Psicologia Organizacional

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Psicologia OrganizacionalPsicologia Organizacional
AUTORIA
Renata Emy Koyama
Bem vindo(a)!
Caro(a) aluno(a), sou a professora Renata Emy Koyama. Possuo formação em
Psicologia pela Universidade do Sagrado Coração (USC), Mestrado em Psicologia
Clínica (Psicossomática) pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP.
Professora desde o ano de 2000 nos cursos de Graduação e Pós-Graduação da USC,
Universidade Estadual de Maringá (UEM), UniCesumar, Faculdade Instituto Superior
de Educação do Paraná (Fainsep), entre outras. Atualmente, professora dos cursos
de Graduação e Pós-Graduação, Coordenadora do curso de Gestão de Recursos
Humanos e do polo de Londrina da Fainsep. Atuação nos seguintes temas:
psicologia, psicologia organizacional, psicossomática, recursos humanos e
comportamento organizacional.
Este estudo abordará a psicologia e o comportamento organizacional, que são
temas imprescindíveis para a formação de um pro�ssional na atualidade. Este
conhecimento permite um maior esclarecimento sobre as constituições que
abarcam o comportamento das pessoas e como lidar melhor com elas, sendo
fundamental para o desenvolvimento da competência pro�ssional.
Este trabalho será explanado em três momentos. No primeiro momento tratar-se-á
sobre o comportamento organizacional e seus constituintes, micro-organizacional,
meso-organizacional e macro-organizacional. Em seguida, serão explanadas as
constituições do comportamento individual e a in�uência da personalidade,
percepção, aprendizagem, valores, inteligência e inteligência emocional.
No segundo momento discorreremos sobre o tema da liderança, assim como suas
principais teorias: a teoria dos traços; teorias comportamentais; teoria da
contingência (modelo de Fiedler); modelo da árvore de decisão de Vroom-Yetton;
teoria caminho objetivo; liderança on-line, liderança carismática e liderança
transformacional. Logo depois, serão apresentadas as relações de poder, como o
poder formal e poder pessoal, as fontes de poder e suas táticas para conseguir ações
concretas.
E �nalizaremos esta segunda unidade com o tema da motivação e suas principais
teorias motivacionais. Elas serão explanadas em dois grupos: as teorias
motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo para um melhor
entendimento do seu funcionamento.
O terceiro momento retratará sobre o trabalho de grupo e equipe, bem como seu
desenvolvimento e diferenciações. Em seguida, apresentar-se-á sobre a cultura
organizacional e suas funções, o con�ito e as estratégias para o seu gerenciamento,
o estresse e sua administração, �nalizando com as re�exões da importância do
comportamento organizacional frente aos desa�os surgidos na
contemporaneidade.
Esperamos que tenha um excelente aprendizado!
Muito obrigada e bom estudo!
Prof.ª Me. Renata Emy Koyama
Sumário
Essa disciplina é composta por 3 unidades, antes de prosseguir é necessário que
você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da
unidade, assista ao vídeo de considerações �nais.
Unidade 1
Comportamento
Organizacional e suas
Características
Individuais
Unidade 2
Liderança, Poder e
Motivação
Unidade 3
A Importância do
Conhecimento do
Grupo e da Equipe,
Con�itos, Estresse e
Cultura Organizacional
Unidade 1
Comportamento
Organizacional e suas
Características Individuais
AUTORIA
Renata Emy Koyama
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade serão abordados o comportamento
organizacional e seus constituintes. Inicialmente, será retratada a de�nição de
comportamento organizacional e todas as ciências que contribuem para o
entendimento de seu desenvolvimento, psicologia, antropologia, sociologia, entre
outras.
Em seguida, explanar-se-á a importância das razões para o seu estudo, como nas
aplicações práticas, da necessidade de um estilo gerencial para aumentar o
desempenho de uma equipe de trabalho e estratégias para a resolução de
problemas. A sua compreensão também promove o crescimento pessoal por meio
do conhecimento das pessoas no ambiente laboral, desenvolvendo uma maior
autopercepção e autoconhecimento, o que propicia um maior desenvolvimento
para as pessoas por meio do acúmulo de conhecimento das diversas situações e
ambientes de trabalho.
Posteriormente, será apresentada a importância de uma visão micro-organizacional,
meso-organizacional e macro-organizacional, visões estas que exercem in�uência
nos resultados para a organização.
Logo depois, discutiremos a relevância do comportamento individual e da
organização e seus impactos em todos os processos do ambiente laboral, no qual
será explanado o comportamento individual e sua in�uência por meio de seus
aspectos, como a personalidade, percepção, aprendizagem, valores, inteligência e
inteligência emocional.
Então, vamos continuar esta leitura e bom estudo!
Introdução ao
Comportamento
Organizacional
AUTORIA
Renata Emy Koyama
Ao abordar o tema comportamento organizacional, constata-se que os problemas de
relacionamentos interpessoais estão presentes frequentemente na maioria das
organizações. Desde a comunicação inadequada dos gestores à resistência das pessoas
frente à reorganização da empresa, di�culdade de trabalhar em equipe, problemas
comportamentais como falta de respeito, con�ança, entre outros, todos estes são
aspectos que aumentam a insatisfação dos colaboradores.
Quando a insatisfação dos trabalhadores se eleva, percebe-se sua in�uência no
aumento do índice de turnover e absenteísmo da organização, o que gera maior custo
com atestados médicos para justi�car a ausência no trabalho, demissões, necessidades
de recrutamento e seleção de pessoal.
Diante deste cenário, a partir da década de 1990, o corpo docente das universidades,
principalmente dos cursos de Administração e Gestão, percebeu a importância da
compreensão do comportamento humano para uma formação adequada dos futuros
pro�ssionais, e inseriu em seus currículos disciplinas sobre as relações interpessoais.
Sobre este tema, Robbins e Judge (2014) constataram em seu trabalho que
relacionamentos interpessoais positivos favorecem a manutenção de um clima
organizacional saudável, com menor índice de estresse, tornando o ambiente de
trabalho agradável e satisfatório, sendo um fator relevante no processo de agregar e
manter as pessoas na organização.
Deste modo, a organização deve atentar-se em capacitar os seus líderes e gestores, uma
vez que gestores com alto desenvolvimento das habilidades interpessoais auxiliam na
atração e manutenção de colaboradores de alto desempenho. Assim, as organizações
devem estar atentas, pois trabalhadores de excelência são difíceis de encontrar e
manter na organização, independente das condições do mercado. 
Na contemporaneidade vivencia-se um ambiente de trabalho cada vez mais exigente e
competitivo, e os gestores, para terem sucesso, necessitam muito mais do que somente
conhecimento e habilidades técnicas. Necessitam ter uma habilidade interpessoal
desenvolvida para poder gerir as pessoas que fazem parte da organização.
Taylor (2003) apresenta em seu estudo dicas importantes para os pro�ssionais na
organização:
criar uma sensação de con�ança nos membros da equipe;
ter uma comunicação nos dois sentidos, partilhando e solicitando informações;
acreditar na importância da retenção dos colaboradores que sejam dotados de
conhecimento especializado para reterem os membros da equipe; e
reconhecimento das necessidades e opiniões de cada membro da equipe.
Assim, se a organização deseja manter os seus colaboradores, os seus gestores devem
ser sinceros para obter con�ança, ter uma comunicação e�caz, ser �exível e saber
reconhecer o trabalho de seus membros.
Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional “[...] é um campo de estudo que investiga o impacto
que os indivíduos, grupos e estruturas exercem no comportamento dentro das
organizações, com a �nalidade de aplicar tal conhecimento na melhoria da e�cácia de
uma organização” (ROBBINS; JUDGE, 2014, p. 3).
Dessa maneira, o comportamento organizacionalé uma área especí�ca que estuda três
determinantes do comportamento organizacional: a estrutura, grupos e indivíduos. Por
meio do conhecimento destes determinantes deve-se fazer com que a organização
trabalhe com maior e�cácia. 
Assim, o comportamento organizacional estuda o que os trabalhadores fazem em uma
organização e como o comportamento deles afeta o desempenho desta organização,
considerando as situações relacionadas com o emprego, o comportamento diante do
cargo, o trabalho, absenteísmo, turnover, produtividade, desempenho humano e gestão.
A gestão abrange tópicos, como: a motivação; o comportamento e poder do líder; a
comunicação interpessoal; a estrutura e processos de grupos; o desenvolvimento de
atitudes e percepção; os processos de mudança; o con�ito de negociação e o design de
trabalho (ROBBINS; JUDGE, 2014).
O comportamento organizacional é uma ciência comportamental que é aplicada e
construída diante das contribuições de diversas disciplinas comportamentais,
principalmente a ciência da psicologia, psicologia social, sociologia e antropologia.
Quadro 1.1 - O Comportamento Organizacional como uma disciplina
Ciência
Comportamental Contribuição
Unidade de
Análise Resultado
Psicologia
Aprendizagem
Motivação
Personalidade
Emoção
Percepção
Treinamento
E�cácia de
Liderança
Satisfação no
Trabalho
Tomada de
decisão
individual
Seleção de
colaboradores
Design  de
trabalho
Estresse no
trabalho
Individual
Estudo do
Comportamento
Organizacional
Psicologia Social
Mudança
Comportamental
Mudança de
atitude
Comunicação
Processos de
grupo
Tomada de
decisão em
grupo
Comunicação
Con�ito
Comportamento
intergrupos
Poder
Grupo
Estudo do
Comportamento
Organizacional
A psicologia contribui particularmente no âmbito individual. Ela vem mensurar, explicar
e quando possível modi�car o comportamento das pessoas na organização. Diante
disso, seus estudos são os problemas de fadiga, tédio e condições de trabalho que
prejudicam o desempenho organizacional, assim como o processo da aprendizagem,
percepção, personalidade, emoções, treinamento, e�cácia de liderança, necessidades e
forças motivacionais, satisfação no trabalho, processos de tomada de decisões,
avaliações de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de
colaboradores, design de trabalho e estresse no trabalho.
