Prática farmacêutica no ambiente hospitalar Ferracini 2ed

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Segunda Edição 
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Prática Farmacêutica no 
Ambiente Hospitalar 
Do Planejamento à Realização 
2ª edição 
Editores 
Fábio Teixeira Ferracini 
Especialista e1n Homeopatia pelo lnstiti1to Brasileiro de Esti1dos Homeopáticos. 
Especialista em Administração Hospitalar pelo instituto de Ensino e Pesqitisa. 
Especialização e1n Fa1~1nácia Clinica p elo lnstititto Israelita de Ensino 
e Pesqitisa Albert Einstein. MBA em Logística Empresarial pela FGV 
Coo1~denador de Farmácia do Hospital Israelita Albert Einstein. 
Wladmir Mendes Borges Filho 
Especialista em Administração Hospitalar pela 
Faci1ldade de Saiide Pública da USP - 1998. 
MBA em Economia da Saúde - Centro Paulista de 
Economia da Saúde - Unifesp - 2006. 
Gerente de Farmácia do Hospital Israelita Albert Einstein. 
Atheneu 
São Paulo• Rio de Janeiro• Belo Horizonte 
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-1 
Sumário 
Capítulo 1 
Estrutura Organizacional, 1 
Fábio Teixeira Ferracini 
Capítulo 2 
Cestão de Estoques, 21 
Miguel Salomão Neto 
Capítulo 3 
Seleção de Medicamentos, 31 
Rosângela Romano 
Capítulo 4 
Provisão de Materiais e Medicamentos, 39 
Wladmir Mendes Borges Filho 
Capítulo 5 
Atenção Farmacêutica à Prescri ção Médica, 47 
Sweyme Bertoni Lima da Silva 
Capítulo 6 
Automed icação, 51 
Nathália Torres Globo 
Renê Assunção Silva 
Capítulo 7 
M ed icamentos Trazidos pelo Paciente, 59 
Aline Melo Santos Silva 
Andreia Ramos Lira 
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Cinthia .\ catc·11a c:a111a 
Capítul<1 11 
Racii( lt«1r111l11.. ~ i{1, 97 
,4ndrt-'~ 'ª de ,4tJreu Ferrare i 
Da\ ane Berto/lo Cozer Candiotto , 
Cio' ana R<)berta Zelezoglo 
Capítulc> 12 
Armazenan1ento e Distribuição de 
Mtldi< amentos e Prc)dutos para a Saúde, 107 
Mariza Tobias da Silva 
Capítulo 13 
Di~r)e 11sac.,.ão de Medicamentos 
e Materiais no Centro Cirúrgico, 125 
Vanessa de Cássia Brumatti 
Capítulo 14 
Autorriaçã<J 11<J PrfJcess<J de Uso do Med ican1ento, 13 7 
Nilson Gonçalves Malta 
Capítulo 15 
lntervençãr) Farmacêutica, 185 
Fábio Teixeira Ferracini 
Capítulo 16 
lndicadc) res de Qualidade e Desempenho, 193 
Mariza TrJbias da Silva 
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Capítulo 1 7 
Me d icc1 111 ' rl l < )~ S<)b C) ll l rc>l(\ ESjJ('c·ia l, 20 7 
Sar1dra Pet ric·cior1 c 
Capítulo 18 
Rc:(·,111 ele~ Mc'rli(·,1 111c11tos JC)S Fc)r11eccdores, 215 
Neila Maria MarqL1es Negrini 
Fabricia Aparecida de Lima Alves 
Capítu lo 19 
i te 111c.1s de ... DistribL1ição de M cclica 111e11tos, 223 
Patrícia \li/a Boa 
Capítulo 20 
Produção, U11itarização de Sólidos e Líquidos O rais, 233 
Mirian1 Tokita 
Cristina Midori Kunii 
Capítulo 21 
M edican1entos Injetáveis: Central de 
Preparo de M ed icamentos Estéreis, 237 
Luciana Kaori Leite Agari Torraga 
Capítulo 22 
Farmacovigilância, 267 
Si/vana Maria de Almeida 
Neila Maria Marques Negrini 
Capítulo 23 
Erros de M edicamentos, 279 
, 
Erika Miyamoto Kunii de Andrade 
Capítulo 24 
Treinamento e Capacitação de Profissionais, 289 
Mariza Tobias da Silva 
Fábio Teixeira Ferracini 
Capítulo 25 
Centro de 1 nformações sobre M edicamentos, 295 
Silvana Maria de Almeida 
1 
1 
• • 1 
! 
• 
1 
= 1 
! • • • • • • • ' 1 
~ 
' 
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• 
Capítulo 26 " · 307 
Farn1ácia Clí11ica e Atenção Farmaceut1ca, 
Silvana faria de Almeida 
Cise/e de Lima 
Capítulo 27 
Participação do Fa rn1a~êu ti co 
en1 EqL1ipe l11terd iscipl1nar, 323 
Juliana Locatelli 
Capítulo 28 
Qu i n1ioterapia, 3 35 
Cetina Setsuko Haga 
Capítulo 29 
Farn1ácia An1bulatorial, 347 
Lara Tânia de Assumpção Domingues Gonçalves de Oliveira 
Luciano Mio/a Zarzur 
Rozel de Campos Lopes 
Capítulo 30 
Protocolos em Farmácia Hospitalar, 351 
Liou Hsing Ling 
Capítulo 31 
Projetos Farmacêuticos, 359 
Fábio Teixeira Ferracini 
,. 
lndice Remissivo, 379 
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Estrutura Organizacional 
f·ábio Teixeirc1 Fcrrc1cini 
Ex s'""e a as de n oes de diversos autores, para a Farmácia Hospitalar: 
• o a ace t co hospitalar e responsável pela produção artesanal ou semi-industrial 
ae eo can1entos 
• a a ac a osp talar e a unidade tecnicamente aparelhada para prover a clínica e 
os oe a s serv ços dos rnedicamentos e produtos; 
• a fa rnac a hospitalar não se restringe aos aspectos técnico-científicos ligados aos 
med camentos, mas se responsabiliza, também, pelo gerenciamento das ativida-
des buscanao redução de custos, racionalização do trabalho e garantia do uso 
adequado aos medicamentos; 
• a farmac a hospitalar é um órgão de abrangência assistencial técnico-científica e 
adm n stratrva, no qual se desenvolvem atividades ligadas: à produção, ao arma-
zenamento, ao controle, à dispensa e à distribuição de medicamentos e materiais 
méd co-hospitalares; às unidades de internação e à orientação de pacientes in-
ternos e ambulatoriais - visando sempre à eficácia da terapêutica, à redução de 
custos e voltando-se também para o ensino e para a pesquisa, com o objetivo 
de propiciar um vasto campo de aprimoramento profissional; 
• clínrco-ass1stenc1al: é exatamente nesta fase que a farmácia hospitalar se encontra 
nos dias atuais. Segundo a defin ição da Sociedade Brasileira de Farmacêuticos 
Hospitalares (SBRAFH), a farmácia hospitalar é a unidade clínica, administrativa e 
econômica dirigida por um profissional farmacêutico, ligada hierarquicamente à 
direção do hospital e integrada funcionalmente às demais unidades de assistên-
cia ao paciente. A farmácia hospitalar não é responsável apenas pela provisão de 
produtos e serviços, mas também pela assistência prestada ao paciente. Como 
unidade clínica, o foco de sua atenção deve estar neste e em suas necessidades, 
bem como no medicamento como instrumento. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL J 
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- s da Farmácia Hospitalar Funçoe 
. d Saúde (OPAS) e o Ministério da Saúde do Brasil 
. - p -Americana e . 
A Organ1zaçao _ an , . de um serviço de farmácia hospitalar: 
definem como funçoes bas1cas 
. micidas juntamente com a Comissão de Farmácia 
• selecionar medicament~s e Jer teriais médico-hospitalares juntamente com a 
e Terapêutica (CFT), a em e ma . . (CPM)· 
. - d p dronização de Mater1a1s ' 
Com1ssao e ª 
1 
edicamentos e materiais médico-hospitalares· 
• adquirir, conservar e contro ar os m , 
. riadamente os estoques; 
• gerenciar aprop d' t seguindo as normas técnicas adequadas, a fim de 
• armazenar os me 1camen os 
Preservar sua qualidade; 'd , · d' ·b·1·d d d . . 1 d. tos e germicidas devi o a 1n 1spon1 1 1 a e estes • produz1r/man1pu ar me 1camen . - · · · d 
d 
, ·d de de se atenderem prescnçoes espec1a1s ou, a1n a, de-no merca o, a necess1 a 
vida a motivos econômicos; . 
b 1 · t a rac·ional de distribuição de medicamentos, assegurando • esta e ecer um s1s em , . , 
desta forma, que estes cheguem ao paciente certo, na dose certa e no horario 
certo, com segurança; . 
• implantar um Centro de Informações sobre Med1~amen~o~, para que s~ ~bte~h~m 
dados objetivos que possibilitem à equipe de saude ot1m1zar a prescr1çao medica 
e a administração de medicamentos. 
Segundo o Conselho Federal de Farmácia (CFF), por meio da Resolução 308/97, a 
farmácia hospitalar deve desenvolver as seguintes atividades: 
• distribuir medicamentos por dose unitária e/ou individualizada para todas as uni-
dades de internação; 
• manter e controlar o estoque-padrão de medicamentos e produtos farmacêuticos 
utilizados nas unidades de internação, no pronto atendimento e nos demais servi-
ços do hospital; 
• dispensar medicamentos a pacientes em alta hospitalar, prestando orientação far-
macêutica adequada; 
• manipular soluções desinfetantes e distribuir na diluição de uso para todas as uni-
dades; 
• preparar, aditivar e controlar a qualidade das soluções de nutrição parenteral; 
• fracionar formas sólidas e líquidas para uso oral e/ou parenteral necessárias à pe-
diatria, à unidade neonatal e a pacientes especiais; 
• controlar a qualidade dos produtos manipulados adquiridos, da matéria-primae 
do material de envase utilizados nas preparações manipuladas no hospital; 
• manter a central de abastecimento farmacêutico, além de executar as atribuições 
e tarefas inerentes ao controle físico e contábil necessários à prestação de contas 
do hospital; 
• e.laborar pedidos de compras de medicamentos, emitir pareceres técnicos, inspe-
c1Aon~r, receber, armazenar e distribuir medicamentos, produtos e insumos farma-
ceut1cos; 
2 PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITAlAR 
l 
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• controlar, de acordo com a legislação vigente, medicamentos que possam levar à 
dependência física e/ou psíquica ou que provoquem efeitos colaterais importantes; 
• participar da Comissão de Farmácia e Terapêutica (CFT) ou sim ilar, fornecendo 
subsídios técnicos para a tomada de decisões quanto à inclusão e à exclusão de 
medicamentos; 
• participar da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH), subsidiando as 
decisões políticas e técnicas, relacionadas, em especial, à seleção, à aquisição, ao 
uso e ao controle de antimicrobianos e de germicidas hospitalares; 
• participar da Equipe Multiprofissional de Terapia Nutriciona l (EMTN), prestando 
informações relacionadas à viabilidade técnica das aditivações desejadas, da esta-
bilidade, do custo das preparações etc.; 
• participar das atividades de pesquisa que utilizam medicamentos; providenciar sua 
aqu isição, controlar e definir normas para a sua sol icitação à farmácia, bem como 
fornecer orientação sobre seu uso racional; 
• participar de reuniões técnico-científicas desenvolvidas nos serviços assistenciais 
do hospital; 
• participar das atividades de "reciclagem" dos funcionários do hospital, ministran-
do temas relacionados a medicamentos e a ciências farmacêuticas; 
• elaborar e prestar informações técnico-científicas sobre medicamentos e outros 
produtos farmacêuticos; 
• realizar estudos farmacoepidemiológicos; 
• elaborar avaliações farmacoeconômicas; 
• implantar a monitorização plasmática de fármacos e da farmacocinética clínica; 
• estruturar programas de farmacovigilância; 
• elaborar protocolos farmacoterápicos; 
• desenvolver atividades de farmácia clínica/atenção farmacêutica; 
• desenvolver programas de terapia nutricional; 
• implantar a central de misturas endovenosas; 
• estruturar o centro de informações sobre medicamentos; 
• desenvolver atividades educacionais e de pesquisa. 
