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Fundamentos do gerenciamento de projetos

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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 1 
 
 
Fundamentos do 
gerenciamento de projetos 
Apostila 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 7 
AULA 1: EVOLUÇÃO 8 
INTRODUÇÃO 8 
CONTEÚDO 8 
PROJETOS 8 
MUDANÇA DE PARADIGMA 9 
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – SÉCULOS XVIII E XIX 11 
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – INÍCIO DO SÉCULO XX 12 
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – SÉCULOS XX E XXI 14 
SURGIMENTO DA CONCEPÇÃO DE PROJETO 15 
CONCEITO DE PROJETO 16 
PROJETOS SINGULARES 18 
EXEMPLO 1 19 
EXEMPLO 2 21 
ATIVIDADE PROPOSTA 22 
MUDANÇAS DE SUBSISTEMAS 23 
ATENDIMENTO AO CLIENTE 24 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 25 
MOMENTO PESQUISA 26 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 26 
REFERÊNCIAS 28 
AULA 2: CONCEITOS BÁSICOS 29 
INTRODUÇÃO 29 
CONTEÚDO 29 
INTRODUÇÃO 29 
PROJETOS E ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO 30 
DIFERENÇA ENTRE PROCESSO E PROJETO 31 
PROGRAMA 32 
CARTEIRA DE PROJETOS (PORTFOLIO) 33 
SUBPROJETO 34 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 3 
STAKEHOLDERS 34 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 36 
INFLUÊNCIA DOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 37 
TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL 39 
ESTRUTURAS COMPOSTAS 45 
SUCESSO DO PROJETO 46 
MOMENTO PESQUISA 47 
APRENDA MAIS 47 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 48 
REFERÊNCIAS 49 
AULA 3: CICLO DE VIDA DO PROJETO 50 
INTRODUÇÃO 50 
CONTEÚDO 50 
INTRODUÇÃO 50 
ELEMENTOS CONCEITUAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 51 
REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DA DINÂMICA DE FLUXO 53 
IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 56 
IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO: TEMPO X NÍVEL DE ESFORÇO 57 
IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO: CURVA DE ESFORÇO NO TEMPO X APLICAÇÃO DE 
PESSOAL 59 
IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO: TEMPO X INCERTEZA DO RISCO 61 
APRENDA MAIS 63 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 63 
REFERÊNCIAS 65 
AULA 4: PROCESSOS 66 
INTRODUÇÃO 66 
CONTEÚDO 66 
INTRODUÇÃO 66 
GRUPOS DE PROCESSOS 68 
OS PROCESSOS DO PMBOK 5 70 
GRUPO DE PROCESSO DE INICIAÇÃO 72 
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 74 
GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO 75 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 4 
GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 76 
GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO 77 
APRENDA MAIS 78 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 79 
REFERÊNCIAS 81 
AULA 5: ÁREAS DO CONHECIMENTO 82 
INTRODUÇÃO 82 
CONTEÚDO 82 
INTRODUÇÃO 82 
EXEMPLOS DE BOAS PRÁTICAS E METODOLOGIAS 84 
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 86 
REFLEXÃO 92 
APRENDA MAIS 94 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 94 
REFERÊNCIAS 95 
AULA 6: CERTIFICAÇÃO PMI 97 
INTRODUÇÃO 97 
CONTEÚDO 97 
INTRODUÇÃO 97 
CONCEITOS DE CERTIFICAÇÃO 98 
CONSIDERAÇÕES SOBRE A CERTIFICAÇÃO PELO PMI 102 
CERTIFICAÇÃO PELO PMI 103 
CERTIFICAÇÕES PROFISSIONAIS 105 
OUTRAS CARACTERÍSTICAS DO PMI 106 
PREMIAÇÕES RELACIONADAS AO PMBOK 107 
APRENDA MAIS 108 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 109 
REFERÊNCIAS 110 
AULA 7: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO - TAP 111 
INTRODUÇÃO 111 
CONTEÚDO 111 
INTRODUÇÃO 111 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 5 
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO 113 
O GERENTE DO PROJETO COMO INTEGRADOR 114 
ZONAS DE PRIORIDADE 116 
ESCOLHA DO GERENTE DE PROJETO 118 
DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): ENTRADAS 121 
DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS 124 
DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): SAÍDAS 124 
APRENDA MAIS 125 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 126 
REFERÊNCIAS 127 
AULA 8: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO - PROCESSOS 129 
INTRODUÇÃO 129 
CONTEÚDO 129 
INTRODUÇÃO 129 
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 130 
DETALHAMENTO DO PROCESSO DE ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO 135 
DETALHAR O PROCESSO DE MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 138 
DETALHAR O PROCESSO DE REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 140 
DETALHAR O PROCESSO DE ENCERRAR O PROJETO OU FASE. 142 
CONCLUSÃO 145 
APRENDA MAIS 145 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 145 
REFERÊNCIAS 147 
CHAVES DE RESPOSTA 148 
AULA 1 148 
ATIVIDADE PROPOSTA 148 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 148 
AULA 2 148 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 148 
AULA 3 149 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 
AULA 4 149 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 6 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 
AULA 5 149 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 
AULA 6 149 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 
AULA 7 150 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 150 
AULA 8 150 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 150 
CONTEUDISTA 151 
 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 7 
Fundamentos do Gerenciamento de 
projetos - Apostila 
Apresentação 
Se desejarmos gerenciar projetos, deveremos não só conhecer os principais 
conceitos que envolvem essa atividade mas também identificar como vem 
sendo concebida a visão das pessoas a respeito do assunto. 
 
Afinal, tais noções se modificam na medida em que as organizações são 
analisadas, de forma distinta, pela sociedade. 
 
Nesta disciplina, definiremos os fundamentos que sustentam a gerência de 
projetos e permitem a construção de metodologias para sua aplicação nas 
empresas. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 
 Definir os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de 
projetos – tais como iniciação, planejamento, execução, monitoramento 
e controle, e encerramento; 
 Identificar o ciclo de vida de um projeto e os processos relacionados a 
sua administração. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 8 
Aula 1: Evolução 
Introdução 
Entender a ferramenta de gerenciamento de projetos vai muito além do que 
apenas aplicar uma ou mais metodologias de gerência no ambiente 
empresarial. 
 
Trata-se de observar como o homem compreende a noção de projeto e como 
esta se insere dentro da organização contemporânea. 
 
Nesta aula, conheceremos a evolução histórica desse conceito, identificando 
seus desdobramentos na atualidade. 
 
Objetivos: 
 Conceituar projeto; 
 Definir as diversas dimensões de singularidade aplicadas a projetos. 
 
Conteúdo 
Projetos históricos 
Quando pensamos em projetos, muito nos questionamos quanto a sua 
constituição e quanto à metodologia adotada pelas empresas para a aplicação 
da ferramenta de gerenciamento de projetos. 
 
Mas acabamos nos esquecendo de que esta é uma tarefa que realizamos 
desde os tempos mais remotos: GERENCIAR PLANOS DE TRABALHO. 
 
Quer ver alguns exemplos? Entre os primórdios, podemos citar as grandes 
construções da antiguidade realizadas pelo homem, tais como: Milenar 
pirâmide do Egito Planície de Gizé e Coliseu. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 9 
 
 
Galeria de vídeos 
 Assista ao vídeo A Necrópolis de Gizé. 
 
Muitas dessas construções só foram concluídas após gerações até chegarem às 
obras monumentais que conhecemos hoje: 
 
Mas será que é possível pensarmos nesses monumentos históricos sem os 
associarmos, incialmente, a um projeto? Provavelmente, NÃO! 
 
Ao longo desta disciplina, entenderemos como esse conceito é aplicado na 
atualidade, o que as organizações esperam ao elaborar projetos e como 
podemos gerenciá-los. 
 
Mudança de paradigma 
Há muito tempo, o ser humano vem buscando formas possíveis de executar 
ações de difícil concretização. 
 
Os exemplos mais clássicos dessa tentativa incluem projetos de Engenharia 
cujo resultado é um objeto tangível1. Nesses casos, podemos identificar 
objetivos, recursos, custos e funcionalidades típicos de um plano de trabalho.Além disso, dados históricos registram que, desde a antiguidade, esses 
elementos já eram exigidos para a finalização de um projeto. 
 
 
1 Tangível 
Termo cuja origem vem do latim tangibĭlis e nos remete a tudo aquilo que podemos tocar 
ou, em sentido mais amplo, perceber de maneira precisa. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 10 
Mas, no período do Renascimento2 e do Iluminismo3, houve uma mudança 
significativa no padrão de realização de atividades: o conhecimento voltou a 
ser o foco das atenções. 
 
A partir da criação das Escolas Politécnicas na França, surgiu o novo 
paradigma da sistematização da aprendizagem e do saber. Nesse cenário, o 
elemento-chave de diferenciação passou a ser a METODOLOGIA4. 
 