A psicologia social tem seu foco na in�uência das pessoas entre si. Ela busca a mudança
comportamental, de que forma implementá-la e minimizar as barreiras que podem
surgir para que ocorra a aceitação. Contribui para a mensuração, compreensão e
mudança de atitudes, identi�cação de padrões de comunicação e auxilia na construção
da con�ança no comportamento de grupo, poder e con�ito.
A sociologia contribui com o estudo das relações das pessoas e os ambientes sociais e
culturais de cada grupo, tendo um olhar atento diante da cultura organizacional, da
teoria e a estrutura da organização formal, da tecnologia, comunicação, poder e con�ito.
Sociologia Teoria formal da
organização
Tecnologia
organizacional
Mudança
organizacional
Cultura
organizacional
Sistema da
Organização
Estudo do
Comportamento
Organizacional
Antropologia
Valores
comparativos
Atitudes
comparativas
Análise
transcultural
Grupo
Estudo do
Comportamento
Organizacional
Antropologia
Cultura
Organizacional
Ambiente
Organizacional
Poder
Sistema da
Organização
Estudo do
Comportamento
Organizacional
Fonte: Adaptado de Robbins e Judge (2014, p. 6).
A antropologia estuda a sociedade para aprender sobre o ser humano e suas atividades.
Ela auxilia na compreensão das diferenças de valores, atitudes e comportamentos
básicos entre as pessoas em diferentes países e dentro de diferentes organizações.
As Três Razões para Estudar o
Comportamento Organizacional
Há três razões para estudar o Comportamento Organizacional, veja a seguir:
Aplicações Práticas
Os gerentes e gestores necessitam compreender os princípios do comportamento
organizacional para desenvolverem um estilo pessoal de liderança que satisfaça às
exigências das situações, como também saber escolher uma estratégia de resolução de
problemas ou a busca de um maior desempenho. Essas são ações que necessitam do
conhecimento do comportamento organizacional para serem aplicadas em sua equipe.
Atualmente, o ambiente das organizações está cada vez mais complexo, e tornou-se
necessária a criação de estruturas organizacionais mais e�cazes. Para isso, é importante
saber relacionar-se de forma distinta com as pessoas.
A organização, na busca de sua sobrevivência e prosperidade, deve ter e atrair talentos
humanos com elevado desempenho, tornando-os cada vez mais e�cazes, e possuir uma
variedade de pro�ssionais com talentos diversos em suas dimensões técnicas.
Crescimento Pessoal
Ao estudar o comportamento organizacional, temos como resultado uma realização
pessoal por compreender as pessoas do ambiente laboral, e essa compreensão das
pessoas irá auxiliar em um maior autoconhecimento e autopercepção.
Deste modo, percebe-se a importância de se relacionar com as pessoas, e os gestores e
gerentes precisam estar receptivos aos relacionamentos, uma vez que, quanto maior o
número de relacionamentos, maior a chance de conhecer e compreender o outro.
É claro que o crescimento pessoal também é in�uenciado pela educação. Um diploma
de Graduação ou um curso em MBA in�uencia em uma contratação que necessita de
capacidade técnica, mas nas promoções de cargo de che�a e liderança é necessário ter
mais do que somente conhecimento e habilidade técnica, é indispensável um nível de
desenvolvimento comportamental necessário para tal cargo, demonstrado na
capacidade de compreender e trabalhar e�cazmente com todos os colegas de trabalho,
como che�a, pares, subordinados, clientes e fornecedores.
Maior Conhecimento
O estudo do comportamento organizacional busca agregar cada vez mais um número
de conhecimento sobre as pessoas em seus cenários de trabalho. Deste modo, irá
ajudar o trabalhador a ter um pensamento mais crítico a respeito de assuntos
relacionados à experiência do trabalho, como também para análise de problemas
pessoais e dos trabalhadores, ou seja, um acervo acumulativo do conhecimento
humano.
O Comportamento Organizacional e seus
Campos Relacionados
Vecchio (2008) descreve que o comportamento organizacional é o estudo sistemático
dos comportamentos e atitudes de pessoas e grupos em organizações. Complementam
Wagner e Hollenbeck (2012, p. 6) que “[...] o comportamento organizacional é um campo
de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modi�car o comportamento
humano no contexto das empresas”. Dessa forma, pode ser considerado em uma
perspectiva em nível micro-organizacional, considerando os dados da organização que
exercem in�uência sobre o comportamento em uma determinada situação especí�ca,
tendo o foco na análise da perspectiva micro, o indivíduo.
O comportamento organizacional preocupa-se com o estudo do comportamento do
trabalhador ao executar sua atividade laboral sozinho. Esse estudo tem como base três
vertentes: a psicologia experimental em seus estudos sobre a aprendizagem, motivação,
percepção e estresse; a psicologia clínica com as teorias sobre a personalidade e o
desenvolvimento humano; e a psicologia industrial com suas teorias sobre a seleção de
pessoal, atitudes no ambiente de trabalho e a avaliação de desempenho (WAGNER;
HOLLENBECK, 2012).
Uma perspectiva meso-organizacional refere-se à compreensão dos comportamentos
dos trabalhadores em sua formação de grupos ou equipes.   O estudo do
comportamento meso-organizacional foi se desenvolvendo por meio de estudos nas
áreas de comunicação, psicologia social e a sociologia interacionista, dando enfoque aos
temas de socialização, liderança, motivação e dinâmica de grupo.
Já uma perspectiva macro-organizacional considera o comportamento do todo da
organização, sendo calcada nas disciplinas de: sociologia, com o enfoque nas teorias
sobre estrutura e status social e relações institucionais; ciência política, com suasteorias
sobre o poder, con�ito, negociação e controle; antropologia, em seus estudos sobre
simbolismo, in�uência cultural e análise comparativa; e economia, com suas teorias de
e�ciência e competição (WAGNER; HOLLENBECK, 2012).
Características do
Comportamento Individual
e Organizações
AUTORIA
Renata Emy Koyama
O estudo do comportamento humano na organização é complexo porque sofre
in�uência de diversos fatores, como os fatores internos formados pela personalidade
(aprendizagem, motivação, percepção e valores), e os fatores externos do ambiente
organizacional (regulamentos, cultura, políticas, métodos e processos, grau de
con�ança e recompensas).
Deste modo, são vários fatores in�uenciando um determinado comportamento para
uma determinada situação e relacionamento que deve ser considerado, uma vez
que nossos comportamentos modi�cam-se diante dos diversos relacionamentos
com pessoas diferentes na formalidade e informalidade, da mesma forma que cada
situação no ambiente de trabalho também in�uencia comportamentos distintos.
Diante disso, os gestores, líderes e administradores devem estar atentos aos
comportamentos apresentados no ambiente laboral a �m de prevenirem ou
solucionarem problemas comportamentais e incentivarem ações que promovam
 comportamentos assertivos.
Os resultados para a organização são importantes, mas para que isso ocorra deve-se
cuidar das pessoas que produzem estes resultados, uma vez que são elas que criam,
desenvolvem os produtos ou serviços e estão em contato direto com o cliente,
devendo, assim, ser a prioridade o cuidado com as pessoas. 
Figura 1.1 - Variáveis Intervenientes
Fonte: adaptada de Chiavenato (2015, p. 48).
Personalidade
O termo personalidade é muito utilizado no senso comum de diferentes formas, seja
para retratar as habilidades sociais ou para referir uma impressão marcante de
alguém a partir de uma característica, considerada como a central.
No cotidiano, as pessoas utilizam este termo delineando que a personalidade de
alguém é forte ou fraca, categorizando como uma personalidade boa ou má e até
mesmo realizando comparações de uma pessoa com a outra.
Na psicologia não existe um medidor de personalidade para poder quali�car como
forte, média ou fraca somente pela veri�cação de alguns traços psicológicos, nem
mesmo a valorização para ser quali�cada como boa ou má de modo geral. Não
existe nenhuma teoria que parta de uma única característica da pessoa, fazendo um
per�l da personalidade.
A personalidade é “[...] um conjunto de traços psicológicos com propriedades
particulares, relativamente permanentes e organizados de forma própria” (AGUIAR,
2005, p. 291). Ela refere-se ao modo constante e peculiar de cada pessoa para
perceber, pensar, sentir e agir, englobando todas as características físicas, as
habilidades, atitudes, emoções, desejos, crenças e o modo de se comportar. O modo
como todas estas características se integram e organizam resulta na singularidade
de cada pessoa.
Você pode encontrar pessoas com algumas características semelhantes, mas ao
levar-se em consideração todos os aspectos da personalidade, constata-se que ela é
única para cada ser humano.
Quanto maior for o conhecimento do pro�ssional que trabalha na organização de
suas características da personalidade, maior será a previsão do que sentirá, pensará
e como agirá em determinadas circunstâncias, levando em consideração que o
comportamento da pessoa resulta de sua personalidade, interação com o meio
ambiente e suas relações interpessoais.
Deste modo, pode-se concluir que a personalidade é um conjunto de traços que se
integram e se relacionam, formados por aspectos �siológicos, morfo�siológicos,
afetivos e cognitivos, que se organizam de forma dinâmica e determinam como a
pessoa percebe cada situação, a maneira como pensa a respeito de si mesmo e do
mundo e a forma como se relacionam com as outras pessoas, formando a sua
unicidade, sua própria personalidade única e singular.
Determinantes da Personalidade
A personalidade do ser humano é in�uenciada por dois fatores: hereditariedade e
ambiente.
A abordagem da hereditariedade argumenta que a personalidade de um indivíduo
é a estrutura molecular dos genes, localizados nos cromossomos que foram
herdados pelos pais. Por meio da hereditariedade de�ne-se a estatura física,
atratividade facial, gênero, temperamento, composição muscular e re�exos, nível de
energia e ritmos biológicos (ROBBINS; JUDGE, 2014).
