Técnicas Avançadas de Produção: Lean Production e Six Sigma

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÉCNICAS AVANÇADAS DE 
PRODUÇÃO, SIX SIGMA E LEAN 
PRODUCTION 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Zagonel 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Neste mundo altamente competitivo, em que produtos e serviços estão 
disponíveis nas gôndolas eletrônicas e a qualidade não se discute, mas, sim, o 
valor agregado das coisas para os clientes, a eliminação de desperdícios para 
minimizar o impacto dos custos aos produtos finais tem sido o cerne da moderna 
gestão da produção. Nos parecem cada vez mais sóbrias e atualizadas as 
filosofias de trabalho e organização lean (ou enxutas) implantadas pela Toyota e 
que deram origem ao Sistema Toyota de Produção (STP), largamente aprimorado 
por diversas organizações mundiais. 
Para tal mudança cultural organizacional são necessários novos 
aprimoramentos da formação dos gestores da produção com competência aos 
conceitos lean. Segundo Ballé et al. (2019), colaboradores satisfeitos com seus 
ambientes de trabalho, devidamente habilitados e reconhecidos pelos esforços 
para atingimento de metas, são o principal ativo de reconhecimento da 
organização e são fundamentais para a consolidação e a sobrevivência da 
empresa em um ambiente altamente competitivo de uma organização. 
Nesta aula abordaremos os temas ligados à excelência das organizações 
voltadas ao Lean Production e suas ferramentas voltadas à agregação de valor, à 
reorganização do chão de fábrica com a introdução ao mapeamento de fluxo e 
valor, às formas de medição da eficiência organizacional com as métricas lean, 
ao aprimoramento da filosofia de melhoria contínua pelo Kaizen e às disciplinas 
de organização com o 5S, não somente para a eliminação de desperdício na 
produção, mas também em nossa vida pessoal. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING 
Lean Manufacturing ou Sistema Lean de Produção visa eliminar ou reduzir 
os desperdícios da produção nos aspectos de grandes perdas, tais como: 
transporte, estoques, movimentação, esperas, superprodução, superprocessos e 
defeitos. 
 
 
 
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Figura 1 – Lean Production 
 
Crédito: ESB Professional/Shutterstock. 
Segundo Werkema (2011), Lean Manufacturing surgiu do Sistema Toyota 
de Produção (também conhecido como Produção Just in Time), criado por Taiichi 
Ohno na década de 1950, cujo objetivo era identificar e eliminar possíveis 
desperdícios na produção para reduzir custos e aumentar a qualidade e a 
velocidade de entrega do produto. 
O termo lean ficou popularizado com a publicação de dois livros: 
1. The machine that changed the world, de James Womack, Daniel Jones e 
Daniel Roos, publicado por Simon & Schuster em 1990; 
2. Lean thinking, de James Womack e Daniel Jones, publicado por Simon & 
Schuster em 1996. 
Nos primórdios da criação do Sistema Lean Manufacturing, Taiichi Ohno 
(1987) identificou sete tipos de desperdício: 
1. Produtos defeituosos; 
2. Superprodução; 
3. Estoques em demasiado; 
4. Superprocessamentos; 
5. Excesso de movimentos (de mão de obra); 
6. Transporte (de produtos); 
7. Espera entre processos. 
O Sistema Lean Manufacturing teve sua origem no chão de fábrica das 
linhas de produção da Toyota, mas pode ser aplicado em outros sistemas 
organizacionais se for adaptado de forma específica com robustez e eficiência. 
https://www.shutterstock.com/pt/g/ESB+Professional
 
 
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Figura 2 – Redução de desperdício 
 
