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Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 1 - O que é um Projeto? 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
de Projetos 
 
 
Unidade 1 - O que é um Projeto? 
 
 
Autora: Samara de Carvalho Pedro 
Revisora: Francisca Araújo 
 
 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 1 - O que é um Projeto? 
 
 
Introdução 
Ao longo de nosso curso, iremos conhecer os métodos para a seleção de 
projetos e os processos para sua elaboração. Além disso, será apresentada uma 
visão geral da importância do planejamento estratégico, do processo de 
desenvolvimento de um plano de projeto e os problemas típicos encontrados 
quando a estratégia e os projetos não estão conectados. O método sugerido é um 
esboço seletivo chamado de EAP, que nada mais é do que a Estrutura Analítica do 
Projeto ou WBS (Work Breakdown Structure). 
Todo projeto possui seus estágios iniciais, em que é desenvolvido o esboço, 
para assegurar que todas as tarefas estão identificadas e que os participantes do 
projeto adquiram um entendimento do que deve ser feito. Uma vez definidos o 
esboço e seus detalhes, um sistema de informações integrado pode ser 
desenvolvido para planejar o trabalho e alocar os recursos. Essas linhas de base 
serão usadas mais tarde para controle. 
E por falar em controle e alocação de recursos, não poderíamos deixar de citar 
o gerente de projetos. Os gerentes de projeto devem garantir que toda a equipe 
compartilhe uma meta final coletiva e trabalhe em conjunto para alcançá-la. A 
eficiência geral e a produtividade de toda a equipe aumentam significativamente, o 
que também leva a outros benefícios. 
Apresentado o caminho de nossa aprendizagem, vamos agora nos aprofundar 
em cada temática. 
1. Gestão de Projetos – Conceitos Iniciais 
A definição do nome deste curso facilita a compreensão do nosso estudo. 
Gestão, é o ato de gerir, de administrar, de direcionar. Projeto, é o plano para realizar 
um ato; um esboço inicial; uma representação gráfica e escrita com orçamento de 
uma obra que será realizada. O planejamento estratégico, por sua vez, pode ser 
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encarado, de acordo com Fischmann e Almeida (2018), como sendo uma técnica que, 
através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das 
oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de 
sua missão. E, através desta consciência, estabelece o propósito e direção que a 
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. 
Existem muitas definições para projetos e, em razão disso, optamos por um 
alinhamento ao conceito do PMI – (Project Management Institute) citado por 
Menezes (2003) que é: “um empreendimento único que deve apresentar um início e 
um fim claramente definidos é temporário e que, conduzidos por pessoas, possa 
atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade” . 
A iniciação do projeto precisa ser marcada pela definição do Patrocinador, do 
Gerente do projeto e da equipe básica, três elementos essenciais para o início do 
projeto. Para que fique claro, a equipe básica é formada por especialistas que 
possam auxiliar na definição do projeto e no seu transcorrer. A sua função inicial é a 
de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e 
agreguem valor ao cliente. A equipe básica deve ser composta por especialistas que 
entendam da sua área assim como do relacionamento de áreas interligadas no 
projeto. 
Esses membros são essenciais durante a fase de concepção do projeto. O 
início e a entrega bem-sucedidos de um projeto sempre se baseiam no patrocínio 
do projeto, uma função da alta administração que apoia um projeto financeiramente 
e, também, por meio de consultoria e liderança. 
Se o seu projeto for bem financiado pelo patrocinador do projeto (que de 
acordo com o PMI, corresponde a uma pessoa ou um grupo de pessoas que fornece 
recursos e suporte financeiro para o projeto), sua equipe obtém os recursos e 
suportes necessários para realizar os trabalhos, atingir os objetivos e produzir os 
resultados conforme o plano do projeto. O patrocinador autoriza a alocação de 
fundos e toma decisões importantes relacionadas aos fluxos de caixa de seu projeto. 
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O Gerente do projeto é uma pessoa com responsabilidade geral pela iniciação, 
planejamento, design, execução, monitoramento, controle e encerramento bem-
sucedidos de um projeto. O gerente de projeto deve ter uma combinação de 
habilidades, incluindo a capacidade de fazer perguntas penetrantes, detectar 
suposições não declaradas e resolver conflitos, bem como habilidades de 
gerenciamento mais gerais. 
Uma das principais funções de um gerente de projeto é o reconhecimento de 
que o risco impacta diretamente a probabilidade de sucesso e que esse risco deve 
ser medido tanto formal quanto informalmente ao longo da vida útil de um projeto. 
Uma equipe de projeto é um grupo de pessoas que trabalham em prol de um 
objetivo comum, trazendo habilidades valiosas e exclusivas para a mesa. Definir os 
membros da equipe do projeto, definir a identidade da equipe e padronizar as 
práticas operacionais são essenciais para um projeto bem-sucedido. A equipe básica 
deve ser composta por especialistas que entendam da sua área, assim como o 
relacionamento de áreas interligadas no projeto. 
A Figura 1 apresenta os pontos-chave de um projeto, começando pela 
definição do escopo até a codificação da Estrutura Analítica do Projeto. 
Figura 1 – Definindo o Projeto 
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Fonte: Elaborado pela autora (2020). #PraCegoVer: Diagrama demonstrando 
a sequência de passos: definir o escopo do projeto; estabelecar as prioridades do 
projeto; criar a estrutura analítica do projeto; integrar a estrutura analitica do 
projeto à organização; codificar a estrutura analítica do projeto para o sistema de 
informação. 
1.1. Definição do escopo do projeto 
O escopo se refere ao conjunto detalhado de entregas ou recursos de um 
projeto. Essas entregas são derivadas dos requisitos de um projeto. O PMBOK® 
define o escopo do projeto como o trabalho que precisa ser realizado para entregar 
um produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especificados. 
O gerenciamento do escopo do projeto se refere ao conjunto de processos 
que garantem que o escopo de um projeto seja definido e mapeado com precisão. 
As técnicas de gerenciamento do escopo permitem que os gerentes e supervisores 
de projeto aloquem a quantidade certa de trabalho necessária para concluir um 
projeto com êxito – preocupando-se principalmente em controlar o que é e o que 
não faz parte do escopo do projeto. 
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A seguir estão os três processos de gerenciamento do escopo do projeto: 
 
