Aula 5 - CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA ORÇAMENTO

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CONTROLADORIA
CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA – 
ORÇAMENTO
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Identificar o conceito de Orçamento Empresarial bem como as vantagens e limitações no seu uso;
2. Reconhecer os tipos de orçamento e sua aplicação;
3. Reconhecer a dimensão comportamental relacionada ao uso dos orçamentos;
4. Identificar a sequência de elaboração dos orçamentos.
Uma das etapas do processo de planejamento caracteriza-se pela necessidade de planejar o curto prazo, ou seja,
as ações para o próximo exercício. Denominamos esta etapa de programação, uma vez que consiste na
elaboração de planos operacionais de produção e de vendas e na mensuração econômico-financeira desses
planos.
A função da Controladoria nesta etapa do processo de gestão tem como elemento central o plano orçamentário, o
qual se caracteriza exatamente por ser um plano de curto prazo e envolve a quantificação dos elementos
necessários para o processo de comprar, produzir e vender e, subsequentemente, a mensuração econômica de
todos esses elementos e suas resultantes.
É importante observar certo grau de detalhamento do plano orçamentário para o próximo exercício. Para os
demais exercícios, pode-se utilizar dos conceitos de projeção, considerando dados mais sintéticos, sem envolver
todos os setores da empresa, e elaborados apenas pela Controladoria.
Existem diversos conceitos para orçamento empresarial. Vamos utilizar o seguinte: orçamento é a expressão
quantitativa e formal dos planos da Administração, e é utilizado para apoiar a coordenação e implementação
desses planos.
Em outras palavras, o orçamento é o instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o
detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho. A elaboração do
orçamento tem por base o planejamento estratégico da entidade, e seu acompanhamento resulta no controle.
O quadro a seguir resume os aspectos mais importantes inerentes ao planejamento e controle orçamentário de
uma organização:
O que é planejamento?
• É a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo.
• É um processo de tomada de decisão por antecipação.
• É um processo orientado no sentido de produzir uma ou várias situações futuras.
• Envolve um conjunto de decisões interdependentes.
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• Envolve um conjunto de decisões interdependentes.
O que é orçamento?
• É a expressão monetária de um plano operacional.
• É a etapa final de um processo de planejamento.
• É um compromisso de realização.
• É um instrumento de acompanhamento e contínua avaliação de desempenho das atividades e dos 
departamentos.
1 Vantagens e Limitações do Orçamento
A utilização de um sistema orçamentário oferece inúmeras vantagens, entre as quais, podemos mencionar:
• A utilização do sistema orçamentário força todos os membros da administração a fazerem seus planos 
de acordo com os planos de outras unidades da empresa. Isso aumenta o grau de participação de todos na 
fixação dos objetivos da mesma.
• Em decorrência da utilização do sistema, os objetivos são concretamente fixados para toda a empresa e 
suas unidades.
• Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias. Favorece a delegação de 
poderes.
• A preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos. 
“Prioriza” a utilização de recursos.
• Na fase de acompanhamento e controle, o sistema permite o princípio de administração por exceção, ou 
seja, direciona a atenção para as diferenças significativas provenientes da comparação entre o realizado e 
o planejado.
Como limitações, ou obstáculos na utilização do sistema orçamentário, podemos citar:
• Os dados contidos nos orçamentos são estimativas sujeitas a erros maiores ou menores, pois dependem 
do processo ou método de estimação e da própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa.
• O sistema se ajusta melhor a uma administração com participação. Em empresas com administração 
excessivamente autoritária, o uso desse sistema não é efetivo, pois requer delegação de autoridade e 
responsabilidade.
• O custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em seu processo. É preciso estabelecer 
um ponto em que o sistema apresente vantagens na relação custo x benefício.
• O orçamento não deve tomar o lugar da administração. Ele deve ser um instrumento de apoio à tomada 
de decisões e não deve substituir a flexibilidade, a criatividade e o bom-senso dos gestores.