Entenda, a seguir, como essa noção auxiliou o gerenciamento de projetos. 
 
 
2 Renascimento 
Movimento cultural que surgiu na Itália, no século XV, contra as concepções teocêntricas 
medievais. 
 
Sua principal característica filosófica foi a transição do teocentrismo – que considerava 
Deus como o centro do universo – para o antropocentrismo – que colocava o homem 
nessa posição. 
 
Logo, a partir dessa manifestação de ordem artística, cultural e social, o homem passou a 
ser o centro de todos os interesses, e seu bem-estar constituía a preocupação primeira da 
sociedade. 
 
Apesar de revolucionária para a época, essa concepção de vida não era completamente 
nova, pois a antiga civilização greco-romana já defendia a liberdade e a dignidade do 
indivíduo em busca do homem ideal – do ponto de vista cívico –, intelectual e físico. 
 
É justamente o renascer da cultura clássica que justifica a nomenclatura desse período da 
história. 
Adaptado de: http://www.notapositiva.com/dicionario_historia/renascimento.htm 
3 Iluminismo 
Movimento intelectual que ocorreu na Europa, no século XVIII, e teve sua maior 
expressão na França – palco de grande desenvolvimento da Ciência e da Filosofia. 
 
Também conhecido como Época das Luzes, esse período foi marcado por transformações 
na estrutura social europeia, na qual os temas de discussão giravam em torno da 
liberdade, do progresso e do homem. 
Disponível em: http://www.significados.com.br/iluminismo/. Acesso em: 2 set. 2013. 
4 Metodologia 
Palavra derivada do vocábulo método, do latim methodus, que significa caminho ou via 
para a realização de algo. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 11 
Metodologia aplicada a projetos – séculos XVIII e XIX 
Na antiguidade, os métodos de realização de projetos aplicavam-se apenas a 
objetos similares – tais como as próprias Pirâmides do Egito ou as câmaras 
mortuárias do Vale dos Reis. 
 
Mas, a partir da Revolução Industrial, fica claro que a metodologia para a 
execução de projetos era necessária. Já durante o século XIX, essa 
necessidade tornou-se mais evidente na realização de grandes e complexos 
projetos – ainda que focados em Engenharia. 
 
Em virtude do desenvolvimento da economia e do crescimento das demandas 
da sociedade, era preciso criar uma estrutura industrial em escala – o que só 
aconteceria se os modelos de projetos fossem sistematizados. 
 
Por isso, esse período foi marcado pelo esforço de sistematização de grandes 
projetos fomentados pelos governos de diversos países. 
 
Veja, a seguir, alguns exemplos criados dentro e fora do Brasil. 
 
Entre os projetos que se destacaram pela aplicação de métodos de execução, 
podemos citar a construção de dois navios em território nacional, ainda no 
período colonial: 
 Nau Belém – localizado em um estaleiro do Pará; 
 Nau São Sebastião5 – localizado no arsenal da Marinha do Rio de 
Janeiro. 
 
 
5 De acordo com Greenhalgh (1951): 
“Não se conhece quem foi o autor do risco [nome que se dava, antigamente, ao projeto] 
tampouco se sabe de onde veio a mão de obra especializada empregada na construção. 
Tinha 59,6 metros de comprimento, 15,5 metros de boca e 13 metros de pontal. Segundo 
consta, o preço de sua construção, incluindo armamento e equipamento, foi de 50 Contos 
de Réis”. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 12 
Como exemplos de grandes construções fora do Brasil, podemos citar: 
 A malha ferroviária americana; 
 Os metrôs de Paris e de Londres; 
 A indústria naval europeia; 
 O Canal de Suez; 
 A Torre Eiffel etc. 
 
 
Atenção 
 Nas indústrias, ainda existia o paradigma da elevação do esforço 
atrelado ao aumento de horas de trabalho e a linearidade na 
produção em escala. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
Para saber mais sobre os grandes projetos construídos fora do 
Brasil, assista aos seguintes vídeos: 
 História do Canal de Suez; 
 150 anos do metrô de Londres. 
 
Metodologia aplicada a projetos – início do século XX 
O início do século XX destacou-se como o momento em que as metodologias 
aplicadas a projetos se fortaleceram. 
 
Entre aqueles que contribuíram para implementar os modelos atuais de 
trabalho, podemos citar: 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 13 
Frederick Taylor 
Os princípios defendidos por Taylor6 eram a sistematização de processos 
industriais e a busca de melhores resultados dentro das organizações. 
 
Henry Gantt 
Os diagramas de Gantt7 – utilizados até hoje, com poucas modificações – 
permitiram um melhor conhecimento dos fluxos de trabalho – tais como a 
integração de ações, as interdependências em termos de concretização de 
tarefas e os conflitos. 
 
6 Taylor 
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no início do século 
XX ao introduzir o conceito da chamada Administração Científica – base sobre a qual se 
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. 
 
Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na 
possibilidade de redução dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do 
operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. 
Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. 
7 Henry Gantt 
Engenheiro mecânico e assistente direto de Frederick Taylor, conhecido como o pai das 
técnicas de planejamento e controle do trabalho. Estudando detalhadamente a ordem das 
operações laborais, Gantt observou que o ser humano resistia a mudanças e a normas 
grupais que afetavam diretamente sua produtividade. 
 
Com o objetivo de manter o bem-estar dos trabalhadores articulado ao aumento de sua 
eficiência operacional, ele construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que 
esboçavam a sequência e a duração de todas as suas atividades. 
 
Esses gráficos de Gantt se converteram em eficientes ferramentas analíticas de 
gerenciamento de projetos empresariais e, consequentemente, deram origem a outros 
mecanismos mais modernos de avaliação de processos de trabalho – como, por exemplo, a 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
Adaptado de: http://www.programabrasil.org/henry-gantt/#.UbuH3vmG1oM. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 14 
Nesse cenário, as expectativas pela disponibilidade e rapidez de produtos – e, 
ao longo do século, por serviços – ocasionou uma contínua preocupação com o 
fator tempo. 
 
Toda essa apreensão se refletiu nos métodos de desenvolvimento de projetos, 
que buscavam associar as atividades a seu período de realização e aos 
resultados esperados. Não é de se estranhar que o tempo seja um dos focos 
do gerenciamento de projetos.No início do século XX, as metodologias aplicadas a projetos que associavam 
atividades, tempo e resultados se difundiram, rapidamente, em toda a área de 
conhecimento de Engenharia. 
 
Veja alguns exemplos extraídos de um relatório de acompanhamento de 
projeto de aterro e estabilização de cais do complexo da ilha das cobras no Rio 
de Janeiro: 
 
Metodologia aplicada a projetos – séculos XX e XXI 
Somente após a Segunda Guerra Mundial, os métodos aplicados a projetos 
passaram a se desenvolver de forma massiva até chegarem àqueles que 
conhecemos hoje. 
 
O ponto de mudança foi a incorporação das seguintes metodologias: 
 Program Evaluation and Review Technic (PERT) – oriunda de projetos 
da indústria naval de defesa americana; 
 Critical Path Method (CPM) – criada para auxiliar na manutenção de 
plantas fabris. 
 
Embora sua fonte de criação fosse distinta, ambas as técnicas matemáticas 
passaram a ser adotadas rapidamente e de forma conjunta, associadas ao 
diagrama de Gantt – que já se usava em larga escala. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 15 
 
Atualmente, há diversas metodologias que nos auxiliam em projetos – algumas 
com foco em determinadas áreas de negócios e outras que podem ser 
implementadas, de forma transversal, em várias áreas. Entre elas, destacamos 
o Project Management Institute (PMI)8. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre as metodologias de gerenciamento de 
projetos, leia os seguintes artigos complementar no ambiente 
virtual: 
 PERT/CPM – Manual do usuário; 
 Metodologias em gerenciamento de projetos e sua 
implantação em Tecnologia da Informação (TI). 
 
Surgimento da concepção de projeto 
Como vimos ao longo deste estudo, desde os tempos mais remotos, alguns 
projetos já vinham sendo implementados pelo homem na sociedade. 
 
Embora não nomeados como tal, esses empreendimentos ou essas 
construções eram realizados com base em certas metodologias de execução. 
 
A evolução dessa sistematização deu origem àqueles planos de trabalho 
desenvolvidos atualmente dentro das organizações: os PROJETOS. 
 
Você saberia definir esse conceito? 
 
 
8 Project Management Institute (PMI) 
Maior instituição internacional da atualidade dedicada ao conhecimento relacionado a 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 16 
Pautados em uma visão contemporânea, Kaplan e Norton (2004) consideram 
que as escolhas estratégicas realizadas por uma empresa se materializam pela 
operacionalização de sua missão e de sua visão. 
 
Essas estratégias, por sua vez, desdobram-se em iniciativas ou ações, 
estruturando um verdadeiro PROJETO. 
 
