Implementação do Planejamento e Controle da Produção (PCP) em Empresas de Serviços Metalúrgicos

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ - UNESA 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
ANDERSON MAICON DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 
EM EMPRESAS DE SERVIÇOS METALÚRGICOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DUQUE DE CAXIAS/RJ 
2021 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 2 
2. JUSTIFICATIVA ................................................................................. 3 
3. OBJETIVOS ....................................................................................... 4 
3.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................ 4 
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................. 4 
4. METODOLOGIA ................................................................................ 5 
5. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................. 6 
5.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................... 6 
5.1.1. Conceito ............................................................................................ 6 
5.1.2. Origem e Evolução ........................................................................... 8 
5.1.3. O Plano de Produção ..................................................................... 11 
5.1.4. O PCP na Indústria Metalúrgica .................................................... 12 
6. REFERÊNCIAS ................................................................................ 15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
O estudo terá como tema a implementação do Planejamento e Controle da 
Produção (PCP) em empresas de serviços metalúrgicos. Tal tema se mostra 
relevante por observa-se, na atualidade, que a forte concorrência global cresceu 
consideravelmente nos últimos tempos. A procura intensa por custos menores e 
diminuição e até mesmo a eliminação dos desperdícios, advieram a ser uma 
obrigação para as empresas que buscam sobreviver dentro do mercado atuante. 
Contudo, observa-se também que as expressivas modificações nos 
panoramas econômicos, políticos e sociais estão induzindo os gestores empresariais 
a alterarem de forma radical as estratégias, bem como a avaliação de desempenho 
da produção, onde apenas a diminuição dos custos não é mais o suficiente. 
Na indústria metalúrgica, nota-se que um sistema de gestão competente é 
importante para a sobrevivência, pois trata-se de um mercado competitivo, que 
prioriza a qualidade, e vem sendo referência para várias que alcançaram diversos 
objetivos, como satisfação dos clientes e colaboradores, ampliação da qualidade 
almejada e melhoria contínua, já que, a conquista do cliente se encontra 
absolutamente conexa à qualidade ofertada. 
Deste modo, com o avanço da demanda, aumenta-se igualmente a 
responsabilidade sobre a gestão de um elevado fluxo de materiais. Sendo assim, 
para atender a estas alterações de maneira ligeira e extensa, tem-se o PCP, que 
vem aprimorando cada vez mais seu desempenho dentro das empresas. 
Como problema da pesquisa, sabe-se que o tipo de produção define o 
sistema de PCP a ser aproveitado. Assim, para pôr em prática o PCP, tem-se dois 
pré-requisitos básicos: o primeiro se refere ao roteiro da produção, que apresentará 
como o produto será montado e como as peças serão produzidas. O segundo trata-
se do planejamento global da produção, que incide na procura de um programa que 
componha as expectativas de vendas com a capacidade de produção industrial. 
Todavia, tendo o gestor empresarial a posse destas informações importantes, 
o PCP demanda inúmeras funções inerentes a produção, notadamente na indústria 
metalúrgica, onde há uma necessidade de otimização de recursos no processo de 
fabricação devido a competitividade das indústrias. Sendo assim, questiona-se: qual 
o impacto do PCP na produtividade do setor industrial? 
 
3 
 
2. JUSTIFICATIVA 
 
O estudo se justifica pela oportunidade de mostrar que o PCP, além de 
possuir uma função essencial dentro de uma empresa, como planejar e controlar a 
produção, pode também afetar os outros segmentos envolvidos caso o seu trabalho 
não seja eficiente. A ausência do planejamento e controle apropriado pode vir a 
afetar negativamente o setor de vendas, como por exemplo: o atraso das entregas, 
gerando perdas como a ampliação dos custos, a insatisfação do cliente, a 
diminuição de lucros etc. 
A pesquisa é relevante em razão de se perceber que o planejamento da 
produção se trata de um dos principais aspectos de empresas atuantes no campo da 
indústria. Um mau planejamento pode proceder em elevados custos em razão do 
excesso de estoque ou até mesmo em ausência de produto para atender a 
demanda. Por isto, o estudo poderá mostrar que os sistemas de gestão da produção 
precisam ser apropriados de unificar o papel de operações dos sistemas produtivos 
com as demais funções dentro da empresa. 
Para a sociedade, a pesquisa poderá contribuir mostrando que a o 
Planejamento e Controle da Produção traz benefícios para o cliente final, pois 
diminuiu e até mesmo elimina atrasos na entrega dos produtos. Para a comunidade 
científica, a pesquisa contribui ressaltando que o segmento industrial abrange uma 
ampla área de atividades fabris, que abrange a produção de máquinas, veículos, 
equipamentos e componentes, cuja fabricação, quer seriada, quer não-seriada, 
exibe expressivos desafios envolvendo programação e controle da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. OBJETIVOS 
 