– Planejamento: O processo de planejamento é quando uma tentativa é feita 
para capturar e definir o trabalho que precisa ser feito. 
– Controle: Os processos de controle e monitoramento se concentram em 
documentar o rastreamento, aumento do escopo, rastreamento e desaprovação / 
aprovação de mudanças no projeto. 
– Fechamento: No processo final, o fechamento inclui uma auditoria das 
entregas do projeto e uma avaliação dos resultados em relação ao plano original. 
A definição do escopo do projeto, suas prioridades e sua estrutura de divisão 
é a chave para aproximar-se de cada aspecto do gerenciamento do projeto. A 
definição de escopo oferece o foco e a ênfase nos itens finais. O estabelecimento de 
prioridades no projeto permite aos gerentes tomar as decisões apropriadas. A 
estruturação ajuda a assegurar que todas as tarefas do projeto estejam identificadas 
e fornece duas visões sobre o projeto — uma sobre as entregas e outra sobre a 
responsabilidade naorganização. A WBS evita que o projeto seja dirigido por função 
na organização ou por um sistema com foco em finanças. 
A estrutura força a atenção para os requisitos realistas de pessoal, hardware 
e orçamentos. O uso da estrutura fornece um poderoso quadro de trabalho para 
controle do projeto que identifica os desvios em relação ao plano, identifica as 
responsabilidades e destaca as áreas que necessitam de melhoria no desempenho. 
Nenhum plano de projeto ou sistema de controle bem desenvolvido é possível 
sem uma abordagem disciplinada e estruturada. Os códigos das WBS, PBS (estrutura 
analítica do processo) e contas de custo oferecem essa disciplina. A WBS servirá 
como um banco de dados para o desenvolvimento da rede do projeto que 
estabelecerá os prazos, pessoas, equipamentos e custos necessários. 
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A PBS é geralmente utilizada para projetos com base em processos, com 
entregas insuficientemente definidas. Em pequenos projetos, a matriz de 
responsabilidade deve ser usada para especificar as responsabilidades individuais. 
A clara definição de seu projeto é o primeiro e mais importante passo no 
planejamento. A falta de um plano de projeto claramente definido aparece 
frequentemente como a principal causa de falhas em um projeto. A opção pela 
utilização de uma WBS, PBS ou matriz de responsabilidade dependerá, em primeiro 
lugar, do tamanho e da natureza de seu projeto. 
Quaisquer que sejam os métodos utilizados, a definição de seu projeto deverá 
ser adequada para permitir um bom controle enquanto o projeto está sendo 
implementado. E o acompanhamento do projeto, por meio de um plano de 
comunicação claro para a coordenação, e o controle de seu progresso auxiliará as 
partes interessadas a se manterem informadas e evitarem potenciais problemas. 
2. Projetos dentro do planejamento estratégico 
Os projetos não podem ser confundidos com um trabalho do dia a dia, afinal 
não são da ordem do rotineiro, tão pouco devem ser repetitivos. O trabalho usual, 
diário, requer normalmente que se faça a mesma coisa, de forma similar, mais e mais, 
ao passo que um projeto é feito apenas uma vez e um novo produto ou serviço é 
gerado quando um projeto é completado. 
Projetos precisam estabelecer um ciclo de vida, bem como definir um gestor 
para a coordenação das atividades de sua iniciação, planejamento, execução, 
controle e encerramento. Os projetos têm na atualidade uma importância vital na 
realização da estratégia organizacional. 
As tomadas de decisão de uma empresa normalmente são implementadas, 
por meio de projetos, sendo que cada um deles deve estar interligado à estratégia 
organizacional. Enquanto a estratégia tem visão profunda e abrangente, aparece por 
outro lado a tática, que trata da implementação e diz respeito às ações mais 
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imediatas. Ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos 
dos planos decorrentes da estratégia, aparecem os projetos, que devem estar 
alinhados com a estratégia da organização. O projeto, por ser um dos vetores de 
realização dos objetivos estratégicos, deverá ter sua própria estratégia sintonizada 
com a da organização. 
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem 
envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem durar dias, semanas ou até 
anos. Seu grau de complexidade pode variar de acordo com o projeto (MENEZES, 
2OO3). 
Dentro de uma organização diversos fatores contribuem para que sejam 
“lançados” novos projetos. Os principais fatores internos, que demandam projetos 
em uma organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são: 
· Melhoria em produto: o mercado exige permanente evolução nos produtos, 
de maneira a desenvolverem novas formas e materiais adequados com os requisitos 
do mercado. 
· Novo produto: a implantação de produtos ou soluções inovadoras podem 
ter sua implementação facilitada com a gestão de projetos. 
· Mudança organizacional: as mudanças que ocorrem nas organizações, 
bem como as reestruturações, fusões e incorporações, podem ser consideradas 
como projetos. Considerar as mudanças organizacionais como projetos, pode 
facilitar a observação dos resultados, a fim de que esses sejam os melhores possíveis. 
