente e 
maturidade para se relacionar, 
proatividade para aprender 
e entregar com qualidade e 
excelência.” 
Barbara Letícia - Coordenadora 
de Talentos Pirelli.
“.Uma pessoa curiosa e com vontade 
de colocar a mão na massa, ou 
seja, que queira testar hipóteses e 
aprender com os erros..” 
Camila Panachão Coordenadora de 
Desenvolvimento de Talentos Roche 
“.Espero que o jovem não tenha 
medo de correr riscos e que 
esteja disposto a contribuir 
com soluções inovadoras 
para o negócio. Que eles 
desenvolvam a capacidade 
de Saber ouvir e uma visão 
holística..” 
Valesca Marques - Diretora de 
Rh Brasil da Westcon
56 57
GAPS DA 
LIDERANÇA
Quais os maiores Gaps da Liderança hoje, na visão dos 
líderes de Rhs?
1. Serem preparados para lidar com um ambiente mais inclusivo e global.
2. Assumirem que gestao de pessoas é responsabilidade deles e nao do RH.
3. Foco mais na estrategia e menos em execucao
4. Dificuldade na comunicação entre gerações. 
5. Foco ainda centrado na hierarquia
6. Visão estratégica alem da atual função e do atual modelo de negócio.
7. Habilidade para conversas desafiadoras. 
8. Empatia. 
9. Pouca vunerabilidade. 
10. Atuação como coaching.
58 59
PERSPECTIVA DOS 
VALUABLE YOUNG 
LEADERS
Conversamos com os jovens Valuable Young Leaders, para 
saber na visão deles, qual é a marca do jovem líder consciente.
Consciência, Empatia, 
Learning agility, Humildade,
Colaboração, Resiliência, Desenvolver talentos,
Criatividade, Flexibilidade para se adequar, 
Adaptar as mudanças, Colaboração,
 Equilíbrio emocional, Raciocínio lógico,
Capacidade de influenciar pessoas, Visão estratégica,
Boa comunicação, Visão sistêmica, 
Autoconhecimento, Confiança,
Servidão, Cocriação, Pragmatismo
Coragem, Autenticidade, Paixão
Persistência, Ambição de propósitos.
Autencidade, Atuar como facilitador,Autocuidado.
60 61
CONCLUSÃO
Enquanto houverem organizações a serem transformadas, haverão 
Valuable Young Leaders dispostos a empreender transformações.
Ao longo deste documento, 
buscamos compartilhar o 
contexto que nos levou a 
desenvolver esse projeto, além 
das principais descobertas 
que tivemos em relação às 
características que definem um 
Valuable Young Leader. Foram 18 
líderes inspiradores entrevistados 
e mais de 80 artigos revisados, 
de forma a criar um modelo de 
avaliação que fosse consistente, 
aliando teoria e prática.
Mas o que muda a partir 
desse documento?
Nosso sonho é que o Valuable 
Young Leaders se torne mais 
que um prêmio, se torne um 
movimento. Um movimento de 
jovens que entendem seu papel 
fundamental na transformação 
das organizações brasileiras, 
ajudando-as a atravessar um 
movimento de incerteza e 
inquietude que afeta todo o país. 
E um movimento de empresas 
que acreditam no potencial 
dos jovens, investem no seu 
crescimento e lhes dão espaço 
para empreender suas ideias. 
Nosso sonho é que todo jovem 
líder seja um Valuable Young 
Leader.
Dessa forma, este documento 
não busca ser um mapa para o 
futuro, mas uma bússola. Não 
acreditamos no jovem ideal, 
no líder ideal ou na empresa 
ideal. Entre tantas características 
importantes para uma liderança 
efetiva, buscamos mapear 
quais são fundamentais para o 
alcance de resultados de forma 
consciente, especialmente na 
“mudança de eras” que estamos 
vivendo. 
Para os jovens, acreditamos 
que o Prêmio Valuable Young 
Leaders servirá como fonte 
de inspiração e esperança. Em 
um momento de frustração 
com lideranças empresariais 
do país, queremos dar luz a 
jovens líderes íntegros e capazes 
de empreender grandes 
transformações nas empresas 
brasileiras. E, especialmente, 
mostrar que todo jovem pode 
também desenvolver estas competências 
que potencializarão sua capacidade de 
gerar transformações.
Para as empresas, vemos o Prêmio 
como uma importante referência 
para o desenvolvimento das pessoas. 
