A3 - Planejamentos Estratégico em Segurança

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
EM SEGURANÇA 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nivaldo Vieira Lourenço 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta terceira aula da disciplina de Planejamento Estratégico em 
Segurança tem como objetivo estudar a importância de as instituições utilizarem 
a gestão estratégica como ferramenta de inovação. 
Abordaremos também sobre o tema da gestão pela qualidade em 
segurança e finalizaremos com o estudo do papel e do perfil de um líder, da 
necessidade das pessoas serem empreendedoras, inovadoras e dirigidas por 
ações sustentáveis. 
 
TEMA 1 – LINHAS GERAIS DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
Vamos iniciar o tema apresentando o estudo de dois estrategistas norte-
americanos: Hunger e Wheelen (2002), que relatam o caso de Minoru Arakawa, 
presidente da empresa de videogames Nintendo. Após um período de sucesso, 
Arakawa enfrentou um forte dilema no ano de 1997, quando diante da 
necessidade de renovar os jogos disponíveis. Ocorre que nem sempre os 
produtos asiáticos eram aceitos pelos norte-americanos, porém o presidente, 
contrariando as expectativas históricas, lançou o mesmo produto japonês, sem 
qualquer alteração, no mercado americano, passando a ser a única marca 
distribuidora do Pokémon, hoje de reconhecido êxito entre os adeptos de 
videogames. 
Esta percepção não seria possível sem que os gestores percebessem a 
inevitabilidade de um pensar estratégico. Para tanto, os autores indicam três 
questões chave a serem respondidas (HUNGER; WHEELEN, 2002, p. 4): 
1. Onde está a organização agora? (E não onde a gerência espera que ela 
esteja); 
2. Se não forem feitas mudanças, onde estará a organização daqui a um, 
dois, cinco ou dez anos? As respostas são aceitáveis? 
3. Se as respostas não forem aceitáveis, que ações específicas a gerência 
deve empreender? Que compensações e riscos estão envolvidos? 
 
 
 
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Devemos compreender a realidade das empresas de segurança em 
relação à da segurança pública – onde ela está agora? – em conformidade com 
os avanços ou mudanças culturais, tecnológicas e sociais. 
Ao não acompanhar estas transformações de comportamento social, 
onde estará instituição de segurança daqui há um, dois, cinco ou dez anos? 
Obtendo resultados sinceros às duas primeiras indagações chega-se ao 
terceiro quesito: não havendo respostas aceitáveis aos dois questionamentos 
iniciais, que ações devem ser concretizadas pela nossa organização? Quais os 
riscos e benefícios sociais e institucionais envolvidos? 
A gestão estratégica é definida por Hunger e Wheelen (2002, p. 4) como: 
o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de 
uma corporação a longo prazo. Este tipo de gestão inclui análise profunda dos 
ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico de 
longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controle. 
 
Outro estudo que apresentamos é o de Tellis e Golder (2002), que, na 
tentativa de desvendar os segredos de gerenciar com eficácia e inovação, 
dedicaram-se a uma pesquisa que procurava compreender as vantagens e 
desvantagens de organizações “pioneiras” em determinado ramo, vejamos: 
1. A tecnologia e os mercados mudam constantemente; 
2. Duas atitudes tolhem a busca incansável pela inovação: a complacência 
embalada pelo sucesso no passado e o medo de canibalizar os produtos 
existentes; 
3. A complacência embalada pelo sucesso no passado por vezes leva a 
empresa a acreditar que é superior aos concorrentes ou que possui 
alguma fórmula vitoriosa que durará para sempre; 
4. O medo de canibalizar os produtos existentes surge principalmente 
quando se desenvolvem novos produtos para servir a mercados ou 
atender a necessidades substancialmente semelhantes, apenas com 
mais vantagens para o usuário; 
5. Em contraste, as inovações bem-sucedidas decorrem de características 
culturais profundamente arraigadas na organização. 
 
Num contexto mais amplo, a pesquisa afirma que se devem abandonar 
projetos antigos que não produzem mais os resultados esperados. Os dirigentes 
que administram as instituições de segurança são os responsáveis por fomentar 
 
 
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a inovação, obviamente que contando com a capacidade e qualificação dos 
demais integrantes de cada carreira, sendo necessário que identifiquem e 
admitam a existência das fragilidades nas organizações, assim como 
compreendam que o submundo do crime opera de forma inovadora, com novas 
formatações e a necessidade de se justapor a esta realidade. 
 
TEMA 2 – COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO ESTRATÉGICA? 
Existem modelos diferentes entre os estudiosos da área sobre como 
implementar a gestão estratégica e suas fases. Traremos aqui as lições de 
Hunger e Wheelen (2002, p. 5 e 6): 
Fase 1 – Planejamento financeiro básico; 
Fase 2 – Planejamento baseado em previsão: buscar um planejamento 
mais eficaz para se obter crescimento, tentando prever o futuro além do 
ano seguinte ao ano corrente; 
Fase 3 – Planejamento orientado para o ambiente externo (planejamento 
estratégico); 
Fase 4 – Gestão estratégica: buscar uma vantagem competitiva e um 
futuro bem-sucedido por meio do gerenciamento de todos os recursos. 
 
