Aula 4

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AULA 4 
TÉCNICAS AVANÇADAS DE 
PRODUÇÃO, SIX SIGMA E 
LEAN PRODUCTION 
Prof. Sérgio Zagonel 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Para que as fábricas se tornem cada vez mais produtivas e garantam a sua 
sobrevivência no mercado competitivo atual, cabe aos gestores disseminar por 
toda a organização novos modelos motivacionais que assegurem o 
comprometimento de todos os envolvidos, do mais alto escalão até a área 
operacional do chão de fábrica. 
Para o atingimento de um alto grau de performance em uma organização, 
deve-se, de acordo com Eudes (2008, p. 61), “reduzir toda a ineficiência da 
produção, que não só prejudicam os resultados, mas também são considerados 
causa da falta de organização, e que, consequentemente, tem impacto direto no 
ambiente de trabalho”. As ferramentas do Lean Production podem ser, se 
aplicadas corretamente, as soluções necessárias para que as empresas possam 
promover a melhoria contínua, aumentar a performance e reduzir os desperdícios 
nas linhas de produção. 
Nesta aula, abordaremos os temas ligados à organização do chão de 
fábrica, como padronização de produtos; processos e serviços; redução de parada 
de linhas (SETUP); incremento da Manutenção Produtiva Total (MTP – ou TMP, 
do inglês Total Maintenance Productive); utilização de sistemas ditos provas de 
erros (poka-yoke em japonês); e gestão visual como um fator de integração entre 
os envolvidos na excelência da produção enxuta. 
TEMA 1 – PADRONIZAÇÃO 
Segundo Dennis (2008, p. 82), o trabalho padronizado é um processo cujo 
objetivo é identificar oportunidades nos processos para que possamos melhorar 
continuamente por meio do envolvimento de membros da equipe. O trabalho 
padronizado é o método mais eficiente, seguro e garantido de se realizar o 
trabalho (Ballestero-Alvarez, 2019, p. 62). Porém, esse método não é visto pelos 
percursores da produção enxuta como uma amarra para a melhoria contínua e, 
sim, uma forma de aperfeiçoamento do trabalho. 
 
 
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Crédito: Trueffelpix/Shutterstock. 
Dessa forma, conforme destaca Ambrozewicz (2003), a padronização de 
trabalho, produtos e serviços deve atender várias exigências básicas para que 
eles não se tornem fúteis e engessados: 
 Mensurável: deve permitir a sua medição de performance em qualquer 
instante; 
 Compreensível: deve atingir todas as equipes da empresa, 
independentemente da hierarquia organizacional; 
 Factível: deve ser de fácil aplicação e compreensão; 
 Democrática: deve ser concebida de forma conjunta pela equipe da 
empresa; 
 Prático: deve ter sua experiência comprovada no chão de fábrica; 
 Revisora: deve permitir seu aperfeiçoamento; 
 Autoridade: deve ser acreditada como a melhor forma de atingimento do 
objetivo proposto naquele momento; 
 Atualizada: deve ser o que existe de moderno no momento; 
 Evolutiva: deve permitir evoluções constantes; 
 Integrada ao sistema de padronização: deve atender as normas 
vigentes. 
Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2009, p. 127), as operações, 
algumas vezes, tentam superar as penalidades de custos referentes à alta 
variabilidade por meio da padronização de seus produtos, serviços e processos. 
Isso lhes permite restringir as variedades a um ponto que possua real valor para 
o consumidor final. 
 
 
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Crédito: garagestock/Shutterstock. 
Dennis (2008, p. 65) afirma que: “o maior objetivo do sistema Lean 
Productions é o aperfeiçoamento contínuo”. O autor comenta que um dos 
provérbios internos da Toyota é: “melhorias são ilimitadas e eternas” (Dennis, 
2008). 
1.1 Exemplo de padronização 
Um dos exemplos mais populares e de escala mundial na questão de 
padronização de produto foi a do formato e da tecnologia do cartão de crédito. 
 
Crédito: Stokkete/Shutterstock. 
Para que fosse possível realizar um serviço de crédito em escala global, os 
órgãos mercantis de vários países se associaram para padronizar e garantir a 
confiabilidade desse tipo de serviço. 
 
