Administração estratégica

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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
Autoria: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
M538a
 Mendes, Tatiana Dornelas de Oliveira
Administração estratégica. / Tatiana Dornelas de Oliveira 
Mendes. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 126 p.; il.
ISBN 978-65-5646-175-5
ISBN Digital 978-65-5646-176-2
1.Ferramentas estratégicas. – Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 650
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Fundamentos da Administração Estratégica ............................ 7
CAPÍTULO 2
Análise das Condições Internas e
Ambientais da Organização ........................................................ 49
CAPÍTULO 3
Ferramentas Estratégicas ........................................................ 87
APRESENTAÇÃO
Caro pós-graduando! O mundo vem passando por muitas modificações nos 
últimos anos, moldando novas formas de criar estratégias para as empresas. O 
estudo relacionado às estratégias é muito importante justamente por ser capaz de 
conseguir direcionar uma empresa rumo ao sucesso.
A busca pela melhor ferramenta estratégica movimenta os estudos das or-
ganizações atualmente. Para se manterem no mercado, os gestores devem estar 
antenados ao que ocorre de mais novo no mundo, trazendo e adaptando para 
seus negócios.
Nenhum negócio é igual ao outro, mesmo que estejamos falando do comér-
cio do mesmo bem ou oferecimento do mesmo serviço. Cada empresa deve en-
tender o seu negócio, para assim tentar estabelecer estratégias que virão a criar 
vantagem competitiva.
O estudo da estratégia é muito importante para o crescimento das organiza-
ções, principalmente diante das constantes evoluções que a globalização impõe 
ao mercado. O ambiente atual é ainda mais desafiador para as organizações, vis-
to que trouxe também a necessidade de repensar as estratégias das empresas, 
para que elas possam estar adequadas ao mercado. Não é possível mais negar o 
enorme potencial que a tecnologia da informação trouxe para o mercado.
Com a concorrência cada vez mais acirrada, as organizações precisam estar 
antenadas ao que está ocorrendo com o mercado consumidor para que possam 
traçar estratégias condizentes e que garantam seu sucesso.
Para tanto, é necessário que os gestores se atualizem e consigam utilizar 
os conceitos e ferramentas estratégicas de forma a conquistar esses clientes. Já 
pensou na quantidade de opções que os clientes têm nos dias atuais para adquirir 
o mesmo produto ou serviço? O que nos faz escolher comprar um produto em 
uma loja e não em outra? Como a empresa pode traçar caminhos para ampliar a 
sua atuação? Essa busca pela estratégia empresarial será o nosso tema de estu-
do nessa parte do curso.
Com vistas a conquistar resultados promissores, os gestores e as entidades 
devem conhecer as ferramentas estratégicas, além de conseguirem executar uma 
análise do seu ambiente interno e externo. A partir dessas análises, a empresa 
deve conseguir buscar a vantagem competitiva no mercado.
O objetivo deste livro didático, de forma geral, é abordar a estratégia no âm-
bito das organizações, apresentando seus principais conceitos, ferramentas e for-
mas de atuar estrategicamente no mercado. Para tanto, este livro está organizado 
em três capítulos, que você pode entender melhor a seguir.
No Capítulo 1, você terá acesso a entendimentos importantes sobre a es-
tratégia das organizações, aprendendo conceitos da Administração Estratégica, 
como ocorre o seu processo estratégico e sobre a criação de valor e vantagem 
competitiva nas organizações.
No Capítulo 2, você aprenderá as condições internas e ambientais da or-
ganização, entendendo a missão, visão e valores de uma empresa, bem como 
duas ferramentas importantes da estratégia: a cadeia de valor e as cinco forças 
competitivas de Porter.
O Capítulo 3 aborda as principais ferramentas estratégias, que são muito im-
portantes para que a instituição consiga ter uma melhor organização de sua em-
presa. As seções que serão trabalhadas aqui serão a matriz SWOT, a integração 
vertical e a diversificação corporativa.
Ao final da leitura deste material e dos seus estudos, você estará apto a se 
aventurar pelo mundo da estratégia empresarial, sendo capaz de compreender 
melhor as ferramentas que podem e devem ser utilizadas pelas organizações, 
sempre em busca da vantagem competitiva no mercado empresarial.
 
Desejamos a você, bons estudos!
Professora Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes.
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
Saber: 
Desenvolver a compreensão sobre os conceitos e abordagens da Administração 
Estratégica e sobre o processo de formulação e implementação das Estratégias.
Fazer:
Criar capacidade analítica de reconhecimento das estratégias de uma organização.
Desenvolver a capacidade de avaliação e medição das ações de uma organização 
com Vantagem Competitiva no mercado.
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 Administração estratégica
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O mundo passa por diversas alterações em seu ambiente nos mais diversos 
âmbitos, desde o ambiental até o tecnológico, e evolui com rapidez. As organiza-
ções no mundo atual também mudaram, exigindo cada vez mais atenção de seus 
gestores para que boas práticas estratégicas sejam adotadas.
Para que seja mais fácil de entender o que você aprenderá em nossos es-
tudos, sugerimos que você solte a imaginação com o exemplo a seguir. Imagine 
que você é um empreendedor e quer migrar a sua empresa física para o mercado 
eletrônico. Hoje, você possui uma loja com um estoque grande de bijuterias, para 
que possa atender ao seu público. No entanto, você gostaria de comercializar 
suas lindas peças para fora da cidade onde atua. Como fazer?
O primeiro passo que você, empreendedor, deve ter é pensar na estratégia 
que será adotada pela sua empresa. Para isso, é essencial que você saiba o que 
é a estratégia. 
Neste curso que você está iniciando é muito importante saber 
o que é a estratégia, a sua importância para as empresas e como 
as organizações devem adotá-la. Assista ao vídeo disponibilizado a 
seguir para assistir um pouco mais sobre o tema na voz de um dos 
principais estudiosos sobre o assunto, o autor e professor Michael 
Porter: https://www.youtube.com/watch?v=SKROW1BxpUA. 
A estratégia pode ser comparada a um jogo de xadrez, em que a empresa 
precisa traçar o seu caminho para o longo prazo, buscando entender melhor o que 
possui de pontos positivos e de pontos a melhorar, para que seja possível “ganhar” 
o jogo. Como descrito no vídeo por Michael Porter, a estratégia competitiva refere-
-se ao posicionamento de uma determinada empresa em seu ambiente competitivo.
A partir dessa contextualização, você já pode perceber como o entendimento 
da estratégia é importante para que uma organização tenha sucesso em seus 
negócios. Dessa forma, é relevante que você saiba todas as características desse 
ramo extremamente direcionador das empresas.
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 Administração estratégica
Os clientes não são iguais e possuem característicasdistintas. Além disso, 
cada país possui ainda uma gama de fatores que podem modifi car a maneira 
como lidar com os negócios. Sendo assim, todo negócio deve ser preocupar com 
as características que podem impactar o ambiente onde estão inseridas.
Para iniciar o entendimento desses fatores é importante que você entenda 
que toda empresa possui ligação com dois ambientes: o interno e o externo, ou 
também chamados de micro e macroambiente, respectivamente.
O microambiente é composto pelos fatores internos da empresa, isto é, ca-
racterísticas específi cas dela e que podem ser controladas por seus gestores. Já 
o macroambiente pode ser entendido como o conjunto de fatores externos à em-
presa, os quais não são controlados por ela (KOTLER; KELLER, 2012).
No caso dos negócios internacionais, o macroambiente adquire uma impor-
tância ainda maior e seus ambientes podem ser vistos na fi gura a seguir:
FIGURA 1 – MACROAMBIENTE
FONTE: Adaptada de Kotler e Keller (2012, p. 315)
Cada um desses ambientes é entendido como um fator que infl uencia de 
forma positiva ou negativa as organizações que atuam com os negócios interna-
cionais. Vejamos cada um:
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
• Ambiente Econômico: é composto por fatores que afetam o poder de 
compra e os gastos do consumidor, tais como o Produto Interno Bruto de 
um país.
• Ambiente Político-legal: engloba leis, regulamentos, agências governa-
mentais e grupos de pressão que infl uenciam e limitam várias organiza-
ções e indivíduos em uma dada sociedade.
• Ambiente Sociocultural: refere-se às instituições e pessoas de uma so-
ciedade, aí incluídos seus valores, crenças, culturas e comportamentos.
• Ambiente Natural: são os recursos naturais disponíveis para uso da orga-
nização ou por ela afetados.
• Ambiente Tecnológico: engloba o conhecimento científi co, no qual se in-
cluem pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens/serviços 
novos ou aprimorados.
• Ambiente Demográfi co: é o estudo da população humana em termos de 
tamanho, densidade populacional, idade, gênero, ocupação, entre outros. 
