Gestão e Análise de Riscos - Apr completa

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Análise de Riscos em Projetos
Risco: Obstáculo ou Oportunidade?
Riscos em Projetos
RISCO EM PROJETOS corresponde a um Evento ou
condição INCERTA que, se efetivamente ocorrer, pode
implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos
Resultados do Projeto.
Assim, RISCOS EM PROJETOS incluem tanto
OPORTUNIDADES quanto OBSTÁCULOS para o 
atingimento dos Resultados de Projetos.
Exemplo
1. Risco 
identificado
2. Causas 
principais
3. Probabilidade de 
ocorrer o risco
4. Causas do impacto
5. Nem sempre é 1.
6. Perda total
Definido por 
especialista 
Risco x Problema
EVENTO INCERTO x FATO ?
Diferença entre Problema e Risco
Problema
• Situação que de fato ESTÁ
ocorrendo e impactando o projeto 
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma 
reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura 
para instalação de HW
• Falta de recursos necessário para 
início de certa atividade
• Atrasos no cronograma
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e 
causar impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado 
previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos 
vinculados ao dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há 
dependência de tecnologia não 
comprovada)
Visão Geral dos Riscos em Projetos
Visão geral dos riscos do projeto
Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos
Identificar 
os riscos
Realizar a 
análise 
qualitativa 
dos riscos
Realizar a 
análise 
quantitativa dos 
riscos
Planejar as 
respostas 
aos riscos
Monitorar e 
controlar os 
riscos
Componentes de Riscos
Componentes de Riscos
RISCO POSSUI TRÊS COMPONENTES:
– UM EVENTO
– A PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
DO EVENTO
– O IMPACTO DECORRENTE DO EVENTO
Valor Esperado de Um Risco
• É uma função de PROBABILIDADE e IMPACTO
• Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
• Ex.: Probabilidade de receber uma multa = 90 %
• Valor médio de Multas = R$ 150,00
• Orçamento para o Valor Esperado = 0.9 x R$ 150,00 = R$ 
135,00
Porque Gestão de Riscos em
Projetos ?
“ RAZÕES “ PARA NÃO FAZER ANÁLISE DE RISCOS
EM PROJETOS
“ Análise de Riscos “ consome” tempo precioso dos membros da 
equipe do Projeto “.
“ Análise de Riscos demonstra problemas que “só atrapalham “ !
“ Análise de Riscos tem tendência de trazer “más notícias”.
“ Análise de Riscos pode levar a situações “ embaraçosas “.
“ Análise de Riscos acelera a necessidade de levantar questões 
que, cedo ou tarde, deveriam ser percebidas pelo Cliente do Projeto “ 
.
Porque Gestão de Riscos em
Projetos ?
Riscos são da essência de Projetos
Temporário e Singular
PAPÉIS DO GERENTE DE PROJETOS NA GESTÃO DE RISCOS
• Identificar e compreender Riscos em Projetos
• Planejar a condução de Riscos (Desenvolver o Plano)
• Incorporar a Gestão de Riscos ao Processo de Planejamento de
Projetos
• Empregar ferramentas adequadas às diferentes situações
• Desenvolver a Equipe, Clientes e Alta Gerência em práticas 
adequadas de gestão de riscos
Riscos e Ciclo de Vida de Projetos
TEMPO
3
EXECUÇÃO
4
CONCLUSÃO
NÍVEL DE
ATIVIDADE
DESENVOLVIMENTO
1
CONCEPÇÃO
2
CICLO DE VIDA DE PROJETOS
Riscos e Ciclo de Vida de Projetos
• Na medida em que um projeto evolui ao longo
do seu ciclo de vida, os riscos aumentam ou
diminuem ?
Gestão de Riscos em Projetos : O
Planejamento em sua Essência
Gestão de Riscos em Projetos : 
O Planejamento em sua Essência
• Planejamento da Gestão de Riscos
• Identificação de Riscos
• Análise Qualitativa de Riscos
• Análise Quantitativa de Riscos
• Planejamento de Respostas à Riscos
• Monitoramento e Controle de Riscos
Identificação de Riscos em Projetos : A
base para as análises QUALITATIVA e
QUANTITATIVA
Identificar os Riscos
Identificação dos Riscos
Levantar, identificar e descrever os eventos que
podem produzir efeitos adversos e seus impactos.
Técnicas de coleta de informações:
•Brainstorming: lista abrangente
•Delphi: Busca consenso de especialistas
•Entrevistas: identificação com especialistas
•Técnica do grupo nominal: semelhante ao “brainstorming” porém individual.
•“Crawford slip”: idem, porém com perguntas e respostas
• SWOT: strengths, weakness, opportunities, and threats analysis.
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças);
Identificação dos Riscos
Diagrama de causa efeito
(Diagrama Ishikawa)
Diagrama de sistema ou 
fluxogramas
Brainstorming
Identificação de
grande volume de
Riscos
Equipe precisa
estar disponível
Processo 
altamente criativo 
e sinérgico
Estimula o 
trabalho em
equipe
Se não bem
trabalhado, pode 
gerar o “caos”
Brainstorming - Processo
Definir Escopo 
da 
Identificação
Definir 
Facilitador
Definir Lista 
dos 
Participantes
Realizar 
Sessão de
Brainstorming
Compilar
Respostas
Preencher
Lista com 
Riscos Obtidos
O que é ?
Técnica intencionalmente desinibidora para encorajar o pensamento 
criativo
Para que se usa?
Encaminhar o raciocínio das pessoas com o objetivo de descobrir causas 
de anomalias de processos com base em seus conhecimentos
Brainstorming
Importante: Técnica é usada quando já se sabe qual o problema a ser 
resolvido
Características de uma seção de Brainstorming:
Todos membros devem ser bem informados sobre QUAL é o problema
A seção deve ser descontraída para privilegiar o pensamento criativo
Brainstorming
“BOMBARDEIO” DE IDÉIAS !!!