Para entender melhor essa concepção, veja, a seguir, algumas definições 
difundidas na área de negócios. 
 
Conceito de projeto 
Na literatura mundial da área de negócios, encontramos diversas definições de 
PROJETO que possuem aspectos em comum. Veja sua evolução ao longo do 
tempo: 
 
Norma francesa X-50-105 (1991) 
“Passo a passo específico que permite estruturar, metódica e 
progressivamente, uma realidade futura. [Ele] é definido e colocado 
em serviço para elaborar a resposta à necessidade de um utilizador, 
de um cliente ou de uma clientela, e implica um objetivo e ações a 
serem empreendidas com recursos dados”. 
Disponível em: http://www.norme-standard.com/47741/x50-105-aout-1991/. 
Acesso em: 3 set. 2013. 
 
Gasnier (2001) 
“Conjunto de ações conduzidas para atingir um objetivo, com uma 
organização bem definida. Essas ações comportam, 
particularmente, fases de estudo e de realização. A aplicação de 
uma estrutura de projeto justifica-se desde que o objetivo a atingir 
necessite de uma coordenação de atividades transversas – 
multifuncionais”. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 17 
 
ISO 10006 (2003) 
“Processo único consistente com um conjunto ordenado e 
controlado de atividades com data de início e término, conduzido 
para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo 
restrições de tempo, custo e recursos”. 
Disponível em: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=36643. 
Acesso em: 3 set. 2013. 
PMBOK (2008) 
“Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo”. 
 
Definição acadêmica (2009) 
“Empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza 
recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos 
predefinidos.” 
 
Conjugando esses conceitos, podemos considerar os seguintes aspectos típicos 
de um projeto: 
 Temporalidade finita; 
 Objeto final definido; 
 Uso de recursos no processo de transformação. 
 
Mas se todos os projetos possuem características comuns, o que determina 
sua particularidade? Descubra-o a seguir. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 18 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a evolução do gerenciamento de 
projetos, leia os seguintes textos: 
 Gestão de projetos – abordagem conceitual; 
 Gerenciamento de projetos – Dissertação de Paula 
Torreão. 
 
 
Projetos singulares 
Vamos retomar alguns exemplos de monumentos criados pelo homem que 
apresentamos no início da aula – tais como as Pirâmides do Egito, a Grande 
Muralha da China e a Torre Eiffel. 
 
Considerando essas construções e o que estudamos até o momento, você 
acredita que cada projeto possui SINGULARIDADE9? 
 
Se sua resposta foi positiva, você está correto: a percepção da singularidade 
pode estar associada a um objeto único que surge do término de um projeto. 
E cada um desses empreendimentos é um objeto particular. 
 
Quando essa observação foi transferida para o modelo industrial, a 
singularidade do objeto – PRODUTO –, que se centrava na noção de projeto 
único, passou a relacionar-se, também, à ideia de operacionalização. 
 
9 Singularidade 
s.f. Qualidade do que é singular, unicidade. Peculiaridade distintiva essencial; 
particularidade. Modo extraordinário de pensar, falar ou proceder; excentricidade. 
Qualidade do que não é comum; originalidade. 
Adaptado de: http://www.dicio.com.br/singularidade/; http://aulete.uol.com.br/singularidade. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 19 
 
Afinal, a produção em escala e a reprodução fidedigna de modelos originais 
exigidas pela época demandava essa mudança – passo fundamental para a 
garantia de qualidade e de conformidade dos produtos. 
 
Sendo assim, o projeto se configurou como o primeiro passo para a produção 
operacional. Isso nos permite diferenciar os conceitos de PROJETO e 
OPERAÇÃO. 
 
Veja, a seguir, alguns exemplos de projetos que implicaram operações. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a noção de singularidade aplicada a 
contratos públicos no Brasil, veja o conceito de que trata o 
Artigo 25, Inciso II, da Lei nº 8.666/93. 
 
Exemplo 1 
Considere uma indústria metalúrgica voltada para a construção naval de 1920 
que tenha projetado um dique seco para fazer reparos em navios até 
determinada tonelagem. 
 
Esse projeto de construção poderia se concretizar no período estipulado de, 
por exemplo, 10 anos. A partir desse momento, ele entraria em operação, 
ainda que as características do objeto gerado não fossem modificadas – tais 
como a obsolescência tecnológica ou o requisito do cliente. 
 
Veja, nesta sequência, a representação do referido projeto: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 20Obra do dique em andamento. 
 
 
 
Projeto do dique terminado recebendo um navio da época. 
 
Observe que o restante da infraestrutura do estaleiro ainda se encontra em 
construção. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 21 
 
 
Dique em configuração mais recente, sem alterações do projeto original de 
1920. Sua operação e suas atividades de manutenção ocorreram de forma 
contínua e ininterrupta por cerca de mais de 70 anos. 
 
Exemplo 2 
O mesmo caso citado no exemplo anterior pode ser aplicado a um objeto 
específico e replicável. 
 
Tomemos como base um produto que esteja em produção por mais de 80 
anos e que tenha sofrido pouquíssimas mudanças em relação ao projeto 
original. 
 
Na indústria, encontramos muitos produtos desse tipo que ainda se mantêm 
atualizados no mercado em relação ao cliente que os utiliza. 
 
Veja, por exemplo, a evolução da propaganda do Biotônico Fontoura – produto 
que continua em linha de produção até hoje: 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 22 
 
 
 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre o produto Biotônico Fontoura, conheça a 
empresa que controla sua produção e distribuição: 
Hypermarcas. 
http://www.hypermarcas.com.br/marca_medicamento.php?id=190 
 
Atividade proposta 
Ambos os exemplos apresentados anteriormente nos remetem à singularidade 
dos produtos. Assim como esses casos, há diversas situações similares no 
mercado. 
 
Vamos, agora, ampliar essa perspectiva de singularidade em um projeto, 
aproveitando o exemplo 2 que acabamos de analisar. 
 
Ao longo de mais de 100 anos de produção, observamos inúmeras mudanças 
na forma de apresentação do produto Biotônico Fontoura ao consumidor. Em 
virtude dessas alterações, o que caracterizaria a singularidade de seu projeto 
original? 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 23 
Mudanças de subsistemas 
Combinando as dimensões de singularidades expostas neste estudo, é possível 
entender como a indústria aplicou o gerenciamento de projetos ao longo da 
segunda metade do século XX. 
 
O objetivo era não só gerar produtos mas também deixar de lado a 
necessidade de reinventá-los a cada mudança acarretada pelo tempo. 
 
Uma decorrência direta e atual dessa atitude envolve os grandes 
conglomerados fabris – como, por exemplo, os produtos da KIA e da Hyundai. 
 
Desde o final do século passado, ambas as fábricas compartilham 
infraestrutura fabril e mantêm produtos finais diferenciados – cada qual com 
um projeto individualizado. 
 
A perspectiva de compartilhamento a que nos referimos acabou sendo 
sedimentada pela concepção sistêmica que, desde o final da década de 60, 
vem permitindo conceber as organizações como sistemas abertos que 
interagem com o ambiente. 
 
Em outras palavras, a empresa é vista como um conjunto de partes que forma 
um todo com elevado grau de interdependência e objetivos predefinidos. Cada 
parte, por sua vez, comporta-se como um subsistema desse todo no qual está 
inserida. 
 
Logo, as mudanças que ocorrem em determinados processos dentro de 
empresas representam alterações desses subsistemas, e não dos sistemas 
maiores a que pertencem. 
 
Por isso, é possível que haja projetos voltados apenas para modificações 
pontuais, sem que toda a organização precise apresentar um resultado 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 24 
finalístico novo – e sim mais rentável ou que melhor atenda aos requisitos do 
ambiente. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre as marcas coreanas da Kia e da 
Hyundai, que iniciaram, em 2011, o processo de operação de 
suas unidades no Brasil, leia a notícia Hyundai e Kia 
exportaram mais de 2 milhões de veículos em 2011. 
 
Atendimento ao cliente 
A crescente difusão do conceito de empresa como conjunto de subsistemas 
trouxe benefícios à produtividade e à eficiência na indústria. E essa 
flexibilidade se estendeu, também, ao consumidor. 
 
Além da percepção de que a singularidade estava relacionada aos projetos e 
aos processos que envolviam sua operação, surgiu uma nova visão associada à 
personalização do produto para o cliente. 
 
Agora, o foco estava na customização do projeto original para atender às 
exigências dos consumidores. 
 
Como exemplo de empresa que tomou essa atitude em relação a seu público-
alvo, podemos citar a Fiat, que, em 2010, enfatizou a possibilidade de o cliente 
escolher entre mais de 9 milhões de combinações de seu produto, permitindo-
lhe obter um carro efetivamente único. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 25 
 
Atenção 
 Embora compartilhassem recursos na realização de processos que 
levavam à geração do produto, muitas vezes, as organizações se 
deparavam com requisitos ÚNICOS em função do atendimento 
oferecido ao cliente. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a atitude da Fiat em prol da atração de 
clientes, leia o anúncio oficial de customização de seus 
produtos divulgado em 2010: Novo Uno. Novo Tudo. 
 
