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1 Antonio Marcos Morais Miguel 2 Levi Mendes Moreira Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI – Gestão da Produção Industrial (FLEX 1521) – Prática do Módulo IV - 30/11/2020 Antonio Marcos Morais Miguel¹ Levi Mendes Moreira² RESUMO Este trabalho tem por objetivo relatar os resultados obtidos através da aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta proposto pelo Sistema Toyota de produção. Para isso, foi buscado autores que comentam sobre o assunto, o que nos leva a compreender ainda mais a importância da aplicação desse modelo de produção nas indústrias de hoje, pois todas buscam como que um requisito reduzir seus custos e aperfeiçoar seus processos. São apresentados conceitos de algumas ferramentas de melhoria dos processos, os problemas que impedem essas industrias a atingirem os resultados esperados e suas descrições. São também apresentadas aplicações que mostram a eficiência do modelo estabelecido pela Toyota e afirmam as palavras dos autores citados. Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Kanban, 5s, TRF. 1. INTRODUÇÃO Desde a Primeira Revolução Industrial as indústrias e os sistemas de produção vêm passando por diversas modificações. A produção em massa que antes era vista como o ponto de partida para as diversas modificações dos ambientes fabris hoje está completamente transformada. Os processos de hoje estão ainda em contestante mudança. A tecnologia está cada vez mais envolvida com os processos de produção, mas não bastante, ainda há uma grande busca pela otimização e redução de custos em diversos processos. Procurando estabelecer um equilíbrio entre produção de qualidade, redução de custos e maximização dos lucros da organização foi que se caracterizou a manufatura enxuta que combina conceitos teóricos de gerenciamento de processos com a pratica do chão de fábrica para tornar a empresa referência no seguimento ao qual atua. Esse conceito de administração da produção surgiu quando a japonesa fabricante de carros denominada Toyota buscou novas formas para gerir sua produção, consequência da queda de produtividade decorrentes de problemas da época. Essa nova forma de administrar a produção estabelecido pela Toyota se tornou uma grande estratégia, não somente para ela, mas para diversas organizações espalhadas pelo mundo. Essa nova metodologia estratégica gira em torno de ações a fim de eliminar os desperdícios e alcançar uma produção que gere menos custo, tenha maior nível de qualidade, e que atenda as expectativas dos clientes e acompanhe a demanda do mercado com a produção em quantidades adequadas para não gerar excesso e não haver faltas. Todo este processo envolve toda a organização desde a operadores até o mais alto nível de gerenciamento e passa por diversas etapas do processo como recebimento de matérias primas, transformação no produto final, transporte e satisfação do cliente. O referente trabalho tem por objetivos mostrar os resultados obtidos através da dinâmica Lego, relacionando teoria sobre ferramentas de melhorias de produção desenvolvidas por engenheiros da Toyota e controle de processos estudado durante o presente semestre com a prática aplicada na dinâmica lego. Lean Manufacturing: Conceitos e Aplicações 2 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A décadas atrás, a produção era totalmente despreocupada com a qualidade, tempo e custo da produção. Buscava-se até então somente uma produção em larga escala, que consequentemente gerava muito desperdício, movimento em excessos, grandes quantidades de defeitos e vários outros problemas. Após o final da 2º Guerra Mundial a empresa Toyota encontrava-se numa grande falta de recursos e mão de obra qualificada. Falando sobre a produção enxuta da Toyota, Buettgen (2012. p.237) comenta: O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem só acontece com mudança de comportamento. Como o comportamento é, em sua essência, a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas pensarem diferente. Novos princípios deveriam nortear os pensamentos dos colaboradores. A queda de receita e a alavancagem das concorrentes Americanos era nítido. Para livrar a empresa do senário em que estava os Japoneses Eiji Toyota, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e o Professor americano Deming começaram a se aprofundar em estudos relacionados a melhoria de produção, redução de custos, maximização dos lucros