Proposta de Desenvolvimento da Farmácia Hospitalar 
São necessários os seguintes requisitos para viabilizar uma farmácia hospitalar: 
• área física e localização adequadas; 
• posição apropriada na estrutura organizacional; 
• planejamento e controle; 
• gerenciamento de materiais; 
• recursos humanos adequados; 
• horário de funcionamento compatível com a complexidade do hospital; 
• sistema de distribuição de medicamentos; 
• informação sobre medicamentos; 
• otimização da terapia medicamentosa; 
• proposta de desenvolvimento da Farmácia Hospitalar, veja Fig. 1.1. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 
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Realizar estudo - Desenvolver estudos 
lrnplenientar o - de utilização de 
lrnplantar o - farn1acotecnico das - sisten1,1 de medicamentos. proce5so de seleção forrnulações de uso 
distribuição de Realizar anâl1ses no hospital. -de merlicarnentos 
111ed1ca111en tos. farrnaco-econômicas. - lniplantar o srsterna Estrutur;:11 o sistema - Estruturar a Estruturar siste--
de gerenciarnento - unidade de preparo ma de farmaco-de inforrnnções sobre 
de estoque. de medicamentos vigilâricia. rnedican1entos. Definir o srsten1a citostát1cos. Participar da - Participar ativan1ente -de distnbu1ção de - _ Estruturar a monitorização 
da CFT. 111edicar1'1entos n1a1s unidade de plasmática de Arnplia1 a participação viável ao hospital. - n1an1pulação farmácos. nas ações de controle ln1plantar o sisten1a parenteral e misturas - Desenvolver - de infecção hospitalar. de farmacotécnica. estudos de f arma-endovenosas. 
Implantar controle de cocinética clínica . - Implantar 
qualidade da -
ferramentas de 
matéria-prima. suporte a decisão. 
- Participar de 
ensaios clínicos de 
medicamentos. 
- Implantar farmácia 
clínica ou atenção 
farmacêut ica. 
Fig. 1. 1 - Proposta de desenvolvirnento da farmácia hospitalar. 
, 
Area física e localização 
Existem, na literatura, várias formas de se prever o dimensionamento da farmácia hos-
pitalar, mas o ideal é que se leve em consideração o desenvolvimento das atividades. 
Podemos definir o dimensionamento da farmácia hospitalar somente pelo número de 
leitos: 
• segundo o Ministério da Saúde: 1,5 m2/leito; 
• segundo Organização Pan-americana de Saúde (OPAS): 1,2 m2/ leito; 
• segundo Sociedade Espanhola de Farmácia Hospitalar: 1,0 m2/leito. 
Se a previsão for pelas atividades desenvolvidas pelos serviços prestados, tem-se que 
levar em consideração os seguintes aspectos: 
• tipo do hospital: especializado, geral, policlín ico, de ensino, filantrópico etc.; 
• fonte mantenedora e tipo de atendimento: particular, convênio, com SUS etc.; 
• região geográfica onde se localiza o hospital; 
• política de aquisição de medicamentos: semanal, mensal, trimestral, semestral etc. 
Quanto à localização, a farmácia deve seguir critérios que possibilitem o seu bom fun-
cionamento, adequando-se ao tipo de estrutura do hospital. Para isto, devem-se observar 
os seguintes aspectos: 
• facilidade de circulação e de reabastecimento; 
• equidistância das unidades usuárias e consumidoras, o que facilita o acesso a 
elas; 
4 / PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR 
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1 
• certo g~~u de i~olamento devido aos ruídos - quando houver produção industrial 
ou sem1-1ndustr1a l; 
• facilidade logística para a distribuição de medicamentos e materiais. 
Segundo a SBRAFH, para o funcionamento de um serviço de farmácia ho 't 1 
d 
, . sp1 a ar, 
recomen am-se, no m1n1mo, os seguintes ambientes: 
• área administrativa; 
• área de armazenamento· , 
• área de dispensação; 
• área de orientação farmacêutica; 
• área limpa para a manipulação de nutrição parenteral; 
• área limpa para a manipulação de misturas endovenosas; 
• área para a manipulação de drogas citostát icas; 
• área para a manipulação de radiofármacos; 
• área para o fracionamento de sólidos e líquidos orais. 
Planejamento e controle 
O planejamento é um instrumento de gestão indispensável em uma farmácia hospi-
talar. 
Trata-se do estabelecimento de objetivos e de uma linha de ação adequada para 
alcançá-los. 
As iniciativas que visam ao alcance dos objetivos do planejamento denominam-se o 
fazer. 
O controle se encarrega de assegurar o êxito dos planos elaborados, por meio do 
acompanhamento e da medida do progresso da realização das metas estabelecidas. 
Pelo controle, podemos descobrir os desvios e agir para executar as alterações ne-
, . 
cessarias. 
Assim, temos o PDCA - pfain, do, contrai and action, ou seja, planejar, fazer, controlar 
e agir. Esta é uma importante ferramenta para que se projetem mudanças no âmbito 
hospitalar (Fig. 1.2). 
Modelo de PDCA Realizado no Hospital Israelita Albert Einstein sobre 
Dispensação de Medicamentos 
FASE 1 - P 
Identificação do Problema 
• Os medicamentos atendidos pelo sistema de dose unitária eram d ispensados para 
24 horas, 0 que acarretava no não atendimento das alterações das prescrições 
médicas. 
• Havia um grande número de reversões (devoluções), pois uma parte dos _medica-
mentos era dispensada e posteriormente suspensa º.u alterada ~~ rela,ç~o a sua 
via de administração, a sua dosagem e a sua posologia na prescr1çao medica. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5 
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p '\...-------1 
1 I 
, Fase 1 
• • do problema ldentif1caçao 
irar 0 problema por 
Defin ir e mens1 d1c~dorrs que 
d do< ou ,,, ' 
ine10 de a . necessidade de açao. 
demonstrem a d ' íl ser checado i1a 
Defina um ind1cfa o os resultados do 
fase C para ven 1Cilr 
projeto. 
p 
1 Fase 2 '-....__..,........ 
Plano de ação 
entes do Plano de Ação:Os sete compon . 
1. Anâ hse do problema, . 
2 Estratégias, etas mensuráveis; . . scom m 3 Ações obieuva . . 
s necessários, 4. Recurso 
S. Orçamento;_ 
b. Responsáveis; 
7. Prazos. 
D ' \---- - --- ---, 
' Fase 3 1 
A '~----1 1 I 
, Fase 6 Nome do projeto 
Área/Setor 
Execução 
Continuidade 
O pla10 101 eficaz na resolução 
do problema 7 Se sim, corno dar • 7 
5 él manutençao · prosseguimento a u . • ? Como? 
De Continuar com a rnoni toraçao. vo • ? 
Preciso refazer o plano de açao . 
e 
Fase 5 
Verificação 
Inserir gráficos, tabelas ou outras 
fomias de apresentação de dados que 
comprovem a melhoria alcançada. 
Autores 
(máxirno 6 nomes) 
e 
· Fase 4 
0 plano foi implementa~o baseado 
nas etapas e prazos previamente 
determinados? 
e 0 hai·a alguma alteração, deve-se as . 
especificar 0 n1ot1vo. 
Verificação 
Mensurar o plano novament: n_as . 
b da mensuraçao in1c1al que mesmas ases 
identificaram o problema. 
Fig. 1.2 - Modelo de PDCA. 
• 
• 
b'd muitas reclamações por parte da enfermagem. . 
~~: :~~ ~is;ensados materiais médicos hospitalares pelo sistema de dose uni-
tária. 
FASE 2 - P 
Plano de Ação 
1. Análise do problema 
• Grande número de reversões de medicamentos. 
• Alterações da prescrição médica não contempladas. 
2. Estratégias 
• 
• 
Análise do tempo de separação e de manipulação dos medicamentos, levando-
se em consideração a entrega nas alas de internação e o horário de administra-
ção, conforme prescrição médica. 
Dispensação de seis materiais - de alta rotatividade - em kits, pelo sistema de 
dose unitária por períodos. 
6 / PRÁTICA FARtv1ACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR 
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-
3. Ações objetivas com metas mensuráveis 
• Contemplação das alterações da prescrição médica. 
• Diminuição do número de itens d evo lvidos {revertidos), conforme Fig . 1.3. 
• Diminuição do número de materiais retirados no dispensador automatizado de 
medicamentos. 
2000 
1500 
1000 
500 
o 
06º Andar 1 Oº Andar 11 ° Andar 12º Andar 
Fig. 1.3 - Número de reversões (análise de 15 dias). 
4. Recursos necessários 
o Dispensação por 
24 horas 
• Dispensação por 
período de 3 horas 
• Modificação do sistema de relatório de prescrições, que era impresso para 24 
horas, para períodos de 3 horas. 
• Elaboração de kits com os materiais selecionados. 
5. Orçamento 
500 horas trabalho por funcionário. 
6. Responsáveis 
Farmácia e Núcleo Técnico de Informática . 
7. Prazos 
Período entre junho e agosto de 2002. 
FASE 3- D 
Execução 
O plano foi implantado nas etapas e prazos predeterminados. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 7 
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.. 