Uma organização que já desenvolve uma gestão estratégica precisa 
realizar mudanças? Esta é uma pergunta difícil de se responder, já que uma 
série interminável de variáveis pode conduzir a mudanças ou até a alterações 
completas na gestão estratégica de uma corporação. 
No entanto, em que momentos é possível identificar abalos no modelo 
utilizado? 
1. Novo chefe; 
2. Intervenções externas; 
3. Ameaças externas; 
4. Reconhecimento de ineficiência na prestação dos serviços públicos. 
 
São quatro os elementos básicos para formulação de um modelo 
fundamental de gestão estratégica: 
1. Análise ambiental: trata-se da apreciação dos ambientes internos e 
externos. O ambiente deve ser entendido como tudo que circunda ou 
envolve a organização e suas pessoas, sendo que o ambiente externo 
 
 
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consiste em variáveis (oportunidades e ameaças) que estão fora da 
organização, em geral fora do controle de curto prazo por parte da alta 
administração; já na definição de ambiente interno, as variáveis (forças e 
fraquezas) estão presentes na própria organização e, geralmente, 
também não estão sob controle de curto prazo da alta administração. 
2. Formulação de estratégia: para a formulação de estratégia é necessário 
definir a missão da organização, bem como especificar os objetivos gerais 
e específicos, considerando que estes planos devem ser de longo prazo. 
3. Implementação de estratégia: significa um processo pelo qual as 
estratégias e políticas são colocadas em ação com base no 
desenvolvimento de programas, em orçamentos e procedimentos. 
Para a inserção de estratégias em uma organização devem ser 
consideradas condicionantes: uma delas refere-se à previsão de custos. 
4. Avaliação e controle: após o encerramento do planejamento, deve existir 
um acompanhamento e um monitoramento, o que significa realizar uma 
comparação entre os resultados esperados e os resultados reais. 
 
TEMA 3 – GESTÃO PELA QUALIDADE EM SEGURANÇA 
Um dos temas mais abordados no cenário contemporâneo é a gestão pela 
qualidade em segurança, pois cada vez mais o cidadão, como destinatário final, 
exige uma maior eficiência e eficácia na prestação de serviços. 
Da mesma forma, algumas instituições já se atentaram para essa 
necessidade de mudança organizacional, cujo objetivo se dirige à obtenção de 
resultados eficientes, eficazes e efetivos. Vamos a algumas definições: 
 Eficiência é a relação quese estabelece entre esforço e resultado. É a 
capacidade que o gestor ou administrador tem de produzir o máximo de 
resultados com o menor dispêndio de tempo e de recursos. 
 Eficácia consiste no cumprimento de objetivos, ou seja, em atingir as 
metas. 
 Efetividade é a capacidade de concretização, de modificação do mundo 
exterior, de materialização dos objetivos pretendidos e de se manter, 
permanentemente, no mercado ou num ramo de atuação. 
 
Um dos métodos atuais para aferir o padrão de qualidade dos produtos e 
serviços é a realização de auditorias pela empresa contratante. Essas auditorias 
 
 
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consistem em visitas realizadas por um grupo técnico especializado, com o 
objetivo de aferir se o sistema de qualidade proposto está sendo seguido. 
Outra medida também adotada é o estabelecimento da chamada ISO. 
A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização 
não governamental, e tem como afiliadas instituições de diversos países. Sua 
sede atualmente é em Genebra, na Suíça. A finalidade da ISO é estabelecer 
normas padrão, que servem como parâmetro para organizações públicas e 
privadas, visando principalmente ao fornecimento de produtos e serviços mais 
eficientes e seguros, além de colaborar com a disseminação de práticas de 
gestão e de inovação. 
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a 
representante da ISO, sendo inclusive uma de suas fundadoras. 
Atualmente existem mais de 20.500 normas padrão internacionais, nos 
mais variados aspectos da tecnologia e de negócios, sendo que no ano de 1997 
a ISO lançou as normas da série 9000, que disciplinam a avaliação de sistemas 
de qualidade. 
 
TEMA 4 – LIDERANÇA 
Liderar está vinculado à ideia de estar à frente de uma equipe ou grupo, 
mas não como um simples chefe de padrões autoritários, que se limita a dar 
ordens, impondo-se única e exclusivamente pela sua posição hierárquica. 
Podemos concluir que liderança é um processo de influência sobre os 
membros de uma organização. O líder é aquele seguido pelos demais em razão 
de sua empatia, capacidade de organização, coordenação e inteligência. O 
verdadeiro líder detém as habilidades natas de ser comunicativo, de resolver 
conflitos internos e externos, de transmitir confiança e motivação, além de 
convencer seus subordinados pela argumentação. 
 Chiavenato (2003, p. 122), indica quatro formas de liderança: 
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: é a influência 
interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da 
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
A liderança ocorre como um fenômeno social e exclusivamente nos grupos 
sociais. 
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo: o grau 
em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente 
 
 
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de suas próprias características pessoais, mas também das características da 
situação na qual se encontra. 
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: 
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada 
situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. 
4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de 
variáveis da situação: processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos 
nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. 
 
