Tema 4 A Perspectiva Contemporânea do Pensamento Administrativo

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DEFINIÇÃO
O paradoxo das ciências. As inovações tecnológicas e os desafios da Nova Economia. A Excelência Empresarial.
PROPÓSITO
Compreender a perspectiva contemporânea do pensamento administrativo.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar o paradoxo das ciências
MÓDULO 2
Reconhecer as inovações tecnológicas e os desafios da Nova Economia
MÓDULO 3
Identificar o advento da Excelência Empresarial
INTRODUÇÃO
Algumas das indagações do pensamento administrativo são o relacionamento entre as organizações e seu ambiente, os efeitos desses
relacionamentos no funcionamento organizacional e como as organizações afetam a distribuição de privilégios na sociedade.
Os teóricos da organização sempre estiveram interessados na forma como o ambiente e a sociedade influenciam e são influenciados
pelas mudanças organizacionais. Além disso, voltam sua atenção para como novas estruturas organizacionais surgem e se
estabelecem por meio de suas capacidades de inovar, aprender e se adaptar.
A perspectiva contemporânea organizacional, ou seja, a forma atual de como ocorre essa transformação organizacional é assunto deste
tema. Nessa perspectiva, o processo inovador é amplamente considerado, bem como as tecnologias resultantes. À medida que os
avanços tecnológicos reduzem drasticamente os custos de processamento de informações, armazenamento e comunicação, e nosso
mundo torna-se mais interconectado e conectado em rede, a transformação organizacional ocorre mais rapidamente.
A partir do intermédio do pensamento administrativo é que somos capazes de compreender melhor os resultados dos processos das
inovações tecnológicas que impulsionam a excelência empresarial e influenciam a sociedade contemporânea.
MÓDULO 1
 Identificar o paradoxo das ciências
AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
O ESTUDO DOS PARADOXOS
Os estudos do paradoxo oferecem informações oportunas sobre uma variedade de contradições. As raízes orientais destes estudos
utilizaram o paradoxo como uma forma de explorar e equilibrar as forças da natureza (bom – mau, masculino – feminino, claro – escuro,
estabilidade – mudança, vida – morte). Ilustrado pelo símbolo yin-yang, o paradoxo no oriente é utilizado para indicar opostos fluidos,
naturais e interdependentes, ou seja, complementares entre si.
No ocidente, tais estudos remontam os trabalhos dos filósofos gregos sobre filosofia, psicologia e sociologia.
Os antigos gregos também formularam o termo paradoxo, derivado dos termos para (ao contrário de) e doxa (opinião). Semelhante aos
estudiosos do Oriente, esses filósofos descreviam o paradoxo não só como contraditório, mas também como interdependente.
Os filósofos gregos valorizavam paradoxos retóricos que pareciam absurdos e irracionais para instigar a mente e, finalmente, promover
uma maior racionalidade e análise lógica.
Na Administração, como em outras ciências, o estudo dos paradoxos propicia a renovação do conhecimento, aderindo a novas
concepções e abandonando outras. Isso é importante, porque, à medida que as organizações e seu ambiente se tornam cada vez mais
globais e interconectados, os paradoxos se intensificam. Entretanto, as organizações acabam desenvolvendo tensões paradoxais
quando incorporam conceitos gerenciais distintos que, além de serem opostos, competem entre si.
EXPLOITATION E EXPLORATION
Dois desses conceitos foram desenvolvidos por James March: Exploitation e Exploration. De difícil tradução para o português,
exploitation está associado a refinamento, à escolha, produção, eficiência, seleção, implementação, execução. É o refinamento e
extensão de competências existentes, tecnologias e paradigmas, com retornos positivos, próximos e previsíveis. Já o exploration está
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associado à pesquisa, variação, tomada de riscos, experimentação, flexibilidade, descoberta, inovação. É a experimentação de novas
alternativas, com retornos incertos, distantes e nem sempre positivos.