A hereditariedade tem uma grande in�uência na predisposição de um indivíduo a
certos padrões de comportamento. No entanto, ela não sofre in�uência pela
organização, pois seus componentes não se modi�cam.
Em contrapartida, os ambientalistas defendem que os resultados da experiência de
cada pessoa auxiliam a moldar e alterar a personalidade. Por exemplo, o fato de uma
pessoa ser mais lenta ou dinâmica é in�uenciado pelo incentivo ou punição de seus
pais, professores, amigos, en�m, suas relações interpessoais.
O ambiente educacional que vivenciamos desde o início da escolarização, ditado por
regras, normas e valores, juntamente com a localização da moradia e a cultura da
sociedade da qual fazemos parte, in�uencia em nossos hábitos, forma de agir e
pensar.
Deste modo, o fator ambiente é um dos determinantes da personalidade que
in�uencia diretamente em sua constância e modi�cação, pois muitas vezes
mudamos de escola, ambiente de trabalho e amizades, e este processo de
socialização, a cada mudança, irá trazer um impacto para que o indivíduo se adapte
às suas necessidades.
Na organização, diante da compreensão da personalidade, pode-se interferir na
mudança de traços da personalidade do trabalhador. Por exemplo, muitas
empresas, ao visualizarem que o índice de absenteísmo está elevado e desejando
diminuir este comportamento, inserem uma boni�cação de assiduidade e
pontualidade. Com a inserção desta nova regra, muitos trabalhadores modi�cam
seu comportamento de trabalho, acordando mais cedo que o habitual, marcando
seus exames médicos fora do horário do trabalho e evitando o uso de atestados
médicos, para ganhar a boni�cação. Assim, com o tempo, este comportamento é
mantido no per�l do trabalhador.
Outras estratégias com estímulo ambiental, como o uso de elogios e
reconhecimento pelo trabalho, in�uenciam a manter um determinado
comportamento desejado pela che�a.
Assim, conclui-se que a organização pode in�uenciar na mudança dos traços de
personalidade do trabalhador por meio dos fatores ambientais, utilizando-se a
cultura organizacional (por meio das regras e normas e do relacionamento com a
che�a).
Percepção
A percepção é o “[...] processo pelo qual as pessoas selecionam, organizam,
armazenam e recuperam informações” (WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 58).
Ela inicia-se ao se estar atento diante de inúmeros estímulos externos que se
apresentam a todo o momento ao nosso redor. A partir desta atenção, a pessoa
selecionará o que lhe interessa e assim irá interpretar o mundo ao seu redor.
No entanto, o entendimento da mensagem pode ser diferente para cada pessoa
que recebe o mesmo estímulo, pois o desejo, experiência anterior, conhecimento e
crenças de cada um in�uenciam no entendimento de cada mensagem.
Deste modo, para que ocorra o processo de percepção, necessita-se da exposição da
informação, seguida da atenção a esse estímulo dada por meio dos órgãos
sensoriais (olhos, nariz, boca, ouvidos e mãos), que recebem os estímulos do
ambiente como odores, texturas, som, cor e luz, e que, ao captarem estas sensações,
selecionam, organizam, interpretam e formam a nossa percepção.
Assim, no processo perceptivo ocorre o processamento das informações recebidas e
a interpretação é realizada diante dos signi�cados pessoais de cada percebedor,
como mostra a �gura a seguir.
Figura 1.2 - Processo de Percepção
Fonte: Adaptada de Samara (2005, p. 124).
A percepção é a tomada de consciência sensorial de objetos e eventos externos aos
quais reagimos de forma espontânea por meio dos nossos sentidos, e as empresas
na contemporaneidade estãoutilizando o conhecimento da percepção humana
para atrair os consumidores, recorrendo aos seus sentidos para facilitar a sua relação
com os produtos e serviços.
Por exemplo, no supermercado colocam os produtos que se deseja que sejam
consumidos logo à altura da visão do consumidor, e os produtos da primeira e
última prateleira são deixados para o segundo plano. O uso da luz amarela incidindo
sobre os pães, o aroma de madeira perto dos vinhos, tudo é feito para estimular a
visão, audição, olfato do cliente para que ele consuma.
Karsaklian (2004), em seu estudo, apresenta que a percepção tem como
características ser:
subjetiva: cada pessoa se apropria da situação ou de um objeto e faz uma
realidade;
seletiva: a todo o momento a pessoa é bombardeada por estímulos e somente
alguns destes estímulos são percebidos. Seleciona-se somente o que lhe
interessa;
simpli�cadora: há uma di�culdade de processar a totalidade das informações
que percebemos e se absorve parte dela;
limitada no tempo: a maior parte das informações permanece pouco tempo na
nossa memória;
cumulativa: a impressão é realizada a partir da soma de diversas percepções.
Em vista disso, é necessário considerar também que os valores pessoais, as emoções,
sentimentos, desejos, medos, experiência passada, o nível de desenvolvimento
cognitivo e a maturidade psíquica de cada pessoa in�uenciam no processo
perceptivo, considerando que existem mecanismos internos que podem impedir ou
distorcer a percepção de fatos, situações e ideias (AGUIAR, 2005).
Mecanismos internos são barreiras presentes na percepção que podem surgir por
meio do sentimento de rejeição ao desprazer. Seria uma forma de fuga inconsciente
em que a pessoa percebe a sua realidade interna e externa, situações ameaçadoras
como abandono, medo, perda da saúde física ou psíquica que podem afastar da
realidade e fazer perder a objetividade da vida.
Do mesmo modo, no ambiente laboral, o trabalhador que busca seu ápice de
produtividade, cobrando-se exageradamente diante das metas a serem cumpridas
por meio de seus desejos, pode distorcer a realidade interna ou externa, começando
a acreditar na fantasia de realização do seu mundo interno, distorcendo a realidade
do mundo externo.
Confere-se, então, que os pro�ssionais da organização, principalmente os gestores e
cargos de che�a, necessitam ter o conhecimento do processo de percepção para
compreenderem o comportamento dos trabalhadores diante da relação das
características individuais de cada pessoa e seu meio perceptivo para poderem
auxiliar na construção de um comportamento adequado e saudável para o
trabalhador e para a organização.
A forma como as pessoas tomam suas decisões, e a qualidade de suas escolhas, é
em grande parte in�uenciada por suas percepções. Então, lembremos que as
pessoas baseiam seu comportamento não no modo como o ambiente externo é de
fato, e sim sobre o que elas veem ou como acreditam que o ambiente externo seja
(ROBBINS; JUDGE, 2014).
Aprendizagem
O conceito de aprendizagem não é simples, pois existem diversas possibilidades de
aprendizagem. Ela é um processo mais ou menos permanente de aquisição de
tendências para se comportar de determinada forma em resposta aos estímulos e
situações vivenciais.
As pessoas são diferentes em suas habilidades de processar informações e há
diversas teorias que explicam como se desenvolve o processo de aprendizagem,
sendo as principais as teorias behavioristas e as teorias cognitivas.
As teorias behavioristas, ou do condicionamento, acreditam que o aprendizado
ocorre como resultado de um processo de estímulo e resposta aos eventos externos.
Como seria isso?
Quando o indivíduo recebe um estímulo conhecido, seja este do ambiente externo
ou interno, ele terá uma reação de modo previsível a este estímulo, a resposta, e diz-
se, então, que ele aprendeu.
Esta teoria preocupa-se com a forma com que os estímulos são selecionados pela
pessoa no ambiente e quais comportamentos se resultarão.
Figura 1.3 - A relação entre estímulo, indivíduo e resposta.
Fonte: Elaborada pela autora.
Deste modo, as condições ambientais são como forças propulsoras da
aprendizagem, por meio dos nossos hábitos, e aprendemos a associação entre um
estímulo e uma resposta. Esta aprendizagem desenvolve-se praticando.
Para os teóricos do condicionamento, a transferência da aprendizagem permite
solucionar novas situações, e isso ocorre:
[...] quando evocamos hábitos passados apropriados para um novo
problema e respondemos de acordo com os elementos que o novo
problema tem em comum com os outros já aprendidos ou conforme
os aspectos da nova situação semelhantes aos da situação já
encontrada (BOOK, 2008, p. 133).
Por exemplo, no ambiente organizacional, em um setor administrativo, o
trabalhador necessita fazer um relatório diferencial para sua che�a, tendo como
base os outros relatórios gerais que já havia realizado anteriormente.
Assim, com base nesta teoria, os trabalhadores com cargos de che�a ou gestores
podem apropriar-se deste conhecimento para inserirem comportamentos
desejados em sua equipe, por exemplo, a pontualidade na entrega de trabalhos. Ao
oferecer um estímulo positivo aos trabalhadores, como um elogio, grati�cações para
aqueles que forem pontuais em seus resultados, estes �cam condicionados a
manterem este comportamento, entregar os trabalhos dentro do prazo previsto. A
palavra “condicionado” refere-se a um comportamento aprendido.
Figura 1.4 - O trabalhador condicionado
Fonte: Elaborado pela autora.
Os gestores também podem utilizar um estímulo negativo, como uma advertência
para aquelas pessoas que não apresentam um comportamento adequado na
organização. Por exemplo, um trabalhador, ao chegar atrasado em relação a seu
horário de trabalho, recebe uma advertência verbal ou escrita. Consequentemente,
esse comportamento terá um estímulo negativo como resposta  para o trabalhador,
assim, o colaborador evitará ter esse comportamento de atraso para não ter a
resposta indesejada, sendo esse um processo de aprendizagem.
Já as teorias cognitivistas de�nem a aprendizagem como um processo de relação
da pessoa com o mundo externo, com consequências no plano da organização do
conhecimento (cognitivo). Elas estudam como as pessoas solucionam os problemas
complexos e aprendem conceitos abstratos por meio da observação.
