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Implementação do Planejamento e Controle da Produção (PCP) em Empresas de Serviços Metalúrgicos

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o que resultou na adoção de estratégias de mercado-alvo 
com ênfase na maior integração e planejamento da produção. Os sistemas PCP se 
encaixam bem nesse requisito. Na década de 1980, o principal impulso competitivo 
mudou para a qualidade. A estratégia de fabricação enfatizava um maior controle de 
processo, fabricação de classe mundial e redução de custos indiretos (TONDATO, 
2004). 
O agendamento de loop fechado, relatórios aprimorados de chão de fábrica e 
recursos detalhados de relatório de custos dos sistemas MRP-II foram projetados 
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para suportar muitas dessas atividades. Grande parte da informação que documenta 
essa mudança pode ser encontrada na literatura sobre o aumento da era da 
informação, fabricação pós-industrial e competição global (KRAJEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009). 
No final da década de 1980, a crescente instabilidade de fabricação 
enfrentada pelas empresas norte-americanas poderia estar diretamente ligada à 
natureza mutável da tecnologia da informação e ao aumento da concorrência 
baseada no tempo. Neste contexto, a tecnologia cria e transforma a escolha, o que, 
por sua vez, transforma o mercado por meio de mudanças revolucionárias nas 
capacidades do cliente e do fornecedor (TONDATO, 2004). 
Avanços rápidos na tecnologia da informação tornaram obsoletas as “velhas 
regras” da concorrência e os entendimentos de longo prazo das relações com os 
clientes. Os clientes não se importavam mais com a forma como os fornecedores 
faziam negócios no ano passado ou até mesmo ontem. O que passou a importar foi 
a capacidade do fornecedor de criar ou adaptar novos produtos e serviços em tempo 
hábil para atender às necessidades específicas de um cliente (KRAJEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
A solução para esse problema surgiu durante o início dos anos 90, na forma 
de sistemas de execução de manufatura. O surgimento dos sistemas focados no 
gerenciamento das atividades de produção representou o desenvolvimento de uma 
interface crítica entre os sistemas MRP-II de uma empresa e seus sistemas de 
controle de fábrica e de dispositivos. A contribuição mais importante do destes 
sistemas trata-se da junção dos principais processos de fabricação em um sistema 
de entrega de valor focado em atender às necessidades e demandas dos clientes 
(VOLLMAN, 2006). 
Ele fornece a execução flexível, em tempo real, feedback e controle de uma 
ampla gama de processos relacionados à manufatura para melhor atender às 
necessidades futuras do mercado. A implementação dos sistemas focados no 
gerenciamento das atividades de produção ampliou significativamente os recursos 
atuais de PCP de uma empresa, dando suporte a uma maior integração vertical e 
horizontal em suas funções de fabricação (SANTOS; BATALHA, 2010). 
Evolutivamente, os impulsionadores da Tecnologia da Informação (TI) por trás 
da crescente adoção e aceitação destes sistemas supracitados, incluem o 
desenvolvimento de sistemas automáticos de identificação e coleta de dados. 
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Tecnologias melhoradas, tais como leitores de código de barras, transponders de 
frequência de rádio, sistemas de visão, sistemas de controle de dispositivos e 
sistemas de toque, gradualmente vão substituindo as pessoas ou reduzindo a 
oportunidade para que cometam erros na coleta de dados de fabricação (SABOUNI; 
LOGENDRAN, 2013). 
O surgimento de sistemas computacionais de baixo custo e tolerantes a 
falhas, o amadurecimento das tecnologias de bancos de dados relacionais e as 
melhorias nas redes locais de alta capacidade permitem a coleta, processamento e 
transmissão mais rápida e confiável de uma maior variedade de tipos de dados, e 
em tempo real (SANTOS; BATALHA, 2010). 
Finalmente, a migração para padrões de sistema aberto permitiu que muitos 
computadores e sistemas de software diferentes se comuniquem com mais 
eficiência através de projetos de interface comuns e/ou manipulação de dados e 
ferramentas de troca (SABOUNI; LOGENDRAN, 2013). 
 