Quase todas as decisões gerenciais envolvem este paradoxo: quando investir em alternativas conhecidas ( exploitation) ou novas
oportunidades (exploration), pois ambas competem pelos mesmos recursos da organização. A Toyota adota uma estratégia que busca
acomodar essas duas forças no desenvolvimento de novos modelos de automóveis. Utiliza um modelo de equilíbrio dinâmico de
gerenciamento de paradoxos, que envolve aceitar tensões paradoxais a longo prazo; enquanto, a curto prazo, encontra sinergia entre
demandas concorrentes por meio de tomadas dinâmicas de decisão.
JAMES GARDNER MARCH
Foi um sociólogo americano e professor na Universidade de Stanford. É reconhecido por suas pesquisas sobre organizações, seu
trabalho seminal sobre “A Teoria Comportamental da Firma” e o modelo de tomada de decisão organizacional conhecido como
“Modelo da Lata de Lixo”.
O gerenciamento de paradoxo é importante, pois a competição global exige, por exemplo, que as organizações vendam produtos de
alta qualidade a preços baixos de forma mundial, mas atendendo a diversas necessidades locais.
Negócios em rápida mudança de contextos criam demandas aparentemente inconciliáveis por lucros de curto prazo e estratégias de
longo prazo. A complexidade ambiental também envolve uma ampla gama de partes interessadas e grupos de interesse que possuem
demandas concorrentes, mas, igualmente, válidas, o que leva a decisões difusas.
Ao passo que os paradoxos se acentuam nas organizações contemporâneas, mais a ciência da administração investiga mecanismos
para conciliá-los. Entres esses mecanismos, estão as descobertas de outros campos científicos, usadas para tentar compreender e
harmonizar as oposições nas organizações e em seus ambientes. Veremos algumas delas a seguir e como são utilizadas na
administração.
DARWINISMO ORGANIZACIONAL
A teoria da administração é recheada de conceitos e abordagens. Uma dessas abordagens, defendida por personalidades como Jules
Henri Fayol, e seus rígidos princípios da administração; Frederick Taylor, e seus estudos sobre tempos e movimentos; Henry Ford, e
sua linha de montagem; entre outros, considera a organização como uma estrutura mecânica, rígida e com foco na eficiência máxima.
Para essa abordagem, a maior preocupação da organização deve ser com as características exploitation.
Paradoxalmente, a administração possui uma abordagem que considera a organização como uma estrutura flexível e adaptável; com
decisões descentralizadas e autorreguladas; e com uma ênfase maior no ser humano. Essa visão mais orgânica da estrutura
organizacional encontra evidências de sua efetividade em teorias como a das Relações Humanas e da Contingência. Nesse mesmo
sentido, alguns autores e profissionais do mundo empresarial começaram a utilizar conceitos da Teoria da evolução pela seleção natural
proposta por Darwin para fazer com que a organização sobreviva em um ambiente de mudanças e incertezas.
A partir da Teoria da evolução pela seleção natural, a humanidade foi confrontada com alguns aprendizados que, para alguns, são
difíceis de aceitar:
JULES HENRI FAYOL
Foi um engenheiro francês e um dos principais autores da teoria clássica da administração. Em seu famoso livro Administração
Geral e Industrial, apresenta as funções da administração: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
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FREDERICK TAYLOR
Foi um engenheiro norte-americano considerado o pai da administração científica. Seu famoso livro, Princípios de Administração
Científica, descreve o método científico na administração para a melhor operação do sistema produtivo.
HENRY FORD
Foi um engenheiro norte-americano fundador da Ford Motor Company. Foi o primeiro empresário a produzir automóveis em série.
A ele é atribuída a invenção da produção em massa das indústrias contemporâneas.
MAX WEBER
Foi um importante sociólogo, historiador, economista e jurista alemão, considerado um dos fundadores do estudo sociológico
moderno.
O darwinismo unificou todas as espécies em um ancestralem comum;
O darwinismo não requer um criador divino ou um objetivo final;
A vida emergiu lentamente, através do desenvolvimento de moléculas cada vez mais complexas;
A evolução prossegue de forma constante, através de pequenas mudanças e adaptações;
A cultura da humanidade a separa das demais espécies;
Através da cultura, a humanidade multiplica o poder do indivíduo;
Muitas tentativas foram feitas para refutar o darwinismo ou limitar suas implicações, mas a seleção natural enfrentou e
sobreviveu a todos os desafios;
Você não pode explicar o comportamento humano através da biologia simples, devendo sempre levar em conta a cultura.