A aprendizagem é um elemento que provém da comunicação com o mundo e se
acumula sob a forma de uma riqueza de conteúdos cognitivos. Ela é um processo da
organização de informações e integração do material pela estrutura do cognitivo.
Deste modo, a pessoa adquire novas ações como forma de inserção em seu meio
(BOOK, 2008).
Deste modo, a aprendizagem ocorre na relação entre ideias e experiências. Os
comportamentos e conceitos aprendidos são mantidos nos processos cerebrais
(atenção, memória) e são integrados nos comportamentos e pensamentos.
Todas as vezes que a pessoa necessita resolver novos problemas, recorrerá às
experiências passadas para poder solucionar por meio da sua cognição.
A cognição ocorre, por exemplo, quando o trabalhador necessita aprender uma nova
execução das atividades do seu trabalho. Deve-se levá-lo para observar como é
realizada a atividade, fazê-lo experimentar as execuções e, assim, ele conseguirá
atribuir o signi�cado de cada procedimento. Esta cognição envolve o processo de
compreensão, transformação, armazenamento e utilização das informações.
Valores
Os valores são representações de convicções básicas de um modo especí�co de
conduta ou objetivos de vida pessoal e social. Constata-se que os valores possuem
um elemento de julgamento no qual cada pessoa se baseia a partir de suas ideias
do que é certo ou errado.
Valores possuem atributos de conteúdo que dizem o modo de conduta ou objetivo
de vida e de intensidade para especi�car o grau de sua importância para a pessoa.
Constata-se que todas as pessoas possuem uma hierarquia de valores que formam o
sistema de valores de forma singular para cada um. Por exemplo, cada pessoa dá
uma importânciarelativa a valores como a honestidade, �delidade, respeito,
liberdade, entre outros.
Os valores são relativamente estáveis e duradouros. São construídos desde os
primeiros anos de vida por meio das nossas relações sociais com nossos pais, família,
professores e assim por diante.
Tipos de Valores
Pode-se agrupar os valores em dois conjuntos, conforme Milton Rokeach, criador da
pesquisa de valores Rokeach (RVS). Ele chamou um conjunto de valores de
terminais, que são aqueles que são objetivos e que uma pessoa gostaria de alcançar
durante a vida inteira, e o outro conjunto de valores instrumentais, referindo-se aos
modos preferíveis de comportamento para alcançar os valores terminais, como
mostra o quadro a seguir.
Vários estudos con�rmam que os valores RVS variam entre grupos, por exemplo,
pessoas com as mesmas ocupações ou categorias semelhantes possuem uma
tendência de possuírem os mesmos valores, como pais, professores, gestores,
alunos.
É importante também considerar que os valores fazem parte da nossa base de
compreensão para o desenvolvimento das nossas atitudes e da motivação, além de
in�uenciarem na percepção humana.
Deste modo, quando um trabalhador resolve fazer parte de uma determinada
organização, possui seus valores do que “deve ser”, mas a pessoa com suas
interpretações do certo e errado, baseando-se em seus valores, pode obscurecer a
objetividade e racionalidade, tendendo a um determinado comportamento e
atitude.
Por exemplo, o trabalhador possui um valor sobre o sistema de remuneração que
deve ser baseado no desempenho. No entanto, a organização decide que a
remuneração deve ser baseada na antiguidade. Provavelmente, o trabalhador irá
�car insatisfeito no trabalho, uma vez que seus valores não estão alinhados com a
política de remuneração da organização, afetando sua motivação e atitude.
Quadro 1.5 - Tipos de valores
Valores Terminais Valores Instrumentais
Prosperidade e sucesso contínuo Autoaperfeiçoamento
Liberdade Autonomia e autossu�ciência
Saúde e bem-estar Disciplina pessoal
Paz mundial Bondade
Reconhecimento social Ambição
Signi�cado na vida Foco nos objetivos
Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 100).
Assim, pode-se concluir que é importante conhecer os valores dos trabalhadores,
pois eles afetam as atitudes, comportamentos e percepções destes. Quando o
gestor possui o conhecimento dos valores de cada trabalhador de sua equipe, isto
lhe fornece informações para saber o que faz essa pessoa “funcionar” melhor.
Deste modo, os gestores e líderes de equipe devem avaliar candidatos não somente
por suas habilidades e experiência, mas também pelos valores. A adequação dos
valores entre a organização e o trabalhador é fundamental, uma vez que as pessoas
são atraídas e selecionadas pelas organizações, devendo possuir valores
semelhantes com os da organização ou compatíveis com sua personalidade, para
evitar insatisfação do trabalhador, que pode afetar a sua motivação e,
consequentemente, a produtividade no trabalho.
REFLITA
Valores
O conhecimento sobre os valores de cada trabalhador auxilia na
compreensão da percepção, atitude e comportamento de forma
singular. Deste modo, devemos nos preocupar diante dos valores que
estão sendo incutidos na vida dos adolescentes na contemporaneidade,
uma vez que eles serão os futuros trabalhadores?
Fonte: Elaborado pela autora.
Inteligência e Inteligência
Emocional
AUTORIA
Renata Emy Koyama
Na contemporaneidade vivencia-se constantes mudanças tecnológicas, um elevado
nível de competitividade no mercado, mudanças no ambiente organizacional e
necessidade de inovação a todo o momento, afetando a vida de todas as pessoas
que fazem parte da organização.
Com isso, tornou-se necessário o desenvolvimento da inteligência emocional,
principalmente dos trabalhadores com cargos de che�a, gestores e lideranças que
necessitam relacionar-se com as pessoas a todo o momento.
Para entendermos o que é inteligência emocional e seu funcionamento, vamos
compreender o que é inteligência.
Inteligência
A inteligência é um conceito complexo a ser de�nido. Etimologicamente, a palavra
“origina-se do latim intelligentia, que signi�ca entendimento, conhecimento”
(HOUAISS; VILLAR, 2008, p. 1631).
Dalgalarrondo (2008) de�ne a inteligência como um conjunto de habilidades
cognitivas do indivíduo, a resultante, o vetor �nal dos diferentes processos
intelectuais, ou seja, a capacidade de identi�car e resolver problemas novos, de
reconhecer adequadamente as situações que se vivencia e encontrar soluções
satisfatórias para si e para o ambiente, respondendo às exigências de adaptação
biológica e sociocultural.
O autor supracitado complementa que as principais habilidades no constructo da
inteligência são: raciocínio, planejamento, resolução de problemas, pensamento
abstrato, compreensão de ideias complexas, aprendizagem rápida e aprendizagem
a partir de experiência (DALGALARRONDO, 2008). 
Inteligências Múltiplas
Os estudiosos da inteligência, até meados da década de 1960, acreditavam em um
modelo unifatorial da inteligência, ou seja, que havia um fator geral para explicar
toda a inteligência.
No entanto, a partir de 1960, outros pesquisadores da inteligência propuseram que
ela deveria ser considerada com múltiplas formas, um modelo multifatorial, e estas
inteligências podem ter uma autonomia em relação ao constructo global, tendo
como os estudiosos mais signi�cativos desta nova abordagem Cattell, Gardner e
Goleman.
Howard Gardner (2001), psicólogo e professor da Universidade de Harvard, em seu
livro “Estruturas da Mente”, de 1983, descreve sete dimensões de inteligência e, mais
tarde, propõe mais duas inteligências. Sua teoria �cou conhecida como
“Inteligências Múltiplas”. Ele relata que estas inteligências costumam aparecer com
intensidade diferente em cada ser humano. Observe-as no infográ�co a seguir.
Inteligência linguística e verbal: Pessoas com capacidade de ler e escrever
empregando bem as palavras, os signi�cados, como os escritores, políticos e
advogados.
Inteligência musical: Pessoas com capacidade de lidar com música, tocar
instrumentos, compor, criar padrões de tons, ritmos harmônicos, como os
músicos, maestros e cantores.
Inteligência lógico-matemática: Pessoas com capacidade de lidar com
números, cálculos, avaliar objetos e abstrações, entendendo suas relações e
princípios, como os engenheiros, matemáticos e físicos.
Inteligência espacial: Pessoas com capacidade de orientar-se no espaço, avaliar
relações entre objetos e desenhar com precisão o mundo visual, transformar,
modi�car percepções e criar uma nova realidade visual, como os engenheiros,
arquitetos e artistas plásticos.
Inteligência cinetésico-corporal: Pessoas com capacidade de usar o próprio
corpo para expressar as emoções, sentimentos, jogar um jogo, criar um novo
produto (invenção), como os dançarinos, atletas, artistas e bailarinos.
Inteligência interpessoal: Pessoas com capacidade de perceber distinções
entre as pessoas, seus estados de ânimo, temperamento, emoções, facilidade
de se relacionar como utras pessoas, comunicar bem, convencer as pessoas,
como os vendedores, políticos, administradores e advogados.
Inteligência intrapessoal: Pessoas com capacidade de autocompreensão,
introspecção, autoavaliação, autoaceitação, como os psicólogos, �lósofos e
religiosos.
Inteligência naturalista: Pessoas com capacidade de reconhecer objetos e
situações das diversas na natureza e sua relação com o homem, como os
biólogos, zoólogos, oceanógrafos, ecologistas e botânicos.
Inteligência existencialista: Pessoas com capacidade de entender sobre a vida e
ponderar sobre as questões da existência humana como a vida, a morte,
reconhecendo a transcendência e o universo, como os místicos e religiosos.
E parece existir a décima inteligência, que é “a inteligência pictográ�ca ou do
desenho, estando presente nos pro�ssionais de montagem, decoração, design,
ilustração, marketing, publicidade, cinema e televisão” (ANTUNES, 1998, p. 66 apud
SOBRAL, 2013).
Assim, constata-se que é importanteo gestor ou líder ter o conhecimento destas
inteligências para poder identi�car o seu tipo de inteligência e de cada pessoa da
sua equipe, a �m de utilizar melhor as potencialidades de cada um a favor de uma
maior e�cácia no trabalho.