FASE 4- C -Verificaçao . t ma de dose unitária passaram a ser dísp 
d.d s pelo s1s e 1 _ en-. ntos aten 1 o d atendimento das a teraçoes da prescriç-
• Os n1ed1can1e abrangen o o ao 
ados a cada 3 horas, - - ) 
s . , ro de devoluçoes (reversoes devido à di . 
n1éd1ca. - d 66% do nume - d 2 h m1-
urna reduçao e . - a preparaçao e a entrega - e 4 oras para 
• Houve tre a prescr1çao, 
. - d ten1po en nu1çao o . , ia , . -
3 1 oras - da dose un1tar . . da farmácia quanto a d1spensaçao pelo sistema 
, 11elhoria do serviço 
• Houve u111a ' 
de dose unitária. . 
1 
assaram a ser dispensados pelo sistema de 
. . médico-hosp1ta ares p 
• Os materiais 
. ' . 
dose un1tar1a. 
FASE 5 - C 
Verificação 
FASE 6 - A 
Continuidade 
, . ·, d. d tempo entre a prescrição médica e o horário de entrega dos 
• Analise peno 1ca o 
medicamentos. 
• Análise do número e do motivo das devoluções (reversões). 
• Análise das reclamações feitas pelos clientes internos e externos. 
Por meio da observação dos dados analisados, serão revalidados os métodos e os 
processos utilizados ou será refeito o plano de ação. 
Nos últimos anos, as profundas mudanças ocorridas no competitivo ambiente hospi-
talar têm afetado significativamente a tarefa de gerenciar a produção estoques, pessoas 
em todo o mundo. 
A cada instante, novos paradigmas são incorporados a este ambiente, até então tidos 
como eternos, passam a ser contestados ou viram exemplos do que não se deve mais 
fazer. 
O aumento da competitividade tem sido caracterizado, principalmente, pela diminui-
ção dos ciclos de vida dos medicamentos e serviços e pelo aumento da d iversificação dos 
mesmos. 
O aumento da flexibilidade como fonte de vantagem competitiva tem provocado 
grandes mudanças, dentre as quais podemos citar: 
• ciclos de vida de rn d. 
• . . e icamentos cada vez mais curtos· 
alta variabilidade de medicamentos· ' 
: a~ta. custornização de serviços; ' 
rap1da adoção de novas tecnologias; 
8 / PRÁTICA FARMACÊUTICA NO 
AMBIENTE HOSPITALAR 
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...... --
• est reita ligação entre o fabricante e o consumidor, e relacionamento flexível e de 
longo prazo er1tre eles; 
• participação de clientes e fornecedores no desenvolvimento d e novos produtos. 
Alguns proble111as têr11 sido encontrados com frequência em hospitais nas últimas dé-
cadas, os quais são aqu i resumidos em cinco tóp icos: 
• Inconsistências - ocorrem principalmente quando os interesses de um departa-
n1ento, seção, etc. são colocados acima dos interesses do hosp ital . 
• Complicações - ocorrer11 , prír1cipaln1ente, devido a um fator: à grande atração que 
as cl1an1adas "novas tecnolog ias" e "grandes co isas " exercem sobre os dirigentes. 
Como exer11plo, podemos citar a adoção de uma nova tecnologia que, em deter-
n1inadas situações, acaba complicando desnecessariamente um processo em vez 
de sir11plificá-lo . 
• Perdas - as perdas costumam ocorrer de diversas formas e, segundo a visão dos sis-
ter11as. JIT, são representadas por tudo o que não agrega valor ao produto, como 
produção alén1 do necessário, estoques, perdas, reparos/retrabalhas, dentre outros. 
• Vaivém - ocorrem devido à existência de arranjos físicos e logísticas de sup ri-
mentos e/ ou d istribu ição inadequados. A adoção de novas tecnologias tem sido, 
q uando possível, o antídoto mais comum para este problema. 
• Impaciência - as conhecidas "urgências" no ambiente hospitalar, refletem o nível 
de desorgan ização do mesmo e geralmente elevam o nível de perdas e conse-
quentemente dos custos. 
É importante notar que praticamente todos estes problemas estão intimamente li-
gados à questão do gerenciamento de estoques e da distribuição de medicamentos e 
materiais. 
Um sistema produtivo pode ser definido genericamente como sendo um elemento 
capaz de t ransformar alguns recursos de entrada (inputs) em produtos e/ou serviços, como 
sa ídas (outputs) (Fig. 1.4). 
Entradas ------· Sistema Produtivo 
Medicamentos 
Materiais médico 
hospitalares 
Manipulação de quimioterápicos 
Manipulação de NPT 
Manipulação de injetáveis 
Unitarização de sólidos e líquido orais 
Fig. 1.4 - Inputs e outputs de uma farmácia hospitalar. 
Saídas 
Dispensação 
Coletiva 
Individual izada 
Unitária 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 9 
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Sistema Just ln Time (JIT) 
. JIT · no Japão no começo da década de 1960, nas linhas de pr d 
O sistema surgiu ' d , d d 1970 1 o ução 
M e P
any Mas foi apenas na eca a e que e e se difundiu 
da Toyota otors om · . , . 1 ~ . . , arnpla-
1 
, rincipalmente nas industrias e etron1ca e automobilistica D 
mente naque e pais, P 1 d .d · urante a , d d 
198
0 · tema se difundiu largamente pe o mun o oc1 ental. 
deca a e , o sis . , 
E f 
- d a grande amplitude algumas vezes o sistema JIT e rotulado d "f· 
rn unçao e su ' _ , e ilo-
t · d f t ra ,, 
0 
que entretanto nao e consenso entre os autores da área A fºI 
so11a a manu a u , / , : . . · 1 oso-
fia JIT consiste em três elemen.tos bas1cos: ~m sistema de gere~c1amento .da produção, 
um sistema de garantia da qualidade e um sistema de manutençao preventiva total. 
Va
,r
1
·
0
s são os obJ·etivos costumeiramente atribuídos ao JIT, mas eles podem ser . . . , resu-
n,idos em uma meta principal: minimizar - e el1m1nar, quando foi poss1vel - desperdícios 
principalmente elementos/atividadesque não agregam valor ao produto/serviço prestad ' 
- como retrabalhos, estoques intermediários, tempos improdutivos etc. Sob a ótica JIT 
0 
produção ou aquisição deve ser .feita sempre na quantidade e nas datas necessárias p~r: 
o uso 1med1ato, ou seja, nem mais, nem menos; nem antes, nem depois. 
Pode-se resumir um sistema JIT assim: 
• redução nos tempos de preparação - o lote de produção ideal é o unitário· I 
• utilização de tecnologia de grupo; 
• utilização de sistemas de manutenção preventiva total; 
• utilização de mão-de-obra multifuncional; 
• utilização de cargas de trabalho uniformes e de operações padronizadas; 
• recebimento do item certo, na quantidade certa, no prazo certo e na qualidade 
certa; 
• qualidade (conformação) com o objetivo de erro zero. 
A seguir, levantaremos oito razões para a implantação do sistema JIT nos hospitais: 
• reduzir inventários; 
• reduzir custos; 
• aume~tar a qual.idade dos medicamentos e dos materiais médico-hospitalares· 
• re~u~1r a necessidade de espaço físico; ' 
• atingir uma posição competitiva melhor· 
• I 
aumentar as margens de lucro; 
• aumentar a eficiência da mão-de-obra. 
Sistema Kanban 
O Kanban consiste em um sistema de contr 1 . 
qual todos os centros_ SeJ·a d . 0 e que cria um processo em cadeia, no 
e armazenamento d d' _ 
sumem também a responsabilidade d b ' e ispensaçao ou de manipulação - as-
A operacionalização do K b e co rar, controlar e buscar/distribuir os materiais. 
o · an an costuma f · . sistema de dois cartões_ - . . ser eita por meio de um ou dois cartões. 
des 1 .d cartao de requ1s1çã - d envo v1 o originalmente T . ~ e cartao e produção - é o mesmo que o 
na ioyota. A ma1or1a d · d, · as 1n ustr1as japonesas, entretanto, faz 
j 0 1 PRÁTICA FARMACÊUTICA NO 
AMBIENTE HOSPITALAR 
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uso do sistema de cartão único - cartão de requisição -, que proporciona um mecanismo 
de controle mais simples. Por exemplo, quando um medicamento em uma determinada 
unidade de estoque atinge seu nível crítico, o ca rtão é retirado do local do armazenamen-
to do mesmo. Isto significa que ele deverá ser reposto ou adquirido. 
Sistema FIFO 
É o sisten1a de armazenamento mais empregado na indústria automobilística e na 
maioria dos hospitais. A sigla FIFO signi fica first in first out, ou seja, "o primeiro que entra é 
o primeiro que sai ". Este sistema, portanto, respeita sempre a validade do medicamento. 
Recursos Humanos 
Um serviço de farmácia deverá ser administrado por um profissional farmacêutico 
com qualificação e experiência em farmácia hospitalar. Este profissional deve integrar-
se e relacionar-se adequadamente aos demais serviços assistenciais e administrativos da 
instituição. 
O serviço de farmácia deve dispor de um número adequado de farmacêuticos e pro-
fissionais de apoio - nível médio - qualificados, comprometidos e competentes. 
Os funcionários devem ter formação compatível com a complexidade de suas funções 
e ser devidamente treinados de acordo com os programas previamente elaborados. 
O perfi l dos profissionais e os critérios de seleção e avaliação de desempenho devem 
ser definidos pelo chefe do serviço de farmácia juntamente com o departamento de re-
cursos humanos. Os procedimentos de avaliação de desempenho dos funcionários devem 
ser bem estabelecidos e divulgados para o conhecimento de todos. 
A SBRAFH (Sociedade Brasileira de Farmacêuticos Hospitalares) preconiza que a uni-
dade de farmácia hospitalar tem de contar com, no mínimo, um farmacêutico para cada 
50 leitos. O número de auxiliares de farmácia dependerá da complexidade do serviço 
rea lizado, como, por exemplo, o sistema de distribuição de medicamentos, se existe fra-
cionamento de sólidos e líquidos orais, central de preparo de medicamentos estéreis, 
disponibilidade de recursos, do grau de informatização da unidade etc. Em linhas gerais, 
preconiza-se, no mínimo, um auxiliar para cada dez leitos. 
Segundo a Organização Mundial de Saúde, o farmacêutico hospitalar deve possuir as 
. , . 
seguintes caracter1st1cas: 
• capacidade técnica de prestação de serviços; 
• poder de decisão; 
• capacidade de comunicação; 
• liderança; 
• habilidade gerencial; 
• aperfeiçoamento profissional; 
• capacidade de ensinar. 