 
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TEMA 2 – REDUÇÃO DO SETUP 
SETUP ou TRF (Troca Rápida de Ferramental) é o processo de 
substituição da fabricação de um produto por outro, também conhecido como 
SMED (Single Minute Exchange of Die). 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Segundo Werkema (2011), o objetivo dessa ferramenta, criada por Shigeo 
Shingo na década de 1950, era reduzir o tempo troca de produtos na linha de 
produção para menos de dez minutos, separando os procedimentos relativos ao 
sistema em dois: 
1. Procedimentos internos: somente poderiam ser realizados com a linha 
de produção ou equipamentos parados; 
2. Procedimentos externos: poderiam ser realizados com a linha de 
produção ou equipamentos em funcionamento. 
O tempo de SETUP pode ser subdividido em quatro funções, conforme a 
tabela a seguir: 
Tabela 1 – Funções no SETUP 
Função Ações 
Percentual 
de Tempo 
1 
Preparação de matéria-prima, dispositivos de 
montagem, ferramentais, fixadores, acessórios etc. 
30% 
2 Fixação e remoção de matrizes e ferramentas. 5% 
 
 
6 
3 
Centragem e determinação das dimensões das 
ferramentas. 
15% 
4 Processamentos, religamentos e ajustes. 50% 
Fonte: adaptado de Shingo, 2007, p. 82. 
 
Crédito: PointImages/Shutterstock. 
Segundo Shingo (2007, p. 82), as oito principais técnicas para reduzir o 
tempo de SETUP em cada uma dessas áreas são: 
Tabela 2 – Técnicas para reduzir o tempo de SETUP 
Técnica Princípio Ações 
1 
Separação das operações em 
internas e externas. 
Identifique todas as operações enquanto a 
linha de produção estiver parada e 
separe-as em internas e externas. 
2 
Converter internas em 
externas. 
Verifique, entre as atividades internas, 
quais podem ser convertidas para 
externas com ações de melhorias. 
3 
Padronizar a função, não a 
forma. 
Padronize, sempre que possível, 
ferramentas, dispositivos, fixadores etc. 
4 Utilizar fixadores ou eliminar. 
Substitua no processo de SETUP os 
sistemas de fixação tipo parafusos por 
grampos de ação rápida. 
5 
Usar dispositivos 
intermediários. 
Padronize dispositivos, blocos e trilhos 
para facilitar a transição. 
6 Adotar operações simultâneas. Pré-aquecimentos, lubrificação, limpeza 
 
 
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etc. 
7 Eliminar ajustes. 
Realize, sempre que possível, ajustes e 
verificações antes de executar o SETUP. 
8 Mecanizar ou automatizar. 
Avalie o que pode ser mecanizado ou 
automatizado no processo de SETUP com 
uma visão de investimento. 
Fonte: adaptado de Shingo, 2007, p. 82-88. 
Os benefícios para a implementação do programa de redução de SETUP, 
conforme Werkema (2011), são os seguintes: 
 Possibilidade de produção econômica em pequenos lotes; 
 Redução do lead-time; 
 Aumento da flexibilidade para novos produtos; 
 Redução de estoques em processos para suprir a linha de produção parada 
pelo SETUP; 
 Redução de refugos e retrabalhos; 
 Redução da geração de erros nos ajustes de máquinas e processos. 
2.1 Exemplo de redução de SETUP 
Um ótimo exemplo de redução de SETUP é o processo de substituição de 
pneus dos automóveis da Fórmula 1. Na década de 1950, os pneus dianteiros 
levavam cerca de 70 segundos para serem substituídos. Hoje, graças às 
inovações tecnológicas e os treinamentos das equipes de mecânicos, chega-se à 
marca de apenas 2 segundos. 
 
Crédito: Abdul Razak Latif/Shutterstock. 
 