Prestação de serviços 
Atualmente, podemos aplicar a concepção de singularidade não apenas ao 
atendimento ao cliente, através da personalização de produtos, mas também à 
área de prestação de serviços. Nesse caso, a possibilidade de customização vai 
muito além dos elementos fabris. 
 
Mas você deve estar se perguntando: como associar projetos a essa 
perspectiva? 
 
Ora, no momento em que um contrato é firmado – formalmente e de modo 
consensual – entre o cliente e o prestador de serviço, determinam-se os 
requisitos do consumidor bem como os direitos e as obrigações das partes. 
 
Por definição, um contrato é único em função dessas obrigações. É justamente 
essa singularidade do objeto contratual que aparece na aplicação mais recente 
do gerenciamento de projetos dentro das organizações. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 26 
 
Todo contrato pode gerar para o contratado a criação de um projeto voltado 
para o atendimento da singularidade ali acordada com o cliente. 
 
Ancorado nessa particularidade, o contratado pode gerir seu negócio por 
projetos, ainda que este seja baseado em processos sistematizados e 
compartilhe recursos em sua infraestrutura. 
 
Um exemplo que tanto pode ser aplicado na área pública quanto na privada é 
a terceirização de serviços de limpeza. 
 
Da ótica do contratante, trata-se de uma operação – atividade rotineira –, 
mas, na visão do contratado, esse projeto está associado à singularidade que 
rege a terceirização na forma de um contrato. 
 
Momento pesquisa 
Ao longo deste estudo, identificamos situações do passado similares àquelas 
em que, atualmente, aplicamos o gerenciamento de projetos. 
 
A partir dos exemplos expostos, pesquise, na região em que vive, casos 
semelhantes e compartilhe-os com seus colegas no Fórum de discussões – 
apresentando relatos, fotos, vídeos ou links sobre o assunto. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
O Coliseu de Roma foi construído entre os anos 70 e 90 d.C. Iniciado por 
Vespasiano e inaugurado, mais tarde, por Tito, esse empreendimento colossal 
podia sustentar cerca de 50.000 espectadores em seu interior – em três 
andares de edifício. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 27 
Esse local funcionou como área de entretenimento para a cultura vigente da 
época por quase 500 anos. Comparando sua construção com os modelos 
contemporâneos, podemos considerá-lo: 
 
a) Uma operação de edificação. 
b) Umprojeto, somente após sua inauguração. 
c) Um projeto, ainda que tenha demorado cerca de 20 anos para ser 
finalizado. 
d) Um pseudoprojeto, porque não ficou pronto durante o período de 
governo de Vespasiano. 
e) Uma operação, pois o período de construção foi inferior ao tempo em 
que ficou em funcionamento. 
 
Questão 2 
De acordo com Dinsmore (2009), um empreendimento único – com início e fim 
determinados – que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir 
objetivos predefinidos, é chamado de: 
 
a) Projeto 
b) Atividade 
c) Operação 
d) Metodologia 
e) Singularidade 
 
Questão 3 
O conceito de singularidade nos leva à identificação da existência de 
determinado objeto que possui: 
 
a) Um projeto único. 
b) Múltiplos projetos. 
c) Múltiplas operações. 
d) Uma operação única. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 28 
e) Múltiplas metodologias. 
 
Referências 
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
 
GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: IMAM, 2001. 
 
GREENHALGH, J. O arsenal de Marinha do Rio de Janeiro na história: 
1763-1822. Rio de Janeiro: A Noite, 1951. v. 1. 
 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos – convertendo ativos 
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 29 
Aula 2: Conceitos básicos 
Introdução 
Definir conceitos é fundamental à construção e à aplicação de qualquer 
metodologia. 
 
No ambiente empresarial, por exemplo, precisamos otimizar, a todo instante, 
os processos em função da realidade tão mutável do mundo dos negócios. 
 
Por isso, a cada movimento em direção à mudança, a dinâmica metodológica 
aplicada às atividades organizacionais sofre algum tipo de adaptação, o que 
requer o estabelecimento de novas concepções de desenvolvimento de 
projetos. 
 
Nesta aula, você conhecerá as principais definições relacionadas à ferramenta 
gerenciamento de projetos e as transformações que ocorrem ao longo de suas 
etapas. 
 
Objetivos: 
 Explicar as estruturas organizacionais de projetos; 
 Identificar os elementos do ciclo de vida do projeto. 
 
Conteúdo 
Introdução 
Na primeira aula, estudamos a evolução do conceito de projeto e entendemos 
como a questão da singularidade afeta a percepção dessa ideia. 
 
Agora, vamos detalhar algumas noções gerais relacionadas ao gerenciamento 
de projetos. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 30 
Projetos e atividade de gerenciamento 
Você sabia que podemos associar o conceito de projeto aos aspectos 
relacionados à natureza da atividade de gerenciamento? 
 
Veja, a seguir, algumas características atribuídas a ele: 
 O projeto não existe a partir da organização que o suporta, mas decorre 
de uma necessidade de mercado ou da instituição. 
 Todo projeto possui um objetivo bem definido que resulta em 
tangibilidade, ainda que esta apresente detalhamento. 
 O projeto possui início, meio e fim bem delimitados. 
 Não devemos confundir projeto – algo singular – com operação – uma 
atividade rotineira ou repetitiva. 
 Projetos consomem recursos humanos, financeiros e materiais ao longo 
do tempo. 
 As escolhas estratégicas que determinam os limites do projeto podem 
gerar conflitos frequentes entre qualidade, custo e prazo. 
 Como decorrência de seu ciclo finito, os recursos não gastos e 
incorporados ao objeto finalístico são dispersos após o término do 
projeto. 
 
É possível desenvolver projetos em diferentes sistemas de produção, tais como 
nos modelos de: 
 Produção em massa – em indústria alimentícia ou têxtil (linha de 
produção); 
 Produção em lote – em indústrias de equipamentos ou em montadoras; 
 Produção de baixo volume e grande porte – em obras de engenharia ou 
em indústria naval. 
 
Entretanto, para aplicar a ferramenta de gerenciamento a cada um deles, a 
organização precisa atender a certos requisitos. Ao longo desta aula, 
estudaremos alguns modelos de estrutura que facilitam a gerência de projetos 
nas empresas, mas, antes, vamos nos ater a tais condições. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 31 
Se a empresa busca gerenciar seus projetos, é preciso implementar boas 
práticas de gestão. 
 
Veja, agora, aquelas recorrentes no ambiente organizacional: 
 Foco na melhor e constante escolha de estratégias. 
 Reconhecimento da necessidade de ferramentas de planejamento. 
 Incorporação da governança corporativa ao modelo de gestão. 
 Mapeamento, padronização e integração de processos. 
 Sistema de métricas integrado ao planejamento e ao controle da ação 
planejada. 
 Compromisso com a garantia da conformidade dos processos. 
 Eficiência na alocação de recursos disponíveis. 
 
Diferença entre processo e projeto 
Sabemos que há muitas semelhanças entre processos e projetos. Afinal, em 
todo projeto, processos são realizados, mas nem todo processo é um projeto. 
Como podemos, então, diferenciá-los? Vejamos: 
 
O processo sempre será contínuo e repetitivo enquanto determinada 
estrutura o suportar. 
 
O projeto possui uma definição clara no tempo e é singular. Sua estrutura é 
suportada enquanto ele existe e extinta quando o projeto acaba. 
 
Ambos utilizam os recursos disponíveis como fator limitante e devem ser 
planejados, executados, controlados e geridos por pessoas. Vamos ver um 
exemplo? 
 
Em uma organização que põe em prática múltiplos projetos simultâneos, parte 
de sua estrutura durará apenas enquanto determinado projeto estiver em 
execução. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 32 
 
A outra estará direcionada a processos de rotina, dando suporte a qualquer 
projeto que exista ou venha a existir. 
 
Um bom exemplo disso é o caso de um setor de aquisições de uma empresa 
que opera por projetos. 
 
Independente do ciclo de vida de determinado projeto, a organização precisa 
sistematizar um processo de aquisições para atender a diversos planos de 
trabalho. 
 
 
 
Programa 
Uma forma de gerenciar a complexidade de determinada situação é integrar 
projetos que possuem objeto específico em um PROGRAMA que os agrupa de 
forma coordenada, buscando gerar vantagens no conjunto dos projetos. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 33 
Esse caso pode ocorrer, por exemplo, quando: 
 O objeto resultante do projeto faz parte de uma relação maior com 
certo cliente; 
 Há forte compartilhamento de recursos potencialmente eficientes em 
virtude de seu gerenciamento integrado. 
 