e melhoria da qualidade. Como resultado, desenvolveram o que hoje é conhecido como “Lean Manufacturing” ou conhecido também em português como “Manufatura Enxuta” que também pode ser entendida como o “Sistema Toyota de Produção”, conhecida, estudada e aplicada por diversas organizações mundialmente até os dias de hoje. Manufatura Enxuta pode ser entendido como a eliminação ou redução de tudo aquilo que não agrega valor ao produto, ou ainda a eliminação de coisas que não agregam valor para o cliente. Todas as empresas visam ao lucro, que nada mais é que o preço de venda menos os custos. De nada importa oferecer produtos otimizados com preços muito elevados enquanto os concorrentes ofertam algo de mesma característica por menor preço. Também de nada adianta ofertar produto com preço baixo, mas de má qualidade. Diante de tal situação a saída é reduzir os custos. É necessário então controlar alguns fatores geradores de desperdícios, propostos pelos próprios engenheiros da Toyota, que conhecemos e classificamos em sete defeitos, listados conforme a seguir: • Transporte: é a movimentação de materiais de um lugar para outro. O transporte de material não agrega nenhum valor ao produto final. São necessário pessoas para operar o maquinário de transporte. Reduzir movimentações desnecessárias implicará em mais receita para a empresa. • Inventário: é um grande desperdício. A matéria prima utilizada no inventario, um produto finalizado ou um trabalho em andamento, todos tem um custo. Ele necessita de espaço, embalagens, necessita de transporte etc. Todos esses custos podem ser reduzidos ou eliminados se não houver inventário. • Movimentação: este tipo de desperdício pode ser relacionado com as movimentações desnecessárias de maquinas e ferramentas. Um bom exemplo seria apanhar um material de uso constante do chão enquanto ele poderia estar posicionado em uma altura especifica que não incomodaria o operador e reduzisse o tempo de operação. Eliminar esse tipo de desperdício é muito importante. Através deste também é possível ganhar tempo a mais para finalizar o processo de determinado produto. • Espera: é característico da demora, do tempo decorrido para uma entrega, avaliação, resposta ou espera de qualquer outra coisa. A espera interrompe o fluxo produtivo. 3 Eliminar o tempo de espera de materiais ou atraso de processos anteriores e de suma importância. • Produção excessiva: devido a grandes prazos de entrega, produção em larga escala leva a grande número de inventario ou estoque. Material parado é dinheiro parado. Deve-se procurar usar e produzir somente o necessário, sem gerar estoques desnecessários. • Processamento excessivo: esse tipo de desperdício relaciona-se a toda parte de um processo que não gera valor ou que traz um valor maior do que o necessário, como a inclusão de uma estampa a mais em uma peça de roupa que fará com que aumente o custo do negócio. • Defeitos: os defeitos podem causar retrabalhos ou até mesmo fazer um processo recomeçar do zero utilizando novos materiais que seriam usados em outros produtos e demandara mais tempo para o final da produção. Gestores que buscam sair do excesso de gastos de produção da empresa devem seguir e procurar eliminar ou reduzir esses desperdícios, além disso é fundamental ter uma empresa bem estruturada, de fato, isso se tornou um requisito para se manter no mercado e se obter qualidade. SegundoSouza (2010, p. 93) “a eliminação precoce dos pontos fracos reduz os riscos e custos de falha e aumenta a segurança, confiabilidade, e satisfação do cliente”. Para isso, algumas ferramentas podem ser utilizadas em beneficiamento dos processos de produção, desenvolvidas pelos próprios japoneses e que foram pensadas e elaboradas para se chegar à manufatura enxuta. São algumas delas e suas descrições: 2.1- 5s O 5s promove dentro da empresa um ambiente limpo e organizado, com mais saúde e integrado, ajudando a eliminar desperdícios de tempo, material e excesso de serviço. Esta ferramenta foi criada por Kaoru Ishikawa, um dos gurus da qualidade, que define cinco palavras, ao qual chamamos de senso, iniciadas com “s”, no idioma japonês, e que são ricas em seus significados. “Seire” é a primeira palavra. Analisando todos os materiais do ambiente elas nos leva ao questionamento se o item é util na atividade. A segunda palavra é o “Seiton”, que nos remete a organizar e colocar em seus devidos lugares todos os materiais uteis em nossas atividades, de modo que seja fácil sua localização e identificação. A terceira, “Seiso” nos leva a ideia de limpeza. Todos devem ter em sua total consciência que devemos manter um ambiente limpo e organizado, de modo que seja bonito, seguro e agradável estar naquele local. “Seiketsu” é a quarta palavra e nos leva ao senso de padronização. Este senso leva todos ao questionamento de que se estamos em um ambiente agradável e bonito então porque não manter ou melhorar? E é baseado neste e nos outros sensos que a quinta palavra “Shitsuk” nos leva a mantermos a disciplina. Ela reforça o comprometimento em mantermos o ambiente nas condições dos 4s anteriores. 