2 Tipos de Orçamentos
Orçamento Autoritário: Metodologia orçamentária na qual a alta administração impõe o orçamento a todos os
gerentes sem aprovação dos mesmos.
• Orçamento Participativo
Método orçamentário no qual os indivíduos envolvidos participam da fixação do orçamento global.
• Orçamento Estático
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Consiste na elaboração do orçamento e na manutenção dos valores previstos, independentemente de
ocorrerem mudanças estratégicas ou ambientais, as quais possam diminuir a qualidade da informação
para controle e acompanhamento de resultados.
• Orçamento Flexível
É o orçamento ajustado pelas mudanças no volume. Baseia-se num conhecimento de como as receitas e
despesas deverão se comportar em determinado nível de atividade. É também chamado de “orçamento
variável”.
• Orçamento Base Zero
É um tipo de orçamento elaborado de projetos hierarquizados com base em seu grau de importância, e
elaborado como se fosse feito pela primeira vez.
• Orçamento de Tendência
Consiste na utilização de uma série histórica para projetar situações futuras.
3 Dimensão Comportamental do Orçamento
Muitas vezes, orçamentos são usados para julgar o desempenho real de gestores. Bônus, aumentos de salário e
promoções são todos afetados pela habilidade do gestor em atingir, ou superar, metas orçamentárias.
Como a situação financeira e a carreira do gestor podem ser afetadas, os orçamentos podem ter um efeito
significativo no comportamento. Se esse efeito é positivo ou negativo depende muito de como os orçamentos são
usados.
Para saber mais sobre a Dimensão Comportamental do Orçamento, acesse a Biblioteca Virtual.
4 Esquema Geral de Elaboração do Orçamento
O processo de preparação orçamentária representa uma coleta sistemática de planos gerenciais estabelecidos
em vários níveis de uma empresa e relacionados entre si, de modo que forma um programa global para a
organização como um todo.
O nível de operação que se espera é fixado pela estimativa básica do volume de vendas. À medida que cada parte
participa no programa global, são feitas previsões de como cada área deverá operar. Para o departamento de
vendas, esse processo envolverá previsões das receitas e do custo das vendas; o plano de vendas irá gerar os
correspondentes planos de produção e de compras que, em consequência, irão gerar um plano de despesas.
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O resultado final desse processo é permitir que o corpo gerencial considere suas situações e faça planos
mutuamente satisfatórios para as operações orçadas. Estes planos deverão ser testados quanto à lucratividade,
viabilidade financeira, crescimento global e posição no final do período, por intermédio de orçamentos
resumidos.
Acesse a Biblioteca Virtual e conheça a Sequência da Elaboração do Orçamento.
5 Orçamento de Vendas
Para o início de elaboração do orçamento anual, a primeira tarefa é estabelecer as premissas gerais que serão
uniformemente utilizadas na elaboração dos diversos planos que compõem o sistema orçamentário. Deste modo,
são, por exemplo, determinadas as premissas gerais de:
• Estimativa do PIB
• Inflação prevista
• Taxa de crescimento da indústria
• Política de aumento de salário
• Desvalorização cambial
• Taxa de juros (captação e aplicação) etc
O Plano de Vendas
O orçamento de vendas constitui um plano das vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo.
É o primeiro plano a ser elaborado. O nível de atividade do plano devendas irá dimensionar os demais planos
operacionais.
O planejamento do volume de vendas faz parte de um processo maior que é o plano de programas de marketing.
A partir do levantamento de informações, pesquisas, opiniões e, conhecendo-se os programas de marketing,
pode-se estabelecer a projeção de vendas.
Na elaboração do orçamento de vendas, são consideradas variáveis de:
• Mercado consumidor
• Variáveis de produção
• Variáveis de mercado fornecedor
• Recursos financeiros
Politicas Fundamentais
Algumas decisões básicas são fundamentais para que os objetivos de marketing sejam atingidos:
Política de preços: envolve a definição de linhas mestras a serem seguidas pela empresa na fixação dos preços 
de venda de seus produtos.