3.1. OBJETIVO GERAL 
 
Analisar a influência do PCP na produtividade industrial de empresas 
metalúrgicas. 
 
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
• Apresentar conceitos, origem e evolução, e o plano de produção do PCP; 
• Mostrar uma breve contextualização, particularidades e objetivos do PCP; 
• Discorrer sobre o PCP na indústria metalúrgica; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. METODOLOGIA 
 
A metodologia aplicada para o desenvolvimento do presente será a revisão 
bibliográfica. Tal método será aplicado por meio de obtenção e análise de artigos 
científicos, dissertações, teses e publicações. Todo o material será obtido por meio 
de sites de busca eletrônica e bibliotecas virtuais, tais como Google Acadêmico e 
Scientific Electronic Library Online (SciELO). Como critérios de seleção, serão 
selecionadas apenas obras publicadas nos últimos vinte anos (2001-2021). 
Após a fase de levantamento bibliográfico, será realizada uma triagem de 
todo o material que aborda em específico o assunto aqui estudado. Os descritores 
utilizados na busca eletrônica serão os seguintes: Indústria Metalúrgica; 
Planejamento e Controle da Produção; Produtividade. A pesquisa realizada foi 
exploratória-descritiva, a qual teve um aspecto de análise qualitativa. 
A abordagem usada nesta pesquisa será a qualitativa, em que irá existir a 
coleta de informações para posteriormente serem expostas e analisadas, além da 
observação de documentos, com a preocupação de colher e atentar para uma maior 
quantidade de elementos, objetivando assim um entendimento maior e mais 
profundo do problema trabalhado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
5.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
5.1.1. Conceito 
 
O PCP é uma ferramenta disponível para a gerência atingir os objetivos 
estabelecidos e declarados. Assim, um sistema de produção é englobado pelos 
quatro fatores, ou seja, quantidade, qualidade, custo e tempo. O planejamento da 
produção começa com a análise dos dados fornecidos, ou seja, demanda de 
produtos, cronograma de entrega etc., e com base nas informações disponíveis, um 
esquema de utilização de recursos de empresas como máquinas, materiais e 
homens é elaborado para obter o alvo da maneira mais econômica(VOLLMAN, 
2006). 
Depois que o plano é preparado, a execução do plano se dá de acordo com 
os detalhes fornecidos no plano. Frente a isto, o controle de produção entra em ação 
se houver algum desvio entre o real e o planejado. A ação corretiva é tomada então 
para atingir as metas definidas conforme o plano, usando técnicas de controle 
(RODRIGUES, 2014). 
Assim, o planejamento e o controle da produção podem ser definidos como a 
direção e coordenação dos recursos das empresas para atingir as metas prefixadas. 
De acordo com Corrêa e Corrêa (2006, p. 52), “o planejamento e o controle da 
produção ajudam a obter fluxo ininterrupto de materiais através da linha de 
produção, disponibilizando os materiais no momento certo e quantidade necessária”. 
O processo de PCP desempenha um papel vital na coordenação do fluxo de 
materiais e de informações entre os clientes e fornecedores de uma empresa. É um 
componente do processo global de planejamento estratégico, tático e operacional 
das empresas. Ele gerencia o fluxo de material, a utilização de funcionários e 
equipamentos, e responde às expectativas dos clientes (GAITHER; FRAZIER, 
2002). 
De tal modo, sua finalidade é harmonizar a venda de produtos e serviços com 
a demanda por esses clientes. Por isso, desempenha um papel importante no 
atendimento das expectativas dos clientes. O processo cumpre sua função nas 
ações que podem ser seguidas (NEUMANN, 2010). 
7 
 
