Aula 04 - Estrutura organizacional e a perspectiva estruturalista

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Capítulo 4
Estrutura 
organizacional 
e a perspectiva 
estruturalista
Neste capítulo, trazemos a terceira corrente da perspectiva clássica 
da administração: a Teoria da Burocracia, que tem em Max Weber seu 
principal expoente. As teorias clássicas foram propostas, em sua essên-
cia, por engenheiros e industriais com duas motivações principais em 
seus estudos: conceber a administração na configuração de “ciência e 
técnica” pelo uso da engenharia e da matemática; entender aspectos 
específicos do trabalho industrial e, especialmente, as consequências 
econômicas e psicofísicas das tarefas. Nesse sentido, somente Henry 
Fayol, conforme apresenta Silva (2008), pode ser considerado uma ex-
ceção, devido à sua visão da administração como função geral.
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A Teoria da Burocracia surgiu da necessidade de maior organização 
das empresas, que cresciam em tamanho e em complexidade de ope-
ração. Vale lembrar que essa teoria é contemporânea às teorias propos-
tas por Taylor e Fayol, mas não teve notabilidade até 1940.
Conforme Silva (2008, p. 147), uma organização é “a estrutura de 
relacionamentos, poderes, papéis, atividades, comunicações e outros 
fatores que existem quando pessoas trabalham juntas”. É importante 
lembrar que todos os tipos de atividades administrativas se utilizam de 
alguma forma da burocracia: as organizações atuais utilizam documen-
tos, sejam físicos (papel) ou digitais (dados), de maneira sequencial e 
contínua entre suas várias unidades funcionais.
Estudar a burocracia e as estruturas organizacionais é fundamental 
para entender as organizações e seu poder sobre a sociedade atual.
1 Max Weber e a Teoria da Burocracia
A administração burocrática teve origem na Europa, no início do sécu-
lo XX, como alternativa às demais teorias da época, estudadas nos ca-
pítulos 2 e 3. Tem como base a racionalidade nos sistemas administra-
tivos pautados em relacionamentos humanos, necessários para maior 
produtividade. A escola burocrática introduziu o aspecto institucional 
nos estudos da administração a partir de conceitos do direito, da política 
e da sociologia. 
A Teoria da Burocracia proposta por Max Weber complementa as de-
mais teorias da perspectiva clássica. Weber tinha sólida formação em 
história, literatura, psicologia, teologia e filosofia. Suas teorias burocrá-
ticas permaneceram desconhecidas nos Estados Unidos até a década 
de 1940, passando a ter relevância na medida em que as organizações 
cresciam e se tornavam mais complexas, demandando maior organiza-
ção estrutural. Weber defendia que a estrutura, a estabilidade e a ordem 
nas organizações podiam ser alcançadas por meio de uma hierarquia 
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de atividades integradas especializadas. A burocracia proposta por ele 
não estabelece regras e sistemas inflexíveis, mas o meio mais eficiente 
para execução dos trabalhos. Para Weber, o burocrata é responsável por 
coordenar os esforços entre as atividades especializadas – os chama-
dos órgãos de linha, estudados no capítulo anterior.
Conforme mostra o quadro 1, a burocracia tem as seguintes 
características:
Quadro 1 – Max Weber: características da burocracia
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO 
Divisão do trabalho
As atividades são desmembradas para que o trabalho humano seja 
intercambiável. As posições têm suas responsabilidades e autoridades 
definidas.
Hierarquia de autoridade
Posições e/ou empregados são organizados de forma hierárquica. Cada 
posição tem seus deveres e privilégios bem definidos.
Racionalidade
Seleção com base na qualificação técnica. Promoções ocorrem por mérito 
e por capacidade técnica.
Regras e padrões
Decisões são guiadas por regras, disciplinas e controles, aplicados de 
maneira impessoal aos clientes e aos empregados das organizações.
Compromisso profissional
Os administradores recebem salários – relação distinta a de propriedade. 
Gerentes são essenciais para as atividades administrativas (maior e 
melhor monitoramento).
Registros escritos
Manutenção de registros para estabelecer a continuidade organizacional e 
a uniformidade nas transações organizacionais.
Impessoalidade
Regras e procedimentos aplicados de maneira uniforme e impessoal – 
maior isonomia nas avaliações.
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 148). 
Uma das concepções básicas da teoria de Weber reside na estrutura 
de autoridade das organizações. Para ele, autoridade não significa po-
der e persuasão.