Crédito: Viktoria Kurpas/Shutterstock. 
Ainda nas palavras de Womack, Jones e Roos (1992), “existe um poderoso 
antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto (Lean Thinking), que é uma forma 
de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, 
realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e 
realizá-las de modo cada vez mais eficaz”. 
Para a aplicação eficaz do Sistema Lean Manufacturing é necessário 
responder aos seguintes questionamentos do pensamento enxuto (lean thinking): 
• Como ter valor para o cliente? Para o Lean Thinking, o valor deve ser 
definido pelo cliente e não pela empresa. Cabe às organizações determinar 
qual é a necessidade do cliente, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um 
preço justo para manter o negócio e maximizar os lucros, via melhoria 
contínua dos processos; 
• Como obter o fluxo de valor? Reavaliando a cadeia de produção e 
deixando claro o fluxo de valor para as: 
o atividades que efetivamente geram valor; 
o atividades que não geram valor, mas são importantes para a 
continuidade dos processos e da qualidade; 
o atividades que não agregam valor e devem ser eliminadas; 
• Como ter fluxos contínuos? Ou seja, como ter fluidez nos processos e 
nas atividades da produção? Isso exigirá mudança de mentalidade da 
seguinte forma: 
o minimizar a produção por departamentos; 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Viktoria+Kurpas
 
 
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o constituir o fluxo contínuo de processamento; 
o reduzir os tempos de fabricação de produtos; 
o diminuir estoques; 
o ter flexibilidade e rapidez para desenvolver, produzir e distribuir produto; 
o atender às necessidades dos clientes quase que de imediato. 
• Como mudar para a produção puxada? O consumidor deverá puxar a 
produção com suas necessidades de mercado, eliminando assim excessos 
de estoque e dando valor ao produto. 
• Como buscar a perfeição nos fluxos de valor? Deve ser o objetivo 
constante de toda a organização, e é possível da seguinte forma: 
o buscando a melhoria contínua dos processos; 
o tendo processos transparentes e disponíveis para todos os membros da 
organização; 
o desenvolvendo o conhecimento profundo de formas de criar valor. 
o melhorando os fluxos de valor. 
Nos últimos anos, o Sistema Lean Manufacturig vem sendo implementado 
em várias empresas, tanto nos setores industriais quanto nos de serviços. No 
entanto, Werkema (2011) afirma que: “a adoção do Lean Manufacturing 
representa um processo de mudança de cultura da organização e, portanto, não 
é algo fácil de ser alcançado”. Isso quer dizer que a implementação das 
ferramentas do Lean Manufacturing não assegura o pleno sucesso nas 
organizações. É preciso que haja persistência, maturidade e melhoria contínua 
como um todo. 
TEMA 2 – MAPEAMENTO DO FUXO DE VALOR 
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) – ou value stream mapping (VSM) 
– é uma ferramenta valiosa que nos ajuda a entender nossa situação atual e a 
identificar oportunidades de melhoria (Dennis, 2008, p. 104). 
O fluxo de valor consiste em todas as atividades da empresa, sendo 
formado pelos seguintes elementos: 
• Fluxo da produção, desde o recebimento das matérias-primas dos 
fornecedores até a entrega dos produtos acabados aos clientes; 
• Transformação de matérias-primas em produtos acabados; 
• Fluxo de informações e documentações que controlam os dois elementos 
 
 
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anteriores. 
Figura 3 – Fluxo de valor porta a porta 
 
Fonte: adaptado de Rother e Shook, 2003. 
O MFV utiliza símbolos gráficos (ícones) para melhor visualizar as 
sequências de processamento, movimentos de materiais, dados técnicos e ações 
que constituem o fluxo de valor de uma empresa. Os mapas podem ser 
desenhados em tempos diferentes da empresa a fim de revelar as oportunidades 
de melhoria. São eles: 
• Mapa do estado atual: retrata o estado atual do processo, desde a 
solicitação do pedido até a entrega do produto final, para se determinar as 
condições atuais; 
• Mapa do estado futuro: visualiza as possibilidades de oportunidades de 
melhorias no mapa do estado atual e desenha um novo processo para o 
atingimento de um desempenho melhor para o futuro. 
Um exemplo de mapa do fluxo de valor (extraído da obra Léxico Lean – 
Glossário Ilustrado para Praticantes do Pensamento Lean, compilado pelo Lean 
Enterprise Institute) é apresentado na Figura 4: 
 
 
 
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Figura 4 – Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado atual 
 
Fonte: adaptado de Lean Institute Brasil,2019. 
Figura 5 – Ícones padronizados para mapa do fluxo de valor 
 
Fonte: adaptado de Lean Institute Brasil, 2019. 
 