2.2- Kanban Existem duas preocupações quando falamos de estoques. Se a empresa tiver estoque em excesso ele estará perdendo dinheiro com o estoque parado. Em contrapartida, se houver falta de estoque ela poderá parar sua linha de produção ou até mesmo deixar o cliente esperando por um prazo a mais do que o especificado. Tomemos como exemplo a propria Toyota. Imagine que em sua linha de produção, na parte de montagem, o operador foi até o seu estoque buscar pneus e chegando la se deu conta de que seu estoque acabou e teria de esperar a confecção de novos pneus para dar continuidade a linha de montagem. Para evitar tal situação é que foi criado o painel Kankan. O Kanban é um painel com informações visuais para controle de estoque e produção. É um sistema com que se utiliza cartões de diferentes cores, vermelho, amarelo e verde por exemplo, que indica a situação de estoque ou material para processamento na produção. Na aplicação do Kankan as cores 4 indicam a quantidade de estoque. Em vermelho o estoque está em nível crítico e obrigatoriamente necessita ser reposto. Em amarelo o estoque está em nível intermediário e necessita de atenção para não chegar ao nível vermelho, e em verde o estoque está em nível de segurança. O painel Kankan visa aumentar a eficiência da produção, otimizar os sistemas de movimentos, melhorar o sistema produtivo, aperfeiçoar a realização das atividades e auxiliar na conclusão das demandas. 2.3- Heijunka Esta é uma ferramenta de nivelamento de produção a fim de atender as demandas do cliente e/ou do mercado. Imagine uma situação em que uma empresa contratou duas outras empresas de produção de calçados para fabricar dois de seus modelos, 5 lotes do modelo “A” e 5 do modelo “B”, com uma clausula inclusa no contrato que dizia que: caso a demanda dos clientes mude necessitaria do estoque que estivesse concluído para passar aos seus clientes. Na empresa X são feitos os dois modelos, mas que esses modelos só podem ser feitos apos a conclusão de todos os lotes iguais. A empresa tem um tempo diário de produção de oito horas e que cada lote demoram as exatas oito horas para ser concluído e sua produção se iniciou pelo modelo “A”. A empresa Y que trabalha a mesma quantidade diária que a empresa X consegue produzir dois lotes em um mesmo dia, somando a mesma quantidade de calçados produzidos diariamente na empresa X. Como a demanda muda constantemente, cinco dias após o início da produção dos calçados, a empresa contratante solicitou das empresas contratadas os estoques ja produzidos do modelo “A”. A empresa X informou ainda não haver estoque deste modelo e a empresa Y entregou 50% do modelo solicitado. É essa a função do Heijunka, produzir a mesma quantidade de produtos diferentes para não produzir em excesso outros e não conseguir atender a demanda de seus clientes. Em outras palavras, é fazer o nivelamento da produção. 2.4- Just in Time O Just in time é um sistema que visa produzir a quantidade exata de um produto de acordo com a demanda e sem gerar estoque. A ideia relembra o takt time que é o tempo necessário para produzir uma peça ou um produto. Este pode ser calculado dividindo a demanda do cliente pelo tempo disponível de trabalho, exceto o tempo de paradas, refeições, setups e outros. Imagine uma fábrica que trabalhe oito horas diárias para produzir um lote contendo 50 pares de calçados. O takt time da empresa seria 8h (480 min) /50 = 9,6; portanto o tempo de produção por pares de calçado ou takt time seria de 9,6 minutos. 