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.IMPORTANTE 
Conforme Silva (2008), Weber define poder como “a probabilidade de o 
indivíduo executar sua vontade por meio de ameaças, coações, manipu-
lações das condições e/ou qualquer outro método que gere obediência 
não voluntária”; a persuasão, por outro lado, é a habilidade de influenciar 
decisões por meio da lógica, da razão e da argumentação.
 
Para Weber, a autoridade remete à obediência de decisões ou or-
dens de forma voluntária, uma vez que é legítima. Conforme apresen-
tado por Silva (2008), há três tipos de autoridade legítima:
Quadro 2 – Max Weber: tipos de autoridade legítima
AUTORIDADE DESCRIÇÃO EXEMPLO
Tradicional Baseada no direito divino e na tradição cultural.
Clãs, tribos, sociedades 
medievais
Carismática
Autoridade tem traços arbitrários, místicos e 
personalísticos, rejeitando a tradição.
Alguns partidos políticos, 
grupos revolucionários e 
religiosos
Racional
Normas sociais, geridas por meritocracia e com 
traços impessoais, técnicos e racionais.
Forças armadas, organizações 
públicas e/ou privadas
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 150). 
A Teoria da Burocracia proposta por Weber estabelece dimensões 
e funções burocráticas que possibilitam maior eficiência às organiza-
ções. Nesse sentido, Silva (2008) faz a seguinte síntese:
 • Especialização: conforme aptidão/habilidade do empregado.
 • Estrutura: relacionamento lógico das atividades.
 • Previsibilidade: regras e regulamentos como ferramentas de 
previsibilidade.
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 • Racionalidade: julgamentos de acordo com critérios aceitos.
 • Democracia: competência como base para alcance/manuten-
ção de cargo (conceito de que os cargos são abertos a qualquer 
pessoa).
PARA PENSAR 
Sobre as teorias propostas por Weber, Silva (2008) afirma que Weber não 
estabelece a burocracia como “regra-impedimento”, que gera ineficiên-
cias para as organizações. Para Weber, a administração burocrática, com 
viés puramente técnico, permitealcançar o mais alto grau de eficiência. 
Quanto maior a racionalidade atingida, mais eficiente é o controle sobre 
os funcionários – redução dos custos de transação e custos de influên-
cia trabalhados por Milgrom e Roberts (1992).
 
Weber estabeleceu a Teoria da Burocracia com base na previsibilida-
de do seu funcionamento. Entretanto, conforme Chiavenato (2010) nos 
mostra, a aplicação das teorias de Weber foi acompanhada por obser-
vações não previstas e que levam ao aumento da ineficiência das orga-
nizações, as chamadas “disfunções da burocracia”. A burocracia ideal, 
segundo Chiavenato (2010), sofre disfunções de acordo com a variável 
“pessoas”. Tais disfunções podem ser sintetizadas da seguinte maneira 
(CHIAVENATO, 2010, p. 86-88):
 • Internalização das regras e apegos aos regulamentos: normas e 
regulamentos substituindo os objetivos da organização.
 • Excesso de formalismo e de papelório: necessidade de que tudo 
seja testemunhado por escrito, levando à definição leiga de que 
“burocracia” significa montanha de papéis.
 • Resistência à mudança: previsibilidade e padronização leva o 
funcionário à “segurança da rotina”; a quebra da rotina ameaça a 
segurança.
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gos e não pessoas, distanciando os membros da organização.
 • Categorização como base do processo decisório: decisões ba-
seadas na hierarquia da organização e não no conhecimento téc-
nico dos funcionários.
 • Superconformidade às rotinas e aos procedimentos: funcioná-
rios passam a trabalhar em função dos procedimentos e das re-
gras estabelecidas, não em função dos objetivos definidos.
 • Exibição de sinais de autoridade: utilização intensiva de sinais 
para ressaltar aqueles que detêm autoridade legítima.
 • Dificuldade no atendimento/conflito com clientes: visão orienta-
da às normas, procedimentos e regulamentos internos; pressões 
dos clientes são vistas como ameaças à segurança.
As disfunções citadas fazem com que as burocracias se desconec-
tem das demandas dos clientes, impactando diretamente na capaci-
dade de mudança, inovação e criatividade da organização. Segundo 
Chiavenato (2010), as causas das disfunções da burocracia decorrem 
das diferenças individuais entre pessoas, desconsideradas pelos mode-
los burocráticos de Weber.
As decisões administrativas se baseiam frequentemente na rela-
ção entre duas ou mais variáveis. A relação entre diferentes variáveis 
nos permite projetar níveis de investimentos em marketing, consumo 
de energia elétrica etc. O procedimento estatístico chamado análise de 
regressão pode nos mostrar como as variáveis se relacionam. A repre-
sentação genérica de uma equação para modelos de regressão linear 
é a seguinte:
y = β_0 + β_1 x_1 + Є_erro
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Sempre haverá o componente “erro” em toda projeção, pois não há 
modelos que não tenham, por definição, esse componente em suas 
representações.