O ponto principal é perceber que a empresa não tem como alterar os com-
ponentes do macroambiente. Por exemplo, nenhuma empresa pode alterar a taxa 
de infl ação ou o índice de desemprego, mas estes a afetarão, pois com maior de-
semprego ou infl ação alta, há a tendência de as vendas reduzirem.
O estudo da estratégia é essencial para todas as organizações, visto que a 
concorrência atua de forma acirrada no mundo atual. Sendo assim, os gestores 
devem se preocupar na correta confecção de objetivos para o futuro da empresa.
2 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
A palavra estratégia vem sendo usada largamente nos últimos 
anos e é considerada um clímax na atividade profi ssional. A utilização 
da estratégia pode ser entendida como um jogo de xadrez. O sucesso 
nesse jogo depende do planejamento dos passos que serão tomados 
contra o adversário. Para obter bons resultados é relevante monitorar 
o que está acontecendo conforme as jogadas avançam e saber recuar 
quando necessário.
Para iniciar nossa discussão, é preciso entender o que é estratégia. Seu con-
ceito corresponde a planos de ação com vistas ao atingimento de objetivos pré-
-determinados (BARNEY; HESTERLY, 2017).
É preciso entender 
o que é estratégia. 
Seu conceito 
corresponde a 
planos de ação 
com vistas ao 
atingimento de 
objetivos pré-
determinados
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 Administração estratégica
A palavra estratégia possui sua origem no grego e foi empregada em inglês, 
pela primeira vez, em 1688. “Contudo, no sentido popular o termo, não deixou, 
porém, sua herança militar, tampouco suas origens econômicas, e expressa atual-
mente ações planejadas, imbuídas de cálculo racional pela efi ciência e com obje-
tivos defi nidos” (CABRAL, 1998 apud BARBOSA, 2008, p. 3).
A empresa possui uma situação atual e quer “chegar a algum lugar”. Essa 
trajetória será realizada por uma estratégia bem montada e organizada. Assim, “a 
estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas 
pela administração para atrair clientes e agradá-los, conduzir as operações, pro-
mover o crescimento dos negócios e atingir os objetivos de desempenho” (GAMB-
LE; THOMPSON, 2012, p. 2).
O livro A estratégia do oceano azul é um clássico dentro dos 
estudos relacionados à estratégia. Os autores apresentam diver-
sos exemplos de empresas que atuam em mercados extremamente 
competitivos e fornecem dicas para que os gestores possam atuar 
em mercados mais tranquilos.
É interessante saber que a estratégia da empresa vai evoluindo com o pas-
sar do tempo, visto que o mercado consumidor e seus concorrentes também so-
frem diversas alterações, diante do ambiente extremamente volátil no qual vive-
mos atualmente.
Imagine uma grande empresa varejista e que atua em mais de 30 países. 
Podemos pressupor que sua gestão é complicada e deve ser feita de forma minu-
ciosa. Sendo assim, alguns passos são essenciais para que ela consiga sucesso 
em sua estratégia:
1. manter padronização de atendimento e dos produtos;
2. assegurar que as informações relevantes circulem por toda a organiza-
ção;
3. correta delegação de autonomia;
4. recompensar e motivar funcionários.
A estratégia corresponde à concepção de futuro pela qual a empresa procu-
ra gerar vantagem competitiva. Ela é baseada em suposições e hipóteses sobre 
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
como a competição no setor pode evoluir e como ela deve ser explorada para 
melhorar os lucros da organização (BARNEY; HESTERLY, 2017).
O estudo da estratégia é muito importante para que as empresas 
tenham sucesso em seu ramo de atuação. Assista ao vídeo sobre o 
que é a estratégia: https://www.youtube.com/embed/8babtMVFydU. 
De acordo com Henderson (1989), a estratégia é a busca delibe-
rada de um plano de ação que desenvolverá vantagem competitiva na 
empresa, em que seus concorrentes mais acirrados são aqueles que 
possuem atitudes iguais as suas, isto é, a vantagem competitiva é capaz 
de diferenciar as organizações.
Para os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as estratégias 
podem resolver grandes questões por um tempo, enquanto os planejado-
res se ocupam de detalhes, como voltar-se para os clientes e melhorar o 
atendimento ao invés de pensar nos tipos de mercados que são melhores 
ou piores. Entretanto, sua simplifi cação pode causar distorções na realida-
de, levando a uma cegueira nas organizações.
Atividades De Estudo:
1) Defi na com as suas palavras o que é a estratégia e qual a sua 
importância para uma organização nos dias de hoje.
2.1 POR QUE ESTUDAR 
ESTRATÉGIA?
Em princípio, pode parecer óbvio, mas o mercado está extremamente con-
corrido e é essencial que os gestores consigam ter a melhor gestão possível de 
todos os seus recursos, dentre eles, os fi nanceiros e humanos.
As estratégias 
podem resolver 
grandes questões 
por um tempo, 
enquanto os 
planejadores 
se ocupam de 
detalhes, como 
voltar-se para os 
clientes e melhorar 
o atendimento ao 
invés de pensar nos 
tipos de mercados 
que são melhores 
ou piores.
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 Administração estratégica
A estratégia de uma empresa é defi nida como sua teoria de como 
obter vantagens competitivas, sendo assim, uma boa estratégia é 
aquela que gera tais vantagens.
Mintzberg (1987) completa dizendo que a estratégia não é apenas 
um meio de lidar com o inimigo ou apenas um conjunto de competido-
res no mercado, mas deve nos levar a entender questões fundamentais 
como ser um instrumento para percepção e ação coletiva.
O principal estudioso do tema estratégia em todo o mundo é Mi-
chael Porter. Suas defi nições e pesquisas são conhecidas em todos 
os países e são consideradas ferramentas muito importantes para o 
dia a dia de uma empresa. Assista ao vídeo a seguir, em que será 
possível ver o próprio Michael Porter defi nindo estratégia: https://
www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs.Para que a gestão seja bem-feita, a estratégia auxilia como um 
norte para todos que participam da empresa. Segundo Barney e Hes-
terly (2017), existem três razões do porquê a estratégia é importante:
1. A estratégia fornece ferramentas para avaliar o mercado.
2. Entender a estratégia e sua implementação são de suma impor-
tância para corrigir desvios.
3. Busca pela vantagem competitiva pode fi car mais fácil.
Estratégia é o campo da administração que se ocupa da interação da orga-
nização com seus ambientes interno e externo. Envolve a forma como a empresa 
decide atuar, alinhando seu ambiente interno face às oportunidades e ameaças 
do ambiente externo. A estratégia diz respeito tanto à organização como ao am-
biente, e envolve questões tanto de conteúdo como de processo.
2.2 AS ESCOLAS DE ESTRATÉGIA
Os estudos relacionados à estratégia podem ser organizados em escolas, 
que passam a caracterizar sua formação e perspectiva de uma forma própria. As 
A estratégia de 
uma empresa é 
defi nida como sua 
teoria de como 
obter vantagens 
competitivas, 
sendo assim, uma 
boa estratégia é 
aquela que gera tais 
vantagens.
Estratégia é 
o campo da 
administração 
que se ocupa 
da interação da 
organização com 
seus ambientes 
interno e externo.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
escolas de estratégia podem ser prescritivas, englobando a escola de design, a 
escola do planejamento e a escola do posicionamento. Podem ainda ser chama-
das de escolas descritivas, que englobam a escola empreendedora, a escola cog-
nitiva, a escola de aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola am-
biental e a escola de confi guração (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Ao estudarmos o tema estratégia, o nome do autor Mintzberg 
aparece bastante em nossas buscas, demonstrando a sua importân-
cia para os estudos do tema. Que tal ouvir o autor falar um pouco so-
bre a gestão? Ative as legendas e assista aqui: https://www.youtube.
com/watch?v=KLdMNExwFlg. 
As escolas prescritivas são preocupadas em como as estratégias devem 
ser formuladas:
1) Na Escola do Design ocorre a formulação de estratégia como um proces-
so de concepção (base das outras duas escolas); 
2) Na Escola do Planejamento têm-se formulação de estratégia como um 
processo de planejamento formal separado e sistemático (anos 1960); 
3) A Escola do Posicionamento, ocorrida nos anos 1980, está menos pre-
ocupada com o processo de formulação de estratégias do que com seu 
conteúdo real. Nesse processo, essa escola enxerga o processo de for-
mulação estratégica como um processo analítico e focaliza a seleção de 
posições estratégicas no mercado.
Você pode aprender um pouco mais sobre cada uma delas a partir de agora.