Política de produtos: estabelece as decisões básicas quanto à inclusão, modificação ou descontinuidade de
produtos ou linhas de produtos.
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Política de distribuição: envolve definições quanto à distribuição direta ou indireta. Utilização de
intermediários, filiais de vendas, quadro de vendedores, etc.
Política de propaganda programas de marketing, campanhas, promoções, produtos prioritários, mídia, etc.:
Acesse a Biblioteca Virtual c conheça um exemplo de Política Fundamental.
6 Orçamento de Produção
O orçamento de produção é uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o exercício
orçamentário.
O primeiro passo na elaboração do orçamento de produção consiste em estabelecer políticas relativas aos níveis
de estoques.
O passo seguinte é a determinação da quantidade total de cada produto a ser fabricado durante o período. O
terceiro passo consiste em programar ou distribuir essa produção por sub-períodos.
Acesse A Biblioteca Virtual e conheça mais sobre o Orçamento de Produção e seu Esquema.
7 Orçamento de Quantidades a Produzir
O orçamento de produção é preparado após o orçamento das vendas. O orçamento de produção indica o número
de unidades que precisam ser produzidas no período orçamentário para atender à necessidade de vendas e do
estoque final desejado. A produção necessária pode ser determinada da seguinte maneira:
Orçamento de vendas em unidades xxxxx
(+) Entradas final desejado xxxxx
(=) Total Necessário xxxxx
(-) Estoque Inicial xxxxx
(=) Produção necessária xxxxx
8 Orçamento de Matérias-Primas e Compras
Após o cálculo das necessidades de produção, pode-se preparar o orçamento dos materiais diretos. Esse
orçamento detalha os materiais básicos que devem ser adquiridos para cumprir o orçamento da produção e
fornecer os estoques adequados.
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9 Orçamento de Mão de Obra Direta
O orçamento de mão de obra direta é importante para o planejamento do volume necessário de mão de obra
direta, número de empregados exigidos, custo unitário de fabricação de cada produto, necessidades de fluxos de
caixa e para permitir o controle do trabalhado realizado.
Orçar a mão
d e o b r a
d i r e t a
implica em:
a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o
programa de produção (horas de mão de obra direta);
b) projetar a taxa horária que será utilizada (taxa média de custo de pessoal por hora);
c) calcular o custo total de mão de obra.
A elaboração do orçamento de mão de obra direta é importante na medida que envolve estudos de
racionalização dos processos produtivos e antecipação das taxas salariais que são concatenadas com a política
salarial da empresa.
A s u a
elaboração
envolve dois
p a s s o s
básicos:
a) determinação do número de horas necessárias; e
b) valoração em termos monetários.
Do orçamento de produção são extraídas as informações para o cálculo do custo de matéria-prima. Desse mesmo
orçamento, são extraídas as informações para a determinação da mão de obra direta necessária.
P a r a a
elaboração
d o
orçamento de
mão de obra
direta são
utilizadas,
a) número de unidades a serem produzidas - obtidas a partir do orçamento de produção;
b) número de horas-padrão - o número de mão de obra direta que deve ser utilizada na
fabricação de uma unidade de cada produto;
c) taxa por hora - o custo do salário médio de cada departamento produtivo, acrescido de
todos os encargos sociais.
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basicamente,
t r ê s
informações:
10 Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação
Os custos indiretos de fabricação (CIF) abrangem os custos decorrentes do processo produtivo que não podem
ser identificados diretamente com os respectivos produtos e devem ser agregados ao custo dos produtos
segundo algum critério de rateio.
Diferentemente de materiais diretos e mão de obra direta, não existe relacionamento prontamente identificável
de entradas e saídas para os itens de CIF. No entanto, os CIF consistem de dois tipos de custos: variáveis e fixos. A
experiência passada pode ser usada como um guia para determinar como um CIF varia com o nível de atividade.