Para que o serviço de farmácia hospitalar consiga atingir seus objetivos e ter excelên-
cia na qualidade do serviço prestado, o farmacêutico hospitalar deve possuir uma grande 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 11 
Scanned by TapScanner
ambientes competitivos, e é sobre este as 
capacidade de geri.r pessoas em sunto que 
iren1os tratar a segurr: 
m an1bientes competitivos 
Gestão de pessoas e 
. F de Vantagem Competitiva 
For a Hun1and. onte 
"Nada podes e11sir1ar a um homem, 
podes so111e11te ajudá-lo 
a descob1" coisas dentro 
. ,, 
de s1 nies1110 
(Galileu Galilei) 
Ao analisarn1os os cenários con temporâneos que norteiam os .quatro setores da so-
ciedade - in1aginados por sociólogos - , poderemos constata r o im.p~~to do ambiente 
organizacional brasileiro na administração de recursos humanos neste 1n1c10 de século XXI. 
Ve1amos estes quatro setores: 
• Setor econôn1ico ou produtivo 
_ Aunienta a necessidade de as organizações possuírem mecanismos de controle 
de despesas, o que pode gerar a alienação dos trabalhadores, além de dificul-
dades para a integração de objetivos individuais e organizacionais, que, por sua 
vez, den1andará a promoção de aconselhamento de pessoal (coaching); 
- As drásticas transformações da economia globalizada demandam políticas de 
curto prazo, o que gerará uma ênfase em sistemas de compensação atrelados a 
sistemas de avaliação de desempenho embasados em objetivos mensuráveis. 
• Sistema sociocultural 
- O crescimento contínuo de custos com pessoal, motivado em parte pela falên-
cia do Estado, demanda critérios legítimos para contratações, recolocações ou 
possíveis listas de dispensa; 
- Tendência à flexibilidade nos horários de trabalho - banco de horas; 
- Segurança: a agravação da criminalidade e da violência urbana se reflete nas 
. -organ1zaçoes; 
- A força de trabalho mais competitiva dá origem a problemas de insatisfação e 
desmotivação pessoais; 
- Necessidade de esquemas contingenciais de benefícios e assistência aos em-
pregados. 
• Setor tecnológico 
- Maior desemprego potencial de mão de obra desqualificada; 
- Menor interação de pessoa l; 
- Substituições de homens por máquinas exigem novos treinamentos da mão-
de-obra para atividades mais qualificadas, além de recolocações, alterações na 
estrutura organizacional e no quadro de pessoal. 
12 / PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR 
Scanned by TapScanner
• Setor político 
- Necessidade crescente de um sistema de controle e informação de pessoal 
capaz de responder com rapidez às transformações e mudanças externas das 
políticas governamentais, às mudanças na legislação, a influências de partidos 
políticos em sind icatos etc.; 
- Impacto na legislação trabalhista quando de regulamentações de direitos so-
ciais na Constituição. 
As mudanças que revolucionaram os velhos modelos de gestão de pessoas são con-
sequência dos cenários globais de competição e atingiram mais fortemente os países que 
mantinham sua econon1ia sob proteção. Os negócios que tinham o preço determinado 
pelo custo passararn a fixá-lo a partir do mercado e, em breve, a 
11
comoditização
11 
deverá 
atingir a maioria dos produtos, reduzindo ainda mais as margens e exigindo maior eficiên-
cia operacional e criatividade por parte das pessoas. 
Olhar para dentro da empresa - hospital - sempre foi uma prática desejável e, quanto 
mais eficiente fosse aquele que realizasse esta prática, mais valorizado ele seria. Hoje, 
ganham valor as pessoas capazes de /1 olhar para fora 11 , fazer a diferença no meio ambiente 
e no meio social, além de conseguir sobreviver em ambientes competitivos. 
Motivação e Comprometimento: Bases da Excelência de Resultados 
Entre os fatores internose externos que influenciam o comportamento humano está a 
motivação. O comportamento pode ser explicado por meio do ciclo motivacional, que se 
completa com a sat isfação ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades 
humanas. 
A motivação, para acontecer, depende da instrumentalidade dos resultados interme-
diários - produtividade, por exemplo - em relação aos resultados finais - dinheiro, bene-
fícios, promoção etc. O resultado motivacional das pessoas produz o clima organizacional 
e é por este influenciado. Em função disto, o comportamento humano nas organizações 
apresenta características importantes para a gestão de pessoas, e o fato de o homem ser 
um entidade complexa complica ainda mais o processo. 
Um dos assuntos mais abordados e d iscut idos em análises organizacionais é, portanto, 
a "teoria da motivação". Buscando reforço na p irâmide de necessidades de Maslow ou na 
filosofia humanística de Elton Mayo, todos procuram descobrir que fatores conduzem os 
profissionais a uma produtividade motivada, ao prazer de fazer - e fazer bem-feito. 
Fel iz quem conseguir identificar nos seus colaboradores o que os levará à felicidade 
no trabalho, quase sempre realizado sob a ótica da racionalidade - não só por questões 
de sobrevivência, mas também porque algumas empresas não estão interessadas em criar 
condições para que se sinta realizado dentro delas. Felizes estes, porque deteriam um 
poder capaz de dominar o mundo, uma liderança de limites imprevisíveis. 
Apesar de incontáveis pesquisas e teses sobre motivação, visto ser este o fator maior 
de produtividade nas organizações e razão de sua existência, nada existe de concreto 
até hoje sobre fórmulas mágicas que transformem um indivíduo apático em um diligente 
executor de ordens, um alegre cumpridor do dever. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL / 13 
Scanned by TapScanner
-
. ondidos recônditos da vida interior de 
. - lta dos mais esc . - , 
Na realidade, a mot1vaçao sa f muitas vezes em s1tuaçoes precarias e 
. 1 d dentro para ora, - d . 
cada ser. Ela é urn 1n1pu so e . b' t a influencia, mas nao a eterm1na. Não 
, . , . o meio am ien e - , h d 
desconfortave1s. Log1co que . . da rnotivaçao; esta na ora e pensarmos 
Penas na teoria . se pode, por-tanto, pe11sar ª. _ e não odemos descobrir o que motiva uma pessoa, 
tar11bén1 na teoria da des111ot1vaçao. S ~ ? 
d 't r o que a desmotiva. f . , . d quen1 sabe po en1os ev1 a , . 
1 
d smotivação de um unc1onar10 e uma em-
Os principais fatores responsav~is ~e.ª d: uma farmácia hospitalar são: 
presa e, principaln1ente, de um funcronar10 
d aís· • incerteza sobre o futuro da empresa e 0 P ' 
• constantes alterações no rur110 dos projetos; 
1
. _ . 
• ausência de metas ou falta de acompanhamento na sua rea izaçao, 
• pouco reconhecimento de valor; . . 
• estagnação en1 desenvolvimento. ~rof~ss~onal;_ 
• tratan1ento desigual para potenc1a1s similares, 
• subaproveitan1ento de talentos; 
• inibição de criatividade; 
• cl1efias medíocres e prepotentes; 
• ambiente de trabalho sob uma competitividade insalubre; 
• adn1inistrações políticas com grandes privilégios para poucos privilegiados. 
Gestão de Pessoas por meio das Técnicas de Motivação 
Cada chefe tem o seu estilo de relacionamento com os subordinados. Alguns são 
frios e autoritários, outros assumem a paternidade da equipe, sendo dominados pelos 
próprios "filhos". Existem aqueles que são firmes nas horas necessárias e, geralmente, 
mantêm uma relação amistosa com os subordinados. Lideram de acordo com a situação e 
as características de maturidade do grupo. 
Sobre esta face do gestor, seguem algumas dicas de como motivar a equipe: 
• confie em sua equipe; 
• peça sugestões; 
• aprenda a delegar; 
• seja atencioso; 
• estimule a iniciativa· 
1 
• respeite seus subordinados; 
• resolva problemas pessoalmente; 
• não faça promessas; 
• e, principalmente, seja bem-humorado. 
Provocando a Motivação das Pessoas 
• Desafie as pessoas a alcançarem seu d - ~ . 
potenciais. pa rao de excelenc1a, respeitando os seus 
• Expl icite os padrões desejados. 
J 4 PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR 
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- - - - -
• Comunique-se: dê e receba feedbacks. 
• Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser 
estimulada sempre. 
• Esclareça as recompe11sas individuais e coletivas oferecidas pelo serviço de Farmácia 
ou pelo hospital, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido. 
• Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas. 
• Aceite as possibilidades e os limites, invista nas suas forças e saiba contornar as 
suas fraquezas. 
• Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprender com o erro. 
• Seja solidário. 
• Respeite o tempo das pessoas, cada um tem o seu próprio ritmo. 
• Eduque, sobretudo, pelo exemplo. 
• Não crie constrangimentos, não humilhe. 
• Faça com que seu discurso corresponda a sua ação: evite incoerências, desconfian-
. 
ças e inseguranças. 
• Compartilhe autoridade, saiba delegar. 
A Questão do Comprometimento 
Gary Dessler, diretor do Departament of Management and lnternational Business da 
Florida lnternational University, no livro Personnel Human Resources Management, coloca 
o seguinte sobre o comprometimento: "Empregados comprometidos representam a cha-
ve da vantagem competitiva de uma organização, e justo agora que o comprometimento 
dos empregados é cada vez mais difícil de ser operacionalizado". 
A importância de um serviço de farmácia hospitalar ter funcionários comprometidos 
deve-se ao fato de que: 
• empregados comprometidos ajudarão a competir de forma mais efetiva em bons perío-
dos do serviço de farmácia e a reagir quando as condições estiverem adversas; 
• empregados comprometidos realizarão as funções com responsabilidade, busca-
rão altos níveis de qualidade e produtividade e darão o melhor de si para o serviço 
de farmácia, mesmo quando sua chefia não estiver olhando ou controlando-os. 
A Questão dos Paradigmas 
Segundo Roger Harrison, encontramos habitualmente quatro orientações ideológicas 
. -nas organ1zaçoes: 
• 
• 
Poder - a empresa privilegia o próprio crescimento em detrimento do bem-estar 
das pessoas. Recompensas são o meio de valorização dos funcionários que aten-
dem aos interesses da chefia. De modo geral, as decisões são tomadas pela auto-
ridade de maior nível hierárquico. Manter o poder instituído é mais importante do 
que realizar o trabalho de modo eficaz. 