Já Rodrigues (2014, p. 19) diz que “o planejamento de produção se trata do 
“planejamento de módulos de produção e fabricação em uma empresa ou indústria. 
Ele utiliza a alocação de recursos de atividades de funcionários, materiais e 
capacidade de produção, a fim de atender a diferentes clientes”. 
Para tanto, diferentes tipos de métodos de produção, tais como fabricação de 
itens individuais, produção de lotes, produção em massa, produção contínua etc., 
têm seu próprio tipo de planejamento de produção. O planejamento da produção 
pode ser combinado com o controle da produção no planejamento e controle da 
produção, ou pode ser combinado e/ou integrado ao planejamento de recursos da 
empresa (LUSTOSA et al., 2008). 
O planejamento de produção é usado em empresas de diversos setores, 
incluindo agricultura, indústria, indústria de diversões etc. O planejamento da 
produção é um plano para a produção futura, em que as instalações necessárias 
são determinadas e organizadas. Segundo Tubino (2007, p. 41), um plano de 
produção é feito periodicamente por um período de tempo específico, chamado de 
“horizonte de planejamento”. Nisto, ele pode compreender as seguintes atividades: 
 
- Determinação do mix de produtos e carga de fábrica necessários para 
satisfazer as necessidades dos clientes; 
- Combinar o nível de produção necessário com os recursos existentes; 
- Agendar e escolher o trabalho real a ser iniciado na fábrica; 
- Configuração e entrega de ordens de produção para instalações de 
produção. 
 
Frente a isto, para desenvolver planos de produção, o planejador de produção 
- ou o departamento de planejamento de produção -, precisa trabalhar em conjunto 
com o departamento de marketing e o departamento de vendas. Eles podem 
fornecer previsões de vendas ou uma lista de pedidos de clientes (RODRIGUES, 
2014). 
O trabalho geralmente é selecionado de uma variedade de tipos de produtos 
que podem exigir recursos diferentes e atender clientes diferentes. Portanto, a 
seleção deve otimizar medidas de desempenho independentes do cliente, como o 
tempo de ciclo e medidas de desempenho dependentes do cliente, como a entrega 
no prazo (WERKEMA, 2006). 
No entanto, um fator crítico no planejamento da produção trata-se da 
estimativa precisa da capacidade produtiva dos recursos disponíveis, mas, essa é 
8 
 
uma das tarefas mais difíceis de se ter um bom desempenho. Sendo assim, o 
planejamento da produção deve sempre levar em consideração a disponibilidade de 
material, a disponibilidade de recursos e o conhecimento da demanda futura 
(PEINADO; GRAEML, 2007). 
 
5.1.2. Origem e Evolução 
 
Conforme Tubino (2007, p. 42), “modernos métodos e ferramentas de 
planejamento de produção foram desenvolvidos desde o final do século XIX”. Na 
Administração Científica, o trabalho para cada homem ou cada máquina é mapeado 
antecipadamente. Com isto, Kaplan resumiu que a demanda por informação para 
planejamento e controle interno aparentemente surgiu na primeira metade do século 
XX, quando firmas, fábricas têxteis e ferrovias tiveram que planejar procedimentos 
administrativos internos para coordenar os múltiplos processos envolvidos no 
processo 
As primeiras fábricas eram bastante simples e relativamente pequenas. 
Produziam um pequeno número de produtos em grandes lotes. Ganhos de 
produtividade vinham do uso de peças intercambiáveis para eliminar operações de 
montagem demoradas. No final do século XIV, as empresas manufatureiras estavam 
preocupadas em maximizar a produtividade dos equipamentos caros da fábrica 
(VOLLMAN, 2006). 
De tal modo, manter a alta utilização era um objetivo importante. Os 
encarregados governavam suas lojas, coordenando todas as atividades necessárias 
para o número limitado. Eles contratavam operadores, compravam materiais, geriam 
a produção e entregavam o produto, eram especialistas com habilidades técnicas 
superiores, e eles (não um corpo de funcionários separado) planejavam a produção 
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
Em sua primeira forma, os sistemas de PCP consistiam em grupos de chefes 
de fábricas, cada um responsável pelo cronograma de produção, pedido de 
materiais e remessa de produtos dentro de sua área de fábrica. Todavia, embora 
muitas vezes sua habilidade variasse muito, o projeto e a operação relativamente 
simples dessas plantas permitiam que até mesmo o supervisor mais mal treinado as 
operasse com sucesso (VOLLMAN, 2006). 
De tal modo, à medida que essas primeiras empresas da era industrial 
9 
 