A escola do design possui origem nos anos 1960 e serve como base para a 
criação das outras escolas prescritivas, representando o ponto de mais infl uência 
no processo de formulação da estratégia, que é vista como um processo de con-
cepção ou deliberativo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
De uma maneira simplifi cada, essa escola propõe um modelo de formula-
ção da estratégia que visa atingir uma harmonização entre capacidades internas 
e externas. Fruto dessa escola e estudada no mundo inteiro de forma demasia-
da, temos a análise SWOT, que avalia pontos fortes (Strenghts), pontos fracos 
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
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 Administração estratégica
Com a utilização das premissas dessa escola, os gestores da empresa de 
bijuterias, citada neste capítulo, podem montar a Matriz SWOT da empresa, a fi m 
de avaliar seus pontos fortes e fracos, bem como buscar maior entendimento so-
bre as principais ameaças e oportunidades que o ambiente oferece.
No Capítulo 3 você aprenderá mais sobre as ferramentas estra-
tégias, dentre elas, a Matriz SWOT, em que conseguirá entender o 
que ela é, como funciona e como fazer uma.
O principal objetivo dessa escola é posicionar a empresa em seu ambiente, 
adequando capacidades internas e possibilidades externas. Seu conceito é base-
ado na avaliação externa (ameaças e oportunidades no ambiente) e na avaliação 
interna (forças e fraquezas da organização), propondo desde a criação de uma 
estratégia adequada, passando pelo processo de escolha da melhor estratégia 
até seu ponto fi nal de implementação na empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
A Escola de Design possui algumas premissas que direcionam os seus pas-
sos. Veja a seguir:
QUADRO 1 – PREMISSAS DA ESCOLA DE DESIGN
PREMISSAS
A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, sendo 
uma aptidão adquirida e não natural ou intuitiva.
A responsabilidade pelo controle e pela percepção são do executivo principal: o estrategista, 
focando as decisões na alta administração.
A formulação de estratégia deve ser simples e informal.
As estratégias devem ser únicas para situações específi cas.
O processo de design é fi nalizado quando as estratégias se mostram formuladas.
Estratégias devem ser explícitas.
As estratégias só podem ser implementadas após todas as premissas anteriores terem sido feitas.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Apesar de sua teoria aparentemente completa, a escola de design sofreu críti-
cas, visto que “uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode es-
treitar sua própria perspectiva” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 45). 
A escola não favorece a fl exibilidade, ignorando perguntas como “quando?”, 
“como?” e “quando não?”. A impossibilidade de saber com antecipação se uma 
competência se mostrará ponto forte ou ponto fraco pode levar a uma visão equi-
vocada da empresa em determinado momento, sendo baseada, algumas vezes, 
em suposições (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
No entanto, a escola de design favoreceu e contribuiu com outros estudos. As 
organizações que necessitam de uma reconcepção de sua estratégia e as novas 
organizações podem utilizar essa escola de design como base, visto que ela ainda 
exerce grande infl uência sobre aqueles que enxergam a estratégia como um alinha-
mento entre ambiente e empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A escola de planejamento teve origem junto com a escola de de-
sign, após publicação do livro mais infl uente de Igor Ansoff, entretanto, 
essa escola tomou um rumo novo. De maneira crítica, muitos autores 
consideram que o planejamento se tornou uma religião, angariando mis-
sionários a seu favor (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A formação estratégica é um processo de controle consciente e 
formal de planejamento, realizado pela alta direção. Com os objetivos 
estabelecidos, devem ser seguidos dois passos para avaliar condições 
internas e externas da organização: as auditorias internas e externas. 
As auditorias externas contêm um conjunto de previsões feitas sobre as 
condições futuras, assim o lema da escola se tornou “prever e preparar” 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A escola de planejamento possui três premissas principais, que po-
dem ser vistas a seguir:
QUADRO 2 – PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO
PREMISSAS
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, 
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a 
responsabilidade pela execução está com os planejadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser 
implementadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos 
operacionais de vários tipos.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
A escola de 
planejamento teve 
origem junto com a 
escola de design, 
após publicação do 
livro mais infl uente de 
Igor Ansoff,entretanto, 
essa escola tomou 
um rumo novo. De 
maneira crítica, muitos 
autores consideram 
que o planejamento 
se tornou uma 
religião, angariando 
missionários a seu 
favor.
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 Administração estratégica
Esses estudos trouxeram grandes avanços para a atualidade, como por 
exemplo, o planejamento de cenários, as opções reais e controle estratégico 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Imagine a empresa de bijuterias que você possui. Com o uso das premissas 
dessa escola, você poderia desenvolver o Planejamento e Controle da Produção 
(PCP), avaliando a produção de peças da empresa e ainda entendendo os pontos 
de melhorias a serem realizados.
A escola de planejamento também recebeu críticas, dizendo que essa escola 
reforça a hierarquia, a divisão do trabalho e a separação entre o pensar e fazer 
(plano e operação). O excesso de formalização é capaz de engessar a organiza-
ção, inibindo a geração de novas estratégias. Por não vivermos em um mundo 
estável, existem poucos exemplos concretos de sua aplicabilidade (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Porém, existem algumas contribuições para as empresas que podem ser reti-
radas dos ensinamentos dessa escola. Os planejadores possuem o papel de atu-
ar “fora da caixa”, estimulando novas estratégias para as organizações 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A escola do posicionamento foi infl uenciada por ideias econômi-
cas nos anos 1980 e tentou enfatizar a importância das próprias estra-
tégias, não apenas a elaboração destas. A partir dessa escola foi pos-
sível estudar e prescrever as estratégias específi cas das organizações 
e, ainda, os contextos ideais para cada uma. Posteriormente, seu nome 
adotado foi “Administração Estratégica” (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
A publicação de Michael Porter, Competitive Strategy, rompeu 
barreiras nos anos 1980, auxiliando a criação da escola do posiciona-
mento, sendo muito importante até os dias de hoje para a estratégia.
PORTER, Michael E. Competitive advantage, creating and 
sustaining superior performance. New York, The Free Press, Mac-
millan, 1985.
A escola do 
posicionamento foi 
infl uenciada por 
ideias econômicas 
nos anos 1980 e 
tentou enfatizar a 
importância das 
próprias estratégias, 
não apenas a 
elaboração destas.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
“Tanto a escola de planejamento quanto a do design não impunham limites 
sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação. A escola de po-
sicionamento, ao contrário, afi rmou que poucas estratégias-chave – posições no 
mercado – são desejáveis” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 91). 
Sua principal característica diz respeito ao fato de defender que o mercado 
é essencialmente econômico e competitivo. A criação de uma estratégia é vista 
como um processo analítico de escolha genérica, comum e identifi cável para de-
fender a sua posição no mercado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). 
As suas principais premissas podem ser observadas a seguir.
QUADRO 3 – PREMISSAS DA ESCOLA DO POSICIONAMENTO
PREMISSAS
Estratégias são posições genéricas, especifi camente comuns e identifi cáveis no mercado.
O contexto (mercado) é econômico e competitivo.
O processo de formulação de estratégia é de seleção das posições genéricas com base em cál-
culos analíticos.
Os analistas passam os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que controlam as opções.
As estratégias saem desse processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas: a estru-
tura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, que dirigem a estrutura organizacional.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
Ainda nessa escola, surgem grandes teorias e ferramentas estratégias, tais 
como a Matriz BCG, as cinco forças de Porter, o conceito de estratégias genéricas 
de Porter e a cadeia de valor. Todas essas ferramentas ainda são amplamente 
utilizadas pelas entidades e gestores.
Durante o processo de crescimento de uma organização, como o exemplo 
dado da empresa de bijuterias, os gestores podem utilizar essas ferramentas para 
entender melhor o seu ambiente interno e o seu ambiente externo, bem como 
quais são os seus produtos que são mais bem aceitos pelo público-alvo.
No Capítulo 2 você aprenderá mais sobre as análises das con-
dições internas e ambientais da organização e, para isso, aprenderá 
sobre a cadeia de valor das organizações e também sobre as cinco 
forças de Porter.
20
 Administração estratégica
A escola recebeu críticas, tais como o fato de ser focada no econômico, não 
levando em consideração o fator político e social. Por possuir um processo de es-
tratégias deliberado, o processo pode fi car comprometido, prejudicando também 
a criatividade de novas estratégias e o engajamento das pessoas (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
No entanto, a escola também possui contribuições, visto que, como possuía 
ênfase em análises e em cálculos, a escola conseguiu reduzir o papel da formulação 
de estratégias para a condução de análises estratégicas. A escola de planejamento 
foi capaz de fornecer diversos conjuntos de conceitos que podem ser aplicados na 
prática, auxiliando os gestores (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A partir desse ponto iniciam-se as Escolas descritivas: 
1) Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo vi-
sionário.
2) Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental.
3) Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo 
emergente; a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a 
organização se adapta ou “aprende”.
4) Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de nego-
ciação.
5) Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo e 
cooperativo. 
6) Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo, 
em que a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contex-
to externo. 
7) Escola de Confi guração: formulação de estratégia como um processo de 
transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da prá-
tica prescritiva sobre “mudanças estratégicas”.