2.5- TRF O TRF (Troca Rápida de Ferramenta) se iniciou pelo engenheiro da Toyota Shigeo Shingo em 1950 quando ele identificou e classificou como setup interno as atividades que ocorriam com os maquinários parados, e setup externo as atividades com as maquinas em operação. Logo após, por volta de 1969 converteu setup interno em externo, que foi a transferência de algumas atividades que eram realizadas com a máquina parada para quando ela ainda estivesse em operação. Ficou conhecido então, na sigla em inglês, o SMED (ingle-minute exchange of die) que traz o conceito de troca de matriz em menos de dez minuto. A “Troca Rápida de Ferramenta” é entendida como a mudança necessária para fabricar um produto com características diferente de outro. Hoje existem setups que podem mudar a característica de produção de uma máquina com apenas um botão. Esse método auxilia na troca de modelos de produção, cores e várias outras características de produtos e tem por objetivo reduzir o tempo de preparação (setup) de equipamentos, reduzindo também os tempos de parada de produção e aumentado a capacidade produtiva. 5 Para ser competitiva e se manter no mercado é preciso não somente produzir ou servir algo para alguém. Conforme Buettgen (2012) a possibilidade de uma empresa se manter no mercado será impossível, se ela permanecer fazendo as coisas da mesma forma. Neste século, aquelas empresas que desejam se manter no mercado necessitam, obrigatoriamente, buscar meios de reduzir custos, aperfeiçoar constantemente o produto e manter seus padrões. Isto deve se tornar uma filosofia interna ao produto e sua gestão e como consequência de um bom resultado, obter qualidade. Todos devem estar envolvidos nesse processo, desde operadores até a alta gerência, mas não bastante é imprescindível também a inclusão de treinamentos a todos os envolvidos, independente de cargo. 3. MATERIAIS E MÉTODOS A atividade desenvolvida neste trabalho busca relacionar os conhecimentos adquiridos nas matérias decorrente no presente semestre e relaciona-lo com a prática. A metodologia será a criação de uma linha de produção de calçados representada através da dinâmica do LEGO. Ela consiste na junção de bloquinhos que permite a montagem de diversas ideias como representações da montagem de carros, aviões e outros. Com a pandemia da COVID-19 a recomendação do ministério da saúde e secretaria de saúde dos estados e municípios é evitar aglomerações. Com isso todos os polos da UNIASSELVI encontram-se fechados, mas como opção a instituição lançou um meio virtual para realização da práticado seminário interdisciplinar Sabe-se que numa linha de produção de calçados existem diversas etapas que se sucedem, desde o recebimento da matéria prima até chegar ao produto final. No entanto, a linha de produção desse ramo será representada neste trabalho por uma montadora de calçados pré-fabricados. A descrição das etapas de montagem da linha de calçados pré-fabricados é representada no fluxograma a seguir. A realização do trabalho foi dividida em quatro etapas com três operadores. Em cada etapa foi realizada alguma alteração no processo e os 3 operadores “A, B e C” serão responsáveis pela montagem na linha de produção. O operador “A” realiza a montagem da primeira etapa do calçado deixando disponível para o operador “B”. O operador “B” finaliza a montagem do calçado deixando disponível para o operador “C” realizar a expedição nos caminhões. Rodada 1 6 Nesta primeira rodada foi realizada a dinâmico sem nenhum auxilio das ferramentas de melhoria padronizadas pela Toyota. Foram colocadas todas as peças de forma aleatória e cada operador ficou responsável por uma etapa do processo. Foi produzida a maior quantidade de peças possíveis no intervalo de quatro minutos. Para cada troca de cor foi acionado o botão de setup. Cada operador seguiu sua própria sequência, estabelecida no tutorial da dinâmica, gerando assim estoque de peças entre cada operador. Os caminhões de expedição só receberam os produtos de mesma cor e só foram embarcados após cada um está completamente cheio, com uma quantidade de cinco produtos. Figura 1 - Primeira Rodada da Prática Virtual (Fonte: printscreen do laboratório virtual) Rodada 2 Nesta segunda rodada foram aplicados os dois primeiros conceitos do 5s, Seire (utilização) e Seiton (organização). Com aplicação desses dois “S” houve uma melhoria no ambiente de trabalho, melhor organização e que de forma visual se tornou mais fácil encontrar as peças. A metodologia de operação continuou a mesma, com cada operador seguindo a sua própria sequência e podendo ser embarcados somente os caminhões que fossem completamente cheio com materiais de mesma cor. Figura 2 - Segunda Rodada da Prática Virtual (Fonte: printscreen do