· Produtos únicos: diversas empresas atuam com produtos únicos. Por 
esse motivo, a observação, bem como o controle de recursos, a qualidade, o tempo 
e os prazos, devem ser observados de modo mais pontual. 
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· Gestão estratégica da empresa: as empresas que atuam com foco em 
inovação têm a percepção da importância de se tornar cada vez mais competitiva, 
sendo assim, as implantações das suas estratégias, sejam elas comerciais, de 
produção, de produto, devem ser consideradas como projetos. 
· Implantação de programas de qualidade: a adequação aos novos requisitos 
de qualidade leva as organizações a realizarem novos projetos como, por exemplo, 
implantações de sistemas como a ISO 9000. 
· Melhoria interna: As organizações estão cada vez mais orientadas para 
o aperfeiçoamento contínuo dos processos produtivos e de apoio. A caracterização 
desse aprimoramento como projeto, facilita a sua administração. 
Podemos observar nas organizações que existem operações rotineiras para 
garantir o fluxo produtivo e existem, também, atividades inovadoras que visam às 
melhorias dos processos organizacionais como um todo. É fundamental sabermos 
as principais características entre processo e projetos. A Tabela 1 apresenta as 
características dos processos e dos projetos. Simplificando, um processo é um 
procedimento conjunto que envolve uma sequência de etapas que precisam ser 
executadas para produzir um resultado, enquanto um projeto é um curso de ação 
temporário que visa entregar um produto, serviço ou resultado distinto. 
Tabela 1. Características dos Processos e Projetos 
Processos Projetos 
Contínuos: Os mesmos processos são 
repetidos constantemente. 
Temporários: Tem um início e um fim 
determinado. 
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Produz o mesmo resultado toda vez 
que é realizado o processo. 
Produz um único produto ou serviço é 
inovador. 
As tarefas para realizar o trabalho são 
conhecidas, pré-definidas em 
documentações de processos. 
As tarefas para realizar o trabalho não 
são pré-definidas, existem incertezas. 
Orçamentos e Prazos são precisamente 
definidos e admitem certa flexibilidade. 
Os projetos têm gastos e ritmos 
variáveis, existe uma rigidez dos prazos. 
Fonte: Adaptado de Menezes (2003). 
2.1. Gestão de Estratégica de Projetos: Um processo Gerencial 
Projetos que competem entre si, recursos qualificados, limitados, equipes 
virtuais dispersas, pressões para a colocação no mercado e capital limitado são 
razões para a existência de um gerenciamento de portfólio de projetos que ofereça 
uma boa estrutura para a administração de projetos múltiplos e a conexão da 
estratégia de negócios com a seleção de projetos. O elemento mais importante 
desse sistema é a criação de um ranking que utilize critérios múltiplos que reflitam a 
missão e a estratégia da companhia. É fundamental que os critérios de prioridade 
sejam comunicados a todas as partes interessadas da organização, de forma que 
possam ser uma fonte de inspiração para novas ideias de projetos. 
Cada projeto significativo, selecionado, deve ser classificado e seus resultados, 
divulgados. A alta administração deve ter um papel ativo na determinação e no 
suporte ao sistema de prioridades. A não utilização do sistema de prioridades 
destruirá sua efetividade. A equipe que avalia as prioridades do projeto precisa ser 
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constituída de gerentes capazes de distinguir fatos de ficção e responder a perguntas 
difíceis. Os recursos (pessoas, equipamentos e capital) para os projetos maiores 
devem ser claramente alocados e não podem ser conflitantes com as operações 
diárias ou tornarem-se uma tarefa impossível. 
A fim de ajudar na condução apropriada de todas as atividades de um projeto, 
o gerenciamento de projetos é conduzido por meio da aplicação e integração de 
diversos processos que são divididos e agrupados. Além disso, o gerenciamento de 
projetos também é organizado por um conjunto de áreas de conhecimento: escopo, 
custo, tempo, aquisições, integração, qualidade, recursos, comunicação, partes 
interessadas e riscos. Assim, vemos que o projeto será estruturado de forma 
coordenada em um conjunto de processos, que deverão ser tratados em momentos 
específicos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto. 
Os processos de iniciação podem ser iniciados mesmo antes de começar o 
projeto. Tais processos ocorrem por meio de levantamento inicial de requerimentos, 
necessidades de negócio, relação com o plano estratégico, verificação da viabilidade 
e outras variadas ações que podem ser tomadas antes do início formal do projeto 
(MUTO; PEREIRA, 2008, p. 29). Os principais grupos de processos de iniciação serão 
apresentados na Figura 2. 
Figura 2. Grupo de processos de iniciação 
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Fonte: Elaborado pela autora com base em Muto e Pereira (2008). #PraCegoVer: 
diagrama em pirâmide: na base, identificação das partes interessadas; no meio, 
desenvolvimento do escopo preliminar; no topo, desenvolvimento do termo de 
abertura do projeto (project charter). 
 