Papel - demasiada preocupação com a legalidade, a responsabilidade, a legiti-
midade, a hierarquia e o status. A adaptação à mudança, quando ocorre, é lenta. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL / J 5 
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... ~----------------------~~-
. , . ois são tomadas com base em normas e regra 
d . - são prevrs1ve1s, P . s. Há As ec1soes . a irl1previsibi lidade que ca racteriza o atual ce .. . d d se lrdar com . nari0 d1ficul a es en1, . . rtante do que gerar resu ltados efrcazes. · 
. dens e n1ars rn1po N 1 -
Cun1pnr or _ d 1 nce dos resultados. orma mente sao empresa fl f alor·izaçao o a ca s e • Tare a - v . , adaptação a mudanças, e suas regras são alte d -. · is que vrsam a . d ra as 
rvers e age ' lt dos Equipes são treina as para desenvolver co . foco ern resu a · . _ rnpe-
sen1~r e con1 , .· , ecução do traba lho. A valorrzaçao e o reconhecimento d 
têncras '.1~ce:sar ras a _ex . das competências demonstradas. o 
f ncionarro sao decorrentes . . . . . d . 
u . , ecessidades 1nd1v1dua1s, v1san o a estimular a mot· • Pessoas _ atendimento as n . d . 1va-
- _ li A t ridade é pouco exercida, sen o, murtas vezes, desn _ çao para o t1aba io. au 0 f ,. . e 
- , . _ d d legação fundamenta -se em pre erenc1as e necessídad cessaria. O processo e e es 
de crescin1ento pessoais. 
d d d.9,,,as (Tabela 1.1) são alavancadas por pessoas, por isso nelas As mu anças e para 1 . . . 
. . · iites de mudanças m ambientes compet1t1vos. Vejamos a encontran1os os prrnc1pa1s age 
evolucào dos cenários organizacionais. ., . 
, d . dança podemos observar as seguintes caracter1st1cas em um Nos processos e rnu , 
serviço de far111ácia: 
• a maioria dos sistemas tem tendências ao conservadorismo e à manutenção do 
status quo; 
• pessoas resistem às mudanças, é "humano" resistir; 
• mudanças paradigmáticas fundamentais ocorrem lentamente. 
Tabela 1.1 - Mudanças de Paradigma 
Antigo Paradigma 
, Mudanças impostas hierarquicamente 
/ Adm1n istraç~o forte e centraliz~d~ . 
Administraçao para manter a d1scrpllna das 
pessoas 
Interesses ocultos, manipulação, tráfico de poder 
Predominância dos interesses do hospital 
Uso do poder e das relações humanas como um 
jogo desigual 
Paradigma Contemporâneo 
Mudanças surgem do consenso 
Administração descentralizada 
Estímulo ao crescimento, à criatividade , 
Etica, respeito pela autonomia 
Alinhamento dos interesses do hospital com os 
individuais 
As partes e o todo ganham. Relações humanas 
como jogo cooperativo 
A mudança cultural é a parte mais difícil da transformação de um serviço de farmácia 
hospitalar ou mesmo de uma organização, e este fato é, em geral, subestimado não só 
em relação ao tempo, mas também em relação aos custos envolvidos. Ao menos em seis 
situações a mudança deve ser considerada pelo chefe do serviço de farmácia: 
• quando estão ocorrendo modificações fundamentais no ambiente; 
• quando o serv.iço de farmácia é altamente competitivo e o ambiente é estável ; 
• q~ando 0 serviço de farmácia é medíocre e vem apresentando resultados cada vez 
piores; 
• quando o hospital está prestes a tornar-se uma grande empresa; 
J 6 / PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITAlAR 
Scanned by TapScanner
• quando o l"l o~pit al cstf.I 110sc Pi,rlc> 1 t1ricjorrl<'nt<' 
balharlores 0stf'l ~011rlc) ,)l )~<)rvic~fl · ' 0 11rn;i m<lss;:i consid~ráve l de tra -, 
• qLia11dc.) a acJ111i11ist1 ~çÃo rio l)<)s11ital é mod f d 
culttJ1 as. . ' rcN a e ocorre a chegada de novas 
o Papel da Líderança r1a Gestão de Mudanças 
"Trate a pessoa corno se ela fosse 
que111 deveru=J ser, e você 
a ajudara a to111a1-se o 
, 
qt1e e capaz de ser. " 
(Goethe) 
O cl1efe do serviço de f arr1'1ácia necessi ta ter os seguintes atributos para ser um líder 
en1 amb1e11tes de mudanças: 
• C~nhecimento - precisa ser an1plo e profundo, cobrindo aspectos técnicos e ad-
rn1n1strat1vos, cor1 t rrbuir1do para que o chefe do serviço de farmácia seja capaz de 
gerrr adequada111ente o processo. 
• Conceituação - e a capacidade conceituai necessária para se lidar com a comple-
xidade de um serviço de farmáci a hospitalar. Para tanto, os chefes de farmácia de-
vem ser, simultaneamente, especializados e holísticos em sua maneira de pensar, o 
que implica na concei tuação de anál ise e síntese. 
• Flexibilidade - é a habilidade necessária para se lidar com as mudanças rápidas 
no serviço prestado pela farmácia hospitalar, que permite que se seja capaz de 
participar de processos, em vez de reg ras e procedimentos. 
• Sensibilidade - é necessária para se lidar com as d iferenças individuais presentes 
na equ ipe de farmácia hospitalar. Para isto, é importante não só estar integrado 
e emocionalmente estável, integrado e emocionalmente estável, como também 
aberto a outros pontos de vista e predisposto a questionar suposições, valores e 
. -
conv1cçoes. 
• Julgamento - está associado à qualid ade de lidar com incerteza, dada vez mais 
presente nas decisões gerenciais de um serviço de farmácia hospitalar. 
• Reflexão - oferece a perspectiva necessária para tomar parte nas exigências de um 
aprendizado contínuo. 
Os colaboradores gostariam de ter como chefe do serviço de farmácia hospita lar uma 
pessoa com capacidade para liderá -los, mas nem todo chefe é uni líder e nem t odo líder 
é um chefe. Em síntese, um chefe d e farmácia hospitalar deve: 
• não temer seus superiores, seus auxi liares ou possíveis insucessos, além de não 
recusar tarefas difíceis; 
• estar persuadido da importância de seu t rabalho e do trabalho de todos que com 
ele colaboram; 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 17 
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lho e apoiar os seus colaboradores quando acreditar 
• gostar de seu traba que estes 
têm razão; mpetente, mas também saber reconhecer a 
• ser profissronaln1ente co s suas lacunas 
· to· 
de conherrnien . ~· com quem o colaborador sabe como agir e p 
ro e posrt1 vo, e . ensar· 
• ser segu . .
1 
d. as também saber deixar passar um erro e perdoa· _1 . ' - derxar' u ir, n1 . d o, 
• nao se . om os colaboradores, ouv1n o seus erros e preocup ~ 
on1preensrvo c . . . açoes· 
• ser e. 
1 
to não tolerar desonest idade e servil ismo. Ser ético· ' 
rncero, iones , . . . , 
• ser 5 
1 
a tarefa sem fazer sent ir a sua super1or1dade; 
• saber e picar um 1 1· 
.d d a seus colaboradores de e es rea 1zarem tarefas mais dif' . 
• dar oportun1 a e 1ce1s, não 
realizadas anteriormente; . 
b 
·. om atenção quando o colaborador tem algo a dizer· 
• sa erouv11 c . . _ .. ', 
.t s sentimentos e a d1gn1dade do colaborador, nao cr1t1ca-lo na fre t d • respe1 ar o . , n e e 
terceiros ou expô-lo ao r1d1culo; . , 
mpre bem informado mas se mostrar 1nacess1vel aos boatos e mexe . • estar se ' ricos. 
A Farmácia Hospitalar no Século XXI 
A grande perspectiva para o serviço de farmácia hospitalar no Brasil no século XXI é a 
introdução e/ou a afirmação da farmácia clínica. Cada vez mais as diretorias dos hospitais 
estão solicitando este tipo de atenção farmacêutica, por julgá-lo necessário ao aumento 
da qualidade de seus serviços. Por meio da farmácia clínica, espera-se evitar erros de 
medicações e prescrições desnecessárias de medicamentos, visando à diminuição dos 
custos da terapia medicamentosa e do tempo de internação dos pacientes. A tendência 
atual é que a prática farmacêutica se direc ion~ para o paciente, tendo o medicamento 
como um instrumento e não mais como meio. E essencia l que a incorporação de avanços 
tecnológicos no serviço de farmácia hospitalar contribua para a qualidade da assistência 
prestada ao paciente, com a promoção do uso seguro e racional de medicamentos. 
No entanto, o farmacêutico hospitalar nunca deverá deixar de estar atento a todas as 
fases da farmácia clínica - nem à primeira, que se inicia com o recebimento dos medica-
mentos, seu correto armazenamento e controle, além de sua d ispensação correta, para o 
paciente certo, na dose prescrita e no horário determinado. Se o farmacêutico não obser-
var estas premissas, de nada adiantará desenvolver a parte clínica; ele precisa ser capaz de 
manter as atividades básicas e fundamentais de um serviço de farmácia hospita lar. 
Já possuímos evidências das intervenções do farmacêutico e do impacto que estas 
causam na prescrição médica no Brasil. Alguns hospitais brasileiros já apresentam um ser-
viço de farmácia clínica atuante e, a cada dia que passa, estamos ganhando mais espaços 
em instituições privadas e públicas. 
Bibliografia Consultada 
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01an1a; 2007 . · 
2. Gouveia WA. At cente t · h · 999 r 5 age. P armacy 1n the next century. Am J Health Syst Pharm; 1 · 
J 8 / PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE 
HOSPITALAR 
Scanned by TapScanner
3. Rosa MB. Farmácia hospitalar: histórico, conceito, objetivos, atribuições perfil do farmacêutico . ln: 
Conselho Federal de Farmácia, Ministério da Saúde. Organização Pan-Americana de Saúde, ed. 
Manual básico de farmácia hospitalar. Brasíl ia: CFF; 1997. 
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Health-Syst Pharrn ; 1999. 
s. Brasil. M inistério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Departamento de promoção e 
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hospita lar. Brasília: Ministério da Saúde; 1994. 
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8. Gomes MJVM, Reis AMM. Ciências farmacêuticas. Uma abordagem em farmácia hospitalar. São 
Paulo: Editora Atheneu; 2000. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL J 9 
Scanned by TapScanner
• ... 
Introdução 
.... .. 
Gestão de Estoques 
Miguel Salomão Neto 
Admin istração de estoques é um assunto vital em qualquer organização e com maior 
complexidade na área hospita lar, pois requer controle e agilidade na movimentação de 
materiais para manter o equilíbrio entre o va lor financeiro dos estoques, a disponibilidade 
e excelente nível de atendimento aos pacientes e a quem deles cuidam. Tem como objeti-
vo principal deixar disponíveis os produtos necessários aos clientes internos no momento, 
nas condições e locais desejados. Desta forma, a logística na área hospitalar deve agrupar 
todas as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços, para administrá-las de 
forma sincron izada. 
É importante ressaltar que os profissionais que atuam nesta área devem possuir a 
capacidade de entendimento holístico de t odo processo que envolve a cadeia de supri-
mentos. Este conhecimento deve contemplar desde a homologação e cadastro dos itens 
de estoque até o atendimento do cliente final. 