Carteira de Projetos (Portfolio) 
A partir de agora, vamos tratar do coletivo de projetos. Para dar início a essa 
discussão, você saberia identificar a diferença entre portfólio e programa? 
 
É simples: o portfólio ou carteira de projetos é mais abrangente porque pode 
incorporar o conjunto de projetos e programas de uma empresa ou de alguma 
área da organização. 
 
Para entendermos melhor as relações que podem existir entre os componentes 
de um portfólio de projetos, normalmente, associamos uma estrutura a ele, 
que contém: 
 Projetos; 
 Programas; 
 Agrupamentos locais, setoriais e corporativos. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a composição da carteira de projetos, 
leia os seguintes artigos: 
 "Um estudo de caso sobre gerenciamentode portfólio 
de projetos a apoio à decisão multicritério; 
 
 Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM): estudos 
de caso. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 34 
Subprojeto 
Já aprendemos que os programas agrupam projetos para melhor gerenciá-los. 
 
Da mesma forma, podemos subdividir um projeto em partes menores ou 
SUBPROJETOS, tal como ocorre em um sistema. 
 
Isso é muito útil, por exemplo, quando percebemos que é vantajoso terceirizar 
parte do projeto. 
 
Como vimos na aula anterior, a singularidade do contrato firmado com a 
terceirizada garante que tal subdivisão se mantenha integrada com o restante 
do projeto. 
 
Também podemos realizar essa segmentação quando escolhemos um membro 
da equipe para gerenciar uma parte específica do projeto. 
 
Stakeholders 
Os stakeholders 10 representam as organizações, os grupos sociais ou os 
indivíduos que estão ativamente envolvidos no projeto e que possuem 
interesses afetados – positiva ou negativamente – pela realização ou não 
execução do projeto. Esse grupo pode exercer influência sobre o projeto ou 
até sobre seus resultados. 
 
 
10 Stakeholders 
Termo em inglês criado pelo filósofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito 
utilizado nas áreas de Comunicação, Administração e Tecnologia da Informação. Seu 
significado nos remete às partes interessadas em determinado negócio, ou seja, ao 
público estratégico: pessoa ou grupo de pessoas mais importantes designadas a compor 
um plano de negócios. 
 
Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável por esse planejamento 
consegue ter uma visão mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de 
que maneira eles podem contribuir para a otimização desse projeto. 
 
Adaptado de: http://www.significados.com.br/stakeholder/. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 35 
Embora haja partes interessadas peculiares a uma organização ou a um 
projeto, na maioria das vezes, podemos reuni-las em grupos afins. 
 
Em virtude de sua importância, o 11PMBOK 5 destacou e elevou o status dos 
stakeholders. 
 
O gerente de projeto e sua equipe não só devem conhecê-los mas também 
acompanhar suas necessidades e, até mesmo, buscar influenciá-los para 
garantir o resultado esperado do projeto. 
 
De acordo com XAVIER (2010), podemos dividir os stakeholders em seis 
grupos: 
 
Gerente de Projeto 
Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; 
 
Cliente 
Pessoa/organização que solicitou ou contratou o produto ou serviço do 
projeto. 
 
Membros da equipe 
Pessoas que compõem a equipe do projeto. 
 
Organização executora 
Empresa em que o projeto está sendo executado. 
 
 
 
 
11 PMBOK 5 
O guia Project Management Body of Knowledge é um livro publicado pelo Project 
Management Institute (PMI) que apresenta o conjunto de práticas em gerenciamento de 
projetos – a base de seu conhecimento na área de negócios. Esta quinta edição de 2013 
é o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 36 
Patrocinador (sponsor) 
Pessoa/grupo de dentro ou de fora da organização executora, que 
provê recursos financeiros ou apoio institucional para a execução do 
projeto. 
 
Usuário 
Pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do projeto. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre o conceito de stakeholders, leia os 
seguintes textos: 
 Relacionamento entre empresa e stakeholders: um 
estudo de caso no setor eletroeletrônico; 
 Análise de stakeholders: um estudo exploratório; 
 Stakeholders e desempenho empresarial: um estudo 
sobre legitimidade, urgência e poder. 
 
 
Escritório de Projetos 
De acordo com o PMBOK, o escritório de projetos ou Project Management 
Office (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o 
gerenciamento de projetos sob seu domínio. 
 
Conforme aponta Vargas (2002), trata-se do local central para conduzir, 
planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. A partir dele, 
podemos obter uma visão global de todo o plano de trabalho. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 37 
Além disso, o PMO oferece todo o suporte necessário ao projeto, de modo que 
os gerentes possam utilizar a maior parte de seu tempo disponível para a 
análise de dados e a tomada de decisão. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre o escritório de projetos, leia os 
seguintes textos: 
 Escritório de projetos como ferramenta de Gestão do 
Conhecimento; 
 Gerenciamento de projetos na Administração Pública: da 
implantação do escritório de projetos à gestão de 
portfólio na Secretaria de Estado de Gestão e Recursos 
Humanos do Espírito Santo; 
 Plano de implantação do escritório de projetos; 
 Escritório de projetos: uma visão geral; 
 Implantação de escritório de gerenciamento de projetos 
simplificados em pequenas e médias empresas; 
 Desenvolvimento de capacidades: o caso do escritório 
de projetos da Transpetro. 
 
Influência dos modelos de estruturas organizacionais 
Primeiro, temos de considerar seu grau de dependência em relação ao projeto. 
Vejamos algumas possibilidades: 
 
1. Se o projeto constitui a ordenação jurídica da organização – com CNPJ 
particular –, sua estrutura se confunde com a própria empresa. Nesse 
caso, a modelagem organizacional se articulará diretamente com a 
estrutura do projeto. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 38 
2. Na maioria das situações, o projeto tem relação de dependência com 
parte(s) das estruturas da organização que o promove. 
 
Entenda melhor, a seguir, esse segundo caso. 
 
Inicialmente, o gerente de projetos deve entender em que tipologia de 
organização está inserido. Até porque, muitas vezes, não será ele que vai 
definir a estrutura da empresa à qual o projeto está vinculado. Embora haja 
diversos tipos de estruturas organizacionais, daremos atenção a apenas três. 
São elas: 
 
Estrutura Funcional 
Trata-se de um dos modelos de estrutura mais tradicionais, utilizados há quase 
um século. 
 
Sua concepção básica envolve a reunião de atividades por funções e áreas 
similares. O conceito de departamento é comumente associado a esse 
agrupamento. 
 
Estrutura por projetos 
Trata-se de estruturas verticalizadas em relação ao projeto. Cada plano de 
trabalho está ligado diretamente ao primeiro escalão da organização, e as 
funcionalidades do projeto são segregadas nele. 
 
Nesse caso, o gerente de projetos tem efetiva autoridade sobre toda a 
estrutura que se desdobra a partir dele, o que lhe permite priorizar 
especificamente o projeto do qual é dependente. 
 
Estrutura matricial 
Trata-se da estrutura que minimiza as desvantagens e potencializa as 
vantagens das estruturas funcionais e por projetos. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 39 
Nesse caso, os gerentes de projetos e funcionais possuem um status 
hierárquico similar. Uma vez constituído o projeto, esses profissionais exercem 
autoridade sobre as equipes constituídas para executar o projeto. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre as estruturas organizacionais de 
projetos, leia o seguinte artigo: 
 Estruturas de gerenciamento de projetos e 
competências em equipes de projetos. 
 
Tipologia organizacional 
Podemos confrontar as principais características do projeto com cada uma das 
estruturas organizacionais mencionadas.Dessa forma, obtemos a seguinte 
tabela comparativa: 
 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 40 
Entenda melhor a comparação entre as três estruturas organizacionais 
 
Estrutura funcional 
De acordo com Dinsmore (2009) e Heldman (2005), respectivamente, são 
vantagens e desvantagens das estruturas funcionais: 
ESTRUTURA FUNCIONAL 
 Os membros da equipe reportam-se somente a um gerente. 
Os recursos similares são centralizados. 
As empresas são compostas por funcionários especialistas. 
A definição de carreira é muito clara e está de acordo com a especialização 
técnica. 
 Os gerentes de projetos também costumam ser funcionais – 
Geralmente, isso os aponta para várias direções, o que pode prejudicar os 
projetos por falta de atenção. Mas, se eles não acumularem essas funções, a 
equipe de projetos pode não respeitar sua autoridade. 
Camadas de burocracia – Esta estrutura torna o andamento do projeto mais 
lento em razão da demora na aprovação ou na tomada de decisões. 
Competição pelos recursos – Quando determinado departamento assume 
diversas prioridades e projetos, é possível desgastar-se com o tamanho do 
fardo, o que pode prejudicar todo o trabalho. 
Os gerentes de projetos têm autoridade limitada – Em geral, tais 
profissionais dependem muito das habilidades de negociação para obter 
recursos dos gerentes funcionais. Além disso, eles possuem pouca ou 
nenhuma autoridade para delegar poderes aos membros da equipe. 
 