Tempestade Cerebral
Formas de realização:
ESTRUTURADA: todas pessoas do grupo devem dar uma 
ideia a cada rodada
NÃO ESTRUTURADA: as pessoas do grupo dão as ideias
conforme elas surgem em suas mentes
Regras básicas:
Não rir, criticar ou elogiar ideias
Não fazer gestos de reprovação
Não julgar
Toda ideia deve ser lançada
Brainstorming
BRAINSTORMING
2 PRINCÍPIOS
Suspensão do julgamento
Quantidade origina qualidade
5 REGRAS
Eliminar críticas, evitando inibição e bloqueios
Apresentar ideias sem rodeios
Quanto mais ideias, melhor. médio chance de serem geradas
diretamente ou por associação, boas ideias.
Numa segunda fase, seleção das ideias consistentes.
Anotar as ideias em local bem visível.
Roteiro sugerido:
Afixar o tema (problema) em local visível
Definir forma de geração
Sequencial
Espontânea
Definir como a ideia deve ser registrada
Não interpretar
Local visível
Não descartar
Selecionar ideias relacionadas com o tema
Registro final: compactar e organizar
Brainstorming
BRAINSTORMING
Sugestão de roteiro para sua realização:
- Definir um coordenador, que deve ter considerável
conhecimento do instrumento e ter participado de outras
aplicações, de maneira a fomentar a geração de ideias, controlar
o tempo de reunião e evitar desvios;
- Escolher um secretário, que deve anotar as ideias sem
interpretá-las;
- Definir e delimitar muito bem o problema a ser analisado;
- Gerar grande quantidade de ideias (1ª. Fase);
- Eliminar, fundir e melhorar as ideias (2ª. Fase);
- Selecionar coletivamente a ideia principal;
- Avaliar a exequibilidade e o custo/benefício da ideia; e
- Elaborar relatório com a proposta para apresentação às
instâncias superiores.
Exemplo de Brainstorming:
Tema:
Causas de fila em bomba de posto de gasolina
Equipe:
Gerente do posto
Frentista
Encarregado das compras
Responsável pelo PCP
Líder ou condutor da sessão:
Gerente de Recursos Humanos
Brainstorming
Possíveis causas para fila em bomba de posto de gasolina:
Número de bombas insuficientes
Demora no preenchimento manual de cheques
Baixa vazão das bombas
Frentistas em número insuficiente
Frentistas mal treinados
Layout das bombas inadequado
Poucas linhas telefônicas para consulta de cheque
Nota fiscal demora a ser emitida
Má sinalização das bombas
Brainstorming
Possíveis causas para fila em bomba de posto de 
gasolina:
Falta de cobertura da área de serviço, dificultando o trabalho do frentista 
nos dias de chuva e frio
Abastecimento do reservatório feito em horário de movimento
Serviços adicionaisrealizados pelo frentista (limpeza de vidros, 
checagem de óleo, etc)
Dificuldade no acesso às bombas, gerando engarrafamento
Demanda mal dimensionada, principalmente em vésperas de feriados
Brainstorming
“Método 6 3 5” ou “Brainstorming fechado”
+ organizado em relação ao método aberto
Organização:
a) Reúna 6 pessoas em torno de uma mesa, cada uma com uma 
folha de papel em branco
b) Solicite que escrevam 3 ideias em suas folhas
c) Solicite que passem ao companheiro da esquerda
d) Solicite que leiam as 3 ideias e acrescentem + 3
e) Repita o processo, no mesmo sentido de rotação, até que a 
folha passe 5 vezes pelo mesmo participante
Brainstorming
Vantagens do Método:
Incentiva livre associação
Incentiva a participação equitativa
Rompe as barreiras causadas por inibição
Brainstorming
Exercício de Brainstorming
Fazer brainstorming não estruturado
Tema:
Causas da sonolência nas aulas
Brainstorming
Técnica Delphi
Um tipo de entrevista com 
especialistas
Entrevistas anônimas
Usado quando existe um
certo grau de conflito e
confronto, onde o 
brainstorming e a discussão 
direta não são aplicáveis
Usado para obter
comentários de
“concorrentes”
Demorado e trabalhoso
Técnica Delphi - Processo
Definir Escopo da 
Identificação
Definir Facilitador
Elaborar os 
Questionários a
serem Respondidos
Definir Lista 
Entrevistados
Distribuir os 
Questionários para 
Entrevistados
Receber Respostas 
dos Entrevistados
Compilar Respostas
Redistribuir 
Questionários para 
Participantes
Compilar os 
Resultados Finais
Preencher Lista com 
Riscos Obtidos
n vezes
O método ou técnica Delphi é usada para obter consenso entre especialistas
preservando o anonimato dos mesmos.
Abaixo seus principais passos:
1. Define-se o facilitador que fica responsável por compilar as informações dos
questionários respondidos pelos especialistas;
2. Define-se critérios de consenso ou de término das rodadas;
3. Selecione os especialistas com base no tema sendo analisado;
4. Cria-se o questionário para enviar para os especialistas.
Por exemplo: Questionário para levantar os riscos de um projeto.
5. O facilitador organiza as respostas recebidas, e cria um sumário das respostas
para submeter aos especialistas de modo a buscar uma revisão da resposta inicial
e assim conseguir um consenso entre eles.
6. Caso não seja obtido um consenso, repete-se o passo 2 até que seja obtido o
consenso ou que algum critério pré-definido seja alcançado, como por exemplo, o
número de rodadas.
Uma das desvantagens do método é o tempo dispendido e o custo associado, já que
podem ser necessárias várias rodadas para se obter consenso.
O método pode ser adaptado conforme sua necessidade.
Técnica DELPHI
Entrevista com Especialistas
Mecanismo utilizado para Questões/ Dúvidas/ 
Características técnicas específicas, normalmente não 
cobertas pela equipe do projeto.