O adequado planejamento desse tipo de custo constitui-se em fator importante para o êxito do plano de lucros,
quer por envolver itens de composição bastante variada, quer por sua participação significativa no custo da
produção.
11 Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos
Os orçamentos de materiais diretos, de mão de obra direta e de custos indiretos de fabricação são o ponto de
partida para preparar o orçamento de custos dos produtos vendidos. Os dados do estoque final desejado e do
estoque inicial estimado são combinados para determinar o orçamento de custo dos produtos vendidos.
12 Orçamento de Despesas Comerciais (ou de Vendas)
O orçamento de despesas comerciais ou de vendas delineia as despesas planejadas para as atividades de venda e
distribuição. Tal como os CIF, as despesas comerciais podem ser desdobradas em seus componentes fixos e
variáveis. Itens como comissões sobre vendas, fretes e suprimentos variam com a atividade de vendas. Os
salários do pessoal de assessoria de marketing, a depreciação do equipamento do escritório comercial e a
propaganda são despesas.
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13 Orçamento de Despesas Administrativas
As despesas administrativas incluem outros gastos que não os derivados das operações de produção e de vendas
de uma empresa. Elas ocorrem na supervisão e prestação de serviços a todas as principais funções; têm, em
geral, a característica de despesas fixas e são influenciadas pelas políticas e decisões da administração.
Cada item de despesa administrativa deve ser diretamente identificado e relacionado a um executivo, que
assume a responsabilidade por seu planejamento e controle.
A elaboração do orçamento de despesas administrativas é feita pelos diversos departamentos envolvidos, e sua
aprovação é dada pela alta administração. A experiência anterior poderá ser útil quando ajustada às alterações
esperadas das políticas administrativas e condições econômicas em geral.
14 Orçamento de Investimentos
O Plano de Investimentos tem por função detalhar os investimentos planejados, especialmente os de ampliação
do Ativo Imobilizado da empresa, que visam atingir as metas de produção e vendas fixadas para o futuro, as
quais dependem da existência de capacidade de produção. Os planos devem incluir os programas para aumento
ou redução de instalações, obras civis, equipamentos, reformas, melhoramento, substituições e outras decisões
que exijam o dispêndio de recursos. Os projetos de investimento normalmente envolvem aplicações de recursos
substanciais, e seu impacto sobre a empresa estende-se por períodos relativamente longos. Cada investimento
poder ser identificado com sua dimensão temporal específica.
Esta peça orçamentária não se liga ao plano de curto prazo. Parte dos investimentos necessários para o próximo
exercício é decorrente do planejamento estratégico de longo prazo. Isso quer dizer que o pessoal ligado à área
operacional não tem conhecimento dessas necessidades de investimento, sendo essa a razão por que essa peça
orçamentária não está ligada ao orçamento operacional. O conhecimento dessas necessidades de investimento
está com aalta administração da empresa, dentro do planejamento estratégico.
No orçamento de Investimentos (ou de capital), são previstas tanto aquisições de itens do Ativo Imobilizado, tais
como novas máquinas, equipamentos ou móveis, como também aquisição de participação acionária em outras
empresas. Além do valor do custo, no caso de itens dos Ativos Imobilizados, inclui o custo corrigido, a
depreciação, a exaustão e amortizações acumuladas. A responsabilidade pela elaboração do orçamento de
investimentos deve recair sobre todos os membros da administração; a responsabilidade pela aprovação,
contudo, pertence à alta administração, que deverá ter implementado procedimentos definidos para a análise e
avaliação das propostas de investimentos.
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Três regras básicas nunca devem ser esquecidas nas decisões sobre investimentos:
• Evitar investimentos em capacidade ociosa;
• Evitar investimentos excessivos, isto é, que comprometam a situação financeira atual ou futura;
• Evitar investimentos com baixo retorno.