As descobertas do darwinismo foram tão impactantes para a humanidade que nenhum campo científico conseguiu ignorar. Com a
administração não foi diferente.
Os conceitos do darwinismo também foram levados para o ambiente organizacional. Discutida em muitas teorias, às vezes sob
diferentes rótulos, a noção de adaptação foi relacionada à organização ser congruente com o ambiente em que opera.
A adaptação, considerada como a escolha estratégica das organizações, é frequentemente contrastada com a noção de seleção
impulsionada pelo determinismo imposto pelos ambientes.
Organizações adaptativas são aquelas capazes de obter congruência tanto dentro das organizações, refletidas como congruência em
funções e estratégias internas, quanto entre organizações, refletidas como congruência com as necessidades do ambiente externo.
A forma de adaptação também é particularmente relevante. A teoria organizacional viu a adaptação como um estado, uma habilidade e
um processo. Os estados de adaptação discutem estabilidade e adaptação em momentos específicos. A partir dos estados de
adaptação, as habilidades adaptativas determinam o ímpeto da adaptação e o lócus da adaptação nas organizações.
Finalmente, os processos de adaptação descrevem os meios pelos quais as organizações adaptam os desafios que enfrentam na
negociação de novas posições dentro dos ambientes. Outros ensinamentos do darwinismo para o mundo corporativo são:
A evolução (e a inovação) requer experimentação e aprimoramento contínuo em sua vida corporativa;
Busca por a melhoria contínua por meio da experimentação de forma sistemática;
A competição é a melhor forma de testar ideias;
O ambiente (mercado) dita a regra, se ele rejeitar um produto, não insista, adapte-se rápido;
Mude de ambiente e de características para se adequar à situação melhor que seus concorrentes;
A variedade de produtos é uma excelente estratégia para permanecer no mercado;
A diversidade (de pessoas e ideias) aumenta as chances de adaptação;
Aceite que nem todas as ideias ou produtos alcançaram o sucesso, mas tire o máximo de proveito dos que alcançarem.
TEORIA QUÂNTICA
A ciência quântica é debatida como um campo emergente na administração e, mais extensamente, nas ciências sociais. Atualmente,
não existem critérios amplamente aceitos para mapear suas fronteiras. Esse tópico é uma tentativa de sugerir um mapa preliminar do
campo.
 
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Deve ser visto como um convite a um diálogo adicional sobre a relevância da ideia de ciência social quântica e seus temas-chave. Os
quatro pontos a seguir descrevem a incorporação da teoria quântica na ciência social e, mais especificamente, na teoria organizacional:
PRIMEIRO
Várias contribuições altamente diversas para as ciências sociais quânticas podem ser sugeridas com base em seu interesse comum no
diálogo interdisciplinar na forma de trocas entre as ciências sociais e uma área específica da Física chamada teoria quântica ou
mecânica quântica. A Física quântica, ao contrário de outras áreas das ciências físicas, é interessante porque a “nova Física”, mais
intimamente associada aos avanços e descobertas teóricas da Física quântica, que surgiram na virada do século XX, levou a revisões
fundamentais da teoria newtoniana. Além disso, várias interpretações da Física quântica põem em questão pressupostos ontológicos e
epistemológicos tomados como garantidos em relação à natureza da matéria e à relação entre o observador e o observado.
SEGUNDO
Os objetivos dos estudos que podem ser incluídos sob o rótulo "ciência social quântica" diferem substancialmente. Um primeiro grupo
de estudiosos procura fornecer melhores modelos de relações sociais complexas aplicando os formalismos matemáticos da Física
quântica. Um segundo grupo baseia-se na teoria quântica para repensar as relações sociais e os conceitos tomados como garantidos,
que estão imersos em suposições newtonianas. Além disso, um terceiro grupo de estudiosos considera as implicações "inusitadas" de
certas interpretações da teoria quântica como ponto de partida para repensar a ontologia e a epistemologia sociais – oferecendo,
finalmente, novas abordagens para as relações sociais, a ciência social e as teorias organizacionais.