5.1.3. O Plano de Produção 
 
Planejar os processos de produção para uma produção tranquila é 
extremamente vital para um negócio. Produção dentro de um negócio é a fase mais 
agitada e desafiadora, pois é nela que um produto ganha vida. Assim, com o 
planejamento de produção, pode-se prever cada etapa que cada máquina ou 
recurso para concluir o processo de transformar um conjunto de matérias-primas em 
um produto semiacabado. Todo esse fluxo de trabalho é um processo longo e requer 
atenção cuidadosa em cada etapa. O planejamento envolve a execução de tarefas 
no momento certo e sob a circunstância e ambiente corretos (NEUMANN, 2010). 
Segundo Rodrigues (2014, p. 20), “o planejamento de produção responde às 
perguntas sobre o que, como e quando se trata de realizar uma tarefa específica”. 
Neste estágio, como gerente, precisa-se testar o tempo e habilidades de tomada de 
decisão ao projetar o produto e o sistema de produção, que é uma combinação do 
processo de produção e do PCP. 
Para Tubino (2007, p. 42), nesta fase, o gestor também deve olhar para o tipo 
de sistema de produção que se precisa para o negócio ser bem-sucedido. Neste 
contexto, o gestor pode escolher entre uma “produção unitária; produção contínua; e 
produção intermitente”. 
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Assim, é preciso entender que, durante o planejamento da produção, deve-se 
ter uma visão de longo prazo deste sistema de produção dentro da empresa e, 
portanto, precisa-se garantir que o planejamento de produção contenha os objetivos 
de disponibilidade de materiais nas quantidades certas e na hora certa, o tempo 
todo; uso completo dos recursos e lançá-lo junto com as previsões que se planejou 
Com isso, o planejamento de produção cuida do roteamento e agendamento 
(PEINADO; GRAEML, 2007). 
Na etapa de roteamento, o planejamento abrange a rota exata que o produto 
ou materiais tomará enquanto estiver na linha de produção. Toda a operação é 
cuidadosamente planejada e projetada, e seu caminho e ordem sequencial são 
estabelecidos e acordados. É nesse estágio que o uso de máquinas e o recurso 
certo são levados em consideração (RODRIGUES, 2014). 
Além disto, a quantidade envolvida no trabalho da máquina contra a mão de 
obra é determinada e planejada. Nesse caso de roteamento, ao planejar esse 
estágio, é essencial entender que essa etapa incentiva os gerentes de projeto a 
encontrar a melhor e mais econômica linha de trabalho que as operações precisam 
passar. A gestão da qualidade é assegurada dentro das tarefas desta etapa 
(NEUMANN, 2010). 
Na etapa de agendamento, determina-se o tempo necessário em torno do 
processo, máquinas e recursos para concluir uma tarefa, atividade ou etapa 
específica. Esses passos individuais são então combinados e o tempo total para 
uma operação roteada é determinado, dando ao gerente de projeto informações 
suficientes para traçar um plano eficiente para criar e empacotar produtos na linha. 
A priorização é outro fator que é dada a devida importância nesta etapa. O fluxo de 
trabalho e os padrões baseados no tempo e na prioridade são determinados aqui 
(PEINADO; GRAEML, 2007). 
 
5.1.4. O PCP na Indústria Metalúrgica 
 
Em uma empresa metalúrgica, o processo de produção é um sistema de 
produção em que as matérias-primas são convertidas em metal acabado. Nesse 
sistema de produção, alguns subprodutos também são gerados. O sistema de 
produção possui um grande número e variedade de processos que diferem em sua 
natureza, tecnologia e ambiente de trabalho (NOGUEIRA; SANTOS; SILVA, 2015). 
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Deste modo, o objetivo primordial do PCP em metalúrgica é que a operação 
desses diversos processos produtivos seja realizada de forma eficiente, econômica e 
integrada, para então produzir e despachar os produtos metalúrgicos solicitados 
pelos clientes. Isso pode ser alcançado por meio do planejamento adequado e do 
exercício dos controles necessários nos níveis e locais exigidos (ARAÚJO, 2012). 
Além disso,

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