Como podemos constatar, não são muitas as vantagens dessa tipologia de 
estrutura organizacional. Além disso, não é possível perceber, claramente, seu 
impacto no projeto. Em situações em que a organização executa projetos de 
forma sequencial, um de cada vez, tais vantagens podem ser suficientes para 
a obtenção de resultados. 
 
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D
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 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 41 
Nesse tipo de organização, a responsabilidade do gerente de projetos não é 
especificada e, normalmente, ele acumula sua função com outra 
departamental. 
 
Exemplo gráfico de estrutura funcional 
 
Fonte 
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – 
Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Estrutura por projetos 
As empresas se organizam a partir da estrutura por projetos quando, em 
médio prazo, as estruturas organizacionais possuem componentes geográficos 
por produtos ou divisionais. Sendo assim, o projeto surge com a estrutura 
segregada e, a cada término e início de sua operação, ela já está posicionada 
na organização. 
 
Isso vale, por exemplo, para organizações que planejam possuir diversas 
unidades fabris dispersas geograficamente. Cada uma delas se inicia como um 
projeto específico que possui estrutura antes de se tornar operação. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 42 
Também observamos esse tipo de estrutura em organizações que atuam em 
projetos específicos, nas quais o compartilhamento de funcionalidades com 
outros planos de trabalho não gera centralização de recursos. 
 
De acordo com Dinsmore (2009) e Heldman (2005), respectivamente, são 
vantagens e desvantagens das estruturas por projetos: 
 
ESTRUTURA POR PROJETOS 
 O foco da organização é o projeto. 
A comunicação é mais efetiva do que na estrutura funcional. 
Os membros das equipes reportam-se apenas a um gerente. 
 Reescalação dos membros de equipes – Encerrado o trabalho do projeto, 
os membros da equipe precisam procurar novas atribuições, mas, é possível 
que não haja outro projeto imediatamente disponível para alocá-los. 
Tempo ocioso – Os membros da equipe com altas habilidades talvez 
somente sejam necessários em certas ocasiões para realizar atividades 
específicas no projeto, o que dificulta sua alocação nesse tipo de organização. 
Concorrência – Ao formar suas equipes, os gerentes de projetos disputam 
entre si os melhores recursos materiais e de suporte de serviços disponíveis 
dentro da organização. Isso pode ser negativo para o cliente externo que 
negocie com aquele profissional não tão afortunado. 
 
A utilização desse tipo de estrutura vem crescendo muito nas ultimas décadas 
em organizações contratadas como: 
 Prestadoras de serviços – nas quais cada projeto é um contrato; 
 Terceirizadas – normalmente, as solicitações de projetos terceirizados 
são feitas pela área pública. 
 
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 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 43 
 
Atenção 
 Conforme aponta a Lei nº 8.666/93, não podemos terceirizar a 
elaboração e a execução de um projeto para a mesma empresa. 
 
Exemplo gráfico de estrutura por projetos 
 
Fonte 
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – 
Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Estrutura matricial 
Nas estruturas matriciais, utilizam-se as seguintes modelagens: 
 
Estrutura matricial fraca 
Nesta estrutura, o gerente parece mais um coordenador do que, de fato, o 
profissional que atua no gerenciamento de projetos. Além disso, ele pode não 
se dedicar, em tempo integral, ao projeto. Por isso, esse modelo acaba sendo 
muito semelhante ao funcional. 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 44 
Exemplo gráfico de estrutura matricial fraca 
 
Fonte 
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
a) Estrutura matricial balanceada e matricial forte 
De acordo com Heldman (2005), são vantagens e desvantagens destes 
modelos: 
 
Estrutura matricial balanceada e forte 
 O foco da organização é o projeto. 
As altas habilidades em projetos são disseminadas para toda a 
organização. 
Há oportunidades de evolução de carreira para os membros das equipes 
entre as partes das estruturas. 
 Há mais de um chefe para os membros das equipes. 
Existe o risco de confusão por parte dos membros das equipes quanto às 
prioridades de trabalho que são transmitidas pelas orientações dos 
gerentes funcionais e de projetos. 
Os conflitos aumentam entre os gerentes. 
 
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 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 45 
Em ambos os tipos de modelagens, a figura do gerente de projetos é bem 
identificada e possui autoridade definida permanentemente na estrutura 
matricial. O grau de vinculação da equipe com o referido profissional é elevado 
e, na maioria das situações, ele exerce mais autoridade sobre esse grupo do 
que seu respectivo gerente funcional. 
 
Exemplo gráfico de estrutura matricial forte 
 
Fonte 
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Estruturas compostas 
Embora possuam naturezas diferentes, no mundo real, as tipologias de 
estruturas organizacionais podem ser mescladas. 
 
Isso ocorre em função de características específicas de determinada área de 
negócios ou, até mesmo, de aspectos relacionados à cultura organizacional. 
 
Sendo assim, podemos observar: 
 Estruturas funcionais cujos setores operam, em parte, por projetos; 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 46 
 Estruturas matriciais fortes nas quais cada gerente de projetos é 
responsável por uma estrutura funcional própria – não do projeto, mas 
de sua gerência. 
 
A todos esses modelos híbridos, damoso nome de ESTRUTURAS COMPOSTAS. 
 
Nas situações de maturidade de implantação do gerenciamento de projetos, as 
organizações já perceberam que a tipologia estrutural é mera decorrência dos 
requisitos dos clientes. 
 
Essa classificação está associada a uma conveniência gerencial administrativa. 
O fluxo de poder, por sua vez, emana do que foi negociado no projeto com o 
cliente ou o financiador. 
 
Sobre o assunto, Kerzner (2011) afirma o seguinte: 
 
“No ambiente de projeto atual, a autoridade máxima, geralmente, fica com o 
patrocinador, e qualquer autoridade concedida ao gerente é definida nos 
Termos de Abertura do Projeto. 
 
Embora a autoridade formal seja importante para o cargo de gerente de 
projeto, os gerentes e executivos perceberam que o gerenciamento de 
projetos funciona bem quando o foco é direcionado não à autoridade formal, 
mas ao trabalho em equipe, à comunicação, à cooperação, à confiança e aos 
objetivos do projeto”. 
 
Sucesso do projeto 
Diante de tudo o que estudamos até o momento sobre gerenciamento, você 
pode se questionar: mas e se o projeto não obtiver êxito? De que adianta 
gerenciá-lo? 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 47 
Mais do que atingir o resultado esperado, ter sucesso em um projeto implica 
aspectos que vão além dele, tais como: 
 Fidelização do cliente em outras relações de negócios; 
 Aumento de participação no mercado com a potencialidade de novos 
clientes; 
 Maturidade no negócio; 
 Possibilidade de redução do tempo de entrega de projetos futuros; 
 Transformação do cliente em veículo de publicidade. 
 
Por isso, antes de desenvolver ou executar qualquer projeto, lembre-se: tudo 
o que o envolve, seja direta ou indiretamente, é peça-chave para seu sucesso. 
 
Disso resulta a importância do gerenciamento de projetos! 
 
Momento pesquisa 
Este é o momento de aprofundar seus estudos! Pesquise duas organizações 
que apresentam estruturas distintas entre si e compare cada uma delas com 
as tipologias organizacionais estudadas ao longo desta aula. Compartilhe os 
resultados de sua pesquisa com os colegas no Fórum de discussões, através 
de relatos, fotos, vídeos ou afins. 
 
Aprenda Mais 
Leia o artigo Gerenciamento de projetos na administração publica. 
 
Leia o edital do SESI Projeto de implantação de EP. 
 
Leia o artigo Escritório de Projetos: Uma Visão Geral. 
 
Leia o artigo Implantação de EGP em pequenas e médias empresas. 
 
Leia a tese Estruturas organizacionais da FGV. 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 48 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Luidge tem pouca experiência na área de gerenciamento de projetos, mas foi 
admitido como gerente. Já que trabalhará em uma empresa de estrutura 
matricial, aponte a forma de comunicação com a qual esse profissional terá de 
lidar: 
 
a) Simples 
b) Complexa 
c) Centralizada 
d) Aberta e exata 
e) De fácil gerência 
 
 
Questão 2 
Como patrocinador de determinado projeto, Juarez solicita uma reunião com o 
gerente Rafael para verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, tem 
dificuldade de juntar a equipe para coletar informações a respeito do assunto. 
Afinal, a empresa em que atua deu prioridade a outros projetos. 
 
Nesse caso, a estrutura na qual o profissional de gerenciamento de projetos 
está inserido é a seguinte: 
 
a) Funcional 
b) Por projetos 
c) Matricial forte 
d) Matricial balanceada 
e) Matricial forte ou funcional 
 
 
Questão 3: 
O conceito estudado de Portfólio é entendido como: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 49 
 
a) Um projeto único. 
b) Um tipo de estrutura. 
c) Uma lista de subprojetos. 
d) Um dos principais stakeholders. 
e) Um conjunto de programas e projetos. 
 