 
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As inovações para se alcançar essa marca na redução do SETUP foram: 
 Planejamento da equipe com todo o material e ferramentas necessários 
para a parada programada; 
 Piloto (operador) treinado para reconhecimento do desgaste dos pneus e o 
posicionamento correto do carro na marca do box para a troca; 
 Equipe de mecânicos treinados com ferramentais apropriados, sem que um 
atrapalhe o processo do outro; 
 Componentes de fixação (porcas do eixo da roda) de fácil extração e de 
alto grau de confiabilidade. 
O que realmente garante o sucesso do processo de redução do SETUP 
para as equipes de Fórmula1 é a integração de todos os envolvidos, desde o 
chefe de equipe até os pilotos, engenheiros, mecânicos, e até o próprio estoquista 
de pneus, que precisará fornecer o material adequado. 
TEMA 3 – TOTAL MAINTENANCE PRODUCTIVE (TPM) OU MANUTENÇÃO 
PRODUTIVA TOTAL (MTP) 
Manutenção Produtiva Total (MTP) – ou Total Maintenance Productive 
(TMP), em inglês – é um sistema de gerenciamento organizacional que envolve o 
conjunto de todos os colaboradores da empresa, desde a alta gestão até os 
trabalhadores das linhas de produção. 
Os principais objetivos da MTP, segundo Lobo (2010, p. 77), são: 
 Garantir a eficiência geral da fábrica; 
 Implementar programa de manutenção para otimização do ciclo de vida dos 
equipamentos; 
 Comprometer todos os departamentos envolvidos no plano de melhorias 
da capacidade produtiva; 
 Solicitar dados e informações de todos os colaboradores da organização; 
 Incentivar o trabalho em equipe e ações de melhoria contínua. 
 
 
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Crédito: OpturaDesign/Shutterstock. 
Para Laugeni (2019, p. 468), instalações industriais mantidas com baixo 
índice de interrupções oferecem uma vantagem competitiva sobre os demais 
concorrentes. E, em decorrência de dessa motivação econômica, as empresas 
vêm procurando novas tecnologias para aumentar a eficiência e a confiabilidade 
de suas máquinas, seus equipamentos e infraestruturas. 
Para um melhor entendimento da estrutura da MTP, conforme Ballestero-
Alvarez (2019, p. 65), dê uma olhada na figura a seguir. 
Figura 1 – Os oito pilares da Manutenção Preventiva Total (MTP) 
 
Fonte: adaptado de Ballestero-Alvarez, 2015, p. 66. 
Os oito pilares da MTP ajudam a entender a integração de todas as 
disciplinas para a melhor eficiência e atingimento da principal meta do sistema, 
 
 
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que é a interrupção zero. Esclarecendo melhor os pilares: 
 1° pilar: manutenção autônoma. Tem como premissa desenvolver a 
capacidade e a competência dos operadores para realizarem tarefas 
diárias como limpeza, trocas de guarnições, lubrificação, troca de filtros, 5S 
e outros; 
 2° pilar: manutenção planejada (ou programada). Será executada logo 
após a detecção de possíveis defeitos por uma equipe especializada, de 
forma organizada, para minimizar os impactos de custos e interrupções não 
programadas; 
 3° pilar: melhorias específicas. Detecção de possíveis perdas ao longo 
do processo produtivo de maneira geral. Devem ser utilizadas ferramentas 
específicas como o PDCA e a formação de equipes para determinar a 
melhor solução de forma definitiva para esse problema; 
 4° pilar: educação e treinamento. Desenvolvimento das equipes para a 
autodisciplina e novas tecnologias, que auxiliarão na continuidade do MTP; 
 5° pilar: manutenção da qualidade. Monitoramento da performance 
operacional de equipamentos e processos por meio de cartas de 
fabricação, gráficos, CEP e outras ferramentas; 
 6° pilar: controle inicial. Acompanhamento de novos produtos, processos 
e máquinas para a continuidade da empresa; 
 7° pilar: MTP Administrativa. A aplicação do sistema deve ser abrangente 
e atingir toda a esfera da empresa; 
 8° pilar: segurança, saúde e ambiente. O sistema deve propiciar um 
ambiente de trabalho adequado e respeitoso às legislações trabalhista e 
ambiental vigentes. 
Os pilares da MTP deverão estar baseados nos princípios organizacionais 
da empresa voltados a produtividade, qualidade assegurada, custos, entrega, 
segurança e moral. Contudo, o sucesso na aplicação da MTP estará associado a 
três grandes variáveis organizacionais, conforme demostra a figura a seguir: 
Figura 2 – Fatores de sucesso da adoção à Manutenção Preventiva Total (MTP) 
 