Inteligência Emocional
A inteligência emocional teve sua terminologia criada por Peter Salovey e John
Mayer da Yale University a partir dos estudos da inteligência interpessoal e da teoria
das inteligências múltiplas de Gardner, mas foi Daniel Goleman que a difundiu em
seu livro “Inteligência Emocional” de 2001.
Com isso, pode-se de�nir que a inteligência emocional, conforme Mayer e Salovey
(1997, p. 401 apud VALLE, 2006, p. 33) é:
[...] a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoções com
precisão; a capacidade de acessar e/ou gerar sentimentos quando
estes facilitam o pensamento; a capacidade de entender as emoções
e o conhecimento emocional e a capacidade de regular emoções para
promover o crescimento emocional e intelectual.
Pode-se compreendê-la como um modelo de cascata, conforme Robbins e Judge
(2014, p. 76) apresentam a seguir.
Figura 1.2 - A inteligência emocional
Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 76).
Desta forma, a inteligência emocional representa a capacidade do indivíduo de
identi�car, analisar e desenvolver emoções conforme a necessidade se apresenta, ou
seja, conseguir gerir suas emoções a seu favor, para que ela auxilie no seu
comportamento de forma adequada para aperfeiçoar os seus resultados.
Salovey e Mayer (apud CHIAVENATO, 2015) apresentam os cinco domínios ou
competências da inteligência emocional:
1. Autoconsciência
2. Autodomínio
3. Automotivação
4. Empatia
5. Habilidades Sociais
A autoconsciência representa conhecer as suas próprias emoções. As pessoas que
possuem essa capacidade tornam-se conscientes das emoções que se apresentam
a cada momento, podendo desenvolver o controle de seus sentimentos.
O autodomínio desenvolve-se a partir da autoconsciência e possui a capacidade de
controlar diversos sentimentos em várias situações, administrando suas emoções
para poder lidar melhor com suas atividades. Quanto mais desenvolvido o
autodomínio, mais facilmente a pessoa conseguirá desenvolver o equilíbrio
emocional, recuperando-se com mais rapidez dos desprazeres e perturbações da
vida.
A automotivação representa possuir sentimentos de entusiasmo, ser persistente,
tenaz, perseverante diante dos objetivos e metas de sua vida. É saber colocar as suas
emoções a seu favor, utilizando de sua criatividade para concentrar-se e promover as
suas realizações.
A empatia retrata saber reconhecer as emoções das outras pessoas e sintonizar
melhor os sinais sutis que indicam do que as outras pessoas estão necessitando ou
desejam.
As habilidades sociais caracterizam o desenvolvimento de um bom relacionamento,
saber lidar com as emoções das outras pessoas, bem como ter facilidade na
interação, saber liderar, negociar, solucionar divergências, trabalho de equipe, ser
ativo com as pessoas e gostar de estar com as pessoas.
Estes cinco domínios são desenvolvidos por meio dos nossos relacionamentos,
envolvendo uma maturidade emocional, e estão intimamente relacionados com o
equilíbrio emocional. Sabe-se que quanto maior é o controle das nossas emoções,
melhor estaremos posicionados nas nossas relações no ambiente de trabalho,
familiar, social e pessoal.
Conclui-se, dessa forma, que o desenvolvimento da inteligência emocional é
primordial, principalmente no ambiente laboral, para que se possa entender e
compreender como as emoções podem in�uenciar nos relacionamentos
interpessoais, nas tomadas de decisões, nas negociações, na criatividade, na
liderança, na motivação, no atendimento ao cliente e no clima organizacional, sendo
uma estratégia para a competência comportamental nas organizações. 
FICA A DICA
Web
Dimensões da Inteligência Emocional
Assista ao �lme “À Procura da Felicidade”,  em que o
protagonista Will Smith, que interpreta Chris
Gardner, apresenta durante o �lme as cinco
dimensões da inteligência emocional para conseguir
atingir o seu objetivo.
Para saber mais, acesse o trailer do �lme.
Acesse o link
https://www.youtube.com/watch?v=yHgiEADa5M8
Neste estudo abordamos o tema do comportamento organizacional e vimos que
abrange conceitos relacionados aos problemas de relacionamentos interpessoais que
estão presentes, frequentemente, na maioria das organizações. Entendemos que o
Comportamento Organizacional pode ser entendido como um campo de estudo que
investiga o impacto que os indivíduos, grupos e estruturas exercem no
comportamento dentro das organizações, e tem a �nalidade de aplicar tal
conhecimento na melhoria da e�cácia de uma organização.
Também pudemos compreender que o comportamento organizacional é uma
ciência comportamental que é aplicada e construída diante das contribuições de
diversas disciplinas comportamentais, principalmente a ciência da psicologia,
psicologia social, sociologia e antropologia.
O estudo do Comportamento Organizacional se mostra importante para as
organizações e pelo menos três razões justi�cam sua abordagem, a saber: Aplicações
Práticas, Crescimento Pessoal e Maior Conhecimento. Ainda nesse sentido, vimos que
o estudo do comportamento organizacional pode ser tomado em uma perspectiva
de nível: i) micro-organizacional: voltado a prever, explicar, compreender e modi�car o
comportamento humano no contexto das empresas; ii) meso-organizacional: quando
refere-se à compreensão dos comportamentos dos trabalhadores em sua formação
de grupos ou equipes; iii) macro-organizacional: quando considera o comportamento
do todo da organização.
Para melhor entendimento a respeito do Comportamento Organizacional, foi
necessário abordar elementos que constituem as características do Comportamento
Individual e Organizacional, incluindo conceitos sobre personalidade, determinantes
da personalidade, percepção, aprendizagem, valores e tipos de valores. Também
tratou-se a respeito de aspectos relacionados ao conceito de Inteligência,
Inteligências Múltiplas, Inteligência Emocional e suas dimensões.
Conclusão - Unidade 1
Por �m, destaca-se que o presente estudo ainda apresenta diferentes recursos
didáticos, como saiba mais, indicação de leitura e atividades de estudo, para melhor
contribuir na construção do conhecimento do aluno, no tocante a temática
envolvente da abordagem interdisciplinar do Comportamento Organizacional.
Livro
Unidade 2
Liderança, Poder e
Motivação
AUTORIA
Renata Emy Koyama
Introdução
Para melhor compreensão sobre a liderança, nesta unidade será apresentada as
características de um líder e liderança contemporânea, assim como suas principais
teorias: a teoria dos traços, teorias comportamentais, teoria da contingência -
modelo de Fiedler, modelo da Árvore de Decisão, de Vroom-Yetton, teoria Caminho-
Objetivo, liderança on-line, liderança carismática e liderança transformacional.
Logo depois, será explanado sobre as relações de poder. Conceito, tipos de poder,
como o poder formal e poder pessoal, as fontes de poder e suas táticas para
conseguir ações concretas. Em seguida, estudaremos sobre um dos temas mais
estudados na organização, a motivação. Apresentaremos como ocorre o processo de
motivação e as principais teorias motivacionais. Ela foi dividida em dois grupos: as
teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo, para um
melhor entendimento do seu funcionamento.
Você perceberá, no �nal da unidade, a importância deste conhecimento para a
compreensão e aplicação prática em sua vida pro�ssional e de seus colegas de
trabalho, na busca de um clima organizacional saudável e atingimento dos objetivos
organizacionais.
Vamos lá iniciar a leitura?
Liderança
AUTORIA
Renata Emy Koyama
O papel de líder, na organização, é de grande importância para o sucesso
organizacional, além de poder mudar a percepção de alguém ou de uma situação
negativa que talvez ocorra naturalmente em seu cotidiano. O cenário competitivo
exige inovações a todo o momento, e asorganizações perceberam que necessitam
investir em seu capital humano, uma vez que ele agrega valor às empresas e é
responsável por criar, desenvolver e se relacionar com seus clientes.
Assim, para a sobrevivência das organizações não basta somente ter pessoas com
elevado conhecimento e habilidades operacionais, mas também se tornaram
necessárias pessoas com elevada competência comportamental com traços de
liderança para auxiliar no desenvolvimento organizacional.
O que é Liderança
A liderança é “a capacidade de in�uenciar um grupo para a realização de uma visão
ou conjunto de metas” (ROBBINS; JUDGE, 2014, p. 249). Ela pode ser considerada
como um processo em que o líder consegue fazer com que seus membros façam
algo que ele deseja, sendo um modo de in�uência. Líder é a pessoa que exerce
in�uência sobre os outros. A liderança é a função que a pessoa executa, como tomar
iniciativas, planejar e organizar ações.
Ser chefe ou líder é a mesma coisa? 
Muitas pessoas acreditam que o líder é o gerente ou aquela pessoa que ocupa um
cargo de che�a, no entanto, eles não são semelhantes.
Uma pessoa pode ser um excelente gerente, ter um cargo de che�a e não ser
considerado um líder. Da mesma maneira, existem pessoas que são consideradas
líderes por um determinado grupo e não ocupam cargo de che�a. Assim, para as
organizações, o ideal seria que a pessoa no cargo de gerente ou che�a também
fosse considerada um líder, pois quem tem um cargo de che�a possui autoridade
formal diante de seus membros, e se ela também for considerada um líder terá uma
autoridade incremental substancial.
Quando o líder de um grupo não é a mesma pessoa que ocupa o cargo de che�a,
percebe-se que pode acontecer de os valores do líder não coincidirem com os
valores da che�a, incentivando os membros da organização a serem menos
produtivos, ou se tornarem até um oponente político. Assim, a presença de um líder
pode ser boa ou ruim, dependerá se este apoiará, ou irá se opor às metas da
organização.
Na contemporaneidade, as organizações necessitam de liderança e administração
forte para se ter uma efetividade ótima, pois os líderes desa�am o status quo, criam
visões de futuro e inspiram membros organizacionais a quererem alcançar as visões
(ROBBINS; JUDGE, 2014).