Referências 
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento 
de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010. 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: Um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 
2005 
 
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 50 
Aula 3: Ciclo de vida do projeto 
Introdução 
Na construção de uma metodologia e em sua aplicação, o conhecimento de 
sua dinâmica de fluxo e impactos, que vem gerando mudanças ao longo do 
tempo, é fundamental tanto para se perceber como esta dinâmica afeta o 
projeto, quanto à própria metodologia. 
 
Nesta aula, você conhecerá, com detalhes, a estrutura do ciclo de vida do 
projeto. Logo depois, você saberá por que a área do conhecimento por trás 
dessa estrutura configura-se, atualmente, como gerenciamento de projetos. 
 
Objetivos: 
 Entender o conceito de ciclo de vida do projeto; 
 Detalhar a estrutura do ciclo de vida do projeto; 
 Identificar os elementos que vem tendo mudança no gerenciamento de 
Projetos. 
 
Conteúdo 
Introdução 
Depois de termos estudado, na aula anterior, os principais conceitos 
associados a gerenciamento de projetos e antes de iniciarmos aspectos 
estritamente metodológicos, nesta aula vamos estudar a dinâmica de fluxo 
do projeto, destacando o ciclo de vida, tanto do projeto propriamente dito 
quanto do gerenciamento do projeto. 
 
Pensar em dinâmica de fluxo é essencial ao gerenciamento de 
projetos, pois permite que percebamos o projeto ao longo do tempo, não 
como uma sequencia de etapas e atividades interdependentes, mas como um 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 51 
conjunto que caminha no espaço e no tempo sofrendo transformação durante 
este percurso. 
 
Inicialmente vamos abordar os conceitos relacionados ao ciclo e em seguida 
confronta-los com as dinâmicas de fluxo que iremos abordar. 
 
Elementos conceituais do Ciclo de Vida do Projeto 
Como já vimos, um projeto possui início, meio e fim e podemos compô-lo com 
fases intermediarias que definem seu ciclo de vida. 
 
Vamos então começar com o próprio conceito de Ciclo de vida do Projeto, 
segundo o 12PMBOK 4 : 
 
“Um conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem 
sequencial, e que às vezes se sobrepõe, cujo nome e numero são 
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da(s) 
organização(ões) envolvida(s), a natureza em si e sua área de 
aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado por 
metodologia.” 
 
Se observarmos diversas área de mercado vamos observar que muitas delas 
usam terminologias de ciclos especificas e ajustadas para a área. 
 
 
 
12 PMBOK 4 
O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um 
livro que apresenta um conjunto de práticas em gerenciamento de projetos publicado pelo 
Project Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de 
projetos do PMI. 
 
O conceito de ciclo de vida do Projeto não foi alterado na quinta versão do PMBOK, lançada 
em Fevereiro de 2013, no idioma inglês. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 52 
Podemos citar como exemplo a área de construção, onde é comum que o ciclo 
de vida seja representado pelas fases: 
 Viabilidade; 
 Planejamento; 
 Desenho; 
 Construção; e 
 Entrega 
 
Ou então uma área de P&D de uma corporação, onde o ciclo de vida de uma 
pesquisa é representado pelasfases de: 
 Definição; 
 Estudo de Viabilidade; 
 Pesquisa; 
 Seleção de Tecnologias / Fornecedores; 
 Implementação ou Construção; 
 Implantação; 
 Acompanhamento Inicial da Operação; e 
 Fechamento do Projeto. 
 
Nas áreas de marketing para desenvolvimento de novos produtos e 
representado pelas fases: 
 Concepção; 
 Pesquisa; 
 Design; 
 Contratação; 
 Fabricação do Protótipo; e 
 Fechamento do projeto. 
 
Se estivéssemos atuando em uma área de promoção de eventos, teríamos as 
fases de: 
 Concepção; 
 Preparação do Evento; 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 53 
 Realização do Evento; e 
 Fechamento do Projeto. 
(Exemplos adaptados de XAVIER – 2010) 
 
Assim, observamos que cada fase está relacionada a um conjunto de 
atividades que guardam similaridade entre si e que podem ser relacionadas de 
uma forma racional, centradas na entrega que o projeto como sistema busca 
atingir. Por isto, muitas vezes, associamos as fases do ciclo a pontos técnicos 
de atenção, relacionados ao objeto singular do projeto. 
 
Se pensarmos desta forma (técnica) não teremos uma única e melhor maneira 
de representar estas fases. Mas se pretendemos buscar uma metodologia de 
gerenciamento devemos buscar as fases que compõe um ciclo de 
gerenciamento, pois assim não incorporamos a questão técnica na 
metodológica e focamos no ciclo do projeto como processo sistêmico. 
 
Representações gráficas da dinâmica de fluxo 
Na figura a seguir, podemos verificar que uma forma interessante de fazer 
esta correlação é associarmos o eixo tempo a uma função de concentração de 
similaridades, que podemos denominar “VOLUME DE ATIVIDADES” e, ao longo 
deste fluxo de tempo, estabelecermos um sistema de métricas de controle que 
nos retornem informações desta dinâmica de fluxo. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 54 
Uma percepção sistêmica interessante é posicionarmos este ciclo do projeto 
como parte de algo maior, que envolva o ciclo de operação do objeto 
produzido pelo projeto (visão típica do modelo industrial de projetos). Veja a 
representação gráfica disto na figura a seguir: 
 
 
 
A solução metodológica indicada no PMBOK 4 busca atender a questão do 
distanciamento do fluxo específico técnico de um projeto em relação ao seu 
fluxo gerencial e aglutina, em quatro fases, esta percepção: 
 Inicio do Projeto; 
 Organização e Preparação; 
 Execução do trabalho do projeto; e 
 Encerramento do Projeto. 
(PMBOK 4 – item 2.1.1) 
 
Visualmente se associarmos o conceito anteriormente estudado de função de 
volume de atividades ao volume acumulado de custos, obteremos uma 
representação do ciclo similar à indicada a seguir. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 55 
 
 
Podemos indicar que tudo começa quando surge uma necessidade, 
normalmente identificada e demandada pelo cliente. Usualmente estes 
requisitos são formalizados por uma chamada de propostas (CP), do inglês 
“request for proposal” (RFP). Mas também vemos inúmeras situações onde isto 
não é claramente formalizado. 
 
Uma vez estudado e analisado o que o cliente demanda, produzimos uma 
proposta que contém já definida uma estrutura, o que representa o final 
da segunda fase exemplificada na figura anterior. 
 
Uma vez esta estrutura tendo sido acordada e formalizada podemos passar 
para uma terceira fase, que representa a implementação e execução deste 
planejamento e ela dura tanto quanto for a complexidade do projeto. 
 
Por ultimo e com a finalidade de concluir o objeto singular do projeto temos 
uma fase de encerramento, cujo objetivo é efetuar todas as conclusões 
necessárias para que entregue o objeto, o projeto se encerre. 
 
Mas para termos uma metodologia estruturada, cada uma destas fases deve 
ter um detalhamento do que se espera dela. O PMBOK 4 definiu para isto um 
conjunto de processos de gerenciamento de projetos que representam uma 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 56 
visão por grupos de processos, mas que não guardam uma relação linear com 
as fases do projeto. 
 
Impactos na dinâmica de fluxo do ciclo de vida de um projeto 
Nesta sequência vamos explicitar algumas relações que geram impacto na 
dinâmica de fluxo do tempo de ciclo de um projeto. 
 
Uma primeira abordagem envolve relacionar o percentual de término do 
projeto com o seu ciclo no tempo. O início de um projeto, por possuir diversos 
processos que envolvem analise cognitiva e entendimento do objeto, tende a 
ter um fluxo lento. 
 
Na medida em que se estrutura o projeto e que se executam tarefas dentro de 
uma estrutura montada, o fluxo tende a se inverter e se tornar rápido (muito 
mais rápido do que no início). 
 
Próximo ao encerramento, em função do incremento de atividades de controle 
e ajustes finos, a tendência do fluxo é voltar a se tornar lento. 
 
Algumas atividades de desmobilização também contribuem para este quadro, 
por serem morosas e não agregarem percentual de conclusão ao objeto. 
 
Na figura a seguir podemos verificar visualmente esta dinâmica: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 57 
 
 
Impactos na dinâmica de fluxo: tempo x nível de esforço 
Outra dinâmica é confrontar o tempo com o nível de esforço dispendido no 
projeto. Podemos perceber na figura a seguir como o volume de esforço está 
concentrado no período de execução do projeto, onde as atividades 
estruturadas dão a tônica da demanda. 
 
Comparando com o que vimos na figura anterior podemos concluir que o nível 
de esforço maior também está associado a uma velocidade maior de conclusão 
do projeto. 
 