O Termo de abertura do projeto marca, formalmente, o início do projeto. 
Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do 
projeto, conhecido genericamente como Project Charter (KEELING; BRANCO, 
2017). 
O termo de abertura do projeto refere-se ao documento que formaliza a 
autorização e o início do projeto. Será assinado por representante da alta 
administração que seja externo ao projeto, que não tenha ligação com o projeto 
e seu desenvolvimento. O termo de abertura do projeto facilita o gerenciamento 
de integração de projetos, e é uma maneira de fazer vários processos 
funcionarem juntos. Ou seja, ele pega os vários processos que estão sendo 
usados em um projeto e garante que eles sejam coordenados. 
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O documento de abertura do projeto oferece a oportunidade para se 
pensar em importantes questões, conforme ilustradas na Figura 3, cujas 
respostas serão vitais para que o projeto tenha sucesso. Este documento é 
realizado na fase de concepção. 
Figura 3. Questões Iniciais 
 
Fonte: elaborado pela autora (2020). #PraCegoVer: possibilidades de 
questionamentos: onde será aplicada a ideia; qual o resultado esperado com 
este projeto; por que o projeto está sendo realizado; quais são os recursos 
necessários para atingir o sucesso; quais são os riscos do projeto; existem 
restrições para este projeto; qual será o custo do projeto; em quanto tempo 
temos este projeto concluído. 
O Desenvolvimento do escopo preliminar é o documento que delimita o 
trabalho que será desenvolvido. Nele é descrito o objetivo do projeto (produto a 
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ser entregue ao final). Este documento será a base para o desenvolvimento de 
processos relativos ao gerenciamento do escopo. Identificação das partes 
interessadas é o documento que identifica e registra todas as partes interessadas, 
seus respectivos graus de interesse e seu poder na empresa. Sendo assim, o 
termo de abertura do projeto (project charter) contará com alguns aspectos 
importantes, além do título e do patrocinador: 
● Objetivo do Projeto: o que a organização pretende obter com o resultado 
do projeto. 
● Demanda de negócio: descreve o porquê o projeto está sendo realizado. 
● O que é escopo (ou o que não é escopo) do projeto: descreve 
sucintamente os subprodutos a serem entregues e os que não serão. 
● Partes Interessados (Stakeholders): menciona-se os principais 
envolvidos interna ou externamente com o projeto, ou aqueles que serão 
afetados positiva ou negativamente com sua execução. 
● Interfaces com projetos existentes: menciona-se outros projetos que 
possam interferir de alguma forma no seu desenvolvimento. 
● Prazo estimado para a conclusão do projeto: define-se uma estimativa 
de prazo para entrega do trabalho. 
● Orçamento estimado para a conclusão do projeto: Há a definição de 
uma estimativa de custo para entrega do trabalho. 
● Equipe básica: cita-se os especialistas que, inicialmente, ajudarão a 
compreender e planejar o projeto. 
● Restrições: menciona-se os fatores que podem limitar as opções da equipe 
do projeto. 
● Premissas: menciona-se os fatores que, para fins de planejamento, serão 
considerados verdadeiros. 
● Gerente do projeto: indica o gerente do projeto, suas principais 
atribuições e seu nível de autoridade. 
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3. PMI - Project Management Institute 
É impossível falar de Gestão de Projetos sem mencionar o PMI (Project 
Management Institute) e seu guia o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 