TERCEIRO
Várias abordagens da ciência social quântica discutem, explícita ou implicitamente, a relação entre seus conceitos, modelos e teorias, e
o mundo. De uma perspectiva da filosofia da ciência, a ciência social quântica, bem como, as interpretações da própria teoria quântica,
enfrenta uma linha divisória fundamental entre abordagens realistas e não realistas. As posições realistas assumem que o social é
mecânico quântico como motivação para exigir um repensar fundamental de nossas práticas sociais e organizacionais. Em contraste, os
relatos instrumentais fazem uso de formalismos matemáticos, metáforas e analogias, a fim de oferecer descrições mais úteis do social
sem assumir compromissos ontológicos.
QUARTO
A ciência social quântica, inevitavelmente, levanta questões sobre limites disciplinares e métodos das ciências sociais. Tais debates, às
vezes, são estruturados como uma decisão entre os polos extremos das ciências exatas ("rígidas"), por um lado, e as ciências humanas
(“fluidas”), por outro lado, com as ciências sociais ocupando uma posição intermediária e desconfortável. No entanto, outras abordagens
rejeitam explicitamente essa relação. Para os estudiosos da administração que usam ideias quânticas para repensar as relações sociais
e organizacionais, a ciência quântica abriga o potencial de uma maneira totalmente nova de fazer gerenciamento organizacional. Para
utilizar os conceitos da teoria quântica no ambiente organizacional, precisamos compreender que ela acrescenta uma nova perspectiva
de entender o universo, mas não invalida outras perspectivas. Por exemplo, na Física, a mecânica quântica suplementa, não invalida a
mecânica newtoniana. Nos negócios, a busca pela maximização dos lucros não invalida os benefícios que as organizações oferecem à
sociedade.
TEORIA DO CAOS
O conceito básico da Teoria do caos é a existência de padrões em meio a inúmeros eventos aparentemente desassociáveis.
Esse conceito está presente na famosa pergunta de Lorenz: o bater de asas de uma borboleta no Brasil pode provocar um tornado no
Texas? É uma pergunta capciosa, pois é impossível de ser respondida. No entanto, ela nos ajuda a compreender a essência desta
teoria.
Conforme Koch (2017), a Teoria do caos busca identificar e compreender os padrões não lineares que foram ignorados pela ciência
tradicional. A graça do caos é que, se você olha para sistemas de estruturas não lineares, perceberá que são bastante semelhantes,
não importa qual seja o fenômeno: pode ser o clima, a economia, a maneira com que as cidades se organizam, um conjunto de
números, flocos de neve, litorais, estrelas no céu ou uma série de preços de ações.
Para alguns teóricos da administração, os mercados onde as organizações estão inseridas funcionam da mesma forma: no mercado,
nenhum acontecimento é idêntico ao outro, mas existem padrões recorrentes que valem a pena o estudo e identificação. Esse é
considerado um dos motivos para as escolas de negócios utilizarem estudos de casos na tentativa de identificar esses padrões.
A Teoria do caos pode oferecer insights ao gerenciamento organizacional,independentemente, da sua natureza incerta e arriscada.
Essa teoria nos ajuda a compreender a necessidade de praticar duas atitudes imprescindíveis no gerenciamento organizacional:
 
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PROCURAR POR PADRÕES
Por mais que a situação pareça aleatória e desordenada, procure detectar os padrões, eles normalmente estarão lá. Ao identificar o
padrão de um problema específico, será mais fácil desenvolver uma resposta para ele.
 
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ACEITAR E SE PREPARAR PARA O CAOS
Não acredite que possa controlar tudo. Aceite que você precisará desviar do caminho algumas vezes até alcançar seus objetivos. A
melhor formar de se preparar para isso é estruturar um plano flexível onde você possua uma resposta compatível para cada situação
possível.
TEORIA DA COMPLEXIDADE
A Teoria da complexidade é uma coleção de teorias e abordagens que começaram a ganhar destaque nos anos 90. Essas teorias
tentam abordar o comportamento de sistemas que não são facilmente compreendidos usando abordagens tradicionais, e que o fazem
de maneira a encontrar um terreno comum em uma ampla variedade de tais sistemas, independentemente do domínio.