A partir da escola empreendedora se inicia o ciclo das descritivas, que bus-
cam entender o processo de formulação de estratégia à medida que ele se des-
dobra. A escola empreendedora focalizou, além do processo de liderança, o fator 
intuição, conseguindo um processo visionário aos seus estudos, enfatizando a 
ideia de líder empreendedor, capaz de desenvolver a visão estratégica de forma 
intuitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Da mesma maneira que a escola anterior, a empreendedora nasceu dos es-
tudos da Economia, visto que o empreendedor possuía um papel importante na 
teoria neoclássica. A partir dessa escola, o empreendedor agregou mais funções 
do que apenas calcular preços e quantidades (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2010).
21
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Para Joseph Schumpeter, “não era a maximização de lucros que explicava 
o comportamento corporativo, mas as tentativas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010, p. 129.). A escola introduziu, ainda, a ideia de “destruição cria-
tiva”, na qual dizia que o “empreendedor não é necessariamente alguém que in-
veste o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a ideia 
do negócio” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 129), isto é, quem 
determina como funciona o capitalismo são os empreendedores e suas ideias. O 
mesmo autor complementa ainda que o ideal é que se façam reinvenções de coi-
sas já existentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
O principal objetivo dessa escola era elaborar a estratégia através da visão 
de futuro do empreendedor, como por exemplo, nas empresas de pequeno porte 
que são administradas pelo próprio dono. Nesse caso, eles podem manter-se de-
pendentes de suas ideias e visões, necessitando tomar decisões sobre diversifi -
cação de seus negócios (MINTZBERG;AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Em pequenas empresas administradas pelo próprio dono, como o exemplo 
citado até aqui da organização que comercializa lindas peças de bijuterias, os 
gestores precisam ter uma visão de futuro para o sucesso da empresa. Dessa 
forma, é possível utilizar os princípios dessa escola para, por exemplo, instalar 
sua loja em um shopping por entender que as pessoas gostam de comprar esses 
produtos neste local, ampliando assim as suas vendas.
É importante ressaltar que para a escola empreendedora, as capacidades 
internas na empresa não podem e nem devem restringir a estratégia, exatamente 
o oposto pregado pela escola de design (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2010). As suas principais premissas são:
QUADRO 4 – PREMISSAS DA ESCOLA EMPREENDEDORA
PREMISSAS
A estratégia existe na mente do líder como perspectiva e visão de futuro.
O processo de formação da estratégia é intuitivo e semiconsciente, decorrente das experiências 
e vivências do líder.
O líder promove uma visão forte e decidida, mantendo controle pessoal da implementação, refor-
çando aspectos específi cos necessários.
A visão estratégica é maleável, e a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente.
A organização também é maleável, de estrutura simples sensível às diretivas do líder. 
Tendência para assumir a forma de nicho no mercado.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
22
 Administração estratégica
“A escola empreendedora enfatizou aspectos críticos da formulação de estra-
tégia, em especial sua natureza proativa e o papel da liderança personalizada e 
da visão estratégica” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 145). 
No entanto, foi criticada com relação ao fato de que a formulação da estra-
tégia está inteiramente baseada no comportamento do líder e “um infarto pode 
literalmente acabar com o principal estrategista da organização” (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 147).
A escola cognitiva sonda a mente do estrategista, isto é, procura 
chegar ao campo da psicologia cognitiva, sendo vista como um pro-
cesso mental. É uma escola ainda em formação, apresentando obras 
que possuem dispersão de conteúdos, mas possuindo como pré-requi-
sito essencial para a cognição estratégica a existência de estruturas 
mentais para organizar o conhecimento, podendo ser representado 
pelo mapa estratégico. “Ele signifi ca a navegação por meio de um ter-
reno confuso com algum tipo de modelo representativo” (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 159).
O principal objetivo desses estudos é formalizar a estratégia através da cons-
trução de um mundo visto por mapas, conceitos, modelos e esquemas de informa-
ções advindas do ambiente. Seu início é baseado na obra de Hebert Simon e sua 
Teoria Comportamentalista, em que utiliza a cognição para construir esquemas ou 
mapas. A cognição busca entender o processo de julgamento mental, seus erros 
e crenças baseados no senso comum e o processo de percepção, memória e fee-
dback (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Essa escola amplia o entendimento que um gestor precisa ter do seu negócio. 
Na empresa de bijuterias, o gestor precisa, então, diante de crises em que os con-
sumidores param de consumir, utilizar o seu conhecimento consciente e inconscien-
te sobre o ambiente e o seu negócio, buscando estratégias de sobrevivência.
Essa escola possui uma separação: a positivista, que trata a estratégia como 
reprodução do mundo; e a subjetivista, que entende a estratégia como interpre-
tação do mundo. Assim como as outras escolas, a escola cognitiva possui as se-
guintes premissas:
QUADRO 5 – PREMISSAS DA ESCOLA COGNITIVA
A escola cognitiva 
sonda a mente do 
estrategista, isto é, 
procura chegar ao 
campo da psicologia 
cognitiva, sendo 
vista como um 
processo mental.
PREMISSAS
A formulação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista.
As estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas e esquemas – quem 
moldam a maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
23
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
As informações ambientais são meramente interpretações de um mundo que existe somente em 
termos de como é percebido.
As estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar.
A organização também é maleável, de estrutura simples sensível às diretivas do líder. 
Tendência para assumir a forma de nicho no mercado.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
A escola possui grande potencial, mas poucas contribuições, dentre 
elas podemos citar a ideia de que o processo de formulação de estraté-
gias também é fundamentalmente de cognição. Apesar dos estudos, a 
escola sofre críticas por associar os processos individuais aos coletivos, 
deixando ainda diversas perguntas sem respostas, fi cando sem uma 
base científi ca sólida (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A escola do aprendizado surge com a ideia de que os estrategistas e as 
organizações aprendem ao longo do tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2010).
Através de seus estudos, Charles Lindblom (1959) lançou bases 
conceituais sobre o tema, mas foi com James Brian Quinn (1980), 
com o livro Strategies of a change que a escola se fortaleceu.
É uma escola descritiva que procura pensar na formação das estratégias e 
não em sua formulação, ou seja, em seu aprendizado sobre estas, mudando a vi-
são das escolas de planejamento, design e posicionamento, que focavam no que 
a organização fará no futuro. A formulação da estratégia é vista como um proces-
so emergente, em que as pessoas atuando sozinhas ou em grupo, aprendem a 
respeito de alguma situação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
O seu principal objetivo era a formação de uma estratégia ao longo do tempo 
por meio do processo de aprendizagem, assim poderiam surgir novas estratégias, 
fi cando a liderança responsável por esse controle e gerenciamento do aprendizado, 
ademais de enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010). A escola do aprendizado possui as seguintes premissas:
A escola do 
aprendizado surge 
com a ideia de que 
os estrategistas e 
as organizações 
aprendem ao longo 
do tempo.
24
 Administração estratégica
QUADRO 6 – PREMISSAS DA ESCOLA DO APRENDIZADO
PREMISSAS
A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado.
Embora o líder também deva aprender, em geral é o sistema coletivo que aprende.
O aprendizado procede de forma emergente por meio do comportamento que estimula o pensa-
mento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
A liderança não deve preconceber estratégias deliberadas, gerenciando o processo de aprendiza-
do estratégico para que novas estratégias possam emergir.
As estratégias aparecem como padrões do passado; depois como planos para o futuro e, por fi m, 
como perspectivas para guiar o comportamento geral.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
A escola contribuiu para a formação de muitas estratégias. Quando a em-
presa não possui um gestor visionário, mas a situação requer uma forte lideran-
ça, essa escola pôde auxiliar, ainda que em ambientes estáveis. Na empresa de 
bijuterias, por exemplo, um dos gestores possui conhecimento do processo de 
fabricação das peças e possui uma determinada matéria-prima que pode baratear 
o preço de suas peças sem perda de qualidade.
Seus principais problemas são os vieses de interpretação, podendo levar 
à inexistência de estratégia, à estratégia perdida e à estratégia errada (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A escola de poder coloca a “formulação da estratégia como um processo 
aberto de infl uência, enfatiznado o uso de poder e política para negociar estra-
tégias favoráveis a determinados interesses” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2010, p. 224).
CURIOSIDADE – Os estudos da escola de poder tiveram início 
nos anos 1970 com estudos de Macmillan em Strategy Formulation: 
Political Concepts, com olado político do planejamento; e Pettigrew, 
Bower e Doz, com a formulação da estratégia como processo político.
Seu principal objetivo era elaborar uma estratégia a partir da situação política 
e do exercício do poder, focando em tendências emergentes para responder às 
25
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
expectativas que necessitam ser imediatas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2010).