 
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Fonte: adaptado de Ballestero-Alvarez, 2015, p. 69. 
Os benefícios gerados pela implantação adequada da MTP nas empresas 
podem ser verificados na Tabela 3: 
Tabela 3 – Benefícios gerados pela implantação da Manutenção Preventiva Total 
(MTP) 
SEGMENTO FATOR TAXA 
Produtividade 
Aumento de performance. 50% a 200%  
Elevação da taxa de operação. 40% a 100%  
Redução das interrupções na 
produção. 
80%  
Qualidade 
Redução de defeitos (zero defeito). Até 100%  
Redução de reclamações dos clientes. 80%  
Custos 
Redução da mão de obra extra. 70%  
Redução da reposição de materiais. 50%  
Redução de energia para a produção. 80%  
Estoques 
Redução dos níveis dos estoques. 90%  
Aumento do giro de estoques. 100%  
Segurança 
Redução do índice de acidentes. 100%  
Atendimento aos requisitos legais do 
meio ambiente. 
100%  
Moral 
Aumento da taxa de sugestões de 
melhorias. 
500%  
 
 
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Fonte: adaptado de Lobo, 2010, p. 80. 
No Brasil, várias empresas já adotaram a MTP, tais como Bosch, Volvo, 
Volkswagen e outras. Em 1996, a fábrica da Pirelli Pneus, de Sato André (SP), e 
da Pirelli Cabos, de Cerquilho (SP), receberam o prémio Excelência TPM96 – 1° 
categoria, conferido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) (Laugeni, 
2015, p. 470). 
 
Crédito: David Acosta Allely/Shutterstock. 
TEMA 4 – POKA-YOKE 
A tradução literal da expressão em japonês poka-yoke é “à prova de erro”. 
Isso quer dizer que um dispositivo, uma ferramenta, fixadores, grampos, batentes, 
suportes, ou até mesmos caixas que previamente definido pela característica de 
um tipo de produto, evitam desta forma o processamento ou montagem 
erroneamente, podendo evitar o defeito. 
 
Crédito: Jim Francis/Shutterstock. 
 
 
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O sistema poka-yoke, segundo Moura e Banzado (citados por Costa Jr., 
2008, p. 43), ajuda a definir seis tipos de aplicação: 
1. poka-yoke de controle: identifica uma possível falha no processo e 
interrompe a linha para o devido reparo no sistema; 
Exemplo: rompimento da correia da máquina de lavar roupas. 
2. poka-yoke de advertência: identifica uma possível falha no processo, 
mas, nesse caso, apenas informa com uma advertência luminosa ou 
sonora, cabendo aos operadores decidir parar ou não a linha; 
Exemplo: indicador de nível de combustível em automóveis. 
3. poka-yoke de posicionamento: o sistema evita que o produto seja 
montado ou fixado de forma errônea; 
Exemplo: em postos de combustíveis, os bicos para enchimento de 
combustível de automóveis para motor a diesel são diferentes dos de 
automóveis a gasolina e etanol. 
4. poka-yoke de contato: o sistema exige contato com o produto, caso 
contrário interrompe a linha para o devido reparo no sistema ou para a 
correção do posicionamento; 
Exemplo: sensor da porta do forno de micro-ondas. 
5. poka-yoke de contagem: o sistema realiza a contagem ou a pesagem de 
um produto determinado. Caso contrário, interrompe a linha para o devido 
reparo no sistema; 
Exemplo: dosadores de máquinas de refrigerante. 
6. poka-yoke de comparação: o sistema realiza a comparação de grandezas 
físicas como temperatura, pressão, torque e outras, previamente 
determinadas. Caso contrário, interrompe a linha para o devido reparo no 
sistema. Exemplo: termostato de controle da temperatura da água de 
resfriamento do motor de automóveis. 
 