evoluíram, sistemas pontuais de produção e controle de estoques altamente 
especializados substituíram gradualmente o sistema simples e muitas vezes 
ineficiente de produção (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
Na década de 1920, notou-se que o planejamento da produção estava 
rapidamente se tornando uma das necessidades mais vitais da administração. De 
fato, sabe-se que todo estabelecimento, não importa quão grande ou pequeno tenha 
planejamento de produção de alguma forma; uma grande porcentagem deles não 
tem planejamento que possibilite um fluxo de material uniforme e uma quantidade 
mínima de dinheiro atrelada a estoques (TONDATO, 2004). 
Os sistemas de ponto de reabastecimento foram descritos como sendo de 
natureza posicional. Ou seja, eles usam uma abordagem histórica para prever a 
demanda futura de estoque, o que pressupõe que os dados do passado são 
representativos da demanda futura. Se, a qualquer momento, o nível de estoque de 
um item ficar abaixo de um nível predeterminado, um estoque adicional é pedido ou 
novas ordens de produção são liberadas em quantidades fixas (VOLLMAN, 2006). 
No entanto, embora a maioria destes sistemas iniciais fossem manuais, os 
sistemas automatizados de ponto de reabastecimento logo se seguiram, quando os 
computadores mainframe comerciais foram introduzidos, no final da década de 1950 
e início da década de 1960 (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
As forças motrizes por trás da evolução de cada etapa do PCP se 
correlacionam muito com o clima de negócios em mudança da época . Na década de 
1960, o principal impulso competitivo era o custo, o que resultou em uma estratégia 
de produção focada no produto, baseada na produção de alto volume, minimização 
de custos e condições econômicas estáveis (VOLLMAN, 2006). 
O PCP recém-informatizado atendeu às necessidades básicas de produção 
das empresas naquele tempo. Na década de 1970, o principal impulso competitivo 
mudou para o marketing,o que resultou na adoção de estratégias de mercado-alvo 
com ênfase na maior integração e planejamento da produção. Os sistemas PCP se 
encaixam bem nesse requisito. Na década de 1980, o principal impulso competitivo 
mudou para a qualidade. A estratégia de fabricação enfatizava um maior controle de 
processo, fabricação de classe mundial e redução de custos indiretos (TONDATO, 
2004). 
O agendamento de loop fechado, relatórios aprimorados de chão de fábrica e 
recursos detalhados de relatório de custos dos sistemas MRP-II foram projetados 
10 
 
para suportar muitas dessas atividades. Grande parte da informação que documenta 
essa mudança pode ser encontrada na literatura sobre o aumento da era da 
informação, fabricação pós-industrial e competição global (KRAJEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009). 
No final da década de 1980, a crescente instabilidade de fabricação 
enfrentada pelas empresas norte-americanas poderia estar diretamente ligada à 
natureza mutável da tecnologia da informação e ao aumento da concorrência 
baseada no tempo. Neste contexto, a tecnologia cria e transforma a escolha, o que, 
por sua vez, transforma o mercado por meio de mudanças revolucionárias nas 
capacidades do cliente e do fornecedor (TONDATO, 2004). 
Avanços rápidos na tecnologia da informação tornaram obsoletas as “velhas 
regras” da concorrência e os entendimentos de longo prazo das relações com os 
clientes. Os clientes não se importavam mais com a forma como os fornecedores 
faziam negócios no ano passado ou até mesmo ontem. O que passou a importar foi 
a capacidade do fornecedor de criar ou adaptar novos produtos e serviços em tempo 
hábil para atender às necessidades específicas de um cliente (KRAJEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
A solução para esse problema surgiu durante o início dos anos 90, na forma 
de sistemas de execução de manufatura. O surgimento dos sistemas focados no 
gerenciamento das atividades de produção representou o desenvolvimento de uma 
interface crítica entre os sistemas MRP-II de uma empresa e seus sistemas de 
controle de fábrica e de dispositivos. A contribuição mais importante do destes 
sistemas trata-se da junção dos principais processos de fabricação em um sistema 
de entrega de valor focado em atender às necessidades e demandas dos clientes 
(VOLLMAN, 2006). 
Ele fornece a execução flexível, em tempo real, feedback e controle de uma 
ampla gama de processos relacionados à manufatura para melhor atender às 
necessidades futuras do mercado. A implementação dos sistemas focados no 
gerenciamento das atividades de produção ampliou significativamente os recursos 
atuais de PCP de uma empresa, dando suporte a uma maior integração vertical e 
horizontal em suas funções de fabricação (SANTOS; BATALHA, 2010). 
Evolutivamente, os impulsionadores da Tecnologia da Informação (TI) por trás 
da crescente adoção e aceitação destes sistemas supracitados, incluem o 
desenvolvimento de sistemas automáticos de identificação e coleta de dados. 
11 
 