As pessoas possuem sonhos e desejos e formam as organizações. A escola 
de poder auxiliou para que as organizações conquistassem seus objetivos, fo-
calizando as relações humanas como necessárias (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
Poder pode ser defi nido como um processo de infl uência além do meio econô-
mico, como descrito na escola de posicionamento. A partir daqui, são focalizados o 
poder político em busca de infl uência para conseguir arranjos, coalizões, alianças e 
obtenção de vantagem competitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as empresas são cercadas 
por relações de poder, podendo servir até mesmo de inspiração. A escola pode 
ser fragmentada em:
• Poder micro: que lida com jogo de política e persuasão, barganha ou até 
mesmo confronto direto).
• Poder macro: que faz uso do poder pela organização, negociando estra-
tégias coletivas de interesses, através de parcerias e exercendo poder 
sobre os outros.
A escola do poder apresenta as seguintes premissas:
QUADRO 7 – PREMISSAS DA ESCOLA DO PODER
PREMISSAS
A formulação da estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da 
organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo.
As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a 
forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.
O poder micro vê a formulação de estratégia como a interação, por meio de persuasão e barganha.
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou coope-
ração com outras organizações.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
Os estudos dessa escola trouxeram novas palavras ao vocabulário adminis-
trativo: coalizão, jogos políticos e estratégia coletiva, por exemplo. Foi capaz de 
mostrar a importância da política na promoção de mudanças estratégicas. Entre-
tanto, a principal crítica com relação a essa escola diz respeito ao fato de que a 
26
 Administração estratégica
formulação de estratégia envolve poder, mas não somente isso. A escola de poder 
pode causar desperdícios e distorção, caso sejam desprezadas a liderança e a 
cultura (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Continuando no exemplo de uma empresa de bijuterias, ao bus-
car abrir uma fábrica em uma determinada cidade, os gestores deverão 
analisar as possibilidades, buscando aqueles que possuem maior po-
der para conseguir uma maior quantidade de descontos em impostos.
A cultura não é um conceito novo, entretanto, foi agregada à ad-
ministração nos anos 1980, graças ao sucesso das organizações ja-
ponesas. Na década de 1990, a chamada “estratégia como prática” 
concentrou-se em como os gestores trabalhavam e não em ideologias 
abstratas, fornecendo uma visão mais objetiva, surgindo a escola cul-
tural (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Mais recentemente, podemos discutir acerca da visão “baseada em recur-
sos”, que considera que as vantagens competitivas no mercado são sustentadas 
por recursos raros na organização, não imitáveis e que não podem ser encontra-
dos substitutos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A partir dessa escola, a formação da estratégia passa a ser vista como um 
processo coletivo de interação social, baseado em crenças e interpretações co-
muns. Sendo assim, seu objetivo é elaborar a estratégia a partir da interação so-
cial (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A cultura é formada por interpretações comuns de um mundo, não existindo 
culturas particulares. “Algumas atividades podem ser individuais, mas sua impor-
tância é coletiva” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 253). A escola 
cultural apresenta as seguintes premissas:
QUADRO 8 – PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL
Na década de 
1990, a chamada 
“estratégia 
como prática” 
concentrou-se em 
como os gestores 
trabalhavam e 
não em ideologias 
abstratas, 
fornecendo uma 
visão mais objetiva, 
surgindo a escola 
cultural.
PREMISSAS
A formulação de estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpre-
tações comuns aos membros de uma organização.
Um indivíduo adquire essas crenças por meio de um processo de aculturação ou solicitação, que 
é em grande parte tácito e não verbal.
Os membros da organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam 
sua cultura.
A estratégia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenções coletivas.
A cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas como a perpetuação da 
estratégia existente
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
27
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
A escola cultural peca pela falta de clareza conceitual, levando a uma difi culda-
de de criação de novas estratégias, principalmente quando dependem de aceitação 
cultural e consenso de expectativas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). 
Imagine que a sua empresa de bijuterias esteja em pleno crescimento e uma 
outra organização quer se juntar a sua, por meio do processo de fusão. Ao mes-
clar as duas empresas, o choque cultural delas pode ser grande, visto que cada 
uma funcionava da sua maneira. Nesses casos, a escola cultural, por meio de 
suas premissas, consegue auxiliar os gestores nesses problemas.
A partir da escola ambiental, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
(2010) consideram a organização como passiva, reduzindo a geração de estra-
tégia a um processo de espelhamento, isto é, reagindo a um ambiente que esta-
belece regras. Por outro lado, essa escola coloca em equilíbrio a visão global da 
formulação de estratégia, “posicionando o ambiente como uma das três forças 
centrais no processo, ao lado de liderança e motivação” (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010, p. 276).
A formação de estratégias na escola ambiental é focada como um proces-
so de reação da organização ao ambiente, isto é, o conjunto de forças externas. 
“Geralmente, o ambiente é delineado como um conjunto de dimensões abstratas” 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 277).
A escola teve seu início na “teoria da contingência”, que descreve as rela-
ções entre algumas dimensões do ambiente e atributos específi cos da organiza-
ção. Essa teoria parte do pressuposto de que quanto mais estável o ambiente ex-
terno, mais formalizada será a estrutura interna, favorecendo a geração de ideias 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). A escola ambiental apresenta as 
seguintes premissas:
QUADRO 9 – PREMISSAS DA ESCOLA AMBIENTAL
PREMISSAS
O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia.
Durante seu período formativo, a organização molda-se em resposta ao ambiente, mas depois se 
torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.
Os membros da organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam 
sua cultura.
A sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas iniciais feitas durante o 
período de formulação.
No decorrer do tempo, a liderança torna-se cada vez menos capaz de infl uenciar o desempenho e 
a capacidade de sobrevivência da organização.
28
 Administração estratégica
As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam aglomerando-se em 
nichos ecológicos distintos, onde tendem compartilhar tecnologias, produtos e estilos administra-
tivos semelhantes.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
A escola ambiental possui semelhanças com a de posicionamento, visto que 
ambas ressaltam a importância do ambiente como um conjunto de forças eco-
nômicas. As organizaçõesque retiram o máximo que podem do ambiente são 
chamadas de especialistas, pensando na efi ciência. As que mantêm reservas es-
tratégicas são chamadas generalistas, enfatizando a fl exibilidade (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A principal fraqueza dessa escola reside no fato de as dimensões do ambien-
te serem abstratas – vagas e agregadas. Os ambientes não podem ser conside-
rados generosos, complexos, hostis ou dinâmicos, visto que existem períodos em 
são favoráveis, a depender da situação enfrentada (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
Pense aqui na sua empresa de bijuterias, ainda pequena e que funciona no 
seu bairro sempre seguindo as mesmas regras e processos. Você, como gestor, 
não se preocupa em melhorar seus processos ou até mesmo inovar nos produtos. 
No entanto, um novo concorrente chega e se instala ao seu lado, com produtos me-
lhores e com preço mais atraente. A partir desse momento, seus clientes começa-
rão a migrar, a não ser que você mude sua estratégia e se adéque à nova realidade.
A escola de confi guração se baseia em dois quesitos principais: o estado 
da organização e do contexto que a cerca – confi guração – e o processo de ge-
ração de estratégias – como transformação. A estratégia passa a ser vista como 
um processo de transformação, por meio de mudanças estruturais e inovações 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A estabilidade deve ser sustentada, entretanto, periodicamente, as mudan-
ças são necessárias, sem destruir a organização. Seu principal objetivo é promo-
ver a mudança estratégica a partir da mudança da confi guração da organização 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Suas premissas podem ser visua-
lizadas a seguir:
QUADRO 10 – PREMISSAS DA ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
PREMISSAS
Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de confi -
guração estável de suas características.
Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de trans-
formação.
29
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Esses estados sucessivos de confi guração e períodos de transformação podem se ordenar ao 
longo do tempo em sequências padronizadas.
A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças 
estratégicas adaptáveis marginalmente.
O processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, 
análise sistemática ou visão de liderança, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva.
As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões ou meios de iludir.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
A escola também recebeu críticas, em que se afi rmou que esta possuía 
uma abordagem falha referente à teorização, principalmente por serem fáceis 
de entender e ensinar. Segundo estudos, poucas organizações possuem estru-
turas simples ou burocracias semelhantes a uma máquina (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010).
O ambiente muda a todo instante e com o passar dos anos você começa a 
observar que o consumo de suas bijuterias não está mais tão alto. A partir desse 
momento, você pode modifi car a estrutura de sua empresa e passar a produzir 
outro produto, como por exemplo, bolsas e sapatos.
Agora que você conheceu todas as escolas da estratégia, é importante res-
saltar que a estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de 
uma empresa ou organização, visto que ele nos ajuda a prever situações-proble-
mas, antecipando soluções e aperfeiçoando resultados. Entretanto, sua ausência 
pode trazer sérios problemas, podendo levar à extinção de um negócio. Observe 
o quadro a seguir para entender as principais características de cada escola.