A estrutura de todo o processo deve ser desenhada de forma a dar subsídios à toma-
da de decisões quanto ao suprimento de insumos. 
As atividades iniciam com a homologação para padronização materiais e medicamentos 
que devem compor os estoques, parametrizações dos itens para reposição, planejamento 
e acompanhamento das necessidades, negociações com fornecedores, processamento 
de ped idos, recebimento, armazenagem e distribuição. 
Um dos pontos importantes deste processo e que deve ter atenção especial é o cadas-
tro dos itens que compõem os estoques. Este cadastro deve ~er centralizado, originado 
de uma aprovação analisada por comissões de padronização. E necessário conter as prin-
cipa is informações pertinentes ao item, com descrição padrão quanto nome, descrição, 
referência, especificar setor ou área que utilizará este item, além de contemplar históricos 
de todas as alterações e novas informações que forem sendo agregadas ao mesmo. 
O sistema informatizado com dados confiáveis, em tempo real , é fundamental para 
uma gestão de estoque de qualidade. Todos os componentes da equipe responsável pela 
GESTÃO DE ESTOQUES 21 
Scanned by TapScanner
d S
e conscientizar da importância de manter as inf 
- d stoques evem ~ . ormaç-gestao os e . sejam evitadas intercorrenc1as que acabam difi 
1 
°es 
de estoque precisas para ~ue cu tando o 
Ih d t mesn1a equipe. traba o es ª . 
1 
f t ar as reposições sem quebras de estoque e mant 
N · hosp1ta ar, e e u . , er a rot . a area d d sem impacto financei ro e sempre um grande desaf· at1-
. d 'vel a equa o 10 par 
vida e en1 ni , . 
1 
planeJ·amento e compra. Desta forma, as informaço-e ª as 
· ponsave1s pe o , . . s adi · 
equipes ~es nto de demanda ou a descont1nu1dade de utilização d cio-
. lac1onadas ao aume , . . . 
1 
_ e mat 
~a ~s re d. t 
5 
prevista por usuar1os f1na1s, ou por aque es que estao na gest- e-
nars ou me ican1en o . . .d ao dos 
_ . i ntes aos planejadores, po is antecipam necess1 ades que so 
Processos, sao in1po1 a . d f f mente . ebidas posteriormente. Evitamos, esta orma, á alta de itens im poderiam ser perc , . . . f pres-
. d' . t dimento dos próprios usuar1os f1na1s que nos orneceram as informa _ cin 1ve1s ao a en Çoes 
ou a obsolescência dos insumos em estoque. 
Atividades Primárias 
Manutenção de estoques 
Não é viável, principalmente na área hospit~lar, pr~videnciar produção ou entrega 
de itens de estoque por fornecedores de forma rnstantanea e no momento da necessi-
dade. Muitos itens, após o recebimento, não necessariamente estarao disponíveis para 0 
atendimento, pois dependem de algumas etapas que os deixem nestas condições. Uma 
destas etapas, por exemplo, pode ser o de etiquetagem qu,e é utilizada para o processo 
de rastreabilidade de itens controlados por lote e validade. E necessário manter estoques 
agindo como "amortecedores" considerando também este tempo de processo dentro do 
fluxo logístico e as variações de consumo que afetam particularmente o ramo hospitalar. 
Destacamos a área hospitalar, pois não há como prever quantos pacientes serão recebidos 
no Pronto-Atendimento com a necessidade de talas ortopédicas para a perna direita, por 
exemplo. Apesar disso, os estoques deste e de outros produtos precisam ser bem admi-
nistrados quanto a sua rotatividade e aos seus custos financeiros, já que representam 33% 
dos custos operacionais. O sistema de distribuição dos estoques no ambiente hospitalar 
exerce influência sobre os níveis deste. Ao optar por sistema de Depósitos Satélites com 
pontos de formação de estoques, garante-se maior disponibilidade, rapidez e nível de 
serviço no atendimento aos usuários, porém aumentam os níveis gerais de estoques. Os 
responsáveis por estes Depósitos Satélites devem administrá-los de forma eficiente evi-
tando a estocagem em excesso, baseando-se em parâmetros de reposição de acordo com 
o consumo e criticidade da Unidade de atendimento. É, portanto, uma atividade-chave na 
gestão de suprimentos. 
Processamento de pedidos 
A importância desta atividade deriva do fato de ela ser um elemento crítico em termos 
de tem~º. de atendimento aos clientes com os insumos e serviços desejados. Este proces-
so se orrgrna da der;ianda ou do consumo dos produtos, que são anal isados e solicitados 
de acordo com parametros de reposição predefin idos. 
22 f PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR 
Scanned by TapScanner
C~mo estamos falando d.e gestão d~ estoques, equivale dizer que os pedidos para 
estes f ins podem ser automatizados atraves de contratos com fornecedores por um perío-
do predetermina~? em que as. cotações. já foram efetuadas e acordadas. O planejador 
simplesmente ver1f1ca as necessidades e libera as quantidades para serem entregues. Este 
t ipo de processo diminui o tempo de espera e consequentemente o nível de estoque para 
atender a demanda. 
Outra forma são os pedidos de itens de consumo regular, normalmente materiais de 
escritório, informática e impressos, que podem ser solicitados diretamente pelos usuários 
f ina is através da web de forma descentralizada gerando pedidos aos fornecedores cadas-
trados com preços pré-negociados pelo Departamento de Compras. Este tipo de proces-
so elimina várias etapas de atividades de suprimentos como recebimento, armazenagem, 
separação e distribuição. 
Atividades de Apoio 
Armazenagem 
Refere-se à administração dos espaços físicos onde são mantidos os estoques. Deve 
contar com um gerenciamento de localização dos itens e um dimensionamento da área 
necessária para armazená-los. Esta atividade envolve também a escolha do local adequa-
do para cada material, em local controlado do ponto de vista ambiental e de segurança, 
baixa umidade, boa ventilação, iluminação e temperatura adequada de acordo com suas 
características, por exemplo, materiais que exigem ambientes refrigerados. 
Os móveis destinados para este fim devem ser adequados para cada tipo de material 
em termos de peso, volume e necessidades ambientais para sua estocagem. 
Na determinação da localização deve-se considerar a quantidade de vezes em que 
o item é separado para que seja armazenado em local de fácil acesso para agil izar o 
processo de atendimento. 
Manuseio dos materiais 
Diz respeito à movimentação dos itens desde o seu recebimento e a sua armazenagem 
até a sua dispensação ou expedição. O manuseio destes produtos requer uma atenção 
especial para que não sejam danificados e evite derramamento de produtos perigosos. 
O acondicionamento destes materiais em caixas específicas para o transporte desde o 
recebimento até a entrega ao cliente interno em perfeitas condiçõesde utilização. 
Programação de entregas 
Refere-se à programação das entregas pelos fornecedores, que deve ser vinculada à 
capacidade do setor de recebimento da organização. 
Os analistas de estoques efetuam as programações de ac~rdo com a d:r:nanda de 
produtos, e ela deve ser cumprida pelos fornecedores quanto as datas e horar1os de en-
tregas. 
GESTÃO DE ESTOQUES 23 
Scanned by TapScanner
·--------------~~~ 
d Pontua lidade deve ter um peso relevante, pois e N 1. - d fornece ores, a . o-a ava 1açao o~ .f evitando picos, congestionamentos de entregas 
labora para o recebimento u111 orme . b'd e 
melhor q1Ja/idade de conferência dos itens rece 1 os. 
-Manute11ção da informaçao 
É 
. m uma eficiente base de dados para que sejam mantidos urn importante co11tar co d 1· 
. 1 l , tico corretos. Isso engloba o ca astro atua rzado dos plane1an1ento e u1n contra e ogrs , 1 d . -
ite11s de estoque - com históricos relativos a cada um deles -, o ~rve e aval1açao dos 
d d - de entrega 0 nível de estoque, alem do custo e da mar-fornece ores co1n seus pa roes , , , 
d ·b · - mesmo está gerando e um fator fundamental para a saude gem e contr1 u1çao que o ' 
financeira de uma organização. . ~ . 
Quando nos referi1nos à qualidade da informação, destacamos a importanc1a do ca-
dastro dos itens de estoque. Este deve ser composto de dados importantes. e fa~ilmente 
identificáveis por todos aqueles que utilizam estas informações. O cad~stro 1nclu1 ~m ,có-
digo interno, a descrição detalhada do item, sua dose e sua apresentaçao. lmprescrndrvel 
ainda é a unidade mínima de dispensação. 
Exemplos: 
Eritropoetina 4.000 UI sga 0,3 ml (ex e/ 5) 
Diclofenaco 50 mg cp (ex e/ 20) 
Dipirona 1 g ap 2 ml (ex d 100) 
Dexametasona xarope 0,5 mg/S ml frasco 100 ml 
• unidade de dispensação "seringa" 
• unidade de dispensação "comprimido" 
• unidade de dispensação "ampola" 
• unidade de dispensação "frasco" 
Usualmente, códigos internos podem conter informações sobre a classificação tera-
pêutica dos medicamentos e suas subclasses, ou ainda sobre a necessidade de controle 
de sua temperatura. Em outros casos, pode-se classificá-los à parte, em sistemas infor-
matizados que possuem este tipo de visão agregado ao cadastro do item. São dados 
que facilitam a emissão de relatórios que trazem o perfil de consumo destas drogas. A 
implantação deste tipo de código dependerá das necessidades de cada hospital e dos 
recursos disponíveis. 
A solicitação de inclusão de novos itens em estoque deve partir de uma comissão de 
padronização, e cabe ao setor de planejamento inserir as informações deste novo item 
n~ sist:m.a informatizado, adequando a descrição aos campos existentes e aos espaços 
d1spon1ve1s por caracteres nos respectivos campos. Desta forma, está centralizado neste 
setor o cadastro dos itens. 
Departamentos da Organização no Processo Logístico 
Homologação de materiais e medicamentos 
A hom~logação de materiais tem como função principal a padronização dos insumos 
que deverao compor o estoque · d · 1· -
.
1
.d d ' vrsan ° a raciona 1zaçao de seu uso, identificação de 
ut1 1 a e e uso comprovado reduç- d , d . 
t 1 .1. . ' ao 
0 numero e itens em estoque melhorando o con-
ro e, agi rza ndo a dispensação ot· . d 
d d _ ' imizan o os espaços de armazenagem qua lidade dos 
pro utos, re uçao de custo e melhoria da margem de contribuição. ' 
24 /PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR 
Scanned by TapScanner
Realizar a especificação técn ica dos materiais médicos hospitalares, aval iando a ido-
neidade da empres~ fabricante/distribuidora e registros pertinentes ao produto. 
Identificar imediatamente, pro.dutos para substituir itens indisponíveis para aquisição 
que podem co~pr~meter o atend1me.n~o a pacientes. 