que é um padrão de Gerência de Projetos. O propósito principal do PMBOK é 
identificar o subconjunto de conhecimentos apropriados para o desenvolvimento 
de um projeto, este guia é utilizado para a padronização de Gestão de Projetos, 
bem como referência básica para os exames de certificação do PMI. 
Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao 
desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação 
Profissional, com base em um exame, visando o avanço da profissão de 
Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta 
área. 
O melhor indicador da demanda por gerenciamento de projetos talvez seja 
a expansão veloz do Project Management Institute (PMI), uma organização 
profissional de gerentes de projeto, cujos associados cresceram de 93 mil em 
2002 para mais de 434 mil em 2014. 
O Project Management Institute (PMI) foi fundado em 1969 como uma 
sociedade internacional de gerentes de projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a 
primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido 
pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. Em 2013, o PMI 
contava com mais de 424.600 associados em mais de 180 países. Eles vêm de 
praticamente todas as principais indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, 
administração de empresas, construção, engenharia, serviços financeiros, 
tecnologia da informação, farmacêutica, saúde e telecomunicações. 
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O PMI confere a certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos 
(PMP, do inglês Project Management Professional) àqueles que comprovaram 
suficiente experiência em projetos, comprometeram-se a seguir o código de 
conduta profissional da entidade e demonstraram domínio do campo de 
gerenciamento de projetos ao serem aprovados em um exame abrangente. O 
número de pessoas com o status de PMP subiu drasticamente nos últimos anos. 
Em 1996, havia pouco menos de 3 mil profissionais certificados em 
gerenciamento de projetos. Em junho de 2013, existiam mais de 537.400 titulares 
da credencial. 
Assim como o exame da OAB (Ordem dos advogados do Brasil) é o padrão 
para a aprovação dos advogados, ser aprovado no exame PMP pode se tornar o 
padrão dos gerentes de projetos. Algumas empresas estão exigindo que todos os 
seus gerentes de projetos tenham certificação PMP. Além disso, muitas ofertas 
de trabalho são restritasà PMP. 
Quem procura trabalho observa que, em geral, ser certificado como PMP é 
uma vantagem no mercado. O PMI criou mais uma certificação, a de Certified 
Associate in Project Management (CAPM). O CAPM foi feito para membros de equipe 
de projeto e gerentes de projetos no nível de entrada, assim como estudantes 
qualificados de graduação e pós-graduação que querem uma credencial para seu 
domínio do corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos. O CAPM não 
exige a extensa experiência em gerenciamento de projetos associado ao PMP. 
Para mais detalhes sobre PMP e CAPM, procure pelo PMI no Google para chegar 
ao site atualizado do Project Management Institute. 
A Certificação Project Management Professional (PMP) do PMI é a 
credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no 
que tange ao Gerenciamento de Projetos. Para obter a Certificação PMP, o 
profissional deve satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência, 
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concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional e passar no Exame de 
Certificação PMP. 
 3.1. Ética no Gerenciamento de Projetos 
 