ESCOLA TIPO OBJETIVO
Design Prescritivas Formulação de estratégia como um processo de concepção.
Planejamento Prescritivas Formulação de estratégia como um processo formal.
Posicionamento Prescritivas Formulação de estratégia como um processo analítico.
Empreendedora Descritivas Formulação de estratégia como um processo visionário.
Cognitiva Descritivas Formulação de estratégia como um processo mental.
Aprendizado Descritivas Formulação de estratégia como um processo emergente.
Poder Descritivas Formulação de estratégia como um processo de negociação.
Cultural Descritivas Formulação de estratégia como um processo coletivo.
Ambiental Descritivas Formulação de estratégia como um processo reativo.
Confi guração Descritivas Formulação de estratégia como um processo de transformação.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
30
 Administração estratégica
As estratégias podem variar dentro de cada organização, sendo 
que a melhor estratégia para uma, pode não ser para a outra. Sendo 
assim, o primeiro passo, independentemente da estratégia, é o pro-
cesso de formulação de uma estratégia, que poderá incluir uma ou 
mais das escolas estudadas, dependendo de fatores como ambiente 
interno da organização.
É necessário que as organizações trabalhem em conjunto, sejam abrangen-
tes, entendendo suas divisões como partes de um todo.
2.3 TIPOS DE ESTRATÉGIA
De acordo com Henderson (1989), a estratégia é a busca delibe-
rada de um plano de ação que desenvolverá vantagem competitiva na 
empresa, onde seus concorrentes mais acirrados são aqueles que pos-
suem atitudes iguais as suas, isto é, a vantagem competitiva é capaz 
de diferenciar as organizações.
Entretanto, a palavra estratégia requer, ao menos, outras cinco 
defi nições, o que Mintzberg (1987) defi ne como os 5Ps da estratégia: 
plano (plan), pretexto (ploy), padrão (pattern), posição (position) e pers-
pectiva (perspective). 
A estratégia pode ser entendida como plano, isto é, curso pretendi-
do, ideia de futuro. Mintzberg (1987) nos diz que, como plano, a estraté-
gia trata da maneira como os líderes tentam estabelecer a direção para 
a organização. 
Como padrão, que defi ne o comportamento ao longo do tempo, sempre 
olhando o comportamento passado. “As organizações desenvolvem planos para 
seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010, p. 26). Em seus estudos, Mintzberg (1987) nos diz que, 
como padrão, a estratégia concentra-se na ação, sem esquecer que o conceito se 
torna vazio se não levarmos em consideração o comportamento.
Podem ser consideradas como uma estratégia deliberada aquelas que pos-
A estratégia é a 
busca deliberada de 
um plano de ação 
que desenvolverá 
vantagem 
competitiva na 
empresa, onde 
seus concorrentes 
mais acirrados 
são aqueles que 
possuem atitudes 
iguais as suas, 
isto é, a vantagem 
competitiva é capaz 
de diferenciar as 
organizações.
31
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
suem intenções plenamente realizadas. Podem ser entendidas como estratégia 
emergente aquelas estratégias que não foram realizadas.
A estratégia pode ser considerada como posição, ou seja, onde se encontra 
no mercado determinado produto. Algumas pessoas consideram a estratégia uma 
perspectiva, isto é, a sua maneira de fazer as coisas. Assim, como a posição, a 
estratégia ‘olha para baixo e para fora’, isto é, olha para onde o produto encontra 
o cliente e para o mercado. Já como perspectiva, ‘olha para cima e para dentro’, 
ou seja, para a visão da empresa e para dentro da organização (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Por último pode-se dizer que estratégia é um truque, uma ‘manobra’ para 
enganar seu concorrente.
Atividades De Estudo:
1) Defi na o termo “estratégia”, discuta o conjunto de pressuposições 
e hipóteses no qual a estratégia se baseia e desenvolva as ra-
zões que a tornam uma boa estratégia, considerando a utilização 
para as empresas. 
Em uma visão complementar, em sua obra O que é estratégia, o autor Ri-
chard Whittington (2002) faz uma classifi cação de matriz esquemática, em que 
existem quatro abordagens sobre o assunto: a clássica, a evolucionária, a proces-
sualista e a sistêmica, conforme esquema da fi guraa seguir.
32
 Administração estratégica
FIGURA 2 – PERSPECTIVAS GENÉRICAS SOBRE ESTRATÉGIA
FONTE: Whittington (2002, p. 3)
A primeira delas, a clássica, é a mais antiga e conta com os métodos mais infl uen-
tes, se referindo, por exemplo, ao objetivo principal de uma organização, que é gerar 
lucro, sendo o planejamento uma ferramenta de obtê-la (WHITTINGTON, 2002).
A evolucionária leva em consideração a evolução biológica, substituindo a 
disciplina do mercado pela lei da selva. Nesse quadrante, a estratégia é entendida 
como oposta à anterior, entendendo que as empresas precisam se adaptar cons-
tantemente ao seu ambiente para sobreviver (WHITTINGTON, 2002).
A abordagem processualista dá ênfase à imperfeição do ser humano, acomo-
dando a estratégia ao processo falível das empresas e dos mercados. Aqui, po-
de-se entender que as organizações não possuem um ambiente estável. Sendo 
assim, qualquer empresa está inserida em mercados confusos e que alteram suas 
necessidades (WHITTINGTON, 2002).
Por último, temos a relativista abordagem sistêmica, que considera fi ns e 
meios conectados às culturas e aos poderes dos sistemas sociais. Nessa pers-
pectiva, os gestores conseguem tomar decisões e planejar o futuro de uma em-
presa (WHITTINGTON, 2002).
33
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
3 PROCESSO ESTRATÉGICO
A estratégia é entendida como a concepção de futuro pela qual a 
empresa procura gerar vantagem competitiva, sendo baseada em su-
posições e hipóteses sobre como a competição no setor pode evoluir 
e como ela deve ser explorada para melhorar os lucros da organização 
(BARNEY; HESTERLY, 2017).
Todas as empresas devem se preocupar em executar um processo 
estratégico de forma perfeita. O processo estratégico é a maneira estru-
turada pelo qual uma empresa analisa seu ambiente, realiza suas esco-
lhas e deve tomar ações ao longo do tempo. Observe a fi gura a seguir 
para entender como funcionam as etapas do processo estratégico.
FIGURA 3 – PROCESSO ESTRATÉGICO
FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)
O primeiro passo do processo estratégico é a defi nição da missão da empre-
sa. Sua missão deve defi nir a razão da existência da empresa, isto é, qual o seu 
propósito (BARNEY; HESTERLY, 2017).
O segundo passo corresponde à defi nição dos objetivos da organização. É 
essencial destacar que eles devem ser mensuráveis e específi cos, pensando em 
cada área da empresa (BARNEY; HESTERLY, 2017).
O passo seguinte corresponde à análise do ambiente ao qual a empresa está 
ligada, sendo considerados o ambiente interno e o externo. Essa etapa da ad-
Todas as empresas 
devem se preocupar 
em executar um 
processo estratégico 
de forma perfeita. 
O processo 
estratégico é a 
maneira estruturada 
pelo qual uma 
empresa analisa seu 
ambiente, realiza 
suas escolhas e 
deve tomar ações 
ao longo do tempo.
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 Administração estratégica
ministração estratégica envolve a análise do ambiente, ou seja, com o monitora-
mento do ambiente organizacional para a identifi cação de oportunidades e riscos 
atuais e futuros (PETER; CERTO, 2005). 
O ambiente interno diz respeito à própria empresa e suas características, 
apresentando forças e fraquezas. Já o ambiente externo é defi nido por aquelas 
variáveis sobre as quais a empresa não possui controle, apontando oportunida-
des e ameaças (BARNEY; HESTERLY, 2017). Por meio do monitoramento do am-
biente organizacional, a organização pode conseguir identifi car oportunidades e 
riscos atuais e futuros.
Em seguida, temos a formulação da estratégia, que deve ser desenvolvida 
compatibilizando as ameaças e oportunidades do ambiente externo e as forças e 
fraquezas internas (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Por fi m, temos a implementação da estratégia propriamente dita. Nessa eta-
pa, será avaliada a capacidade de a empresa executar a formulação desenvolvida 
(BARNEY; HESTERLY, 2017). É nesse passo que a estratégia criada no processo 
de administração estratégica é efetivamente colocada em prática, ou seja, em ação.
Atividades De Estudo:
1) Uma empresa do setor de serviç os de tecnologia da informaç ã o 
decidiu ampliar seus negó cios criando um setor de treinamento 
de usuá rios e clientes. Apó s dois meses de funcionamento do se-
tor, o gerente percebeu que os treinamentos nã o estavam sendo 
exitosos, pois seria necessá rio capacitar sua equipe té cnica em 
metodologias de ensino, principalmente, para conduç ã o de ativi-
dades prá ticas associadas aos conteú dos e conceitos. Conside-
rando o processo estraté gico, atualmente, este encontra-se em 
qual fase do processo estratégico?