Tecnologias melhoradas, tais como leitores de código de barras, transponders de 
frequência de rádio, sistemas de visão, sistemas de controle de dispositivos e 
sistemas de toque, gradualmente vão substituindo as pessoas ou reduzindo a 
oportunidade para que cometam erros na coleta de dados de fabricação (SABOUNI; 
LOGENDRAN, 2013). 
O surgimento de sistemas computacionais de baixo custo e tolerantes a 
falhas, o amadurecimento das tecnologias de bancos de dados relacionais e as 
melhorias nas redes locais de alta capacidade permitem a coleta, processamento e 
transmissão mais rápida e confiável de uma maior variedade de tipos de dados, e 
em tempo real (SANTOS; BATALHA, 2010). 
Finalmente, a migração para padrões de sistema aberto permitiu que muitos 
computadores e sistemas de software diferentes se comuniquem com mais 
eficiência através de projetos de interface comuns e/ou manipulação de dados e 
ferramentas de troca (SABOUNI; LOGENDRAN, 2013). 
 
5.1.3. O Plano de Produção 
 
Planejar os processos de produção para uma produção tranquila é 
extremamente vital para um negócio. Produção dentro de um negócio é a fase mais 
agitada e desafiadora, pois é nela que um produto ganha vida. Assim, com o 
planejamento de produção, pode-se prever cada etapa que cada máquina ou 
recurso para concluir o processo de transformar um conjunto de matérias-primas em 
um produto semiacabado. Todo esse fluxo de trabalho é um processo longo e requer 
atenção cuidadosa em cada etapa. O planejamento envolve a execução de tarefas 
no momento certo e sob a circunstância e ambiente corretos (NEUMANN, 2010). 
Segundo Rodrigues (2014, p. 20), “o planejamento de produção responde às 
perguntas sobre o que, como e quando se trata de realizar uma tarefa específica”. 
Neste estágio, como gerente, precisa-se testar o tempo e habilidades de tomada de 
decisão ao projetar o produto e o sistema de produção, que é uma combinação do 
processo de produção e do PCP. 
Para Tubino (2007, p. 42), nesta fase, o gestor também deve olhar para o tipo 
de sistema de produção que se precisa para o negócio ser bem-sucedido. Neste 
contexto, o gestor pode escolher entre uma “produção unitária; produção contínua; e 
produção intermitente”. 
12 
 
Assim, é preciso entender que, durante o planejamento da produção, deve-se 
ter uma visão de longo prazo deste sistema de produção dentro da empresa e, 
portanto, precisa-se garantir que o planejamento de produção contenha os objetivos 
de disponibilidade de materiais nas quantidades certas e na hora certa, o tempo 
todo; uso completo dos recursos e lançá-lo junto com as previsões que se planejou 
Com isso, o planejamento de produção cuida do roteamento e agendamento 
(PEINADO; GRAEML, 2007). 
Na etapa de roteamento, o planejamento abrange a rota exata que o produto 
ou materiais tomará enquanto estiver na linha de produção. Toda a operação é 
cuidadosamente planejada e projetada, e seu caminho e ordem sequencial são 
estabelecidos e acordados. É nesse estágio que o uso de máquinas e o recurso 
certo são levados em consideração (RODRIGUES, 2014). 
Além disto, a quantidade envolvida no trabalho da máquina contra a mão de 
obra é determinada e planejada. Nesse caso de roteamento, ao planejar esse 
estágio, é essencial entender que essa etapa incentiva os gerentes de projeto a 
encontrar a melhor e mais econômica linha de trabalho que as operações precisam 
passar. A gestão da qualidade é assegurada dentro das tarefas desta etapa 
(NEUMANN, 2010). 
Na etapa de agendamento, determina-se o tempo necessário em torno do 
processo, máquinas e recursos para concluir uma tarefa, atividade ou etapa 
específica. Esses passos individuais são então combinados e o tempo total para 
uma operação roteada é determinado, dando ao gerente de projeto informações 
suficientes para traçar um plano eficiente para criar e empacotar produtos na linha. 
A priorização é outro fator que é dada a devida importância nesta etapa. O fluxo de 
trabalho e os padrões baseados no tempo e na prioridade são determinados aqui 
(PEINADO; GRAEML, 2007). 
 