Ao distinguir o comportamento adotado por cada líder, Chiavenato (2003, 
p.124), divide os modelos de liderança em autocrática, liberal e democrática. 
1. Liderança autocrática – O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao 
grupo. 
2. Liderança liberal – O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o 
completamente à vontade e sem controle algum. 
3. Liderança democrática – O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a 
participação democrática das pessoas. 
 
TEMA 5 – EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE EM 
SEGURANÇA 
O planejamento estratégico é uma ferramenta para as forças de 
segurança na busca de soluções dos problemas enfrentados pela comunidade. 
Nesse contexto, para que mudanças consistentes sejam implementadas, o perfil 
das pessoas que integram as organizações deve estar vinculado às 
competências requeridas para os profissionais da atualidade, em que são 
exigidos atributos de empreendedorismo, capacidade de inovação, além de 
comportamentos baseados em ações sustentáveis. 
Vamos então às definições. 
 
Empreendedorismo 
Chiavenato e Sapiro (2009, p. 282) apontam que o espírito empreendedor 
exige “[...] um profundo conhecimento da situação atual, seus desdobramentos, 
capacidade de análise, raciocínio lógico, forte intuição, faro sensível para as 
oportunidades [...]”. Afirmam ainda: “empreendedor é a pessoa que inicia e/ou 
opera um negócio ou empreendimento para realizar uma ideia original ou projeto 
pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente”. 
Empreendedoras são aquelas pessoas preocupadas em buscar oportunidades, 
 
 
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que questionam e alcançam respostas para problemas enfrentados por outras 
pessoas. 
 
Inovação 
Chiavenato e Sapiro (2009) colocam que a inovação deve ser o coração 
de toda estratégia, atenta às necessidades do mercado, atendendo e 
satisfazendo seus clientes. Outro autor, Roger Born (2014), retrata que o 
planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta de inovação. Born indica 
ainda que o planejamento tradicional não abre espaço para o desenvolvimento 
de novas ideias, e que posturas convencionais desestimulam a criatividade e o 
pensamento estratégico. 
Falconi (2009) associa a inovação ao estabelecimento de metas 
audaciosas, e um comportamento perseverante, em que a imaginação e a 
criatividade são ferramentas poderosas, que podem colocar toda uma 
organização em sintonia para superar um desafio. 
 
Sustentabilidade 
Ao lado de uma postura inovadora e empreendedora, os profissionais de 
segurança pública devem associar suas condutas às mais modernas ações 
sustentáveis. 
O desenvolvimento sustentável corresponde a um padrão de uso de 
recursos que ao mesmo tempo em que atende às demandas humanas e 
organizacionais do momento, preserva o ambiente de maneira a não 
comprometer os recursos e a habilidade das futuras. 
 
NA PRÁTICA 
Pesquise a Lei nº 7.102, de 20 de junho de 1983, regulamentada pela 
Portaria nº 3.233/2012, DG-DPF de 10 de dezembro de 2012, a qual dispõe 
sobre segurança e estabelece normas para constituição e funcionamento das 
empresas particulares que exploram serviços de vigilância e de transporte de 
valores (disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L7102.htm>). 
Após a leitura da lei, responda: na lei estão explícitas as linhas gerais da 
gestão estratégica em segurança? 
 
 
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FINALIZANDO 
Esta aula teve como objetivo apresentar o tema da gestão estratégica 
desenvolvido de modo que você tenha uma visão das funções e objetivos das 
empresas em segurança privada. 
Apresentamos uma breve demonstração dos estudos de Tellis e Golder, 
com destaque para a inovação. Já com relação a um modelo de gestão 
estratégica, escolhemos o formato proposto por Hunger e Wheelen: análise 
ambiental, formulação de estratégia, implementação de estratégia, avaliação e 
controle; finalizamos com a abordagem do tema gestão pela qualidade em 
segurança pública, o papel e o perfil do líder, a necessidade de pessoas 
empreendedoras, inovadoras e dirigidas por ações sustentáveis. 
 
REFERÊNCIAS: 
BRASIL. Lei n. 7.102, de 20 junho 1983. Disponível em: 
<www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L7102.htm>.Acesso em: 11 abr. 2017. 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos 
resultados – fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
DALLARI, D. de A. Elementos de teoria geral do Estado. 16. ed. atual. e ampl. 
São Paulo: Saraiva, 1991. 
HUNGER, J. D.; WHELLEN, T. L. Gestão estratégica: princípios e práticas. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2002. 
KALLÁS, D.; COUTINHO, A. R. Gestão da estratégia: experiências e lições de 
empresas brasileiras. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia 
e práticas. 16. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2001. 
REZENDE, D. A. Planejamento estratégico para organizações públicas e 
privadas: guia prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2008.