 
 
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Os benefícios da utilização da ferramenta MFV são: 
• Identificação integral de todo o fluxo produtivo da empresa; 
• Identificação das etapas que geram valor; 
• Identificação de oportunidades para eliminação de desperdício; 
• Identificação de atividades, informações e fluxo de materiais que exercem 
impactos sobre o lead time; 
• Identificação das atividades que agregam valor para o cliente; 
• Identificação das oportunidades de otimização do fluxo de valor, a partir 
das melhorias identificadas. 
Figura 6 – Etapas básicas do mapeamento do fluxo de valor 
 
Fonte: adaptado de Rother e Shook, 2003. 
Ao desenhar um mapeamento de fluxo do estado futuro é importante a 
avaliação de todas as situações e os riscos pela equipe de projeto para que a 
implementação do estado futuro realmente agregue valor à organização em 
estudo. 
TEMA 3 – MÉTRICAS LEAN 
O Sistema Lean Manufacturing tem por objetivo reduzir os possíveis 
desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e desenvolver a 
performance da empresa. Para possibilitar o controle das melhorias, o Sistema 
Lean utiliza algumas medidas (métricas) para quantificar e qualificar os resultados 
 
 
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das empresas no que diz respeito à sua velocidade e eficiência empresarial, 
conforme alguns exemplos na Tabela 1: 
Tabela 1 – Exemplos de métricas lean 
MÉTRICA DEFINIÇÃO 
Tempo de Ciclo – T/C 
(Cycle Time) 
Frequência com que um produto é finalizado em 
um processo. 
Lead Time – L/T 
Tempo necessário para um produto percorrer 
todas as etapas de um processo ou fluxo de 
valor, do início até o fim. 
Tempo de Agregação de Valor – 
TAV (Value Added Time) 
Tempo dos elementos de trabalho que realmente 
transformam o produto de uma maneira que o 
cliente se disponha a pagar. 
Tempo de Não Agregação de Valor 
– TNAV 
(Non-Value Added Time) 
Tempo gasto em atividades que adicionam 
custos, mas não agregam valor do ponto de vista 
do cliente. 
Eficiência do Ciclo do Processo – 
PCE (Process Cycle Efficiency) 
Indicador que mede a relação entre o tempo de 
agregação de valor e o lead time. 
Taxa de Saída (Throughput) 
Resultado de um processo ao longo de um 
período definido, expresso em unidade/tempo. 
Trabalho em Processo – WIP 
(Work in Process) 
Itens que estão dentro dos limites do processo, 
isto é, que foram admitidos no processo, mas 
ainda não foram liberados. 
Tempo de Setup ou Tempo de 
Troca – TR (Changeover Time) 
Tempo gasto para alterar a produção de um tipo 
de produto para outro. 
Tempo Takt (Takt Time) 
Tempo disponível para a produção dividido pela 
demanda do cliente. 
Eficácia Total do Equipamento – 
OEE (Overall Equipment 
Effectiveness) 
Indicador de Manutenção Produtiva Total (TPM) 
que mede o grau de eficácia no uso de um 
equipamento. 
Fonte: adaptado de Werkema, 2011. 
Essas métricas podem ser utilizadas para medir se as metas estipuladas 
foram atingidas em projetos de melhoria e se o percentual de assertividade foi 
 
 
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alcançado para atendimento da meta até o final do projeto (comparação dos 
valores previstos pelas medidas antes e depois). 
TEMA 4 – KAIZEN 
O termo japonês kaizen é formado a partir de kai, que significa mudar, e 
zen, que quer dizer para melhor. Segundo Imai (1994), a palavra kaizen significa 
melhoramento. Essa filosofia de melhoria contínua não só é aplicada ao trabalho, 
mas também pode ser difundida no lar e na vida social. 
Ainda segundo Imai (1994, p. 3), “para o Kaizen, nenhum dia deve passar 
sem que algum tipo de melhoramento pode ser feito em algum lugar da empresa”. 
Figura 7 – Mapa conceitual sobre a aplicação do kaizen nas organizações 
 