 
Como decorrência deste confronto, a taxa de eficácia de se adicionar esforço 
ao projeto decai na medida em que aumenta o grau de conclusão do mesmo. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 58 
Isto deriva do fato de que na medida em que concluímos o projeto, as 
atividades em execução contribuem proporcionalmente menos com o todo 
gerado. Podemos evidenciar esta relação na figura a seguir: 
 
 
 
Uma consequência do confronto visto anteriormente (esforço no tempo e 
potencial de adicionar valor com este esforço) é que quanto mais próximos 
estamos do final de um projeto, maior é o custo do ajuste (mudanças ou 
correções), justamente porque a taxa de esforço sobre o que falta para 
terminar um projeto gera necessidade de esforço crescente para menor 
adicional. 
 
Podemos evidenciar isto na figura a seguir: 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 59 
Impactos na dinâmica de fluxo: curva de esforço no tempo x 
aplicação de pessoal 
Outra consideração importante relacionada à dinâmica do fluxo no ciclo é 
confrontar a incerteza do risco com o tempo. Na medida em que caminhamos 
no fluxo do ciclo do projeto, os riscos e incertezas decaem. Isto também 
implica em uma menor pressão nos custos associados a ajustes ou pequenos 
retrabalhos. 
 
Veja na figura a seguir uma esquematização deste confronto entre risco e 
quantidade arriscada. O interessante é que o maior risco ainda ocorre quando 
o projeto pouco se materializou. 
 
 
Este conceito está fortemente sedimentado na prática de mercado e a própria 
legislação pública na forma do art. 56 da LEI 8.666/93 (lei de licitações e 
contratos) prevê a existência de garantia do contrato para arcar com eventuais 
riscos decorrentes de sua execução, a qual se associa além do percentual 
definido em lei, o valor do objeto tangível que faça parte do contrato, quando 
ele está sob a guarda docontratado (fiel depositário). 
 
Analisando esta dinâmica de fluxo no tempo podemos ainda perceber outras 
relações que terão ligação com performance ou custos. Uma destas relações 
possíveis é identificarmos para determinada natureza de objeto qual a melhor 
duração do ciclo do projeto para termos os custos totais minimizados. Este tipo 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 60 
de entendimento permite que, ao modelarmos a estrutura do projeto no 
planejamento, busquemos um ponto ótimo na duração. 
 
Na figura a seguir, podemos ver de forma esquemática gráfica, este ponto 
onde obtemos a melhor relação de custo x benefício: 
 
 
 
E de uma forma similar, pensando complementarmente, onde obtemos a 
melhor performance em relação ao tempo do ciclo. Como pode ser visualizado 
a seguir: 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 61 
Impactos na dinâmica de fluxo: tempo x incerteza do risco 
Outra percepção interessante no ciclo é associarmos a curva de esforço no 
tempo, vista inicialmente, com a aplicação de pessoal no projeto. Embora esta 
seja uma percepção bem antiga do ponto de vista de projetos industriais, no 
modelo industrial típico fazíamos esta associação como curva de carga de 
13HH , notadamente de 14HH direto . No caso de projetos que utilizem 
intensamente HH na sua execução, esta relação continua válida, mesmo que 
não seja uma atividade industrial (pode ser uma prestação de serviços com 
uso intenso de HH). 
 
Mas, contemporaneamente precisamos considerar todas as aplicações de 
pessoas, sejam laborais no tempo ( 15apropriação de HH ), de supervisão e 
controle e as cognitivas. Podemos agrupar estas ideias na forma de 
habilidades humanas requeridas e confrontá-la com habilidades técnicas. A 
figura ao lado ilustra esta relação: 
 
 
13 HH 
Homem-hora. Unidade, convencionada e subjetiva, que mede a quantidade de trabalho 
realizada por uma pessoa durante uma hora. 
 
14 HH direto 
É o trabalho aplicado diretamente por uma (1) hora na confecção do produto, partes ou 
componentes, ou na prestação de serviços. A Soma das horas diretas trabalhadas em um 
período são totalizadas como a mão de obra direta. 
 
Adaptado de PEREZ JR, José Hernandes, e outros. Gestão estratégica de custos. Ed. Atlas, 
São Paulo, 2012, pg. 16 e 17 
15 Apropriação de HH 
Medida de alocação para apuração de custos. Indica quantidade de horas que foram 
efetivamente acumuladas na conta contábil que acumula o gasto (no caso de homem -
hora). 
 
Adaptado de PEREZ JR, José Hernandes, e outros. Gestão estratégica de custos. Ed. Atlas, 
São Paulo, 2012, pg. 16 e 17 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 62 
 
 
Também como decorrência desta percepção da interação humana, se 
confrontarmos as exigências de performance com a geração de 
conflitos/ansiedade, que está visualizada na figura a seguir, e a compararmos 
com o gráfico anterior podemos perceber que o pico de conflitos também está 
situado próximo ao ponto onde a taxa de incremento de necessidades de 
habilidades humanas está em sua maior expressão. 
 
 
 
Por ultimo, uma comparação interessante, ainda usando a questão das 
pessoas no fluxo do tempo, a alocação das equipes em um projeto não é 
linear. Normalmente iniciamos o projeto com um grupo pequeno e, próximo ao 
ponto de inicio de execução, as equipes vão se agregando cada vez mais 
rapidamente, vindas de outros projetos que encerraram ou de outros grupos 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 63 
funcionais, e ali permanecem em todo o período de velocidade acelerada do 
fluxo. 
 
Na medida em que a velocidade do fluxo decai, estas equipes também vão 
sendo desmobilizadas e direcionadas para outros projetos ou outros grupos 
funcionais, como pode ser visualizado na figura ao lado: 
 
 
 
Aprenda Mais 
Leia o artigo Habilidades de um gerente de projetos. 
Leia o artigo sobre as Ferramentas BIM. 
Leia o artigo Ciclo de vida da gestão em arquitetura de software. 
Leia o artigo Uso de opções reais na avaliação de fases de um projeto. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Analise, a seguir, uma definição feita pelo PMBOK 4: 
"Conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem 
sequencial, que, às vezes, sobrepõem-se, cujo nome e número são 
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 64 
organização(ões) envolvida(s), de sua natureza em si e de sua área 
de aplicação." 
 
A esse conceito, damos o nome de: 
a) Portfolio 
b) Mapa do projeto 
c) Matriz do Projeto 
d) Estrutura por projetos 
e) Ciclo de vida do projeto 
 
 
Questão 2 
Como empreendedor na área de eventos musicais, Wagner ficou responsável 
pelo projeto Rock in Floripa, a ser realizado na cidade de Florianópolis. 
 
Com a ajuda de Daniel – gerente do projeto –, ele começa a desenvolvê-lo 
com base em métodos de gerenciamento que não seguem as propostas do 
PMI. 
 
Após determinado tempo, Wagner solicita uma reunião com Daniel para 
verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, afirma que está 
finalizando a fase de concepção do projeto. 
 
Nesse caso, se a organização de Wagner estivesse utilizando a metodologia do 
PMI, estaria na seguinte fase do ciclo de vida do projeto: 
 
a) Início 
b) Controle 
c) Organização 
d) Encerramento 
e) Execução do trabalho 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 65 
Questão 3 
Normalmente, a necessidade identificada e demandada pelo cliente é 
formalizada por um(a): 
 
a) Stakeholder 
b) Pedido de serviço 
c) Lista de requisitos 
d) Request for proposal 
e) Work breakdown structure 
 
Referências 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: Um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 
2005 
 
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4ª Ed., Ed. Saraiva, São Paulo, 
2008 (ATUALIZAR PARA A 5ª Ed.) 
 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos, Ed. Cengage Learnng, São Paulo, 2010 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010. 
 
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 66 
Aula 4: Processos 
Introdução 
Na construção de uma metodologia e em sua aplicação, o conhecimento de 
seus processos é fundamental. Efetuar uma ligação das partes que compõe 
um projeto sob a ótica sistêmica somente é possível se entendermos o que são 
e como se relacionam seus processos associados. 
 
Nesta aula, conheceremos os principais grupos de processos do projeto, 
detalharemos a sua composição e identificaremos as principais saídas destes 
processos. 
 
Objetivos: 
 Entender a dinâmica dos processos de um projeto; 
 Detalhar a estrutura dos principais grupos de processos do projeto; 
 Identificar as saídas dos processos do projeto; 
 
Conteúdo 
Introdução 
Após o nosso estudo relativo ao ciclo de vida do projeto e suas fases, realizado 
na aula anterior, vamos detalhar como este ciclo pode ser percebido na 
forma de processos de gerenciamento, que se integram ao mesmo tempo 
em que se desdobram para possibilitar um entendimento mais focal dos 
elementos que compõe um projeto. 
 
Neste momento, a preocupação deve estar voltada tanto para a adaptação dos

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