Entrevistados
• Especialistas externos à equipe e/ ou organização
• Consultores
• Equipe do Projeto
Entrevista com Especialistas - Processo
Definir Escopo da 
Identificação
Definir Facilitador
Definir Lista 
Entrevistados
Elaborar os 
Questionários a
serem Respondidos
Enviar os 
Questionários para 
Entrevistados
Receber Respostas 
dos Entrevistados
Compilar Respostas
Preencher Lista 
com Riscos Obtidos
Técnica de Grupo Nominal - NGT
Brainstorming
individual
Permite um 
“certo” grau de 
priorização
Mescla 
participação 
individual com 
trabalho em grupo
Rápido e efetivo
Reduz o “caos” do
brainstorming
10
Técnica do Grupo Nominal - Processo
Definir Escopo da 
Identificação
Definir Facilitador
Definir Lista 
Partitipantes
(entre 6 a 8)
Agendar a Reunião
Iniciar Sessão 
incluindo 
Regras,Tempo e
Processos
Cada Participante
cria sua Lista de
Riscos
Cada Participante 
Ordena os Riscos 
que Identificou
Facilitador Anota 1
Risco de Cada 
Participante
Facilitador Anota 2
Risco de Cada 
Participante
Facilitador Anota n 
Riscos de Cada 
Participante
Compilar os 
Resultados Finais
Preencher Lista com 
Riscos Identificados 
(e Priorizados)
n vezes
TÉCNICAS PARA IDENTIFICAR OS RISCOS:
ANÁLISE SWOT
Strengths (Forças)
Weaknesses (Fraquezas) 
Opportunities (Oportunidades), 
Threats (Ameaças)
TÉCNICAS PARA IDENTIFICAR OS RISCOS:
ANÁLISE SWOT
Esta é uma ferramenta bastante comum, em que se busca identificar, para 
uma organização ou para um projeto:
NO AMBIENTE INTERNO:
 Strengths (Forças): Vantagens internas do projeto em relação aos demais projetos concorrentes
 Weaknesses (Fraquezas): Desvantagens internas do projeto em relação aos demais projetos 
concorrentes
NO AMBIENTE EXTERNO:
 Opportunities (Oportunidades): aspectos positivos que favorecem os potenciais resultados do 
Projeto.
 Threats (Ameaças): aspectos negativos que põem em risco os potenciais resultados do Projeto
 Usualmente estes itens são dispostos em um quadro dividido em 4 quadrantes, geometricamente 
representado conforme Figura.
TÉCNICAS PARA IDENTIFICAR OS RISCOS:
ANÁLISE SWOT
TÉCNICAS PARA IDENTIFICAR OS RISCOS:
(SWOT) EXEMPLO
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS EM PROJETOS
CAUSA – RISCO – EFEITO
A Importância da Especificidade
“ Como consequência de (Causa do Risco),
(Evento ince rto) poderá ocorrer, o que poderá /
conduzirá / levará ao ( Efeito ) “
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
EXEMPLOS
1. Como consequência da falta de clareza quanto às especificações
para o componente XYZ, poderá haver necessidade de retrabalho,
implicando em atraso de duas a quatro semanas na conclusão da
atividade RST.
2. Como resultado do volume de trabalho que o cliente está tentando
concluir em vários projetos durante a conclusão deste projeto
específico, poderá haver um atraso no processo de aprovação de
nossas requisições, podendo implicar em um atraso de duas
semanas na conclusão do presente projeto.
3. Um concorrente poderá disponibilizar nova tecnologia, que
eventualmente poderá ser empregada no presente projeto, implicando
em redução no prazo de execução do mesmo.
Externos Imprevisíveis
Mudanças na Legislação
Catástrofes Naturais
Mudanças nas prioridades do 
cliente do projeto
Externos Previsíveis
Riscos de Mercado
Disponibilidade de matéria-
prima
Câmbio
Inflação
Impostos
Taxas de empréstimo
Gerencias e organizacionais
Alocação Inadequada de tempo e 
recursos
Falta de priorização dos projetos
Fluxo de Caixa
Técnicos
Mudanças – alterações de 
especificações 
Complexidade do sistema
Riscos Específicos à Tecnologia
Produção
Legais
Licenças
Direitos de Patente
Ações judiciais
Contratos fracassados
CATEGORIAS DE RISCOS
• Auxilia a Identificar Riscos Comuns.
• As Probabilidades são Aplicadas aos Riscos e Não Atividades
• Possibilita a Simulação por Categorias e Tipos de Riscos 
Identificação de Riscos
Estrutura Analítica dos Riscos
• Lista as categorias e subcategorias nas quais os riscos podem surgir 
em um projeto típico.
Análise de Riscos em Projetos (Risk Assessment)
Análise QUALITATIVA
& Análise QUANTITATIVA
Análise QUALITATIVA de Riscos
Realizar a Análise Qualitativa de Riscos
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
• A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e 
na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de 
potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos 
potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
• A análise QUALITATIVA de RISCOS em Projetos é o processo que
consiste em se analisar a PROBABILIDADE e o IMPACTO de cada
um dos riscos identificados, nos objetivos do Projeto.
• Este processo permite estabelecer uma priorização dos riscos em
função do seu potencial de influenciar os resultados do Projeto.
• A análise qualitativa de riscos ( Probabilidade x Impacto ) deve ser 
feita para cada risco identificado.
• O Valor Esperado de cada risco ( Probabilidade x Impacto ), 
permite definir-se uma priorização dos Riscos do Projeto.