Você sabia que ao certificar um gerente de projetos, ele se compromete a 
seguir um código de ética que define quais são os principais princípios e valores 
da profissão? E que se esse profissional não observar este código de conduta 
profissional pode perder a certificação? Segundo o Instituto de Gerenciamento 
de Projetos, o PMI (2015), atuar e comportar-se de forma ética nunca foi tão 
importante quanto nos dias de hoje, sendo assim, acredita-se na importância e 
na criticidade de um comportamento ético na profissão de gerenciamento de 
projetos. 
Por conta disso, o PMI oferece guias como o Código de Ética e de Conduta 
Profissional a estes profissionais, assim como um caminho para relatar e resolver 
questões que envolvem um comportamento não-ético através de um Comitê de 
Ética”. Ainda, de acordo o PMI (2015), todos os casos são direcionados ao Comitê 
de Revisão de Ética do PMI (Ethics Review Commitee - ERC) para uma revisão 
detalhada e definição de ações quando necessárias (PMI, 2015). 
 
4. EAP - Estrutura Analítica do Projeto 
 
É comum, porém não correto, ter a iniciativa de sair realizando tarefas 
desordenadas sem prever detalhes que esquecidos podem comprometer o projeto. 
Prazos e custos não são respeitados quando o planejamento for deixado para o 
segundo plano. 
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP), vem do Inglês, Work breakdown 
Structure (WBS) que é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em 
partes manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para 
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mais específica) de entregáveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para 
completar um projeto.. 
Sendo assim, a EAP é uma representação gráfica do projeto que evidencia os 
seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, devem representar 
de forma clara e detalhada as atividades que serão desenvolvidas, pois, quanto mais 
detalhado for mais próximo o projeto estará dos principais requisitos: Qualidade, 
Prazo e Custo. A EAP é o documento base para realizar os pacotes de trabalho e a 
lista de atividades. Para isso, há uma metodologia eficaz para a construção da EAP: 
 1. Reunir a equipe de especialista sobre o projeto; 
2. Repassar o objetivo do projeto; 
3. Listar atividades necessárias para realização do projeto; 
4. Identificar e dividir as atividades por níveis de importância; 
5. Agrupar atividades relacionadas; 
6. Criar códigos para cada atividade; 
7. Definir responsável para cada atividade; 
8. Criar a estrutura gráfica. 
 A EAP por diversas vezes é confundida com fluxo de processo, cabe realçar 
que não se trata de um fluxo de trabalho, e sim o desenvolvimento do projeto em 
produtos ou em atividades. Ratificamos que a EAP incide em uma representação 
gráfica do projeto que destaca os responsáveis, e as atividades inerentes à sua 
execução. Ela tem como característica ser um instrumento de comunicação entre 
todos os envolvidos no projeto. A EAP deve ser exposta de forma clara e objetiva 
sendo utilizada também elemento que evidencia a interação entre as atividades. 
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Segundo Larson e Gray, (2016), empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) 
traz diversas vantagens ao projeto como: 
● Nível de detalhes: cada nível da EAP reflete um nível de detalhes consistente 
com o primeiro nível. Os níveis apresentam detalhes mais específicos do 
projeto. A Estrutura Analítica do Projeto favorece a separação das múltiplas 
disciplinas do projeto e faz com que haja um maior aperfeiçoamento com 
relação a tempo e custos. 
● Comunicação: A Estrutura Analítica do Projeto é um instrumento que facilita a 
visualização e interação entre as atividades, cada responsável pode visualizar 
as atividades que estão conexas. A EAP deve ser divulgada e exposta para que 
os múltiplos envolvidos no projeto possam visualizá-la constantemente. 
● Estimativa de tempo: A Estrutura Analítica do Projeto por ser detalhada facilita 
a previsão de tempo. 
● Atribuição de tarefas e responsabilidades: através das necessidades do 
projeto, são atribuídas as tarefas e as responsabilidades. O “pacote de serviço” 
pode ser objeto de uma ordem de serviço para uma unidade funcional ou 
profissional da instituição. 
● Identificação de interfaces e eventos: a observação de determinados eventos-
chave do projeto e a transferência de responsabilidades entre unidades 
(interfaces) pode ser evidenciada a partir da Estrutura Analítica do Projeto, 
possibilitando um controle mais adequado. 
● Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades facilita 