Entendemos que, mesmo com todas as 
características de um Valuable Young 
Leader, o jovem precisa de espaço e 
incentivo para transformar a organização 
da qual faz parte. Esse documento 
pretende auxiliar as organizações a 
identificarem seus jovens de alto potencial 
e a investirem nas competências que 
podem trazer resultados para o negócio.
Para o país, temos a certeza de que 
esse movimento ajudará a criar uma nova 
geração de líderes empresariais, íntegros 
e conscientes, capazes de alcançar 
grandes resultados, sem abrir mão de 
seus valores e princípios. E que essas 
empresas conscientes serão referência 
em uma nova forma de fazer negócios, 
capaz de alinhar o desenvolvimento 
socioeconômico do país com o exemplo 
necessário para educar as próximas 
gerações.
Obrigado pela leitura.
BIBLIOGRAFIA
Confira, os principais artigos que fundamentaram a criação do 
Retrato do Valuable Young Leader.
APÊNDICE 1
AUTOCONHECIMENTO E PROPÓSITO
How Will You 
Measure 
Your Life?
Managing 
Oneself
Crucibles of 
Leadership
Making the 
Choice Between 
Money and 
Meaning
Is a Well-Lived Life 
Worth Anything?
64 65
https://hbr.org/2011/05/is-a-well-lived-live-worth-anything
https://hbr.org/2012/10/making-the-choice-between-mone
https://hbr.org/2010/07/how-will-you-measure-your-life
https://hbr.org/2005/01/managing-oneself
https://hbr.org/2002/09/crucibles-of-leadership
https://hbr.org/2012/10/making-the-choice-between-mone
https://hbr.org/2011/05/is-a-well-lived-live-worth-anything
https://hbr.org/2010/07/how-will-you-measure-your-life
https://hbr.org/2005/01/managing-oneself
https://hbr.org/2002/09/crucibles-of-leadership
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
INTELIGÊNCIA CONTEXTUAL
What Makes 
a Leader?
The Focused 
Leader
Primal Leadership: 
The Hidden 
Driver of Great 
Performance
Zeitgeist 
Leadership
Contextual 
Intelligence
CAPACIDADES DE LIDERANÇA
What Science 
Tells Us About 
Leadership 
Potential
What Sets 
Successful 
CEOs Apart
How to Be 
an Inspiring 
Leader
Collaborative 
Overload
Level 5 
Leadership: 
The Triumph 
of Humility 
What Having a 
“Growth Mindset” 
Actually Means
67
https://hbr.org/2014/09/contextual-intelligence
https://hbr.org/2005/10/zeitgeist-leadership
https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader
https://hbr.org/2013/12/the-focused-leader
https://hbr.org/2001/12/primal-leadership-the-hidden-driver-of-great-performancehttps://hbr.org/2005/10/zeitgeist-leadership
https://hbr.org/2014/09/contextual-intelligence
https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader
https://hbr.org/2013/12/the-focused-leader
https://hbr.org/2001/12/primal-leadership-the-hidden-driver-of-great-performance
https://hbr.org/2016/09/what-science-tells-us-about-leadership-potential
https://hbr.org/2017/05/what-sets-successful-ceos-apart
https://hbr.org/2017/04/how-to-be-an-inspiring-leader
https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload
https://hbr.org/2005/07/level-5-leadership-the-triumph-of-humility-and-fierce-resolve
https://hbr.org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means
https://hbr.org/2016/09/what-science-tells-us-about-leadership-potential
https://hbr.org/2017/05/what-sets-successful-ceos-apart
https://hbr.org/2017/04/how-to-be-an-inspiring-leader
https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload
https://hbr.org/2005/07/level-5-leadership-the-triumph-of-humility-and-fierce-resolve
https://hbr.org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means
CONTEXTO
Leading in a VUCA 
Environment: V Is 
for Volatility
Leading in a VUCA 
Environment: U is 
for Uncertainty
Leading Effectively in 
a VUCA Environment: 
C is for Complexity
Leading Effectively in 
a VUCA Environment: 
A is for Ambiguity
What VUCA Really 
Means for You
VUCA 
VUCA 
VUCA 
VUCA 
VUCA 
VALOR COMPARTILHADO 
Creating 
Shared Value
Strategy and Society: The 
Link Between Competitive 
Advantage and Corporate 
Social Responsibility
Time to Rethink 
Capitalism?