Análise Qualitativa de Riscos
Matriz Impacto x Probabilidade
1. ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADESREFERENCIAL PROBABILIDADE 
DE OCORRÊNCIA
Grande chance de ocorrer 0.95
Provavelmente ocorrerá 0.75
Igual chance de ocorrer ou não 0.50
Baixa chance de ocorrer 0.25
Pouca chance de ocorrer 0.10
Análise Qualitativa de Riscos
Matriz Impacto x Probabilidade
2. AVALIAÇÃO DO IMPACTO
GRAU DO IMPACTO PESO
Muito Grande 5.0
Grande 4.0
Moderado 3.0
Pequeno 2.0
Muito Pequeno 1.0
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Medida do Risco (Criticidade) = Probabilidade x Impacto
Probabilidade
altoModer.baixomuito baixo
modbaixabaixabaixabaixa
altaModmodbaixabaixa
altaModmodmodbaixa
altaaltaModModbaixa
altaaltaaltaaltaModMuito alta
Alta 
Moderada
Baixa
Muito baixa
muito alto
Impacto
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Probabilidade de 
Ocorrência
ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADES
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
Muito alta
Alta 
Moderada
Baixa
Muito baixa
Referencial
0.95
0.75
0.50
0.25
0.10
(alternativa)
MATRIZ DE IMPACTO DE RISCOS
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Objetivos do 
projeto
Muito baixo 
(0,10)
Baixo
(0,20)
Moderado
(0,50)
Alto
(0,70)
Muito alto
(0,90)
Custo Aumento 
insignificante 
do custos
<5%aumento 
do custo
5-10% de 
aumento do 
custo
10-20% 
aumento do 
custo
>20% aumento 
de custo
Cronograma Deslocamento 
insignificantes
Deslocam. no 
cronograma 
<5%
Deslocam. no 
cronograma 
5-10%
Deslocamento 
no cronograma 
10-20%
Deslocamento 
global do 
cronograma
Escopo Redução do 
escopo pouco 
perceptível 
Áreas 
secundárias 
do escopo 
afetada
Áreas 
principais do 
escopo 
afetada
Redução do 
escopo 
inaceitável 
para o cliente
Projeto 
finalizado-
resultados 
inúteis
Qualidade Degradação da 
qualidade 
pouco 
perceptível
Apenas 
aplicações 
muito 
exigentes são 
afetadas
Redução da 
qualidade 
requer 
aprovação do 
cliente
Redução da 
qualidade 
inaceitável 
para o cliente
Projeto 
finalizado-
resultados 
inúteis
Probabilidade
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; 
alto Risco > 0.25
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.900.700.500.300.10
Impacto
0.090.070.050.030.01
0.270.210.150.090.03
0.450.350.250.150.05
0.630.490.350.210.07
0.810.630.450.270.09
ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
MATRIZ PROBABILIDADE x IMPACTO
PONTUAÇÃO PARA CADA RISCO ESPECÍFICO
PROBABILIDADE
0.95 0.95 1.90 2.85 3.80 4.75
0.75 0.75 1.50 2.25 3.00 3.75
0.50 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50
0.25 0.25 0.50 0.75 1.00 1.25
0.10 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
IMPACTO
PRIORIZAÇÃO DE RISCOS
Análise QUALITATIVA
Com base na Matriz Probabilidade x Impacto, pode-se priorizar os 
Riscos do Projeto, como abaixo:
• BAIXO RISCO : 0,10 a 0,75
• MÉDIO RISCO : 0,95 a 1,90
• ALTO RISCO : 2,00 a 4,75
Análise QUANTITATIVA de Riscos
Análise QUANTITATIVA de
Riscos
Reservas como Objetivo
Principal
Análise QUANTITATIVA de Riscos
OPERACIONALIZAÇÃO
• Árvores de Decisão
• Simulação de Monte Carlo
Realizar a Análise Quantitativa de Riscos
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS
 Visa analisar numericamente a probabilidade de cada
risco e sua conseqüência nos objetivos do projeto.
 Geralmente é associada a cada risco uma função de
probabilidade (ou faixa de estimativas)
 A análise quantitativa é realizada com base nos riscos
priorizados na análise qualitativa, quando esse for
realizado, por afetarem potencial e significativamente
os objetivos do projeto.
Qual é o tamanho ?
Técnicas de representação e coleta de dados
• Entrevistas: técnica para quantificar a probabilidade
• Distribuições de probabilidades: por impossibilidade de se 
obter amostras da população (ou simplicidade).
• Opinião especializada: pode ser fornecida por um grupo ou 
indivíduo que tenha conhecimento especializado. 
• Consultores
• Outras unidades da empresa
• Associações de classe
• Grupos da indústria.
A Análise Quantitativa de Riscos
•Análise de sensibilidade: determinação de quais riscos tem maior potencial de 
impacto. Varia-se um elemento de risco, observando o efeito nos objetivos do 
projetos quanto aos outros elementos 
• Análise de valor monetário esperado: calcular o EMV do risco a partir de 
sua probabilidade e impacto 
• Análise de arvore de decisão: escolha de uma ou outra alternativas 
disponíveis, indica a decisão que produz o valor esperado. 
• Modelagem e Simulação: o normal é o uso da técnica de Monte Carlo.
Métodos e ferramentas de análise quantitativa dos riscos
A Análise Quantitativa de Riscos
Designa-se por Método de Monte Carlo (MMC) qualquer método de uma classe
de métodos estatísticos que se baseiam em amostragens aleatórias massivas
para obter resultados numéricos, isto é, repetindo sucessivas simulações um
elevado numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal
como se, de fato, se registassem os resultados reais em jogos de casino (daí o
nome).
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO
ANÁLISE DO VALOR ESPERADO (Expected Monetary Value)
• Envolve avaliação numérica da probabilidade e do impacto.
• O valor esperado é uma avaliação estatística do valor do risco, não uma 
previsão de custos final considerando a ocorrência ou não do risco. 
• EMV = (probabilidade de ocorrência) x (valor em risco)
• Avaliar 
• Melhor caso: acontecem todas as coisas boas nenhuma má.
• Pior caso: acontecem todas as coisas más e nenhuma boa.
• O valor final provavelmente ficará entre o melhor e o pior caso. 
• O valor esperado a nível de projeto é igual a soma dos valores esperados de 
cada evento do risco.
• Pode ser usado em conjunto com a arvore de decisão. 