De acordo com Sobral e Peci (2013), mesmo com a melhor estratégia possível, 
a empresa pode enfrentar problemas, não sendo traduzida em bons resultados. Para 
que tudo ocorra como o planejado, “os gestores devem acompanhar a execução do 
plano estratégico, direcionando os recursos da organização para o alcance dos objeti-
vos estratégicos previamente estabelecidos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 211).
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
“Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes 
de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabele-
cimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacio-
nal” (PETER; CERTO, 2005, p. 11).
“Os processos de formulação e implementação da estratégia resultam em 
um processo contínuo de aprendizagem em que surgem estratégias criativas e 
efi cazes. O pensamento não deve desconectar-se da ação” (SOBRAL; PECI, 
2013, p. 210).
É essencial que todas as etapas do processo estratégico sejam realizadas 
com muito cuidado e atenção. Sem uma boa execução, a análise e a formulação 
não geram benefícios. A execução defi ne o resultado do jogo.
3.1 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E 
EMERGENTES
Dentro de toda a literatura de estratégia existente, diversos estudiosos clas-
sifi cam os tipos de estratégia. A principal delas foi idealizada por Mintzberg, em 
1987, e pode ser aplicada ao contexto internacional. Ela é a que defi ne as estraté-
gias deliberadas e as emergentes.
A estratégia também deve ser pensada como algo deliberado e emergente. 
De acordo com Mintzberg (1987), as estratégias deliberadas são intenções que 
foram realizadas e as estratégias emergentes são padrões realizados e desenvol-
vidos onde não era pretendido, seguindo o esquema da fi gura a seguir.
36
 Administração estratégica
FIGURA 4 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
FONTE: Mintzberg (1987, p. 14)
Para os autores Sobral e Peci (2013, p. 209), as estratégias deliberadas re-
sultam “de um plano deliberado, por meio do qual a empresa antecipa os acon-
tecimentos do ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a 
esses eventos”.
Já a estratégia emergente é tida “como resposta a uma oportunidade ou 
ameaça ambiental, sendo resultado do pensamento estratégico dos membros or-
ganizacionais” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 209).
É importante ressaltar que poucas estratégias são puramente deli-
beradas, bem como poucas são totalmente emergentes. As estratégias 
deliberadas signifi cam aprendizado zero e as emergentes são sinônimo 
de controle zero (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
É interessante ressaltar que as estratégias deliberadas acabam 
por limitar a criatividade e as possibilidades de aprendizagem, tendo 
É importante 
ressaltar que 
poucas estratégias 
são puramente 
deliberadas, bem 
como poucas 
são totalmente 
emergentes.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
em vista que o excesso de controle encontrado nesse tipo de estratégia impede a 
possibilidade de aprendizagem com os erros (BARBOSA, 2008). 
“Durante a implementação das estratégias deliberadas, surgem estratégias 
emergentes as quais são frutos das relações da organização com o ambiente, vi-
sando promover as mudanças necessárias” (TOSCANI; STEINER NETO, 2007, p. 
3).Dessa maneira, podemos dizer que a estratégia, quando efetivamente realiza-
da, corresponde à soma das estratégias deliberadas e emergentes e não somente 
à implementação simples da estratégia inicial (TOSCANI; STEINER NETO, 2007).
Sendo assim, em estratégias aplicadas ao contexto internacional, que você 
verá a seguir, as organizações devem ter muita atenção para conseguir adaptar e 
inovar sempre que possível.
3.2 ESTRATÉGIA NO CONTEXTO 
INTERNACIONAL
A globalização trouxe velocidade para os produtos e informações 
que são trocados no mundo. Diante dessa nova situação, os gestores 
devem buscar a constante adaptação da empresa no mercado global. 
A estratégia passa então a ter um papel fundamental no sucesso 
das organizações. No entanto, as empresas devem se preocupar em 
traçar estratégias pensando no mercado global.
A concorrência global está se intensifi cando e poucas indústrias estão segu-
ras da competição estrangeira. As empresas globais enfrentam diversos obstácu-
los, tais como:
• Dívidas, infl ação e desemprego resultaram em governos e moedas alta-
mente instáveis.
• Os governos estão impondo maior regulamentação em empresas estran-
geiras.
• Tarifas protecionistas e barreiras comerciais.
• Corrupção.
Os gestores passam a ter que adotar a estratégia no contexto internacional, 
sendo defi nida como “um plano para que uma empresa se posicione de forma 
positiva em relação à concorrência e confi gure suas atividades de valor agregado 
em escala global” (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010, p. 246). 
A concorrência 
global está se 
intensifi cando e 
poucas indústrias 
estão seguras 
da competição 
estrangeira.
38
 Administração estratégica
O estudo da estratégia no contexto internacional é muito comum 
nas produções científi cas, fornecendo um arcabouço interessante 
para as empresas que desejam seguir esse caminho. Para que você 
possa saber mais sobre o tema, leia o artigo a seguir sobre a inter-
nacionalização de uma empresa brasileira: Estratégia internacional 
de uma multinacional emergente brasileira: o caso JBS: https://www.
scielo.br/pdf/rae/v52n3/v52n3a02.pdf. 
É interessante pensar que essa estratégia precisa estar muito clara para os 
clientes, fornecedores, funcionários e demais participantes da empresa. De acor-
do com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), essa internacionalização deve 
contribuir para:
• a correta formulação da visão internacional;
• a aplicação de recursos escassos em âmbito internacional;
• que participem de mercados mais amplos;
• estabelecer parcerias globais;
• tomar ações competitivas em escala global.
Em busca da vantagem competitiva no ambiente global, as organizações de-
vem buscar uma maior efi ciência em escala global, fl exibilidade e capacidade de 
inovação e aprendizagem. Com essas características, aumenta-se as chances de 
sucesso da organização ao divulgar a sua marca para o mundo.
A efi ciência diz respeito à capacidade de a empresa melhorar a sua capaci-
dade produtiva, pensando em maximização da produção dos produtos ou servi-
ços que serão oferecidos ao mundo. 
Com relação à fl exibilidade, as organizações devem conseguir administrar 
os riscos e oportunidades presentes em cada país. Por fi m, a aprendizagem está 
relacionada à capacidade de aprender e explorar seus conhecimentos em nível 
mundial (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010). 
39
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
3.3 ESTRATÉGIA NO CENÁRIO 
FUTURO
De acordo com os autores Boaventura, Costa e Fischmann (2004), a estra-
tégia é fundamental quando gestores falam sobre o futuro, preocupação esta que 
atinge toda a sociedade contemporânea. Para auxiliar a previsão do futuro, a ava-
liação de cenários pode ser uma importante ferramenta.
Segundo Boaventura, Costa e Fischmann (2004, p. 3), “cenários são estudos 
do futuro, no qual o futuro não se pode predizer, nem é este o seu objetivo; ao con-
trário, o desenvolvimento de cenários procura construir diferentes alternativas de 
futuros e suas interligações”. É possível dizer, então, que os cenários servem para 
imaginar um futuro alternativo, podendo ser favorável ou desfavorável ao negócio.
CURIOSIDADE: Os cenários não são previsões, visto que não é 
possível prever o futuro com grau de certeza. Os cenários são meios 
que ajudam pessoas a aprender. 
“Tendências, incertezas e as relações que regem um determinado ambiente são 
ingredientes básicos para a construção de Cenários” (BOAVENTURA, 2005, p. 24).
As variáveis-chave permitem a defi nição dos principais eixos de cenários 
prospectivos e a sua determinação compreende uma etapa crítica na elaboração 
de cenários (BOAVENTURA, 2005). A análise prospectiva busca avaliar o futuro, 
tentando explicar o presente. 
4 CRIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE 
VANTAGEM COMPETITIVA
Uma boa estratégia leva à organização a uma vantagem competitiva no mercado. 
“Uma empresa obtém vantagem competitiva sustentável quando um atraente número 
de compradores tem preferência permanente sobre seus bens e serviços em relação 
àqueles oferecidos por seus concorrentes” (GAMBLE; THOMPSON, 2012, p. 3).
40
 Administração estratégica
A estratégia de uma empresa é defi nida como sua teoria de como obter van-
tagens competitivas. Diante disso, uma boa estratégia é aquela que gera tais van-
tagens.
A vantagem competitiva possui como defi nição a capacidade de gerar mais 
valor econômico que os concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2017). 
Segundo Barney e Hesterly (2017), para conseguir vantagem competitiva, 
uma empresa deve:
• Procurar desenvolver produtos ou serviços melhores que seus concor-
rentes.
• Desenvolver um conjunto de atividades internas únicas.
• Quando não há diferencial em custo ou produto não existe vantagem 
competitiva.