5.1.4. O PCP na Indústria Metalúrgica 
 
Em uma empresa metalúrgica, o processo de produção é um sistema de 
produção em que as matérias-primas são convertidas em metal acabado. Nesse 
sistema de produção, alguns subprodutos também são gerados. O sistema de 
produção possui um grande número e variedade de processos que diferem em sua 
natureza, tecnologia e ambiente de trabalho (NOGUEIRA; SANTOS; SILVA, 2015). 
13 
 
Deste modo, o objetivo primordial do PCP em metalúrgica é que a operação 
desses diversos processos produtivos seja realizada de forma eficiente, econômica e 
integrada, para então produzir e despachar os produtos metalúrgicos solicitados 
pelos clientes. Isso pode ser alcançado por meio do planejamento adequado e do 
exercício dos controles necessários nos níveis e locais exigidos (ARAÚJO, 2012). 
Além disso,uma grande quantidade de dados é gerada no sistema de 
processo que precisam ser coletados e analisados para que os dados possam ser 
apresentados de uma maneira que se tornem úteis para o monitoramento adequado 
dos processos, bem como para a tomada de decisões. Em suma, funções de PCP 
muito próximas devem ser realizadas nas empresas metalúrgicas para o 
funcionamento adequado do sistema de produção (PEREIRA et al., 2012). 
Nos processos de fabricação de metal, vários tipos de produtos são 
fabricados a partir de minério de ferro, carvão e outras matérias-primas importadas 
do exterior com base em solicitações de clientes em vários setores (por exemplo, 
automóveis, construção naval, pontes e eletrodomésticos) por meio de processos de 
explosão em forno para conversão, fundição contínua, laminação, recozimento e 
tratamento de superfície. O padrão de produção é flow shop tipo V (ramificação) 
(NAKAGAWA, 2010). 
Além do mais, as especificações do produto incluem vários requisitos com 
base na aplicação de produtos, como qualidade dos materiais (por exemplo, 
resistência e tenacidade), temperatura do interior e da superfície das placas e 
tamanho (por exemplo, espessura e largura) (NOGUEIRA; SANTOS; SILVA, 2015). 
As especificações variam amplamente, embora isso varie dependendo do tipo 
de produto. Além disso, suas condições de fabricação consistem em uma 
combinação de vários fatores, como componentes de metal fundido, tamanho de 
laminação, temperatura de recozimento e tipo de galvanização. A variedade de 
condições de fabricação é equivalente às especificações do produto (ARAÚJO, 
2012). 
Neste contexto, o planejamento e a programação da produção determinam o 
tempo e a sequência do processamento em cada processo de manufatura para cada 
pedido, enquanto as condições de manufatura e a data de entrega em cada 
processo são satisfeitas. Portanto, é necessário um julgamento abrangente em 
consideração à qualidade, custos, datas de entrega e outros vários índices de 
desempenho (PEREIRA et al., 2012). 
14 
 
Nos processos de fabricação de metal, em particular, a produção de grandes 
lotes em que produtos com as mesmas condições de fabricação são continuamente 
fabricados, é vantajosa do ponto de vista de qualidade e custos (incluindo 
lucratividade) e, portanto, tal produção é direcionada. No entanto, conforme 
explicado acima, as condições para a fabricação de produtos variam de processo 
para processo, e as datas de entrega também são diferentes. Portanto, é difícil 
planejar um único cronograma de produção ao longo de todos os processos de 
fabricação enquanto se equilibra qualidade, custos e datas de entrega 
(NAKAGAWA, 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. REFERÊNCIAS 
 
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