Muito similar à Teoria do caos, a Teoria da complexidade trata de sistemas não lineares que exibem comportamento emergente, auto-
organizado e adaptável. Os domínios incluem praticamente todos os campos de estudo da economia, cosmologia, evolução genética,
cognição e inteligência artificial. Ele propõe que princípios comuns guiem a dinâmica e a evolução dos sistemas em todos esses
domínios e que esses princípios reflitam uma ordem mais profunda que estrutura o mundo físico e social em que vivemos.
A teoria inclui abordagens matemáticas ricas e uma forte ênfase em modelos e modelagem, e está intimamente associada a avanços
nas técnicas computacionais e no poder da computação.
Seu conceito básico cita a “totalidade indivisível das partes”, ou seja, existe uma relação entre as partes de um sistema. Quando uma
parte desse sistema é alterada, todo o sistema, drasticamente, também pode ser mudado.
 EXEMPLO
Um comércio local composto por algumas lojas de rua pode ser aquecido com a entrada de uma nova loja, incentivando a concorrência,
novas estratégias de diferenciação e a circulação de novos clientes. As organizações são partes adaptativas que respondem
criativamente a mudanças no sistema que estão inseridas.
Sistemas complexos são essencial e tipicamente aleatórios e imprevisíveis. Entretanto, a compreensão mais aprofundada de suas
partes pode auxiliar na compreensão do todo. Podemos compreender melhor essa afirmação quando pensamos na economia mundial.
Apesar de essencialmente imprevisível, sabemos que algumas de suas partes (a economia norte-americana, por exemplo) possuem
uma maior influência no todo que outras partes (economia sudanesa).
Um ensinamento importante da teoria da complexidade que podemos levar para a teoria das organizações é que sistema complexos
são flexíveis e ajustáveis. Todo sistema complexo consiste em partes que interagem entre si de acordo com um conjunto de regras.
Uma mudança de comportamento em qualquer parte afetará o comportamento de outras partes, um fenômeno que cria um sistema de
aprendizagem e adaptabilidade.
Outro ensinamento é que sistemas complexos naturalmente formam nichos de sistemas, partes do sistema que se juntam para formar
um subsistema, (economias possuem setores econômicos e empresas possuem departamentos, por exemplos) com suas próprias
particularidades e influências. Esses subsistemas se auto-organizam espontaneamente, produzindo resultados incertos. Devido a essas
incertezas, as organizações precisam deixar espaço para a criatividade e o aprendizado.
TEORIA DA RELATIVIDADE
Newton e seus sucessores, que viveram antes do século XX, acreditavam no espaço e no tempo absoluto, bem como em nossa
capacidade de medir e controlar todos os aspectos da máquina chamada de universo. Foi um sonho lindo: a ideia de que a ciência nos
permitiria controlar tudo; incluindo, como Freud acrescentou, nós mesmos. Por outro lado, esse sonho foi aniquilado: primeiro, pela
perspectiva de Einstein sobre a relatividade e, depois, por conceitos ainda mais perturbadores de Niels Bohr e outros grandes
descobridores da Física quântica. No mundo revelado pela relatividade e pela Física quântica, nada é fundamentalmente real,
mensurável ou controlável. Nada é o que parece e eventos realmente estranhos acontecem no coração da ciência.
A verdade é que nós, na área de administração de empresas, ainda vivemos no mundo newtoniano. Isso não é de todo ruim. No
entanto, para parte dos teóricos organizacionais, assim como o antigo modelo de máquina newtoniano não é suficiente para entender o
universo, os antigos modelos de gerenciamento não são mais suficientes para explicar organizações dinâmicas, flexíveis, aptas à
experimentação e mais responsivas à mudança.
NIELS BOHR
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Niels Bohr (1885-1962) foi um físico dinamarquês. Estabeleceu o modelo atômico que lhe valeu o Prêmio Nobel de Física em
1922.
Fonte: Ebiografia.
Para avançar em direção a essa nova forma de organização, deixe de lado os modelos antigos, em que a compreensão do todo vem do
exame das partes, porque, nas organizações contemporâneas, o todo é composto de partes que mudam a todo momento.