Ana lisar per1od1camente os mater1a1s para propor substituição por outro que agregue 
maior valor ou descadastramento daqueles que não possuem mais uso justif icado. 
Efetuar acompanham.e.nto das aquisições de itens não padronizados para identificar 
usuários e produtos adq~1r1.d~s com frequência, relacionando-os aos similares de estoque, 
interferindo para a subst1tu1çao destes itens de estoques homologados ou possível homo-
logação. 
A padronização dos itens de estoque deve ser elaborada por uma comissão composta 
por membros multiprofissionais da organização em que a escolha dos materiais não deve 
ficar exclusivamente nas mãos dos usuários finais, mas sim atender um consenso entre 
usuários, farmacêuticos, área de suprimentos e o departamento financeiro. 
Os membros devem se reunir periodicamente para avaliar testes de novos produtos, 
dificuldades de aquisição, problemas de qualidade e produtos alternativos. 
Homologação de materiais e medicamentos - Resumo de atividades 
Especificação técnica e identificação. 
Apoio na substituição de itens indisponíveis no mercado. 
Apoio na redução de variedades e obsolescência de itens. 
Redução de custo. 
Planejamento de materiais 
Esta é uma área de fundamental importância na cadeia de suprimentos. Podemos 
considerá-la como "cérebro" de todo o processo logístico. 
Qualquer decisão tomada por este departamento afetará o departamento de com-
pras, recebimento de mercadorias, armazenagem e o próprio atend imento aos clientes. 
Se houver tendência do planejamento focar somente a rotatividade de estoque com 
redução de estoque de segurança e aumento de ciclos de entregas poderá gerar constan-
tes aquisições de urgências acarretando intercorrências que induzem a erros que compro-
metem o atendimento aos usuários. 
De outra forma, estoques excessivos prejudicam a armazenagem e capacidade de 
estocagem levando a perdas desnecessárias. 
Tem como responsabilidade a manutenção atualizada das informações referentes: 
• ao cadastro dos itens de estoque; 
• à inclusão dos parâmetros de reposição que sugerem as quantidades a serem 
adquiridas; 
• à emissão de requisições e liberação das quantidades nos processos que envolvem 
contratos para compras externas; . . 
• às informações de consumo e estoque dos itens aos clientes internos; 
• à rotat iv idade de estoque e à análise de compras de oportun idades; 
• à determinação da política de estoque. 
GESTÃO OE ESTOQUES 25 
Scanned by TapScanner
, . 1 d parr:i cada item individualmente, variando de ac 1, · d t e C estrpll a a e Or-A po 1t1ca e es oqu . ..J ..J 1111 destes itens na cL1rva ABC de consumo . ,. · f' ce1rri { 10 CA< 1él L ~· · 
do con1 ri 1111~)01 tancrn lf)éll1 , d ·n ·ida pelo valor total consumido de cada ·t 
ABC d0 cons111110 e cte1 r111 e . , ern 
A cur\ia ~ 1 do cori suino total de todos os itens que compõ con1pé'l1rido ~1e1·ccn tt1aln1c11 1 e ê!C) va, o: d. 't para este cá lculo. ern 
. · -i to rnedro de ca a 1 ern 
o estoque, titilrzanc o-se, o cus 1 t . a item a item, e definem-se as categorias dos ite 
Est~ porcentagen1 e acurn11 a iv 1 d ns 
l . f . ,_., somatória decrescente dos va ores e consumos d 
nesta cu1va, da segu1r1te or111a. 0 · • . . e 
. . 
1 
far·xa dos 60% são class1f1 cados como itens A; de 61 % ate' 
itens atinge, por exe111p o, a , . 
90% COl110 itens B; e os restantes 10%, corno itens e. d 
' .f. - · d empresa para empresa e acordo co As porcentagens de class1 1caçao varram e ' . . m o 
d 1 O t aior for o percentual de class1f1cação p que for 111elhor para cada llll1a e as. .uan o rn ara 
os itens da cu1vri A, n1aior será a qL1antidade de itens, atividades e trabalho para controle 
de estoques, e111 contra partida haverá a diminuição dos va lores de estoque de acordo 
con1 a política de reposição adotada para estes itens. . , . 
Existe111 varias forn1as de previsão de demandas para determinar P?l1~1cas de esto-
que. Desde calculas exponenciais à ingênua reposição de acordo com o ultimo consumo. 
Particularmente acredito que a rnédia ponderada do últ imo trimestre atenda as necessida-
des do seguimento hospitalar. 
Utilizando este tipo de previsão de demanda, determinamos na política de estoque 
a frequência en1 dias em que o itemserá reposto. Esta frequência em dias calcula as 
quantidades que serão entregues de acordo com o consumo médio d iário, que podere-
mos chamar de estoque de giro. O estoque de segurança também é ca lcu lado em dias 
baseado no consumo médio d iá rio, representando a quantidade necessária do item como 
reserva para as oscilações de consumo que possam ocorrer. 
O cálculo do consumo médio mensal é feito através das quantidades atendidas do 
item nos últimos 90 dias, com peso maior para os últimos 30 dias. 
, Por exemplo, um item que tem um consumo médio mensal calculado em 120 peças 
tera um estoque de segurança de 60 peças para uma política de 15 dias de consumo. 
Um exemplo de pol ítica de estoque utilizada para os itens baseada na curva ABC de 
consumo na Tabela 2.1. 
Tabela 2.1 - Controle do ciclo de entrega 
Classificação Ciclo de entrega (em dias) Estoque de segurança (em dias) 
A 15 10 
B 15 15 
e 30 20 
Mas não é só o conceito de curva ABC ue , . , . - , 
tica de estoque Existem outros f t q 
1 
~sta incorporado a determ1naçao da poli-, . · ª ores que ne a 1nte rf 
f1s1co do item em relação à sua t 'd d , . erem como, por exemplo : o volume 
quan ' a e medra co .d 
de entrega do fornecedor e 
0 9 
d ... d nsumr a mensalmente, a capacidade 
rau e cr1t1c1 ade do item 
A lten_s que ocupam grande área de armazen . 
tem o creio de entregas reduz·d d . amento ou possuem custo financeiro alto 
' os entre ois a set d . . 
rança reduzido a sete dias_ 
1 
e ias, assim como o estoque de segu-
por exemp 0 papel h · . A • ' ig1en1co, embalagens para refeições dos 
26 f PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE H 
OSPITALAR 
Scanned by TapScanner
._..-
Pacientes, papel toa lha, filmes de diagnóstico alguns rna teriais me' d' d' . . _ . . . , 1cos e me 1camentos. 
Outra class1f1caçao util izada em con1unto com a curva ABC é a c XYZ f . . urva , que c;e rc ere a 
crit icidade dos itens (Tabela 2.2). 
Tabela 2.2 - Classificação XYZ 
Classificação 
X 
y 
z 
Criticidade 
-
Itens ~uj a falta ern estoque pode afetar seriamente a operação da empresa e 
que nao possuem substitutos. 
Itens cuja falta ern estoque afeta a operação da empresa sem consequências 
graves e que ~ossuem substitutos em estoque sem a mesma qualidade. 
Itens necessárros, mas não irn prescindíveis para a operação da empresa. 
Os itens da. curva X são monitorados com maior frequência do que três vezes por 
semana, para evitar a sua fa lta e o consequente prejuízo da operação da empresa . Já os da 
curva Y podem ser controlados em intervalos de tempo um pouco maiores: de uma a duas 
vezes por semana. Contudo, há necessidade de se monitorar paralelamente o consumo 
dos substitutos natura is destes itens, para o caso de sua falta no estoque ou no mercado. 
Os materiais consignados pelos fornecedores são acompanhados diariamente para 
que sejam efetuadas as reposições e a autorização de faturas. Normalmente estes itens 
são adquiridos at ravés do processo de contratos e o planejamento libera diretamente aos 
fornecedores as quantidades para reposição e faturamento. 
Em casos em que não há este tipo de contrato, o planejamento informa ao depar-
tamento de compras as necessidades de aquisição destes materiais, bem como a quan-
tidade necessária e data de entrega. Efetua-se acompanhamentos semanais de toda a 
programação de aquisições, apontando as necessidades mais urgentes. O anal ista de 
estoque deve estar integrado a esse processo e ter a visão de todo o fluxo dos itens desde 
o seu cadastro, passando por sua aquisição, seu recebimento, seu armazenamento e sua 
dispensação. 
O monitoramento dos itens A da curva ABC de consumo deve ser prioritário, pois 
pode comprometer tanto a área de armazenagem quanto a parte orçamentária da organ i-
zação caso o planejamento das aquisições não esteja de acordo com a política de estoque 
parametrizada. 
Assim como existe a curva ABC de consumo, existe também a curva ABC dos valores 
dos itens que compõem o estoque. Estes precisam ser acompanhados para que se verifi-
quem as obsolescências e não prejudique o ind icador de rotatividade dos estoques. 
Departamento de compras 
O departamento de compras é responsável por avaliar fo.rn~cedores quant? à id.o-
neidade, à capacidade de atendimento da demanda, a negoc1açoes e por prov1~enc1ar 
a entrega dos itens sol icitados, de acordo com as quantidades e os prazos determinados 
pelo setor de planejamento. . . _ . 
Na visão do comprador moderno, não basta apenas a aqu1s1çao do material pelo 
menor preço; a qualidade do produto e a capacid~de ~o .fornecedor de entregarª quan-
tidade total do pedido na data programada tambem sao importantes. 
GESTÃO DE ESTOQUES 27 
Scanned by TapScanner
. m a organização - tanto sob a forma de custo · que mais onera . Com base nos itens de contribuição reduzidas-, devem-se buscar no 
b f a de margens direto quanto so . a orm d as demandas com melhores resultados operacionais e 
mercado, alternativas que aten am . -
, d f ceira da organ1zaçao. 
reflitam isto na sau e inan , sponsável pela manutenção atualizada do cadas-
d t de compras e o re O epartamen o b , gerar informações que com plementem o cadastro 
tro de fornecedores e tadrn em pi ~r ento de novos fornecedores, a ava liação sistemática 
d . d toque O esenvo vim . _ _ . os itens e es . ·o de ·ind icadores finance iros sao funçoes importantes 
d t acompanhamento por me1 es es e 0 d p demos dizer que a administração adequada deste de-
do departan1ento e compras. o . - d Ih 
t ·b · para a sustentabil idade da organ1zaçao, geran o me ores margens partan1e11to con r1 u1 
ou redução de despesas. b 1 · 
A 
· t t s de fornecimentos de longo prazo e o om reacionamento s parcerias, os con ra o . . . 
f d 
- f d menta1·5 na cadeia de suprimentos e devem ser enfatizados com os orr1ece ores sao un a . _ 
d A Preparaça
-0 para uma negoc1açao com fornecedores deve nos processos e con1pra. , . . . . 