Eventos de riscos Probabilidade Impactox Valor Esperado=
Fornecedores entram 
em greve durante o 
projeto
Protótipo funciona de 
primeira
Tempestade de neve 
em março
50%
20%
90%
+$ 500.000
-$ 200.000
+$ 5.000
+$ 250.000
-$ 40.000
+$ 4500
Valor esperado total dos riscos de projetos = $214.500
Orçamento base do projeto atualizado = $ 5.000.000
Lista completa dos eventos de riscos do projeto
Orçamento base do projeto atualizado = $ 5.214.500
Exemplo da Análise de valor esperado 
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO
Exemplo da Análise de valor esperado 
Melhor caso: valor base menos a soma de todas as oportunidades .
Pior caso: valor base mais a soma de todas as ameaças
Eventos de riscos Probabilidade Impactox Valor esperado=
Fornecedores entram 
em greve durante o 
projeto
Protótipo funciona de 
primeira
Tempestade de neve 
em março
50%
20%
90%
+$ 500.000
-$ 200.000
+$ 5.000
+$ 250.000
-$ 40.000
+$ 4500
Lista completa dos eventos de riscos do projeto
Melhor caso = $ 5.000.000
-200.000
$ 4.800.000
pior caso = $ 5.000.000
+500.000
+5000
$5.505.000
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO
ÁRVORE DE DECISÃO
 Use caixas para representar as decisões (Nós de decisão) e use
círculos para representar resultados dos eventos.
 Coloque a primeira decisão do lado esquerdo da árvore e,
continue da esquerda para a direta.
 Use caminhos para representar todos os possíveis cenários
 Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho
que partam de eventos.
 Determine o valor esperado de cada segmento.
 Trabalhe da direta para a esquerda, incluindo os valores
esperados de todos os segmentos de caminho que conduzem a
um nó de decisão.
 Continue até que o caminho mais vantajoso esteja
determinado.
Árvore de Decisão
O que é?
 É uma forma alternativa de estruturação de um problema de decisão
 São muito úteis para representar problemas de decisão complexos, com seqüências de
ações e estados da natureza que ocorrem ao longo do tempo
 É um instrumento gráfico, com nós e arcos, que permite exprimir, de um modo orientado, as
alternativas de ação do processo de decisão, bem como as hipóteses resultantes do acaso
 Uma das formas de algoritmo de aprendizado mais simples e de maior sucesso.
 Uma árvore de decisão tem como entrada um objeto ou situação descritos por um conjunto
de atributos e como saída uma “decisão” (previsão do valor de saída dada a entrada)
 Uma árvore de decisão toma as suas decisõesatravés de uma sequência de testes.
 Árvores de decisão (Decision Trees) são ferramentas que podem ser utilizadas para dar ao
agente a capacidade de aprender, bem como para tomar decisões.
 Ela permite a conceptualização e o controle de um bom número de problemas de
investimentos sujeitos a riscos.
 Árvores de decisão são similares a regras “se-então” (if-then). É uma estrutura muito usada
na implementação de sistemas especialistas e em problemas de classificação.
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Árvore de Decisão
Como montar?
 Usar caixas para representar as decisões (nós de decisão)
 Usar círculos para representar resultados ou eventos
 Identificar o problema inicial (central)
 Colocar a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continuar da esquerda para a
direita
 Definir causas relevantes do problema inicial (central)
 Definir os efeitos (consequências) relevantes
 Construir a Árvore de Problemas
 Usar caminhos para representar todos os possíveis cenários
 Atribuir probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos
 Determinar o valor esperado de cada segmento
 Trabalhar da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os
segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão
 Continuar até que o caminho mais vantajoso esteja determinado
Construir 
protótipo
$ 98.000
Não Construir 
protótipo
$ 0
0,90 x $0,0 Aprovação do teste pelo 
cliente
0,10 x $20.000 = 2000
Reprovação do teste pelo 
cliente
0,20 x $0,0
Aprovação do teste pelo 
cliente
0,80 x $250.000 =200.000
Reprovação do teste pelo 
cliente
•Valor esperado com o protótipo: $98. 000 +0,0 + $2.000 = $ 100.000
•Valor esperado sem o protótipo: $0 +0,0 + $200.000 = $ 200.000
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO
Árvore de decisão
As árvores de decisão são usadas quando uma decisão não
pode ser vista como uma ocorrência única, isolada, mas sim
envolvendo uma seqüência de variáveis inter-relacionadas.