Crédito: OpturaDesign/Shutterstock. 
Algumas das frases que podem desmotivar a aplicação do kaizen nas 
organizações são: 
• Estamos muito ocupados neste instante para rever o assunto! 
• É uma ótima proposta, porém, prematura! 
• Não há verba disponível para isto! 
• A teoria é uma coisa, mas a prática é muito diferente! 
• Você não tem coisa melhor a fazer? 
• Isto não está vinculado às políticas corporativas! 
• Não é de nossa competência. Deixe outros pensarem sobre o assunto! 
• Você não está satisfeito com seu trabalho? 
• Isto não é melhoria, já é bom senso! 
https://www.shutterstock.com/pt/g/OpturaDesign
 
 
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• Conheço os resultados, mesmo que nós não executemos! 
• Eu não me responsabilizo por isso! 
• Você não pode propor algo melhor? 
A fim de evitar a inércia em termos de mudanças para as práticas do 
sistema kaizen, Ballestero-Alvarez (2019) comenta que algumas ações são 
necessárias, tais como: 
• Defasa das ideias convencionais; 
• Não apresente desculpas. Questione as práticas correntes; 
• Proponha como fazer, e não porque não pode ser feito; 
• Não busque a perfeição. Faça já, mesmo que atinja somente metade dos 
objetivos; 
• Os erros cometidos devem ser corrigidos imediatamente; 
• Não gaste dinheiro desnecessário com melhorias, use a criatividade; 
• A criatividade surge com as necessidades; 
• Pergunte-se sobre a necessidade das coisas pelo menos cinco vezes e 
procure sempre que possível as causas/raízes; 
• Peça conselhos para dez pessoas em vez de para somente uma. 
Como filosofia gerencial, o kaizen pode ser aplicado segmentado em partes 
específicas da organização. Assim, podemos ter: 
• Kaizen de projeto: novos conceitos para novos produtos; 
• Kaizen de planejamento: um sistema de planejamento, seja para 
produção, seja para finanças, seja para marketing; 
• Kaizen de produção: ações que visem eliminar desperdícios no chão de 
fábrica e melhorem o conforto e a segurança no trabalho. 
A vantagem da utilização da filosofia Kaizen nas organizações está por 
conta do baixo investimento e da pouca tecnologia necessários, pois utiliza a 
criatividade e a participação dos funcionários. A grande desvantagem do Kaizen 
é a possibilidade de desmotivação da equipe de melhorias por falta de motivação 
e apoio da alta gestão ou em decorrência de um modelo prévio e eficaz de 
medição dos resultados esperados. 
 
 
 
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TEMA 5 – 5S 
Ballestero-Alvares (2019, p. 211) define que: 
[...] os cinco sensos (5S) como um processo educacional [...] visa a 
promover a mudança comportamental das pessoas a partir de práticas e 
do conhecimento de informações, mudança comportamentais, que 
proporciona suporte para filosofia de qualidade de maneira mais ampla 
e a melhoria contínua de todos os âmbitos da vida humana. 
Essa filosofia organizacional está subdividida em cinco sensos (5S), 
conforme vemos na Tabela 2: 
Tabela 2 – Cinco sensos (5S) 
Senso Em japonês 
Em 
português 
Significado 
1 Seiri Separar Senso de descarte ou liberação de área. 
2 Seiton Classificar Senso de organização. 
3 Seison Limpar Senso de limpeza. 
4 Seiketsu Padronizar Senso de higiene, arrumação, padrão. 
5 Shitsuke Manter Senso de ordem ou disciplina. 
Fonte: adaptado de Seleme, 2008. 
Figura 8 – 5S methodology management 
 
Crédito: ananaline/Shutterstock. 
De origem japonesa, surgiu no chão de fábrica da Toyota (não há uma data 
específica). Para Seleme (2008, p. 36), trata-se de uma ferramenta revestida de 
um fator de grande importância que, além de implementar a ordem organizacional, 
https://www.shutterstock.com/pt/g/ananaline
 