a montagem do diagrama de Gantt. O diagrama de Gantt é um gráfico usado 
para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de 
tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras 
coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. este diagrama detalha o início, o 
término e a repouso das atividades. 
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● Programação e controle de recursos: a Estrutura Analítica do Projeto, oferece 
a base natural para a fundação do plano de contas do projeto. A utilização de 
uma codificação inteligente facilitará a emissão de relatórios consolidados. 
● Fluxo de informações: está relacionado com os relatos técnicos, relatórios de 
progresso e documentação em geral que se reporta a Estrutura Analítica do 
Projeto. 
● Instrumento de marketing: por retratar de forma simultânea o projeto global 
e as suas partes, a Estrutura Analítica do Projeto se constitui em benfeitoria 
para o projeto e a sua divulgação deve ser mencionada como um importante 
instrumento de exposição. 
● Identificação de riscos: O detalhamento da EAP permite que especialistas 
verifiquem possíveis riscos do projeto. 
 Vamos falar agora dos principais agrupamentos encontrados em uma EAP. 
Após o escopo e as entregas terem sido identificados, o trabalho do projeto pode 
ser subdividido em elementos de trabalho cada vez menores. 
O resultado desse processo hierárquico é chamado de estrutura analítica do 
projeto (EAP). O uso da EAP ajuda a assegurar aos gerentes de projetos que todos 
os produtos e elementos de trabalho sejam identificados, integrar o projeto com a 
estruturação atual e estabelecer uma base para controle. Basicamente, a EAP é um 
esboço do projeto com diferentes níveis de detalhe. 
Primeiro, identificam-se as principais entregas/sistemas do trabalho do 
projeto. Então, as sub-entregas necessárias para realizaros trabalhos maiores são 
definidas. O processo é repetido até que o nível de detalhe das sub-entregas seja 
pequeno o suficiente para ser gerenciável, com a possibilidade de associar uma 
pessoa como responsável. 
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Essa sub-entrega é dividida em pacotes de trabalho. Como a menor sub 
entrega geralmente compreende diversos pacotes de trabalho, estes são agrupados 
por tipo de trabalho – por exemplo, design e testes. Os agrupamentos dentro de 
uma sub entrega são chamados de contas de custo. Esse agrupamento facilita um 
sistema de monitoramento de andamento do projeto por trabalho, custo e 
responsabilidade (LARSON; GRAY, 2016). 
Os pacotes de serviços são atividades detalhadas de cada sub componente 
da EAP, a soma dessas atividades garante um projeto com maior probabilidade de 
sucesso, pois, os prazos e custos serão mais bem apurados. Já a lista de atividades é 
um documento que complementa a EAP (estrutura analítica do projeto) e 
consequentemente o pacote de serviços. A lista tem como objetivo prever a duração 
das atividades e os recursos necessários para desenvolver (LARSON; GRAY, 2016). 
A lista de atividades deve ser preenchida por especialistas, pois, são estas 
pessoas que conhecem os detalhes da realização das tarefas e podem precisar os 
recursos e tempos necessários para realizá-las. De acordo com cada projeto temos 
uma variedade de recursos diferentes, entretanto podemos classificar os recursos 
básicos para qualquer projeto que são: dinheiro, materiais, mercadorias, 
maquinários, força de trabalho, transportes e especialistas. 
Síntese 
A primeira pergunta que fazemos quando aprendemos um novo conteúdo é: 
onde posso utilizar este conhecimento? A resposta é muito simples, no mundo 
globalizado em que vivemos a competitividade e a inovação são fatores de destaque 
para manter-se no mercado de trabalho. A utilização dos conhecimentos em Gestão 
de Projetos é um diferencial que permite a você utilizar métodos e instrumentos mais 
adequados para soluções de problemas. Com estes métodos, você poderá obter a 
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melhor relação custo-benefício em seus projetos, sejam eles profissionais ou 
pessoais. 
O gerenciamento de projetos é a prática de aplicar conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas para concluir um projeto de acordo com 
requisitos específicos. Tudo se resume a identificar o problema, criar um plano para 
resolvê-lo e, em seguida, executar esse plano até que o problema seja resolvido. Isso 
pode parecer simples, mas há muitas coisas envolvidas em cada estágio do processo. 
Bibliografia 
FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. - Planejamento 
Estratégico na Prática. São Paulo: Atlas, 3 ed., 2018. 
 