Árvore de Decisão
81
Árvore de Decisão
Decisão 
Evento 
D1
D2
E1
E2
E1
E2
O1
O2
O1
O2
FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO
EVENTO : 20 % CRESCIMENTO NAS VENDAS (COM PROBABILIDADE DE 60 %)
ALTERNATIVAS :
Equipamento Novo Horas Extras
+ R$. 460.000,00 + R$. 440.000,00
-------------------------------------------------------------------------
EVENTO : 5 % QUEDA NAS VENDAS (COM PROBABILIDADE DE 40 %)
ALTERNATIVAS :
Equipamento Novo Horas Extras
+ R$. 340.000,00 + R$. 380.000,00
82
Ponto
Decisão
Instante
Atual
Ações
Possíveis
Eventos
Possíveis
Retorno
(Fluxo de Caixa Líquido)
R$. 460.000,00
R$. 340.000,00
R$. 440.000,00
R$. 380.000,00
83
Ponto
Decisão
Instante
Atual
Ações
Possíveis
Eventos
Possíveis
Retorno
(Fluxo de Caixa Líquido)
R$. 460.000,00
R$. 340.000,00
R$. 440.000,00
R$. 380.000,00
276.000,00
136.000,00
264.000,00
152.000,00
412.000,00
416.000,00
84
R$. 412.000,00
R$. 416.000,00
Equip. Novo = (460.000,00 x 0,6 + 340.000,00 x 0,4) = 412.000,00
Horas Extras = (440.000,00 x 0,6 + 380.000,00 x 0,4) = 416.000,00
85
Ponto
Decisão
Instante
Atual
Ações Eventos
Retorno
(Fluxo de Caixa 
Líquido)
Primeiro Ano Segundo Ano
R$. 996.000,00
R$. 948.000,00
R$. 1.012.000,00
R$. 976.000,00
R$. 820.000,00
R$. 780.000,00
R$. 952.000,00
R$. 910.000,00
R$. 840.000,00
R$. 750.000,00 
Ações Eventos
Nenhuma Ação
Horas Extras
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
R$. 936.000,00
R$. 988.000,00
86
Ponto
Decisão
Instante
Atual
Ações Eventos
Retorno
(Fluxo de Caixa 
Líquido)
Primeiro Ano Segundo Ano
R$. 996.000,00
R$. 948.000,00
R$. 1.012.000,00
R$. 976.000,00
R$. 820.000,00
R$. 780.000,00
R$. 952.000,00
R$. 910.000,00
R$. 840.000,00
R$. 750.000,00 
Ações Eventos
Nenhuma Ação
Horas Extras
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
R$. 936.000,00
R$. 988.000,00
800.000
795.000
87
Ponto
Decisão
Instante
Atual
Ações Eventos
Retorno
(Fluxo de Caixa 
Líquido)
Primeiro Ano Segundo Ano
$ 190.000,00
$ 78.000,00
$ 180.000,00
$ 80.000,00
$ 80.000,00
$ -(20.000,00)
$ 160.000,00
$ 120.000,00
$ 100.000,00
$ 40.000,00 
Ações Eventos
Mesmo Barco
Mesmo Barco
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,9)
(0,1)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,9)
(0,1)
$ 180.000,00 
$ 68.000,00
88
Ponto
Decisão
Instante
Atual
Ações Eventos
Retorno
(Fluxo de Caixa 
Líquido)
Primeiro Ano Segundo Ano
$ 190.000,00
$ 78.000,00
$ 180.000,00
$ 80.000,00
$ 80.000,00
$ -(20.000,00)
$ 160.000,00
$ 120.000,00
$ 100.000,00
$ 40.000,00 
Ações Eventos
Mesmo Barco
Mesmo Barco
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,9)
(0,1)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,5)
(0,9)
(0,1)
$ 180.000,00 
$ 68.000,00
95
39 
90 
40 
72 
-2 
90 
34 
80 
60 
90 
4 
134 
130 
70 
124 
140 
94 
93,80 
21
98
28,20 
114,80 
126,20
89
DECISÃO DE INVESTIMENTO
NOVO TIPO DE PROCESSO E PRODUTO NECESSITA DE UM INVESTIMENTO DE R$.
1.000.000,00.
EM FUNÇÃO DO NOVO PRODUTO, HÁ 70 % DE CHANCE DA EMPRESA TER VENDAS ALTAS
E OBTER UM FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO DE R$. 4.000.000,00.
ENTRETANTO HÁ A POSSIBILIDADE COM 30 % DE CHANCE DE VENDAS RELATIVAMENTE
BAIXAS E DA EMPRESA TER UM FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO DE R$. -(1.000.000,00).
POR QUANTO PODERIA VENDER O NOVO PROCESSO ?
90
DECISÃO DE INVESTIR
R$. 1.000.000,00
AÇÃO EVENTOS RETORNO
(+) R$. 4.000.000,00
(-) R$. 1.000.000,00
DECISÃO DE INVESTIMENTO
91
DECISÃO DE INVESTIR
R$. 1.000.000,00
R$. 2.500.000,00
(VALOR MONETÁRIO
ESTIMADO DESTA
AÇÃO)
DECISÃO DE INVESTIMENTO
92
93
Devemos criar um protótipo do novo simulador
de vôo?
Os requisitos do projeto foram mal definidos.
Como resultado, existe um risco de que o
produto final não seja aprovado no teste de
aceitação do cliente.
Um protótipo iria reduzir substancialmente o
custo de refazer o trabalho em caso de falhas
no teste de aceitação do cliente.
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
Sem protótipo 20%
Custo do retrabalho após teste de aceitação:
Com protótipo R$20.000,
Sem protótipo R$250.000,
Construir 
Não Construir 
90%
10%
20%
80%
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
Árvore de Decisão
94
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
Sem protótipo 20%
Custo do retrabalho após teste de aceitação:
Com protótipo R$20.000,
Sem protótipo R$250.000,
Construir
R$ 98.000,00 
Não Construir
R$ 0,00 
90% x R$20.000,00 = 18.000,00
10% x R$20.000,00 = R$2.000,00
20% x R$250.000,00 = 50.000,00
80% x R$250.000,00 = R$200.000,00
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
= R$100.000,
= R$200.000,
= R$116.000,
= R$50.000,00
Árvore de Decisão
Construir o protótipo  Custo de R$ 118.000,00 (98.000,00 + 18.000,00 + 2.000,00)
Sem Protótipo  Custo de R$ 250.000,00 (0,00 + 50.000,00 + 200,000,00)
95
Exercício 1:
Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios. Historicamente, o
departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por
questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$ 750,00. Você preferia
voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor.
Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,00.
Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras. Quando
você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao
invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$ 250,00. A empresa
também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$ 800,00/ dia.
A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho. A Cia B tem
um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho. Por qual Cia aérea você
deve viajar? (use a árvore de decisão). Se em dúvida, calcule para 1 e para 10
viagens,e tome a decisão.
Árvore de Decisão
Viajar Cia A
R$ 750,00 
Viajar Cia B
R$ 1.000,00 
No horário
60% x R$ 0,00 = 0,00
Atrasado
40% x R$ 1.050,00 = R$ 420,00
No horário
90% x R$ 0,00 = 0,00
Atrasado
10% x R$ 1.050,00 = R$ 105,00
R$ 420,00
R$ 105,00
R$ 0,00
R$ 0,00
Resposta Exercício 1
Valor Esperado
Valor Esperado = R$ 1.105,00
Valor Esperado = R$ 1.170,00
96
97
Exercício 2
Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Máquinas, que
permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas
utilizando máquinas automáticas (ATMs).
O projeto tem uma estimativa de despesas de R$ 2.5 MR$ e deve ser completado
em até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para
colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente.
Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a
Alpha perderá R$ 10 MR$ em fatia de mercado. Se for concluído até 6 meses
(70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional
de R$ 25 MR$. A Alpha já tem uma receita de R$ 20 MR$ garantida graças a
pedidos já recebidos.
Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver
mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma
despesa adicional de desenvolvimento de R$ 2.5 MR$.
Árvore de Decisão
98
Exercício 2
Construir uma árvore de decisão do processo e responder a:
1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?
2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos?
3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário?
4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?
Árvore de Decisão
6 meses de duração
70% x 25 MR$ = 17,5 
Mais de 6 meses
30% x - 10 MR$ = - 3 
Resposta Exercício 2
Desenvolvimento Projeto
- R$ 2,5 MR$ 
Receita garantida:
20 MR$
Manut. de requisitos
70% x 0,00 = 0,00
25 MR$
-10 MR$
Mudança de requisitos
30% x -2,5 MR$ = - 0,75
Manut. de requisitos
70% x 0,00 = 0,00
Mudança de requisitos
30% x -2,5 MR$ = - 0,75
- 2,5 MR$
- 2,5 MR$
0 MR$
0 MR$
- 0,75 MR$
- 0,75 MR$
14,5 MR$
17,5 MR$
99
100
Resposta Exercício 2:
1) Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?
R$ 17.5 MR$  Receita garantida (20) – custo desenvolvimento projeto (2.5)
2) Qual o Valor Esperado do Projeto?
R$ 31.25 MR$  { (0,3 x -2,5) + (0,7 x 0)} + {(0,7 x 25) – (0,3 x 10)} + {20 – 2,5} 
3) Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no 
melhor cenário?
R$ 42.5 MR$  { 25 + (20 – 2,5)}
4) Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no 
pior cenário?
R$ 5 MR$  { -2,5 -10 + (20 – 2,5)} 
Árvore de Decisão
SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO
Perspectiva PROBABILÍSTICA
ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO
Simulações: Monte Carlo
 Utiliza uma distribuição de probabilidade e a amostragem aleatória
para aproximação de valores de determinada variável.
 Este método inicia com a definição de uma faixa de valores para uma
variável (prazo ou custo) em cada atividade do projeto.
 Em seguida, seleciona-se a distribuição de probabilidade que melhor
se ajusta à faixa de valores previamente estabelecida Distribuição de
probabilidade é uma representação matemática ou gráfica que
representa a probabilidade de diferentes resultados de um evento
aleatório.
 A distribuição de probabilidade triangular é a mais conhecida na
simulação de Monte Carlo devido a sua simplicidade, sendo que
consiste em uma distribuição contínua, descrita por três valores:
mínimo, mais provável e máximo.
2 atividades seqüenciais
Probabilidade de Ocorrência
S
a
m
p
le
 C
o
u
n
t
290
261
232
203
174
145
116
87
58
29
C
u
m
u
la
ti
v
e
P
ro
b
a
b
ili
ty
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
1/1/02
Completion Date
11/14/01 3/1/02
�
�
�
�
�
�
�
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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�
�
�
�
�
�
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�
�
�
�
Date: 6/22/2001 11:51:07 PM
Number of Samples: 2500 
Unique ID: 1
Name: Projeto ABC
Completion Std Deviation: 14.1d 
95% Confidence Interval: 0.6d 
Each bar represents 4d.
Caso 1
Projeto com 2 Atividades 
Dados de Duração específicos 
Distribuição Triangular
Completion Probability Table
HISTOGRAMA E CURVA “S “ DE PROBABILIDADES
Prob Date Prob Date
0.05 12/3/2001 0.55 1/1/2002
0.10 12/6/2001 0.60 1/3/2002
0.15 12/11/2001 0.65 1/7/2002
0.20 12/13/2001 0.70 1/10/2002
0.25 12/17/2001 0.75 1/14/2002
0.30 12/19/2001 0.80 1/17/2002
0.35 12/21/2001 0.85 1/22/2002
0.40 12/24/2001 0.90 1/29/2002
0.45 12/26/2001 0.95 2/5/2002
0.50 12/28/2001 1.00 3/1/2002
PASSOS PARA ANÁLISE DE RISCO ATRAVÉS DA
SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO
• ELABORAR A PROGRAMAÇÃO “ CPM “ DO 
PROJETO ( DETERMINÍSTICA )
• ESTIMAR AS INCERTEZAS RELACIONADAS À 
PRAZOS E / OU CUSTOS DAS ATIVIDADES
• FAZER ANÁLISE DE RISCOS EMPREGANDO A 
SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO
• DEFINIR AS RESERVAS A SEREM CONSIDERADAS 
EM TERMOS DE PRAZOS E DE CUSTOS
QUANTIFICAÇÃO DE RISCOS ATRAVÉS
DE SIMULAÇÃO
PRINCÍPIO BÁSICO
• A especificação de um intervalo para a duração de
uma aattiivviiddaaddee é mais rreeaalliissttaa do que bbuussccaar-se precisar
um único valor para a duração da mesma.
• Simulação de Monte Carlo é uma técnica padrão para
avaliação de questões complexas em estatística.
• A Simulação disponibiliza respostas aproximadas para
problemas que seriam praticamente insolúveis de forma
direta.
ALGUMAS QUESTÕES RELATIVAS À PROGRAMAÇÃO CPM (SEM
SE CONSIDERAR INCERTEZAS)
1. A duração de Projetos calculada através de CPM só é confiável, 
apenas se tudo ocorrer de acordo com o planejado. Isto é raro na 
realidade de Projetos.
2. Em várias ocasiões, as datas para conclusão de Projetos
obtidas através de CPM, são irreais e altamente otimistas, o
que pode implicar em que as mesmas sejam superadas /
atrasadas.
3. A data CPM para conclusão do Projeto, não é nem mesmo a
data mais provável de conclusão, na maioria dos casos.