 
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eleva a capacidade do indivíduo. As definições básicas de cada senso serão 
tratadas a seguir. 
• S1: Separar (Seiri). Trata da classificação dos recursos que se encontram 
dentro de determinado ambiente, separando e definindo o que fica e o que 
vai embora, o que sai. Pode parecer simples, mas a questão esbarra no 
sentimento de posse que as pessoas desenvolvem sobre bens materiais; 
• S2: Classificar (Seiton). Trata de definir locais para guardar as coisas que 
interessam e que usamos diariamenteno trabalho, além de identificar e 
sinalizar para que seja fácil encontrar rapidamente o que precisamos a fim 
de que saibamos quando as coisas estão acabando e precisam ser 
repostas; 
• S3: Limpar (Seiso). Após liberar a área de trabalho e organizá-la, devemos 
limpá-la e descobrir quais rotinas ou trabalhos daquela área específica 
geram sujeira, modificando-as quando necessário e executando a limpeza 
da área de trabalho; 
• S4: Padronizar (Seiketsu). Já separamos, arrumamos e limpamos nosso 
ambiente no decorrer dos 3S anteriores. A seguir, devemos padronizar e 
provocar a melhoria contínua. As pessoas devem mudar seus 
comportamentos e aquelas rotinas que geram sujeira, pois, se não houver 
perseverança, rapidamente voltaremos à situação inicial, antes mesmo de 
ter concluído o desenvolvimento completo dos 5S; 
• S5: Manter (Seitsuke). A autodisciplina é o maior aprendizado e o maior 
desafio do ser humano. É na autodisciplina que se encontra o estágio mais 
elevado de desenvolvimento humano. Os S não seriam coerentes se não 
fossem respeitados o próximo e as normas, se as pessoas vivessem 
rodeadas de desperdícios, desorganização, sujeira, falta de higiene e 
normas. 
 
 
 
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Figura 9 – 5S: limpando e organizando a fábrica 
 
Crédito: Aleksandar Malivuk/Shutterstock. 
Para a adoção e o desenvolvimento dos 5S, serão necessárias as 
seguintes etapas: 
• Sensibilização; 
• Nomeação do grupo responsável; 
• Anúncio oficial; 
• Treinamento do grupo responsável; 
• Elaboração do plano de implementação; 
• Treinamento de disseminação; 
• Nomeação de comitê setorial; 
• Treinamento do comitê setorial. 
Figura 10 – 5S: ambiente limpo e organizado de trabalho 
 
Crédito: ImageFlow/Shutterstock. 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Seahawk007
https://www.shutterstock.com/pt/g/Ismagilov
 
 
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O grande ponto forte da aplicação dos 5S é a criação de um ambiente 
agradável, sadio, acolhedor, higienizado, além de prático e seguro, o que, por sua 
vez, leva facilmente à redução de acidentes no ambiente de trabalho. A partir do 
momento que eliminamos o vai e vem à procura de coisas, também 
economizamos tempo, energia, espaços, ou seja, evitamos os desperdícios. 
Entretanto, deparamos na implantação dos 5S, com alguns pontos fracos, 
principalmente relativos à resistência a mudanças. O velho hábito, o “sempre foi 
assim” e o “para que mudar se está bom?” devem ser eliminados. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BALLÉ, M. et al. A estratégia lean: para criar vantagem competitiva, inovar e 
produzir com crescimento sustentável. Tradução Francisco Araújo da Costa. Porto 
Alegre: Bookman, 2019. 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
DENNIS, P. Produção Lean simplificada: um guia para entender o sistema de 
produção mais poderoso do mundo. Tradução Rosalia Angelita Neumann Garcia. 
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 5. ed. São Paulo: IMAM, 
1994. 
MATERIAL de estudo Lean. Lean Institute do Brasil, S.d. Disponível em: 
<https://www.lean.org.br/material-de-estudo-lean.aspx>. Acesso em: 11 fev. 2020. 
OHNO, T. The Toyota Production System. Cambridge, MA: Productivity Press, 
1987. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeamento de fluxo de 
valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo. Lean Institute Brasil, 
2003. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle de qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: Ibpex, 2008. 
WERKEMA, M. C. C. Introdução às ferramentas Lean Manufacture. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2011. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking: banish waste and create wealth in 
your corporation. Nova York: Simon & Schuster, 1996. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio 
de Janeiro: Campos, 1992. 
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