Existem várias teorias que explicam sobre a liderança. Iremos abordar as principais
ao longo deste estudo.
Quadro 2.1 - Liderança do Passado e do Presente
Traços tradicionais de  liderança Qualidade da liderançaestratégica
Conformidade Espírito criativo e inovador
Autoritarismo Assimilador, aprendiz e coreógrafo
Heroico – centro da atenção Compartilha poder e atenção
Delegador e hierárquico Condutor e alavancador
Especialização em áreas 
tradicionais Expertise em várias áreas
Conhecimento extensivo da 
indústria Experiência em muitas indústrias
Posse de um cargo a longo prazo Portfólio de vários conhecimentos
Alto controle e comando Empowerment e patrocinador
Orientação doméstica e
internalizada Perspectiva global e sistêmica
Cria consenso, quando necessário Cria coalizões e fomentacolaboração
Conhecimento íntimo da
organização Conhecimento íntimo do cliente
Atenção nos concorrentes Conhecimento dos concorrentes
Isolado, separado, indiferente Acessível, próximo e apoiador
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2010, p. 276).
Teoria dos Traços
A teoria dos traços tem seu foco nas qualidades das características individuais da
pessoa. São atributos da personalidade que podem ser sociais, físicos, intelectuais,
que diferenciam das pessoas líderes e não líderes.
O estudo desta teoria buscou inicialmente isolar os traços de liderança, mas não
obteve sucesso. Em 1960, com uma revisão de vinte estudos diferentes, foram
identi�cados oitenta traços de liderança, mas somente cinco eram comuns a quatro
ou mais estudos. Na década de 1990, já com muitos estudos e análises, o que se
poderia concluir é que os líderes não são iguais às outras pessoas, e seus traços
variam muito de um para outro.
Em uma revisão abrangente sobre a liderança analisada na perspectiva do Teste Big
Five, que possui como foco prever o surgimento da liderança e não para  distinguir
entre líderes e�cazes e ine�cazes, trabalharam com os seguintes traços:
assertividade, amabilidade, estabilidade emocional, conscienciosidade, criatividade
e inteligência emocional. Foi detectado, neste estudo, que a extroversão é o traço
mais importante dos líderes e�cazes, uma vez que pessoas sociáveis e dominantes
são mais propensas a a�rmar-se em situações de grupo. A consciência e a abertura
às novas experiências mostraram fortes relações de liderança.
Deste modo, a teoria dos traços retrata que os líderes gostam de estar perto de
pessoas e são capazes de se a�rmar (extrovertidos), são disciplinados e capazes de
manter compromissos assumidos (consciente), são criativos e �exíveis (abertos), têm
vantagem aparente quando se trata de liderança, assim, bons líderes possuem
traços em comum.
Buda, Napoleão, Mao, Churchill, Roosevelt e Reagan são descritos como líderes
fortes em seus traços.
Teorias Comportamentais
As teorias comportamentais de liderança posicionam-se diferentemente das teorias
dos traços, e acreditam que se podem treinar pessoas para serem líderes. Desta
forma, pode-se entender que a teoria do traço, vista anteriormente, fornece uma
base para selecionar as pessoas certas para a liderança. Já as teorias
comportamentais de liderança a�rmam que se pode desenvolver uma pessoa para
se tornar líder com treinamentos.
Na década de 1940, as teorias mais abrangentes identi�caram dimensões,
independentemente do comportamento do líder, com mais de mil dimensões e se
reduziu a lista para duas, que representavam a maior parte do comportamento de
liderança: estruturação de iniciação e consideração.
A estrutura de iniciação é a busca de estruturar o seu papel e o dos seus membros
na tentativa de realização do objetivo, como organizar o trabalho, as relações de
trabalho e os objetivos. O líder atribui a seus membros determinadas tarefas
enfatizando a observância dos prazos. A consideração é a extensão das relações de
trabalho por con�ança mútua, respeito pelas ideias e sentimentos de outros
(ROBBINS; JUDGE, 2014).
Pode-se classi�car três estilos de padrões comportamentais de liderança a partir da
teoria de Kurt Lewin: autoritária, democrática e liberal (WAGNER; HOLLENBECK,
2012).
Liderança autoritária: a tomada de decisão é do líder e ele �xa as
diretrizes sem a participação do grupo, sendo dominador nos elogios e
críticas ao trabalho de cada liderado. 
Liderança democrática: o grupo debate e decide as diretrizes e o líder
tem o papel participativo de estimular e se comportar de modo
objetivo. 
Liderança liberal: o líder possui participação mínima no grupo, a
liberdade é ampla não participando da tentativa de regular os cursos
das coisas.
Diante destes três padrões de comportamentos de liderança, qual é a mais
adequada?
Não existe o melhor padrão de comportamento para se trabalhar em equipe, e sim a
utilização de um estilo de liderança adequado diante dos objetivos que a liderança
exercerá e das consequências desejadas por ela.
Teorias das Contingências
Veri�ca-se que ocorre, naturalmente, uma ascensão e queda de líderes diante das
in�uências situacionais. Uma vez que um tipo de liderança funcionou em tempos
ruins, em tempos bons já não funciona mais. Desta forma, pesquisadores
constataram que em condições situacionais A, o estilo de liderança X seria
apropriado, nas condições situacionais B, o estilo de liderança Y seria o mais
apropriado, e nas condições situacionais C, o estilo de liderança Z seria o mais
adequado. Assim, quais são as condições A, B e C?
São várias as teorias que explicam estas condições. O modelo de Fiedler, a teoria
situacional, a teoria Caminho-Meta e o modelo de participação do Líder.
Estudaremos estas variáveis situacionais por meio do modelo de Fiedler.
Modelo de Fiedler
O modelo de contingência de Fiedler sugere que o desempenho e�caz de um
grupo dependerá da correspondência corretaentre o estilo do líder e o grau que a
situação confere o controle ao líder. Ele criou o questionário do colega de trabalho –
LPC (Least Prederred Co-worker) que mede se uma pessoa é orientada à tarefa ou
ao relacionamento. Se você é menos capaz de trabalhar em termos favoráveis com
alta pontuação, seria orientado para o relacionamento; se você está preocupado
com a produtividade, é orientado para a tarefa.
Depois de avaliar o estilo de liderança combina, o líder com a situação, que propõe
três dimensões, conforme Robbins e Judge (2014, p. 254) relatam:
Relações líder-membro é o grau de segurança, con�ança e respeito
que os liderados possuem por seu líder. 
Estrutura da tarefa é o grau ao qual as atribuições de trabalho
seguem procedimentos (ou seja, são estruturadas ou não
estruturadas). 
Poder de posição é o grau de in�uência que um líder tem sobre as
variáveis de poder, como a contratação, demissão, disciplina,
promoção e aumento de salário.
Quanto melhor forem as relações líder-membro, mais estruturado será o trabalho, e
quanto mais forte for a posição de poder, mais controle o líder terá.
Modelo da Árvore de Decisão de Vroom-
Yetton
O modelo de liderança da árvore de decisão foi criado por Victor Vroom e seus
colegas e tem seu foco no fato de que os líderes alcançam sucesso quando têm
decisões e�cazes.
Ele categoriza quatro estilos gerais de decisão:
Autoritário ou autocrático.
Consultivo.
Delegador.
Baseado no grupo ou participativo.
Esses quatro estilos, em seguida, são divididos em sete estilos de decisão, e três
deles serão apropriados para as decisões individuais ou em grupo, dois apropriados
para decisões individuais e dois apenas para decisões que envolvam um grupo
inteiro de seguidores.
A forma de participação desejada na tomada de decisão de�nirá uma sequência de
regras que deverão ser seguidas, como um modelo de uma árvore. Essa árvore
possui doze modos de contingência que deverão ser identi�cadas conforme a
importância. Estudos mostram que as decisões compatíveis com este modelo são
bem-sucedidas e as incompatíveis tendem ao fracasso.
Assim, o líder e�caz deve avaliar a situação e ajustar seu estilo para o tipo de
liderança mais adequada.
Teoria Caminho-Objetivo
A teoria caminho-objetivo visualiza o propósito do líder como motivador de seus
seguidores, esclarecendo as metas e quais os melhores caminhos para alcançá-las.
Ela enfatiza a existência de três variáveis motivacionais que os líderes podem
in�uenciar diante de seus comportamentos ou decisões: valências,
instrumentalidades e expectativas.
Quando o líder manipula as valências de seus seguidores, ele identi�ca e desperta a
necessidade de resultados. Na manipulação das instrumentalidades, ele auxilia os
seus seguidores a terem um desempenho elevado para gerar resultados
satisfatórios e, na manipulação das expectativas, ele in�uencia na redução de
barreiras que podem ser frustrantes para o desempenho. Assim, o líder conduzirá os
seus seguidores para alcançar objetivos que sejam compatíveis com os da
organização.
CONECTE-SE
Liderança
Na busca de aprofundar e conhecer melhor as várias visões de
liderança, busque a leitura deste artigo: “Liderança E�caz: o poder e a
in�uência de um Líder no Comportamento Organizacional”, de Ana
Paula Oliveira e Olívia Perez. Rev. UNICURITIBA, 2015.
Para ler, acesse o artigo.
ACESSAR
http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/download/889/871
Deste modo, propõe quatro estilos comportamentais que os líderes podem
apresentar na manipulação das variáveis da expectativa: liderança diretiva, liderança
encorajadora, liderança participativa e liderança orientada para a realização.
O desempenho e a satisfação dos liderados aumentam quando o líder compensa
coisas que faltam ao trabalhador ou no ambiente de trabalho.
Liderança Carismática e Liderança
Transformacional
A liderança carismática e a liderança transformacional são teorias contemporâneas
que compreendem que os líderes inspiram seguidores por meio de suas palavras,
ideias e comportamentos.