Crédito: Lek in a BIG WORLD/Shutterstock. 
 
 
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O sistema poka-yoke tem por finalidade minimizar as possíveis falhas que 
possam vir a ocorrer na linha de produção, atuando de forma simples e direta, 
mas ele não pode ser o elemento de falha no processo. Dessa forma, é importante 
realizar inspeções periódicas nesses sistemas a fim de garantir a sua 
confiabilidade. 
TEMA 5 – GESTÃO VISUAL 
Gestão visual, afirma Werkema (2011), é a “colocação em local fácil de ver 
todas as ferramentas, peças, atividade de produção e indicadores de desempenho 
do sistema de produção, de modo que a situação do sistema possa ser entendida 
rapidamente por todos os envolvidos”. As informações devem ser dispostas em 
locais apropriados, de forma que sejam de fácil acesso a toda equipe, 
principalmente para as atualizações, não sendo necessário esforço excessivopara a interpretação por parte dos observadores, bastando o contato visual para 
o entendimento (Falconi, 2013, p. 79). 
 
Crédito: Plinsboorg/Shutterstock. 
Um bom sistema de gestão visual na empresa deve gerar: 
 Melhoria da comunicação entre os departamentos; 
 Rapidez nas respostas às divergências da produção; 
 Melhoria na interação das equipes sobre a performance da produção; 
 Visualização da situação dos objetivos e das metas; 
 Aumento da conscientização dos possíveis desperdícios; 
 
 
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 Melhoria da capacidade de estabelecer prioridades de trabalhos; 
 Visualização imediata dos procedimentos operacionais padrão utilizados. 
Seguem algumas das ferramentas utilizadas em gestão visual: 
 Quadro Takt: demonstra o cronograma de trabalho planejado e o resultado 
alcançado até o presente momento; 
 
Crédito: OpturaDesign/Shutterstock. 
 Andon: significa lâmpada em japonês. Demonstra a situação das 
operações da empresa (linhas de produção, linhas de montagem, 
máquinas e equipamentos, e outros). Também pode indicar a situação dos 
estoques intermediários e as falhas de produção. Quando uma anomalia é 
detectada na produção, manualmente ou por processo automático 
(sensores térmicos, poka-yokes, pressostatos e outros), uma luminária se 
acende indicando a situação gerada (previamente normalizada) para a 
tomada de decisão da liderança na produção; 
 
 
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Crédito: Nopparat S/Shutterstock. 
 Quadro de treinamento e responsabilidades: tem por finalidade indicar 
as atribuições atuais e as necessidades futuras de treinamento dos 
operadores. Auxilia no estabelecimento de metas de capacitação dos 
funcionários nos moldes da melhoria contínua; 
 
Crédito: Lyudmyla Kharlamova/Shutterstock. 
 Indicadores gráficos de controle: são relatórios visuais de desempenho 
operacional das linhas de produção e ou de montagem, individuais de 
máquinas, qualidade de produtos, planos de manutenção e planos de 
ações de melhorias contínuas na produção. São informações geralmente 
alimentadas pelo chão de fábrica para aumentar o nível de conscientização 
e de participação de todos os envolvidos. 
 
 
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Crédito: ZinetroN/Shutterstock. 
A implantação do sistema de gestão visual, com a participação de toda a 
equipe operacional, impacta positivamente na gestão dos indicadores e aumenta 
a rapidez e a eficiência nas tomadas de decisão para atingimento das metas, além 
de contribuir positivamente para a melhoria contínua na produção. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
AMBROZEWICZ, P. H. L. SIQ-C: metodologia de implantação: procedimentos, 
serviços e materiais. Curitiba: Senac/Departamento Regional do Paraná, 2003. 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
COSTA JR., E. L. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Ibpex, 2008. 
DENNIS, P. Produção Lean simplificada: um guia para entender o sistema de 
produção mais poderoso do mundo. Tradução Rosalia Angelita Neumann Garcia. 
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Editora 
Falconi, 2013. 
LOBO, R. N. Gestão de produção. São Paulo: Érica, 2010. 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
WERKEMA, M. C. C. Introdução às ferramentas Lean Manufacture. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier. 2011.