2 A perspectiva estruturalista
Ao final da década de 1950, a Teoria da Burocracia conduziu a pers-
pectiva estruturalista na Teoria das Organizações. De acordo com Hall 
(2009, p. 44), a estrutura organizacional consiste na “distribuição, em 
várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os re-
lacionamentos entre os papéis dessas pessoas”. Enquanto a estrutu-
ra reflete uma composição de elementos formando uma totalidade, o 
estruturalismo pode ser entendido como uma metodologia analítica e 
comparativa. Segundo Chiavenato (2010), o estruturalismo reiniciou a 
preocupação com as estruturas em prejuízo das funções e está voltado 
para o “todo” e para o relacionamento das partes na sua constituição.
De acordo com Chiavenato (2010), a perspectiva estruturalista se 
concentra no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na 
interação com outras organizações (unidades sociais intencionalmente 
construídas e reconstruídas visando objetivos específicos). As burocra-
cias constituem um tipo específico de organização, as “organizações 
formais”, que são burocracias por excelência e se caracterizam por 
regras e regulamentos que reduzem as incertezas do componente hu-
mano; as diferenças individuais geram as disfunções já mencionadas. 
O estruturalismo, segundo Chiavenato (2010), nos permite estudar as 
interações entre organizações sociais.
Conforme estudado no capítulo 1, vivemos em uma sociedade de 
organizações das quais as pessoas dependem. Segundo a teoria es-
truturalista, as organizações podem ser concebidas de duas maneiras, 
conforme mostra o quadro 3.
Quadro 3 – Perspectiva estruturalista: modelos racional e natural
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MODELO DE 
ORGANIZAÇÃO LÓGICA CARACTERÍSTICAS ABORDAGENS TÍPICAS
Racional
Sistema 
fechado
Foco nas partes internas do sistema 
com ênfase em planejamento e 
controle; expectativa de certeza e de 
previsibilidade.
Taylorismo; Fayolismo; Teoria 
da Burocracia (Weber)
Natural
Sistema 
aberto
Foco sobre o sistema e sua independência 
do ambiente; expectativa de incerteza e 
instabilidade; organização informal.
Teorias modernas da 
administração, fundamentadas 
na teoria de sistemas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 95).
Além dos diferentes enfoques propostos pela abordagem estrutu-
ralista, as organizações se caracterizam por uma diferenciação de po-
der. Assim, a responsabilidade por soluções, com diferentes níveis de 
complexidade, transita entre os níveis hierárquicos da organização. Há 
três diferentes níveis hierárquicos nas organizações, conforme aponta 
Chiavenato (2010, p. 96):
 • Institucional: responsável por definir objetivos e estratégias, ana-
lisando o todo e com perspectivas de longo prazo.
 • Gerencial: transforma as decisões tomadas no nível institucional 
em planos e programas executados pelo nível técnico.
 • Técnico: as tarefas são executadas, os programas cumpridos e 
as técnicas aplicadas.
Segundo Chiavenato (2010), a abordagem estruturalista permite a 
análise de diferentes tipos de organizações, sejam elas pequenas, mé-
dias ou grandes, públicas ou privadas. A abordagem estruturalista per-
mite ainda analisar as relações externas existentes.
Com base na classificação de Etzioni (1967), Chiavenato (2010) pro-
põe que as organizações possam ser classificadas em classes ou tipos, 
conforme o quadro 4.
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Quadro 4 – Perspectiva estruturalista: classificações quanto ao tipo de poder 
TIPO DE 
ORGANIZAÇÃO/
PODER
CONTROLE 
UTILIZADO LIGAÇÃO ENVOLVIMENTO EXEMPLO
Coercitiva
Punições e 
recompensas
Ameaça e 
imposição
Alienado e com base 
no medo
Campos de 
concentração
Normativa Moral e ética Fé e ideologia Moral e motivacionalIgrejas e ONGs
Utilitária
Incentivos 
econômicos
Interesses e 
vantagens
Busca de vantagens Empresas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 96).