4. O caminho definido como “Caminho Crítico “ , usando
técnicas tradicionais de CPM, pode não ser o caminho com
maior probabilidade de implicar atrasos no Projeto.
Gestão de Riscos
( “ Risk Management “ )
Gestão de Riscos ( “ Risk Management “ )
• Planejamento de Respostas à Riscos
• Monitoramento e Controle de Riscos
Planejar as Respostas aos Riscos 
Monitorar e Controlar os Riscos
Análise de Riscos: Uma Abordagem
Qualitativa ou Quantitativa ?
Mais do que ANÁLISE DE RISCOS é 
necessário que se concentre na
GESTÃO DE RISCOS
A Razão para a Análise de Riscos em
Projetos : Estratégias e Ações
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS À RISCOS
• Planejamento de Respostas à Riscos é o 
processo através do qual são desenvolvidas 
opções e determinadas as AÇÕES, necessárias 
à maximização das oportunidades e redução 
dos obstáculos aos objetivos do Projeto.
• Tal processo visa assegurar que os riscos 
identificados, priorizados e quantificados 
sejam adequadamente administrados
( “ Risk Management “ )
ESTRATÉGIAS PARA RESPOSTAS À RISCOS
1. EVITAR O RISCO
2. TRANSFERIR O RISCO ( Para terceiros )
3. MITIGAR ( MINIMIZAR) O RISCO
( REDUZINDO O SEU VALOR ESPERADO )
- REDUZINDO A PROBABILIDADE
- REDUZINDO O VALOR DO IMPACTO
4. ACEITAR O RISCO
( Assumindo as suas consequências )
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS À RISCOS
• PARA CADA RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE DEFINIR UMA
ESTRATÉGIA CONSIDERADA MAIS ADEQUADA.
• EM FUNÇÃO DA ESTRATÉGIA DEFINIDA, PARA CADA
RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE IDENTIFICAR O
CONJUNTO DE AÇÕES A SER DESENVOLVIDO, DE
FORMA A IMPLENTAR-SE ADEQUADAMENTE A
ESTRATÉGIA.
Análise Qualitativa com Ações ou
Análise Quantitativa sem Ações ?
Entre a primeira e a segunda 
alternativa, é preferível ficar com
AÇÕES
A Maravilha dos Instrumentos para
Análise Quantitativa de Riscos :
Uma Armadilha para os
Maravilhados?
Softwares para Análise Quantitativa de
Riscos em Projetos: Muita Modelagem
para pouco conteúdo ?
S
a
m
ple
 C
o
u
n
t
290
261
232
203
174
145
116
87
58
29
C
u
m
u
la
ti
v
e
P
ro
b
a
b
ili
ty
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
1/1/02
Completion Date
11/14/01 3/1/02
•
•
•
•
•
•
•
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•
Date: 6/22/2001 11:51:07 PM
Number of Samples: 2500 
Unique ID: 1
Name: Projeto ABC
Completion Std Deviation: 14.1d 
95% Confidence Interval: 0.6d 
Each bar represents 4d.
Caso 1
Projeto com 2 Atividades 
Dados de Duração específicos 
Distribuição Triangular
Completion Probability Table
HISTOGRAMA E CURVA “S “ DE PROBABILIDADES
Prob Date Prob Date
0.05 12/3/2001 0.55 1/1/2002
0.10 12/6/2001 0.60 1/3/2002
0.15 12/11/2001 0.65 1/7/2002
0.20 12/13/2001 0.70 1/10/2002
0.25 12/17/2001 0.75 1/14/2002
0.30 12/19/2001 0.80 1/17/2002
0.35 12/21/2001 0.85 1/22/2002
0.40 12/24/2001 0.90 1/29/2002
0.45 12/26/2001 0.95 2/5/2002
0.50 12/28/2001 1.00 3/1/2002
“ Tome cuidado com quem conhece demais
um determinado instrumento! “
Bennet P. Lientz
Que tal uma Análise de Riscos “
Quantitativo-Simplificada ” ?
Que tal uma Análise de Riscos “
Quantitativo-Simplificada ” ?
Reservas = “ Baseline “ + / - 10 %
Afinal: Análise Qualitativa ou
Análise Quantitativa de Riscos?
Análise Qualitativa ou Quantitativa ?
É uma Função da TIPOLOGIA do 
Projeto !
TIPOLOGIA DE PROJETOS
Os projetos são classificados como P1, P2, P3 ou P4.
Para a classificação dos projetos, são utilizados os 
seguintes parâmetros:
a. INVESTIMENTO MÉDIO ANUAL em R$
b. COMPLEXIDADE do projeto
TIPOLOGIA DE PROJETOS
P1 – PEQUENA DIMENSÃO
P2 – MÉDIA DIMENSÃO 
P3 – GRANDE DIMENSÃO 
P4 – MEGA DIMENSÃO
Análise de Riscos (Risk AAsssseessssmmeenntt ) x
Tipologia de Projetos
• Todos os Tipos de Projeto
– Análise QUALITATIVA de Riscos
• Projetos P3 e P4
– Análise QUALITATIVA e QUANTITATIVA
de Riscos
Em Síntese...
Análise Qualitativa ou Análise
Quantitativa ( “ Risk Assessment “ )
Só faz sentido com
Estratégias e AÇÕES
( “ Risk Management “ !! )
Monitoramento e Controle de Riscos
MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS
Controle das Respostas à Riscos ( Monitoramento e Controle de 
Riscos ), envolve:
• acompanhamento dos Riscos Identificados
• monitoramento dos Riscos Residuais
• identificação de novos Riscos
• implantação do Plano para Gestão de Riscos
• avaliação das eficácia das ações executadas
Controle de Respostas à Riscos deve ser um processo contínuo
ao longo do Ciclo de Vida do Projeto, uma vez que a gestão de riscos é, 
naturalmente, um processo dinâmico.
MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS
COMPREENDE A EXECUÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE
RISCOS, DE FORMA A RESPONDER AOS EVENTOS DE
RISCO DURANTE A EXECUÇÃO DO PROJETO.
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