1 · d t edehnci·a· nesta fase e im portante traçar objetivos e determ inar ser p aneJa a com an ec , ' . . _ 
quanto se está disposto a ceder ou exigir dos fornecedores. Ao fim da negoc1açao, de~e 
ser estabelecido o benefício mútuo dos dois lados da mesa, para que nenhum deles se1a 
prejudicado. O comprador moderno possui um papel estratégico e importante, trazendo 
benefícios financeiros para a organização. 
Setor de recebimento de mercadorias 
Tudo o que foi planejado e negociado em requisições será recebido por este setor. 
Os agentes desta área são os responsáveis por verificar a quantidade e a qualidade das 
mercadorias, as condições nas quais elas foram transportadas e os acordos comerciais 
acertados na negociação feita pelo departamento de compras. Além disso, organizam o 
fluxo dos fornecedores, coordenando entregas prioritárias, registram informações utiliza-
das na avaliação de fornecedores e mantêm contato constante com os departamentos de 
planejamento e compras. Após a conferência física, registram as notas fiscais recebidas 
para atualização dos sa ldos de estoque com lotes e validades dos produtos para o início 
da rastreabilidade, efetuam as devoluções necessárias aos fornecedores auxi liando nos 
processos de garantia de qualidade (recai/ de produtos com problemas de qua lidade). 
Nos sistemas informatizados integrados, após o registro da nota fiscal, as contabi liza-
ções de estoque são feitas automaticamente. 
A importância de se receber o materia l certo, na quantidade correta e em perfeitas 
condições é a ta refa-chave deste setor. 
Armazenamento de materiais 
Os itens recebidos que necessitam de rastreabi lidade, antes de serem armazenados, 
devem passar pelo processo de identificação com código de barras para facilitar o pro-
c~s~o de dispensação. Este trabal ho deve ser criterioso, controlado e onera muito as 
at1v1dades do ramo hospital a · d f . . f _ r, pois nem to os os abr1cantes rotulam os seus produtos 
com as 1n ormaçoes de lote e v 1·d d , . , , ª 1 a e em um un1co codigo de barras. Somente apos 
passarem por esteprocesso os itens são liberados para armazenagem. 
28 / PRÁTICA FARMACÊUTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR 
Scanned by TapScanner
Devem terº. manuseio ade~uad~ .e ser armazenados nos locais predefinidos pelo sis-
tema. Est~s locais d:vem estar 1dent1f1cados pelos códigos dos itens ou pelos endereços 
que norteiam o rote iro ?e armazenagem e a própria dispensação. 
Sistemas de gerenciamento de depósitos conhecidos com WMS a ·1· 1 1· . _ , , ux1 iam na oca 1za-
ção dos itens e geram 1~formaçoes estatísticas importantes para 0 controle das operações 
e produtividade da equipe responsável por este setor. 
Os erros operac io~ais de armazenagem devem ser evitados, pois afetam 0 desem e-
nho da cadeia de suprimentos. P 
Um materi~I existe~te . não localizado gera compras de emergência que oneram 
0 
custo do material e pre1ud icam o atendimento. A armazenagem correta é importante no 
nosso processo de abastecimento. 
Setor de distribuição 
Este setor é responsável pelo atendimento central aos clientes internos relacionados 
aos insumos necessários para a execução dos processos operacionais. 
Abastece Depósitos satélites e Departamentos que atendem os clientes externos, no 
caso de hospitais, os pacientes. 
Para que isso ocorra de forma organizada é necessário definir cronogramas de atendi-
mento a estes usuários, respeitando suas necessidades quanto à periodicidade, podendo 
este ser diário, uma, duas ou três vezes por semana de acordo com cada setor. 
Identifica itens não atendidos solicitando, ao setor de planejamento, providências de 
. -
repos1çao. 
Mantém o estoque organizado e efetua contagens rotativas periódicas. 
Ele envolve o manuseio dos produtos, sua embalagem para o transporte, o transporte 
em si - interno e externo -, além da dispensação correta dos itens no que se refere à 
identificação e à q uantidade. Somando-se a isso, o setor de distribuição é também res-
ponsável pela emissão dos documentos que acompanham os produtos separados para 
serem distribuídos, pelo atendimento às urgências dos usuários e por um relacionamento 
mais próximo do cliente. 
Observamos que toda a logística que compõe a gestão de estoque é composta de 
um conjunto de células produtivas interligadas, interdependentes e que necessitam 
de um excelente sincronismo para que este fluxo funcione adequadamente. Se não houver 
participação ativa e interação, o resultado final que é o atendimento aos clientes internos 
e pacientes será prejudicado. 
Bibliografia Consultada 
1. Ballou RH . Logística empresarial, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas; 
2. ~:~~i-eri JC, Machline e. Logística hospitalar, teoria e prática. São Paulo: Saraiva; 2006. 
GESTÃO DE ESTOQUES 29 
Scanned by TapScanner
• 
Seleção de Medicamentos 
Rosângela Romano 
O uso racional de medicamentos no segmento hospitalar vem aumentando gradativa-
mente ao longo dos anos. A racionalização de medicamentos traz diversos benefícios tais 
1 
como a redução de tempo de hospitalização e a diminuição dos gastos nas instituições 
hospita lares. 
Nos hospitais a política do uso racional de medicamentos deve ser implementada 
pela com issão de farmácia e terapêutica (CFT), portanto torna-se essencia l a elaboração 
de uma seleção destes produtos. 
Por meio desta seleção obter-se-á a padronização dos medicamentos. Estima-se que 
em um hospital especializado o número de fármacos padronizados fique em torno de 400; 
já em um terciário este número deve subir para cerca de 800. 
O processo de seleção de medicamentos tem como objetivo assegurar uma terapêu-
tica racional. Para tanto, torna-se necessário desenvolver uma padronização de medica-
mentos no hospital. A divulgação e o respeito a esta padronização devem ser incentivados 
pela equipe de farmácia hospitalar. 
Diante da atual velocidade com que a indústria farmacêutica lança novos fármacos no 
mercado e da grande propaganda exercida sobre o corpo clínico do hospital, é necessário 
um processo de seleção de medicamentos capaz de acompanhar mudanças com discer-
. , . 
n1mento e et1ca . 
A seleção de medicamentos é um processo dinâmico, contínuo, participativo e multi-
discipl inar, que assegura ao hospita l o acesso aos produtos mais necessários, por meio da 
adoção de critérios de eficácia, segurança, qualidade e custo e da promoção da utilização 
racional destes fármacos. 
Os principais objetivos da seleção de medicamentos são: 
• implantar políticas de utilizaçao de medicamentos com base em avaliação, seleção 
e emprego terapêutico corretos no hospital; 
SELEÇÃO DE MEDICAMENTOS J J 
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d. entos essenciais à cobertura dos tratarnen-. d obter me icam 
. tos v1san o a 
• reduzir cus · tes · · , 
essários aos pac1en ' . 1 gem" de assuntos relacionados a terapêutica tos nec 
1
. ção e a "rec1c a 
• promover a atua iza 
hospita lar. . . . . 
,. . , ecessário um enfoque mult1d1sc1pl1nar cons·-
nal terapeut1co e n ' 
Para a escolha ~o .ª~e d s seguintes ciências: 
derando-se a contrrbu1çao a 
• 
• farrnacoeconom1a; . 
• fa rrnacoepiderniolog1a; . , . . 
1 
. e terapêutica cl1n1ca, • farrnaco og1a 
• farrnacovigi lância; 
, . . 
• biofarrnacotecn1ca, 
, . 
• farmacocinet1ca. 
Etapas da Seleção de Medicamentos 
_ de seleção de medicamentos é recomendável seguir 
Na implantaçao de um processo 
as seguintes etapas: 
• escolha da comissão de seleção de medica~e~tos; 
• nomeação da comissão de farmácia e terapeu~1ca (CFT); 
• levantamento do perfil farmacológico do hospital; . . 
• análise do nível assistencial e da infraestrutura de tratamento existentes no hospital; 
• análise do padrão de utilização de medicamentos; 
• defin ição dos critérios de seleção a serem ado.tados; , . , 
• seleção dos medicamentos, com o desenvolvimento de formular1os e metodos a 
serem emoregados; 
• edição e divulgação do formulário farmacêutico; 
• atualização anual do formulário farmacêutico. 
Preenchimento do Formulário de Inclusão na Padronização de Medicamentos 
O serviço de farmácia hospitalar deverá disponibilizar um formulário de sol icitação de 
inclusão de medicamentos na padronização (Anexo 1 ). 
~~ solicitações de inclusão deverão ser feitas por meio do preenchimento deste for-
mulano, no qu~I o s~licitante deverá expor os motivos pelos quais está encaminhando o 
docu~ento . Alem disto, deverão estar anexadas ao formulário referências bibliográficas 
de o~igens reconhecidas e independentes, que confirmem a sua justificativa e mostrem 0 
seguinte: 
• Eficácia/segurança d d' h ·a 
. . 0 me 1camento em questão - para os casos em que ªJ 
• similar ou equ ivalente padronizado. 
Vantagens terapêuti · 1 pa-
d · d . cas - para casos em que já exista similar ou equ1va ente 
ron1za o destinado ao mesmo fim. 
32 / PRÂTICA FARMACÊUTICA NO 
AMBIENTE HOSPITALAR 
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.,, 
Fluxo da Solicitação de lnclusao na Padronizaçao de Medicamentos 
farmácia l1ospitalar 
Coni os daL1l1s soli itados 110 fo11r1ulário de incll1sãc) clcverão ser encaminhados ao 
Serviço L1e Fd1 n1acia Hospita la1 OLJ ao Cen tro de lnfor1T1élçocc; sobre Medicamentoc; (CI M), 
que verificai ão s: todos os crit~rios e 11or1nas de 1nrlt1c;élo clef1nidos pela CrJm1ssAo de 
Farn1ac1a e Te1apeL1t1ca (CFT) estao sc11do res1)eitados e farao a revisão b1bl1ográfica, bem 
con10 a a11alise econôn'lica da solic1taçao, 1r1d1cando o possível incremento de gastos com 
a iiiclusão do n1ed1ca111ento 11a pad1onização. 
Avaliação médica 
Apos a a11al1se do Serviço de Far111ácia Hospitalar ou do Centro de Informações sobre 
Medicame11tos (CI~~). ur11 destes orgaos e11v1a a solicitaçao ao representante - médico consul-
tor - da classe a que o n1edican1ento pertence, para que ele emita o seu parecer a respeito. 
Oficialização pela comissão de farmácia e terapêutica 
O último passo é a apresentação do processo à Comissão de Farmácia e Terapêutica, 
que oficializará a decisão final sobre o assunto. Caso seja aprovada a inclusão, esta será 
assinada pelo consu