Complementando a proposta de classificação apresentada no qua-
dro 4, também é possível classificar as organizações pela análise do 
agente que mais se beneficia com a organização. Vale lembrar que as 
organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para 
um determinado grupo de pessoas ou a uma comunidade. Blau e Scott 
(1970), conforme nos apresenta Chiavenato (2010), propõem a seguinte 
classificação:
Quadro 5 – Perspectiva estruturalista: classificações quanto aos beneficiários
BENEFICIÁRIO TIPO DE ORGANIZAÇÃO EXEMPLO
Membros da própria organização Beneficiários mútuos Cooperativas, consórcios 
Proprietários ou acionistas Interesses comerciais
Empresas familiares e as 
chamadas SAs
Clientes Organizações de serviços
Hospitais, organizações 
filantrópicas 
Público em geral Organizações de estado Segurança, saneamento básico
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 101).
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3 Implicações da Teoria Estruturalista
As organizações são unidades que buscam atingir objetivos plurais 
e/ou simultâneos. A eficiência organizacional é medida pelo alcance 
desses objetivos definidos para a organização e que têm por funções:
 • apresentar o futuro;
 • legitimizar as atividades da organização;
 • estabelecer padrões para avaliação de êxito, eficiência e 
rendimento;
 • criar unidades de medida para mensuração da produtividade.
A definição dos objetivos é intencional, mas não necessariamente 
segue uma lógica racional. Fatores internos e externos provocam mu-
danças nos objetivos, uma vez que as organizações se relacionam com 
o ambiente no qual estão inseridas. A forma como são estruturadas 
define sua relação com o ambiente. Há dois conceitos fundamentais 
para a chamada “análise interorganizacional”:
1. Interdependência com a sociedade: nenhuma organização é au-
tônoma e depende de outras organizações e da sociedade para 
garantir sua sobrevivência; ou seja, sem oferta não há demanda, e 
vice-versa. Há uma interdependência com a sociedade que pode 
limitar a liberdade de ação da organização.
2. Conjunto organizacional: cada organização interage com uma 
cadeia de organizações em seu ambiente, o chamado “conjunto 
organizacional”, conceito proposto por Merton (1966). 
Segundo Chiavenato (2010), os estruturalistas inauguraram um novo 
ciclo na teoria administrativa ao destacar as relações externas às or-
ganizações. Ao contrário das teorias clássicas, a teoria estruturalista é 
descritiva e explicativa. As contribuições dessa abordagem podem ser 
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melhor analisadas pelo quadro comparativo proposto por Chiavenato 
(2010).
Quadro 6 – Modelo burocrático versus Modelo estruturalista
ASPECTOS MODELO BUROCRÁTICO ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Ênfase Estrutura organizacional Estrutura, pessoas e ambientes
Abordagem Organização formal Organização formal e informal
Conceito
Sistema social como conjunto de 
funções oficiais
Sistema social construído e 
reconstruído visando objetivos
Administração Abordagem simplista
Sociedade de organizações e 
abordagem múltipla
Comportamento humano Ocupação de cargo ou hierarquia Desempenho de vários papéis
Concepção do homem Homem organizacional Homem organizacional
Relação entre objetivos
Prevalência dos objetivos 
organizacionais
Balanço entre objetivos 
organizacionais e individuais
Preocupação Eficiência máxima Eficácia e eficiência
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 104). 
Considerações finais
As abordagens da perspectiva clássica enfatizavam a estrutura or-
ganizacional e os processos da organização humana, especialmente as 
relações do trabalhador com sua tarefa ou trabalho. Enquanto a admi-
nistração científica defende um estudo detalhado, indutivo e empírico 
sobre cada tarefa, determinando a maior eficiência, as teorias adminis-
trativas e da burocracia são menos empíricas, menos dedutivas e com 
modelos prescritivos em observações e situações mais gerais. 
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Neste capítulo, vimos que a Teoria da Burocracia gera disfunções por 
sua incapacidade de prever todas as situações possíveis aos modelos 
de organização. Tais disfunções levam à maior ineficiência organizacio-
nal. Já a perspectiva estruturalista envolve a integração dos conceitos 
clássicos, trabalhados até então por meio da análise das variáveis ex-
ternas às organizações. Nesse sentido, a teoria estruturalista redimen-
siona as variáveis internas e avança para uma abordagem sistêmica no 
estudo das organizações.
Referências
BLAU, Peter; SCOTT, W. Richard. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1979.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. São Paulo: 
Manole, 2010.
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ceitos essenciais e aplicação. São Paulo: Pearson, 2004.
ETZIONI, Amitai. Organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1967.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: 
Prentice Hall, 2009.
MERTON, R. K. Estrutura burocrática e personalidade. In: CAMPOS, E. C. (Org.). 
Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1966.
MILGROM, Paul; ROBERTS, John. Economics, organization and management. 
Trad. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992.
SILVA, Reinaldo O. Teoria da administração. São Paulo: Pearson, 2008.