Liderança Carismática
Quando se pergunta quem são considerados líderes populares carismáticos,
podemos considerar Martin Luther King Jr., John Kennedy, Mary Kay Ash e outros. O
que será que eles têm em comum?
Quadro 2.2 - Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo
Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo
Liderança
diretiva
O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o
que é esperado deles, e o líder fornece direções especí�cas.
Os subordinados não participam da tomada de decisões.
Liderança
encorajadora
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma
preocupação genuína com os subordinados.
Liderança
participativa
O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas
ainda toma as decisões.
Liderança
orientada
para a
realização
O líder �xa metas desa�adoras para os subordinados e
demonstra con�ança em que eles atingirão essas metas.
Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012, p. 262).
Robert House (apud ROBBINS; JUDGE, 2014) em sua teoria da liderança carismática
descreve que os seguidores atribuem habilidades heroicas de liderança em seus
comportamentos. Wagner e Hollenbeck (2012) relatam que estudos identi�cam que
as várias características dos líderes carismáticos são:
Visão e articulação: propõe um futuro melhor que o status quo e é
capaz de esclarecer a importância da visão em termos que sejam
compreendidos aos outros. 
Riscos pessoal: disposto a correr alto risco pessoal, pagar altos custos e
fazer auto-sacrifício para alcançar a visão. 
Sensibilidade às necessidades dos seguidores: perceptivo às
habilidades dos outros e responsivo às suas necessidades e
sentimentos. 
Comportamento não convencional: assume comportamentos que são
percebidos como inovadores e contrário às normas.
Desta forma, os líderes carismáticos nascem prontos ou são criados? Os líderes
carismáticos nascem com traços que os tornam carismáticos, é hereditário. São
traços de extroversão, autocon�ança e orientados para a realização, no entanto
especialistas acreditam que podem ser treinados para exibirem comportamentos
carismáticos.
Liderança Transformacional
A liderança transformacional inspira seguidores para transcender seus interesses
pessoais para o bem da organização, e os líderes podem ter um efeito extraordinário
sobre eles (WAGNER; HOLLENBECK, 2012).
São considerados líderes transformacionais Andrea Jung, Richard Branson, Jim
McNemey. Estas pessoas se preocupam com as necessidades de seus liderados
individualmente, mudando a consciência deles e ajudando a mudar suas
percepções, inspirando-os a colocarem para fora o seu esforço extra para alcançar o
objetivo do grupo. Conforme Robbins e Judge (2014, p. 263) são consideradas
características de líderes transformacionais:
In�uência idealizada: Promove uma visão e um sentido de missão,
instila o orgulho, ganha respeito e con�ança. 
Motivação inspiracional: Comunica altas expectativas, usa símbolos
para enfocar esforços, expressa objetivos importante de maneiras
simples. 
Estimulação intelectual: Promove a inteligência, a racionalidade e a
resolução cuidadosa dos problemas. 
Consideração individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada
membro individualmente, orienta e aconselha.
A liderança transformacional foi apoiada por diversos níveis pro�ssionais e
ocupacionais, e resultados mostraram que ela não é e�caz em todas as situações. Há
um impacto maior dela nas linhas inferiores em empresas menores e privadas do
que em organizações complexas, uma vez que estes líderes podem interagir
diretamente com a força de trabalho e tomar decisões.
Ela está correlacionada com o menor índice de rotatividade, mais produtividade,
menos estresse e burnout do pro�ssional, com mais satisfação deste, uma vez que
este tipo de liderança apresenta um carisma e atenção individualizada,
possibilitando um clima organizacional grati�cante.
Liderança On-line
A cada momento que passa, mais pro�ssionais estão ligados às redes de trabalho e
menos porproximidade física. Os líderes on-line desejam que suas mensagens
digitais se desencadeiem e enfrentem desa�os únicos, que são desenvolver e
manter a con�ança por parte de seus liderados. A con�ança baseada na
identi�cação em compreensão mútua do outro e apreciação das vontades e dos
desejos do outro é muito difícil alcançar sem ocorrer uma interação face a face.
Para se ter uma boa liderança, o líder deverá incluir em suas
capacidades as habilidades para comunicar apoio, con�ança e
inspiração por meio das palavras digitadas corretamente e as
emoções lidas com precisão nas mensagens dos outros. Nas
comunicações eletrônicas, as habilidades de escrita passarão a ser
extensão do relacionamento interpessoal (ROBBINS; JUDGE, 2014, p.
274).
Conclui-se que a existência das diversas teorias sobre liderança vem favorecer a
compreensão e o entendimento da importância do papel do líder na organização.
Seja este líder inato desenvolvido, cada estilo de liderança provoca reações
diferentes em seus liderados, podendo tanto auxiliar como di�cultar no trabalho
laboral e no atingimento das metas e dos objetivos organizacionais. Cabe à
organização obter maior número de pessoas com competências de liderança e as
auxiliar na condução de um estilo mais e�caz em cada situação apresentada no
cotidiano laboral para utilizá-la de forma estratégica.
Relações de Poder
AUTORIA
Renata Emy Koyama
O poder é um potencial ou capacidade que alguém possui e pode, ou não, usar. Ela
envolve dependência, ou seja, ela é a capacidade que uma pessoa tem de
in�uenciar outra, desde que a outra se conforme com os desejos de quem tem o
poder de seu comportamento. Por exemplo, os pais têm o poder de controlar o
comportamento dos �lhos ao fazerem irem à escola, ou, no ambiente de trabalho, a
sua che�a tem o poder de delegar algumas funções compatíveis com seu cargo
para você executar.
Muitas pessoas confundem liderança com poder ou vice-versa. Será que Poder e
Liderança são a mesma coisa? O poder exige somente dependência, pode utilizar
outras pessoas ou grupos para atingir seu objetivo. Já a liderança necessita de
compatibilidade de objetivo, uma congruência entre os objetivos do líder e de seus
liderados, exercendo in�uência. O poder pode ser agrupado de duas formas: formal
e pessoal.
Poder Formal
O poder formal é baseado no cargo que a pessoa possui na organização e concedido
por uma autoridade formal, e a pessoa que a possui pode tanto recompensar como
coagir os seus subordinados. É coercitivo, tem a sua base por medo dos resultados
negativos para as pessoas que não agem conforme as regras da organização. Aplica-
se com ameaça, sanções físicas, imposições que geram dor e frustração.
O poder formal de recompensas ocorre pelo respeito das pessoas e produz
benefícios positivos quando se distribui recompensas que as outras pessoas
percebem como valiosas. Aplica-se por meio de reconhecimento, promoções,
atribuições de trabalhos interessantes, por recompensas �nanceiras como bônus.
Nas organizações, o poder mais comum é o poder legítimo, que representa a
autoridade formal para controlar e usar os recursos organizacionais com base na
estrutura organizacional. Esse tipo de poder confere uma aceitação de sua posição
conforme o organograma da organização.
Poder Pessoal
O poder pessoal vem das características da pessoa por meio de duas bases: a
especialização e o respeito e a admiração dos outros. Pela especialização, possui a
sua in�uência conforme os resultados da experiência, do conhecimento ou da
habilidade especial. O mercado exige cada vez mais as especialidades para
alcançarmos os objetivos.
O poder pessoal referente é conquistado pela identi�cação com a pessoa que possui
características pessoais desejáveis. Assim, a outra pessoa a respeita e a admira,
podendo exercer in�uência sobre ela. Este tipo de poder se desenvolve pela
admiração e desejo de ser como essa pessoa. Muitos que não possuem posições de
liderança formal têm poder referente, exercendo in�uência sobre as outras pessoas
com o seu carisma, a sua agradabilidade e pelos efeitos emocionais.
Bases do Poder
Na organização, o poder está presente em todos os níveis, e por meio dele todos são
afetados, in�uencia o comportamento das pessoas e, concomitantemente, de toda
organização em seus processos de trabalho e relações interpessoais, impactando
nos resultados da produtividade organizacional.
John French e Bertram Raven (apud VECCHIO, 2008, p. 125), estudiosos sobre o tema
poder complementam categorizando-o em cinco diferentes fontes de poder:
Poder de reconhecimento: este poder confere determinar quem
receberá retribuições especí�cas exercendo um forte poder sobre o
comportamento dos demais. Pode ocorrer por promoções, aumento
salariais, elogios, entre outros. 
Poder coercitivo: este tipo de poder provoca medo nas pessoas como
uma punição. Atua na forma de suspensão, rebaixamento de cargo,
eliminação de regalias, demissão, entre outros. 
Poder legítimo: ela se origina da disposição das pessoas para aceitar
ordens de outra pessoa no sentido de obrigação, seja por
condicionamento social ou por nomeação. 
Poder referente: capacidade de in�uenciar o comportamento de
outras pessoas diante de suas qualidades pessoais consideradas
como especiais. Pode ser por sua aparência, postura e valores,
fazendo as outras pessoas identi�carem-se com ela. 
Poder baseado em especialização: este poder confere a capacidade
de dirigir as outras pessoas por serem reconhecidas como
especialistas em uma determinada área.
Na organização, a mesma pessoa pode dispor de mais de um tipo de poder
categorizado anteriormente. Por exemplo, um gestor, em seu cargo de che�a, tem
seu poder legítimo diante de sua equipe e pode conquistar um poder referente. Isso
lhe dará um poder maior perante as pessoas de sua equipe.
Táticas de Poder
No ambiente laboral, constata-se o uso de muitas táticas de poder para conseguir
ações concretas, podendo in�uenciar a che�a, os colegas de trabalho e grupos. Cada
tática possui sua in�uência de forma distinta, e conheceremos cada uma delas,
conforme Robbins e Judge (2014, p. 281).