15 Orçamento de caixa
É crítico conhecer os fluxos de caixa na gestão de um negócio. Muitas vezes, uma empresa é bem sucedida na
produção e na venda de um produto, mas fracassa devido aos problemas com o momento oportuno associado
com as entradas e saídas de caixa.
Ao saber quando as faltas (deficiências) e sobras (excesso) de caixa provavelmente ocorrerão, um gestor pode
planejar buscar um empréstimo quando necessário e pagar os empréstimos durante os períodos de excesso de
caixa.
Um orçamento de caixa representa uma projeção de saldos disponíveis por determinado período. O cálculo das
entradas e saídas prováveis permite à entidade avaliar sua provável situação financeira no exercício coberto pelo
orçamento. Esta avaliação da situação financeira será útil à medida que pode revelar necessidade de
financiamentos para cobrir déficits projetados, e de planejamento para a transferência de fundos excedentes a
alguma aplicação proveitosa.
Em síntese, as principais finalidades do orçamento de caixa podem ser assim consideradas:
• Revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como resultado das operações 
planejadas;
• Indicar excessos ou insuficiências de saldo;
• Indicar necessidade e empréstimos ou, inversamente, disponibilidade de fundos para investimentos 
temporários;
• Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de giro, às vendas, aos 
investimentos e ao capital de terceiros;
• Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
• Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira.
A preparação do orçamento de caixa deve ser de responsabilidade do tesoureiro ou do encarregado da
administração dos fundos da empresa. À medida que esse orçamento se baseia em outros planos, o trabalho de
desenvolvimento deverá ser coordenado com as demais chefias envolvidas.
Basicamente, o orçamento de caixa pode ser determinado da seguinte maneira:
(1) Saldo inicial de caixa xxxxx
(2) Entradas de caixa xxxxx
(3) Saídas de caixa xxxxx
(4) Saldo líquido de caixa = (1)+(2) - (3)
(5) Financiamento xxxxx
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(6) Investimento xxxxx
(7) Saldo final de caixa = (4)+(5) - (6)
16 Demonstração do Resultado
A Demonstração do Resultado do Exercício tem por objetivo evidenciar o resultado econômico obtido pela
entidade, com base no regime de competência.
O resultado econômico é obtido pelo confronto entre as receitas e despesas incorridas durante o período e com
base nele os gestores podem avaliar o desempenho da organização.
A projeção do resultado econômico (plano de lucros) da empresa tomará como base todos os orçamentos
anteriormente elaborados e juntamente com o orçamento de caixa constituirão os principais relatórios do
processo orçamentário.
Enquanto o orçamento de caixa visa o controle dos recursos financeiros, o plano de lucros visa o controle e
acompanhamento do resultado econômico que se traduz em lucro ou prejuízo.
A Demonstração de Resultado projetado pode ser elaborada da seguinte maneira:
Receita bruta de vendas xxxxx
(-) Deduções de vendas
• Devoluções de Vendas xxxxx
• Descontos comerciais xxxxx
• ICMS sobre vendas xxxxx
• Pis/Cofins sobre vendas xxxxx
(=) Receita líquida de vendas xxxxx
(-) Custo das vendas xxxxx
(=) Margem bruta xxxxx
(-) Despesas operacionais
• Administrativas xxxxx
• Comerciais xxxxx
• Financeiras xxxxx
• Outras xxxxx
(=) Lucro entro do Imposto de Renda xxxxx
(-) Imposto de Renda xxxxx
(=) Lucro líquido xxxxx
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O que vem na próxima aula
• Capital de giro;
• Ciclo operacional e ciclo de caixa;
• Necessidade de capital de giro.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Identificou o conceito de orçamento empresarial, suas vantagens e limitações;
• Reconheceu os tipos de orçamento, os métodos de elaboração e sua aplicação;
• Reconheceu o aspecto comportamental relacionado à aplicação dos orçamentos;
• Identificou a sequência de elaboração dos orçamentos.
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