Albert Einstein foi o primeiro cientista a estabelecer que havia verdades fundamentais sobre o universo físico que haviam escapado a
Isaac Newton. As teorias da relatividade de Einstein forneceram uma nova base para a compreensão do espaço, da massa e da
energia. A teoria especial surgiu no início de 1905 e mostrou como as partículas atômicas e subatômicas funcionam.
 
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A teoria geral, publicada em 1916, baseia-se na visão de Einstein de que a aceleração é exatamente igual à gravidade e viabiliza a
cosmologia moderna. Sem as teorias de Einstein, ainda não teríamos transistores, microscópios eletrônicos, células fotoelétricas ou
computadores; além das bombas atômicas e energia nuclear.
Entretanto, se já é difícil aplicar as teorias da relatividade na Física, como aplicá-las na gestão de negócios? Com um pouco de
criatividade, algumas dessas descobertas podem ser usadas nas organizações:
O tempo não é uma dimensão separada nos negócios, mas é parte integrante da vantagem competitiva;
Precisamos de uma visão "relativa", e não absoluta, do nosso mundo, incluindo o universo corporativo;
Calcule o tempo necessário para obter o que o cliente precisa. O tempo entre tomar um pedido e cumpri-lo é o mais
importante;
Descubra as dimensões que economizam tempo e que são mais importantes para os clientes;
Identifique os problemas de processo, qualidade e estrutura que estão perdendo tempo, separadamente;
Atribua o processo de entrega do produto ou serviço ao cliente e onde o tempo está sendo usado. Identifique as falhas que
interrompem o fluxo e as eliminam;
Depois de melhorar o tempo de entrega para o seu cliente e deixá-lo mais rápido, concentre-se nos esforços de marketing e
vendas para comercializar mais com os clientes existentes;
Avalie a retenção de clientes, ou seja, a proporção de consumidores que repetem a compra com você;
A perspectiva do cliente sempre será diferente da organização. O único antídoto é ouvir o que o consumidor tem a dizer;
Não há produto com qualidade absoluta. Tudo é relativo. É muito provável que a opinião do cliente sobre a qualidade do
produto seja diferente da sua. Continue ouvindo o que seu cliente tem a dizer;
A perspectiva do seu principal concorrente não será a mesma que a sua. Não imagine que seu concorrente pensa como
você ou interpreta os dados da mesma maneira que você.
Como você já deve ter percebido, não aplicamos as fórmulas matemáticas da física nos negócios. Nos inspiramos em novos
conceitos para repensar a administração e encontrar soluções criativas para novos desafios. Para o professor Prestes, a
organização não se caracteriza, por fornecer certeza aseus participantes, e as relações interpessoais ali presentes estão muito longe
de eliminar a relatividade. Tais indivíduos podem criar um universo de certeza, onde a relatividade não esteja presente. Esse universo é,
todavia, mental e sem correspondência na realidade, a qual é simplificada num processo de racionalização que não deixa de constituir
uma negação do mundo, ainda que inconsciente. Entretanto, tal processo de racionalização é falso, porque se baseia em uma visão
idealizada e simplificada no mundo.
FERNANDO C. PRESTES MOTTA
Fernando C. Prestes Motta é professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas.
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM DOS PARADOXOS MAIS PROEMINENTES DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO É O CONCEITO DE
EXPLOITATION E EXPLORATION. QUAL A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DOS PARADOXOS?
A) Compreender como o pensamento administrativo é formado.
B) Compreender a relação entre opostos que se complementam.
C) Entender a relação entre exploitation e exploration.
D) Entender que os opostos se atraem.
2. QUAL O SIGNIFICADO DA AFIRMAÇÃO “DEIXE DE LADO OS MODELOS ANTIGOS, ONDE A
COMPREENSÃO DO TODO VEM DO EXAME DAS PARTES”?
A) A soma das partes é mais que o todo.
B) A dinâmica das partes não permite entender o todo.
C) O todo é a soma das partes.
D) A dinâmica do todo não é o exame das partes.
GABARITO
1. Um dos paradoxos mais proeminentes do pensamento administrativo é o conceito de exploitation e exploration. Qual a
importância do estudo dos paradoxos?