“Conscious 
Capitalism” Is Not 
an Oxymoron
Companies that 
Practice “Conscious 
Capitalism” Perform 
10x Better
68 69
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment.html
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment-1.html
https://hbr.org/2010/12/leading-effectively-in-a-vuca
https://hbr.org/2011/01/leading-effectively-in-a-vuca-1
https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment.html
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment-1.html
https://hbr.org/2010/12/leading-effectively-in-a-vuca
https://hbr.org/2011/01/leading-effectively-in-a-vuca-1
https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
https://hbr.org/2008/11/time-to-rethink-capitalism
https://hbr.org/2013/04/companies-that-practice-conscious-capitalism-perform
https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
https://hbr.org/2006/12/strategy-and-society-the-link-between-competitive-advantage-and-corporate-social-responsibility
https://hbr.org/2008/11/time-to-rethink-capitalism
https://hbr.org/2013/01/cultivating-a-higher-conscious
https://hbr.org/2013/04/companies-that-practice-conscious-capitalism-perform
https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
https://hbr.org/2006/12/strategy-and-society-the-link-between-competitive-advantage-and-corporate-social-responsibility
https://hbr.org/2013/01/cultivating-a-higher-conscious
OUTROS ARTIGOS
Hora de repensar o 
capitalismo?
Como as empresas 
podem lucrar com 
uma “mentalidade 
de crescimento”
O que diferencia CEOs 
bem-sucedidos
Zeitgeist Leadership 
How to Be an 
Inspiring Leader
Criação de valor 
compartilhado
Inteligência Social 
e a biologia da 
Liderança
 Is a Well-Lived Life 
Worth Anything?
What Science Tells 
Us About Leadership 
Potential
70 71
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment.html
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment.html
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment.html
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment.html
https://hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment.html
http://hbrbr.uol.com.br/antevisao-23/
http://hbrbr.uol.com.br/como-as-empresas-podem-lucrar-com-uma-mentalidade-de-crescimento/
http://hbrbr.uol.com.br/o-que-diferencia-ceos-bem-sucedidos/
https://hbr.org/2005/10/zeitgeist-leadership
https://hbr.org/2017/04/how-to-be-an-inspiring-leader
https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
http://hbrbr.uol.com.br/criacao-de-valor-compartilhado/
http://hbrbr.uol.com.br/inteligencia-social-e-a-biologia-da-lideranca/
https://hbr.org/2011/05/is-a-well-lived-live-worth-anything?referral=03758&cm_vc=rr_item_page.top_right
https://hbr.org/2016/09/what-science-tells-us-about-leadership-potential
C-LEVEL E ALTOS 
EXECUTIVOS ENTREVISTADOS
APÊNDICE 2
ISABEL FRANCO
MAURO KERN
BRUNO VALE
RUY SHIOZAWA
MARCIO FERNANDES
CLAUDIA SENDER
PAULO KAKINOFF FÁTIMA PISSARRA
JOSÉ CARLOS MAGALHÃES
MARCO AURÉLIO ALMADA
RONY MEISLER
CHIEKO AOKI
EVERTON SILVA
ANTONIO BATISTA
MARISE BARROSO
SÉRGIO CHAIADANIELA CACHICH
GUSTAVO DIAMENT
MARCUS VACCARI
72 73
https://www.linkedin.com/in/isabel-franco-961909/
https://www.linkedin.com/in/mauro-kern-978ba7128/
https://www.linkedin.com/in/valebruno/
https://www.linkedin.com/in/ruyshiozawa/
https://www.linkedin.com/in/marcio-fernandes-2925a31/
https://www.linkedin.com/in/claudia-sender-640158/
https://www.linkedin.com/in/fatima-pissarra-12560a/
https://www.linkedin.com/in/zeca-magalhaes-67a85a17/
https://www.linkedin.com/in/daniela-cachich-8aaa4bb/
https://www.linkedin.com/in/ronymeisler/
https://www.linkedin.com/in/caoki/
https://www.linkedin.com/in/marisebarroso/
https://www.linkedin.com/in/sergio-chaia-04987517/
https://www.linkedin.com/in/daniela-cachich-8aaa4bb/
https://www.linkedin.com/in/gusdiament/
https://www.linkedin.com/in/marcus-vaccari-4080992/
REALIZAÇÃO
Valuable Young Leaders | Instituto Anga | Revista HSM
Retrato do Jovem Líder que Tranforma Organizações, 2019 - Terceira Edição
Realização: Instituto Anga e Revista HSM
Autores: Pedro Lima Nascimento, Wilgli Renan de Oliveira e Augusto Nogueira
Revisor: Eliana Gavioli
Diagramação: Grupo Anga
© Instituto Anga, 2019
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial sem permissão prévia.
RETRATO DO JOVEM LÍDER QUE 
TRANSFORMA ORGANIZAÇÕES