Observe a fi gura a seguir para entender a geração de vantagem competitiva 
por parte da organização:
FIGURA 5 – VANTAGEM COMPETITIVA E VALOR ECONÔMICO
FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)
Por meio da observação dos gráfi cos anteriores é possível observar, no gru-
po A, que duas organizações distintas podem ter o mesmo custo de produção e 
valor econômico diferente. No grupo B podemos perceber que a empresa pode ter 
os seus custos elevados e ainda assim ter um valor econômico menor se compa-
rado com outra empresa.
41
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Sendo assim, podemos afi rmar que uma empresa tem vantagem competitiva 
quando consegue gerar mais valor econômico do que as rivais.
A Itausa é a holding responsável pelo controle do Banco Itaú 
Unibanco, hoje considerado o maior banco privado do Brasil. Com 
o atingimento dos mais diversos públicos, tais como pessoa física, 
privada e investidores, o Banco Itaú vem conseguindo manter uma 
vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Em geral, a vantagem competitiva está aliada à capacidade de obter maior 
valor econômico que os seus concorrentes reduzindo seus custos e aumentando 
os benefícios percebidos pelo cliente (BARNEY; HESTERLY, 2017). É interessan-
te notar que nem sempre a estratégia leva ao sucesso da empresa, gerando di-
versos cenários, conforme apontado no esquema a seguir.
FIGURA 6 – TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVA
FONTE: Barney e Hesterly (2017, p. 10)
As organizações podem conquistar vantagem competitiva sustentável quan-
do conseguem fazer a sua vantagem durar, ou pode ser temporária, quando per-
dem essa vantagem em pouco tempo. Sendo assim, para obter vantagem compe-
titiva temporária, a empresa seguirá o seguinte fl uxo:
42
 Administração estratégica
FIGURA 7 – VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA
FONTE: A autora
Para conseguir uma vantagem sustentável, deve seguir o seguinte fl uxo:
FIGURA 8 – VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
FONTE: A autora
As empresas podem ainda estar em regime de paridade quando comparado 
a outras, isto é, fi cam no mesmo patamar, criando o mesmo valor econômico que 
os concorrentes. Ademais, no mundo competitivo, as empresaspodem amargar 
uma desvantagem competitiva, o que pode atrapalhar a manutenção dessa em-
presa no mercado (BARNEY; HESTERLY, 2017). Observe o esquema a seguir 
para entender melhor.
43
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
FIGURA 9 – VANTAGEM COMPETITIVA X RETORNO ECONÔMICO
FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)
Atividades de Estudo:
1) Uma empresa do setor de eletroeletrônicos alcanç ou em seu setor 
de atuaç ã o uma condiç ã o favorá vel, uma vez que sua vantagem 
competitiva e altas margens atraí ram concorrentes para o setor. 
Os concorrentes nã o conseguiram copiar sua forma de atuaç ã o 
e saí ram do negó cio. Qual tipo de vantagem essa condiç ã o da 
empresa deve ser denominada?
O posicionamento estratégico é de suma importância para que a organização 
conquiste vantagem competitiva no mercado. A principal ideia aqui é que “[...] um 
posicionamento efi caz de marca ajuda a orientar a estratégia de marketing, escla-
recendo a essência da marca [...]” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 302).
O posicionamento nada mais é do que a projeção da empresa na mente do 
cliente, isto é, quais valores e conceitos ele consegue entender sobre a empresa, 
a partir da sua comunicação (KOTLER; KELLER, 2012).
44
 Administração estratégica
EXEMPLO: As empresas atualmente precisam se destacar no 
mercado acirrado em que vivemos. Para tanto, se diferenciar e ofe-
recer mais valor para nós, consumidores, é motivo dos estudos de 
muitos gestores. Para os brasileiros, dentre as marcas mais amadas 
fi guram a Nestlé, a Nike e a Havaianas.
O entendimento da mente dos consumidores com relação aos produtos e 
serviços que existem no mercado domina os estudos de muitas pessoas ligadas 
à área de gestão. Muitas são as variáveis que podem infl uenciar na decisão dos 
clientes na hora de escolher entre um fornecedor ou outro.
A forte concorrência vivida nos dias atuais e o grande número de opções com 
que o cliente se depara no mercado acarreta uma importância ainda maior para 
a criação de valor fi nal do produto ou serviço. Imagine perder o cliente, pois ele 
acredita que outro produto, de outra marca, seria mais interessante para ele? 
Diante desse contexto, faz-se extremamente importante que você, estudan-
te, entenda quais são essas variáveis e como desenvolver estratégias para que o 
cliente escolha o seu bem ou serviço.
Atividades de Estudo:
1) Quando uma empresa tem vantagem competitiva? Escreva um 
exemplo que você considera que a organização tenha este tipo 
de vantagem.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O ambiente onde as empresas estão inseridas atualmente está cada vez 
mais competitivo, sendo assim, são necessárias diversas ações para conquistar 
os clientes. Desse modo, é essencial que os gestores entendam todas as caracte-
rísticas existentes no ambiente que o cerca.
45
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
A estratégia corresponde aos planos que serão adotados por uma empre-
sa, para que ela consiga atingir objetivos pré-estabelecidos em momento anterior. 
Esse momento é de extrema importância, visto que é por meio dele que os ges-
tores conseguem entender mais sobre seu mercado consumidor, sobre a própria 
empresa e sobre o produto ou serviço que comercializam.
O próximo passo é pensar na concorrência que você enfrentará, e aqui, você 
já pode ter certeza de que não será pequena. Sendo assim, é essencial que você 
saiba diferenciar o seu produto, ou seja, diminuir o custo e melhorar a percepção 
que o cliente possui da sua organização. Caso você consiga, podemos dizer que 
a sua empresa está em vantagem competitiva, ou seja, o cliente prefere o seu 
produto quando comparado ao do concorrente.
Nesse momento é interessante que o gestor saiba que nem sempre será 
possível se manter em vantagem em relação aos concorrentes. Você poderá es-
tar em paridade ou, até mesmo, em desvantagem competitiva. No entanto, todas 
essas situações podem ser revertidas por meio da adoção de novas e corretas 
estratégias, que devem ser coerentes com o que a empresa deseja.
Diante de tudo o que fora estudado até aqui, você já pode perceber que a es-
tratégia é capaz de apresentar o caminho que a empresa irá trilhar em seu futuro. 
Para tanto, a estratégia deve ser bem pensada, com uma boa defi nição de seus 
processos estratégicos e colocando todos os funcionários em uma participação 
mútua dentro das empresas.
Dessa forma, os gestores, independentemente do tipo de atuação que a or-
ganização possui, devem conseguir executar um planejamento de sua estratégia, 
favorecendo o seguinte caminho: primeiro passo – criação da missão e visão da 
empresa; segundo passo – defi nição dos objetivos da empresa; terceiro passo – a 
análise do ambiente onde a empresa está inserida, tanto o ambiente interno, quan-
do o ambiente externo; quarto passo – foco na formulação das estratégias da em-
presa em questão; quinto passo – implementação da estratégia propriamente dita.
Destaca-se que ao chegar no quinto passo, a empresa deve ainda continuar 
monitorando suas diretrizes, evitando que as estratégias caiam em esquecimento 
dentro das empresas. Ademais, ressalta-se a importância da execução de forma 
correta, pois apenas a sua formulação não gera benefícios para a empresa.
A execução bem-feita conseguirá defi nir a empresa que se sobressai no mer-
cado ou não, onde os gestores passam a conquistar seus clientes e obter vanta-
gem competitiva sob outros concorrentes.
46
 Administração estratégica
É essencial que você entenda que o gerenciamento de uma marca tem como 
pontapé inicial uma boa estratégia. Ela deve ser pensada de forma detalhada e 
sempre buscando o correto atendimento às necessidades de seus consumidores.
No entanto, antes de estabelecer uma boa estratégia, a organização precisa 
pensar em quais oportunidades deseja focar, observando o que o mercado ofere-
ce para o futuro. Sendo assim, devem ser observadas questões culturais e eco-
nômicas de cada país, evitando, assim, possíveis falhas ou até mesmo falências.
Para conseguir ter sucesso atuando em qualquer mercado, as empresas de-
vem observar e melhorar também suas áreas funcionais e ainda conseguirem uti-
lizar as ferramentas estratégias de forma correta.
REFERÊNCIAS
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controle. 2. ed. Sã o Paulo: Atlas, 2016.
BARBOSA, S. de L. A abordagem clássica da estratégia já morreu? Uma análise 
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construção de cenários: uma investigação do estado da arte. In: Anais... do VII 
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GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração 
estratégica: a busca pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
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HAYES, R. et al. Em busca da vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 
2008.
HENDERSON, B. D. The origin of strategy. Harvard Business Review, nov./
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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson, 
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MINTZBERG, H. The strategy concept I: fi ve P’s for strategy.