Quadro 2.3 - Distinções entre Poder e In�uência
Comparação entre as duas principais visões de Poder e In�uência
Processos de in�uência
Interpessoal de Kelman  
Bases de poder de
French e Raven
Concordância (baseada em
reconhecimento)
está
relacionada
a
Poder de
reconhecimento
Concordância    (baseada em
punição)
está
relacionada
a
Poder coercitivo
Identi�cação
está
relacionada
a
Poder referente
Internalização
 está
relacionada
a
Poder legítimo e poder
referente
Fonte: Vecchio (2008, p. 128).
a.   Legitimidade: quando a pessoa diante de sua posição de
autoridade faz uma solicitação conforme as políticas da organização. 
b.   Persuasão racional: a pessoa apresenta argumentos lógicos e
provas para demonstrar que o pedido é razoável. 
c. Apelos inspiradores: desenvolve o compromisso emocional apelando
a valores do alvo, necessidades, esperanças e aspirações. 
d.  Consulta: a pessoa busca aumentar o apoio ao alvo, envolvendo-o
em decidir como você realizará o seu plano. 
e.   Permuta: meio de recompensar o alvo com benefícios ou favores
em troca de um pedido. 
f.     Recursos pessoais: a pessoa pede a colaboração com base na
lealdade e amizade. 
g.   Aceitação: a pessoa usa elogios, bajula o outro ou tem um
comportamento amigável antes de fazer um pedido. 
h.   Pressão: a pessoa se utiliza de pedidos reiterados, avisos e
ameaças. 
i.   Coalizações: a pessoa elenca ajuda ou apoio de outros para
persuadir o alvo a concordar.
Constata-se que algumas táticas são mais e�cazes do que outras. Isto também
dependerá do contexto e da pessoa com quem estará exercendo o poder. A tática
da persuasão racional com apelos inspiradores e consulta tende a ser mais e�caz,
principalmente quando o público está com seu foco nos resultados de um processo
de decisão. A pressão é a menos e�caz de todas as táticas.
O pro�ssional inserido na organização precisa conhecer e entender a importânciado poder e suas táticas no ambiente laboral, uma vez que o poder sempre estará
presente de forma pessoal ou formal, e suas táticas podem ser bené�cas ou
insatisfatórias conforme seu uso, sendo uma ferramenta estratégica importante na
busca de resultados para a organização.
CONECTE-SE
O Poder nas Organizações
É uma discussão sobre as relações de poder nas organizações
modernas tão evoluídas, devido ao desenvolvimento e às aplicações das
tecnologias de informações. O artigo inicia conceituando o poder,
passando pelas bases do poder e pela relação do poder e da política nas
organizações.
Para saber mais sobre esse assunto, acesse o artigo “O Poder nas
Organizações: Um Modelo Contemporâneo Baseado na Ideia do
Panóptico”, de Eduardo Luis Hepper e Michelli Viana Agliardi.
ACESSAR
http://bit.ly/2oDReO0
Motivação
AUTORIA
Renata Emy Koyama
Desde o início do século XX, a motivação tem sido estudada e teve como grande
incentivador a pesquisa liderada por Elton Mayo, na indústria Wester Electric
Company em Hawthorne, nos EUA, nos anos de 1927 a 1932. Esta organização era
uma fábrica de equipamentos e componentes eletrônicos, e a �nalidade da
pesquisa foi determinar se existia uma relação entre a intensidade de iluminação
com a e�ciência dos trabalhadores, cuja medida seria utilizada na produção. No
entanto, não se obteve relevância na iluminação com a produtividade, mas
obtiveram conclusões signi�cativas sobre a importância dos aspectos emocionais
(motivação, liderança, trabalho em grupo, comunicação) no trabalho para a
organização.
Quando falamos de motivação, podemos lembrar de algumas pessoas altamente
motivadas, por exemplo, Bill Gates, o fundador da Microsoft Corporation, que possui
um esquema de trabalho intenso, com uma jornada de mais de doze horas por dia
em seu escritório e em sua casa. É considerado uma das pessoas mais ricas do
mundo e continua trabalhando.
No Brasil, temos como exemplo o Senhor Abravanel, mais conhecido como Silvio
Santos. Com mais de 80 anos, apresentador de televisão e empresário brasileiro,
possui um patrimônio de mais de um bilhão de dólares e continua a trabalhar com
muito a�nco.
O que será que motivam estas pessoas a trabalhar? O que podemos fazer para que
as pessoas tenham motivação em seu trabalho?
No intuito de responder estes questionamentos, devemos compreender como
ocorre o processo de motivação nas pessoas.
Processo de Motivação
Há mais de um século, discute-se o conceito de motivação. Geralmente, é de�nida
como “um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento” (SPECTOR, 2012, p. 284). Complementa Haggai (2004, p. 129) que
motivar é: “ser capaz de in�uenciar pessoas de tal maneira que elas decidam
esforçar-se mais para atingir um alvo estabelecido por você”.
Neste mesmo pensamento, Robbins e Judge (2014) descrevem que a motivação é
um processo que representa intensidade, direção e persistência de uma pessoa para
alcançar seu objetivo ou meta. A intensidade refere-se a quanto uma pessoa se
esforça para atingir o seu objetivo a direção estende-se à escolha do
comportamento especí�co, e a persistência mede-se por quanto tempo a pessoa
mantém o esforço. Uma pessoa que está motivada mantém sua tarefa pelo tempo
su�ciente para alcançar a sua meta.
Sob outro olhar, a motivação trata-se dos resultados dos desejos, das necessidades
ou da vontade de uma pessoa. Assim, para uma pessoa ser motivada, os objetivos
nela despertados devem ser parte de suas vontades. O desejo para realizar o que
quer que seja deve ser parte de sua essência, não pode ser apenas super�cial, uma
vez que a motivação está diretamente ligada às necessidades do indivíduo.
Existem duas perspectivas de entendimento sobre a motivação, que são:
a. a motivação intrínseca, relacionada às recompensas psicológicas
de uma pessoa, que proporciona um sentimento de desa�o,
realização, reconhecimento positivo, apreciação de outras pessoas.
Por exemplo, um elogio de seu cliente ou che�a; 
b. a motivação extrínseca, relacionada às recompensas materiais,
tangíveis. Por exemplo: benefícios, aumento de salário.
É importante salientar que a motivação não é como estímulos. A motivação
extrínseca oferece estímulos para a pessoa, mas não exerce uma força motivadora. A
motivação surge das necessidades intrínsecas de cada pessoa, ou seja, um valor que
essa necessidade representa no momento que surge.
Pode-se entender que a motivação é um processo que se manifesta da seguinte
forma: a pessoa está em equilíbrio, em seguida, sofre um estímulo ou incentivo
interno ou externo, que faz surgir uma necessidade. Esta necessidade provoca uma
tensão interna na pessoa, afetando seu comportando por meio de uma ação para
que ocorra a satisfação. Quando a pessoa consegue esta satisfação ela retorna ao
equilíbrio novamente até iniciar um novo estímulo ou incentivo. Deste modo, a
pessoa vivencia um ciclo motivacional que é representado na �gura a seguir.
REFLITA
Motivação no ambiente Laboral
Na organização, escuta-se muito sobre a importância da motivação no
ambiente laboral. Assim, será que um trabalhador consegue motivar
outro trabalhador?
Fonte: Elaborado pela autora.
Figura 2.1 - Ciclo Motivacional
Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 206).
Há ocasiões em que a pessoa, por mais que tenha investido seus empreendimentos
de esforços, não consegue atingir sua satisfação da necessidade, devido a uma ou
várias barreiras surgidas, e ela acaba se frustrando. A frustração pode levar a pessoa
à desorganização de comportamento, como alienação, agressividade, apatia,
ansiedade, a�ição e aparecimentos de doenças. 
Figura 2.2 - Frustração e Compensação
Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 209).
Deste modo, trabalhadores com cargos de che�a, gestor de um grupo, devem
sempre estar atentos ao comportamento das pessoas de seu grupo, principalmente
quando ocorrem episódios de frustrações. Nota-se que nas situações em que a
pessoa não consegue atingir a sua meta ou objetivo, ela pode apresentar dois tipos
de comportamentos: o primeiro é o de frustração, é uma resposta negativa por não
conseguir atingir o objetivo desejado, isso faz com que ela tenha uma atitude
defensiva do seu comportamento (regressão, retraimento, �xação, agressão). O
segundo comportamento é construtivo, uma resposta positiva na busca de uma
solução para o problema, tentando remover ou minimizar a barreira que di�culta o
alcance de sua meta.
Conclui-se, desta forma, que a motivação é um processo individual e ninguém
consegue motivar outra pessoa, o que se pode fazer é estimulá-la para que ela
encontre a sua motivação.
Teorias da Motivação
As teorias da motivação podem ser classi�cadas em dois grupos: o de teorias de
conteúdo, que busca explicar quais são os fatores que motivam as pessoas – Teoria
das Necessidades de Maslow, Teoria ERC de Alderfer, Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg e a Teoria de McClelland; e o outro grupo de teorias de processo que visa
explicar como funciona a motivação – Teoria da Expectativa, Teoria do Behaviorismo,
Teoria da Equidade e Teoria da Meta.
Iniciaremos nosso estudo pelas Teorias Motivacionais de Conteúdo.
Teorias Motivacionais de Conteúdo
As Teorias Motivacionais de Conteúdo buscam explicar quais são as causas ou
motivos que fazem a pessoa ter um determinado comportamento. Estas teorias
motivacionais possuem como base o conhecimento �losó�co grego, que propõe: a
motivação do ganho material, o reconhecimento e aceitação dos colegas, a
motivação interior da realização pessoal e a natureza do homem. Conheceremos a
principal teoria motivacional que serviu de base para as outras, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow. 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow, psicólogo, foi o criador da Teoria da Hierarquia das Necessidades.
O princípio básico de sua teoria é que somente há motivação se a pessoa possui
necessidades insatisfeitas, e a vontade de satisfazer as necessidades gera um
esforço. Quando uma necessidade prioritária é satisfeita ou parcialmente