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos - uma 
abordagem global. 3.ed. Editora Saraiva, 2017. 
 
LARSON, Erik W.; GRAY, Clifford F. Gerenciamento de Projetos: O Processo Gerencial. 
McGraw Hill Brasil, 2016. 
 
MENEZES, Luis de César de Moura, Gestão de Projetos, Atlas, São Paulo, 2003. 
 
MUTO, Claudio Adonai; PEREIRA, Bruno Taveira. Exame PMP - a Bíblia: manual para 
certificação. 2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management. Body of 
Knowledge – PMBOK® Guide 2000 Edition, Pennsylvania-USA 2000. 
Referências Imagéticas: 
 
Questões de Múltipla escolha no Modelo ENADE 
 1) Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
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I. A designação de um gerente de projeto é um aspecto crítico no 
gerenciamento de projeto. Este gerente deve ser o principal responsável pelo 
sucesso ou fracasso do projeto, pois ele tem o papel de integrar e facilitar a equipe 
e as partes interessadas. A fase de iniciação define e autoriza o projeto ou uma 
fase dele, identifica as partes interessadas e designa e dá poderes ao gerente de 
projetos. 
 
PORQUE 
 
II. Este momento é o mais adequado para se designar um gerente de 
projetos, pois este profissional tem condições de participar da gestão e se 
responsabiliza por todo o ciclo de vida do projeto. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta: 
 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
Resposta correta: a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é 
uma justificativa correta da I. 
 
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2) Um elemento importante na gestão de pessoas em projetos é a 
definição de papéis e responsabilidades dos integrantes da equipe, que cabem a 
cada integrante ou perfil. Determine qual documento é o mais indicado para a 
atribuição de pessoas a atividades ou produtos específicos em um projeto. 
 
a) A declaração do trabalho. 
b) O plano de gerenciamento de custos. 
c) A matriz de responsabilidade. 
d) O índice de desempenho de custos. 
e) O plano de gerenciamento da qualidade. 
 
Resposta correta: c) A matriz de responsabilidade.