laboratório virtual) Rodada 3 Na terceira rodada a sequência do operador “A” continuou a mesma e este ainda produziu o máximo de peças possíveis, porém foi produzido um painel Kanban, já com um estoque para iniciar a rodada, e colocado ao lado do operador “B”, assim, sua sequência de produção ficou determinada 7 pela reposição de peças que estava faltando no painel Kanban, que era retirada pelo operador “C” para realizar a expedição. Nesta rodada os caminhões ainda continuaram a ser embarcados quando somente estivesse completamente cheio. O tempo para esta etapa de produção também foi de três minutos. Figura 3 - Terceira Rodada da Prática Virtual (Fonte: printscreen do laboratório virtual) Rodada 4 Para o início da quarta rodada foi retirada a sequência do operador “A” e posto um painel Kanban, ambos os operadores produzem suas peças para repor o estoque faltante nos dois painéis. O operador “C” é que faz o ritmo de produção, que é determinada pela demanda do cliente, feita pelas cores dos caminhões que passaram a ser Flex, deixaram de ser expedidos somente quando estivesse cheio com os produtos de mesma cor e cada um pode ser carregado com diversas cores, nivelando a produção e fazendo referência a utilização da ferramenta Heijunka.. Os caminhões puderam ser liberados para a entrega ao completar a quantidade máxima permitida por caminhão. Esta quarta etapa pode ser caracterizada como uma produção puxada, reduzindo os custos e evitando os desperdícios. Figura 4 - Quarta Rodada da Prática Virtual (Fonte: printscreen do laboratório virtual) 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO Com a realização da dinâmica lego foi possível observar a linha de produção de uma empresa e ter a nitidez de que produção necessita de meios de controles para ser gerida. Com a 8 inclusão das ferramentas de melhoria de processos ficou claro as mudanças de resultados que ocorrem quando as mesmas são aplicadas. Ao longo das quatro etapas podem ser observados diferentes resultados. PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA RODADA 1 AZUL 2 0 0% AMARELO 7 0 0% VERMELHO 4 0 0% TOTAL 13 0 0% PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA RODADA 2 AZUL 4 0% AMARELO 13 0% VERMELHO 8 5 50% TOTAL 25 5 16,79% PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA RODADA 3 AZUL 11 10 100% AMARELO 10 10 100% VERMELHO 11 10 100% TOTAL 32 30 100% PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA RODADA 4 AZUL 10 30 100% AMARELO 10 30 100% VERMELHO 10 30 100% TOTAL 30 30 100% Na primeira rodada não foi obtido resultado pois não houve nenhum caminhão expedido por não atingir a quantidade de peças necessárias para liberação à expedição, um resultado obtido pela falta de controle e organização no ambiente de trabalho. Na segunda rodada, após a aplicação da metodologia dos 5s pode ser observado uma melhoria no processo. Ao todo foi expedido um caminhão contendo cinco peças de cor vermelha. Em comparação aos resultados da rodada 1 houve uma melhoria de 16,79%. Na rodada 3, após ser aplicado o painel Kanban entre os operadores “B e C” pode ser observado uma grande mudança. Houve uma eficiência de 100% na entrega dos produtos, no entanto houve peças produzidas a mais que ficaram paradas entre os operadores “A e B” gerando assim estoque em excesso. Na quarta rodada, foi inserido mais um painel Kanban, desta vez entre os operadores “A e B”. Também foi realizado um nivelamento da produção, produzindo e expedindo os caminhões de forma em que cada caminhão pudesse levar mais de uma peça de cor diferente, o que demandava uma produção com diversas cores também intercalada. Houve novamente uma eficiência de entrega de 100%, porém desta vez sem gerar estoque de material não produzido ou embarcado entre os operadores. Os resultados financeiros também podem ser observados. Toda a planilha com os valores foi calculada levando em conta as seguintes considerações: na coluna de Custo Material em Processo foi contado todos os materiais em processo entre os operadores “A e B” e multiplicado o por R$ 100,00. Temos como resultado de cada rodada os valores R$ 2.300,00; R$ 3.200,00; R$ 2.800,00; R$ 300,00. Em observação a esses valores o custo vem diminuindo seu valor em consequência das melhorias aplicadas nos processos que em cada etapa foi reduzindo o estoque entre cada operador. Na coluna de Custo Material Não Embarcado foi levado em consideração todo o material concluído entre os operadores “B e C” e que não foram expedidos, levando também em conta os materiais nos 9 caminhões que não estavam completos e multiplicado por R$ 150,00. Os resultados obtidos foram R$ 1.950,00; R$ 3.000; R$ 300,00 e R$ 0,00 respectivamente. É notório a redução dos custos e observa-se que a quantidade de material embarcado foi se elevando em cada rodada. O Custo da Mão de Obra permaneceu a mesma em todas as rodadas, que é o número de operadores em cada rodada multiplicada por R$ 100,00. Na coluna de Custo de Material Embarcado foi levado em consideração todo o material embarcado nos caminhões e multiplicado por R$ 150,00 (como cada caminhão possui uma capacidade de cinco produtos completos o total por caminhão é R$ 750,00). A observação mostra que a cada etapa o custo de material embarcado se eleva em consequência da quantidade de caminhões embarcados que se elevou em cada rodada como resultado das melhorias estabelecidas. O Custo Total é o somatório dos custos variáveis e fixos, e é obtido pela somatória dos custos de material em processo entre os operadores “A e B” + custo do material nãoembarcado (entre os operadores “B e C”) + custo do material embarcado + mão de obra. O custo total se elevou em cada rodada devido a quantidade de peças produzidas que foi se elevando em cada etapa. A Receita é o valor de venda do produto, ele é obtido através da quantidade de produtos embarcados multiplicados por R$ 350,00. Como o número de produtos embarcados em cada rodada se elevou respectivamente a receita também foi aumentando e se manteve constante nas rodadas 2 e 3 pois em ambas a quantidade de caminhões embarcados foi o mesmo. A coluna de Lucro/Prejuízo é calculada pela subtração do Custo Total – Receita. Nas duas primeiras rodadas como houve custo total, mas não houve receita a empresa de calçados ficou em prejuízo de R$ 4.550,00 e R$ 5.500,00 nas etapas 1 e 2 respectivamente. Nas rodadas 3 e 4 os valores das receitas foram bem maiores que os valores dos custos totais e com isso a empresa teve lucro de R$ 2.600,00 e R$ 5.400,00 respectivamente. Em comparação, as rodadas 1 e 2 fica nítido que com a aplicação das melhorias de processos a eficiência de produção e entrega de produtos se eleva, gerando também menos custos desnecessários. Custo Material em processo entre o Operador A e B (x $100) Custo Material não embarcado (x $150) Custo material embarcado ($750 por caminhão completo) Custo mão de obra (x $100) Custo Total Nº de produtos embarcados Receita (x $350) Lucro/ Prejuízo Rodada 1 R$ 2.300,00 R$ 1.950,00 R$ 0,00 R$ 300,00 R$ 4.550,00 0 R$ 0,00 -R$ 4.550,00 Rodada 2 R$ 3.200,00 R$ 3.000,00 R$ 750,00 R$ 300,00 R$ 7.250,00 5 R$ 1.750,00 -R$ 5.500,00 Rodada 3 R$ 2.800,00 R$ 300,00 R$ 4.500,00 R$ 300,00 R$ 7.900,00 30 R$ 10.500,00 R$ 2.600,00 Rodada 4 R$ 300,00 R$ 0,00 R$ 4.500,00 R$ 300,00 R$ 5.100,00 30 R$ 10.500,00 R$ 5.400,00 5. CONCLUSÃO Analisando os resultados das melhorias aplicadas obtidas através do estudo sobre o Sistema Toyota de Produção é possível obter uma visão macro dos resultados, observando a importância da aplicação desse modelo de administração da produção nos ambientes de produção. O objetivo deste trabalho foi cumprido, evidenciando a importância do modelo estabelecido pela Toyota. Um fator importante a se salientar é que os resultados obtidos com a aplicação das ferramentas estudadas neste trabalho houve uma melhoria de 100% na etapa final em relação a primeiro, que remete a reforçar a eficiência desta metodologia dentro das empresas. Esse modelo de produção se encaixa em diversos ramos profissionais como automotivo, siderúrgico, calçados, farmacêutico, químicos e muitos outros. Além deste meio de controle de processos existem outras opções que chegam a somar e se obter melhores resultados do que os 10 obtidos como resultados desse trabalho. São algumas: controles estatísticos, MASP, analises de sistemas de medições e vários outros. É importante saber da importância que o Sistema Toyota de Produção trouxe ao chão de fábrica. Mas não bastante, não devemos nos prender somente a metodologia proposta por eles. É sempre importante estar na constante busca de novos conhecimentos. REFERÊNCIAS BUETTGEN, John Jackson. Administração da produção. Ed 1. Indaial. Centro Universitário Leonardo da Vinci, 2012. SOUZA, Felipe Pires de. Engenharia da Qualidade. Ed 1. Indaial. Centro Universitário Leonardo da Vinci, 2010.
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