A alternativa "B " está correta.
 
O estudo dos paradoxos é importante para compreender como acomodar duas forças opositoras que se complementam. Por exemplo, a
necessidade de vender produtos de alta qualidade a preços baixos de forma mundial, mas atendendo a diversas necessidades locais.
2. Qual o significado da afirmação “deixe de lado os modelos antigos, onde a compreensão do todo vem do exame das
partes”?
A alternativa "B " está correta.
 
O todo é composto de partes dinâmicas, ou seja, que mudam a todo momento. Caso você tente compreender o todo analisando cada
uma de suas partes, ao final, o todo analisado não é mais o mesmo, pois algumas de suas partes já mudaram.
MÓDULO 2
 Reconhecer as inovações tecnológicas e os desafios da Nova Economia
As inovações tecnológicas criaram mudanças históricas. Não é uma pessoa ou uma organização responsável por essas mudanças que
estão ocorrendo no mundo, são centenas de milhões de pessoas desenvolvendo inovações tecnológicas todos os dias. Para Schmidt e
Cohen, autores do livro A Nova Era Digital, em 2025, a maior parte do mundo terá acesso às inovações tecnológicas. As inovações
tecnológicas se tornarão mais baratas e mais funcionais. Essa condição global desafiará as hierarquias existentes, forçando as
instituições a se adaptarem.
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ERIC SCHMIDT
Eric Schmidt é presidente executivo do Google e administrador do Instituto de Estudos Avançados de Princeton.
JARED COHEN
Jared Cohen é fundador e diretor do Google Ideas.
As inovações tecnológicas também mudam quem você é, pois possibilita que você seja mais eficiente. Por exemplo, o aplicativo Uber
permite aos motoristas acharem passageiros, traçar o trajeto mais curto (considerando as condições do trânsito), além de permitir que
cobrem mais em locais com poucas disponibilidades de condução. Tudo isso através de um smartphone. As inovações tecnológicas
possibilitam às pessoas acesso a recursos sem precedentes. À medida que mais inovações estão disponíveis, mais eficientes são as
pessoas.
Outro exemplo de como as inovações tecnológicas estão mudando o mundo é o caso dos cidadãos de Maringá, uma cidade do interior
do Paraná, que se juntaram e adquiriram impressoras 3D para produzir EPI (Equipamento de Proteção Individual) para os profissionais
de saúde da cidade, devido à escassez deste equipamento no mundo, em consequência da pandemia causada pelo COVID-19.
Conforme as inovações tecnológicas e a conectividade se espalham pelo mundo, a colaboração se torna mais fácil e mais rápida.
Agora, organizações podem recorrer às habilidades e conhecimentos de pessoas de qualquer lugar do mundo. Isso significa mais
opções para mais pessoas, não importa onde elas morem, e isso cria uma explosão de inovação.
Nos países desenvolvidos, a tecnologia está gerando mudanças na maneira como escolas educam crianças: assistem a vídeos por
conta própria e usam as salas de aula como "oficinas interativas" onde seus professores funcionam como guias qualificados. Nos países
mais pobres, a revolução da educação será mais profunda. As inovações tecnológicas permitirão que os alunos dos vilarejos mais
remotos possam ser educados.
Na área da saúde, inovações tecnológicas, como equipamentos móveis e conectividade aprimorada, são capazes de melhorar a saúde
das pessoas, pois permitem o diagnóstico remoto para identificar doenças e o compartilhamento de registros médicos, resultando em
uma melhor qualidade de vida.
AS ONDAS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
A história das organizações mostra que as empresas estão sempre mudando, buscando sua adaptação, a fim de responder, de maneira
satisfatória, às exigências do seu ambiente e acompanhar a evolução da sociedade para ter sucesso.
Uma das principais características das organizações é a capacidade de apresentar constante mudança no processo produtivo. O
avanço das inovações tecnológicas é decisivo nesse processo, contribuindo para potencializar a geração de valor e a vantagem
competitiva nas organizações.
Muito embora as inovações tecnológicas tenham presença constante ao longo do desenvolvimento econômico, pode-se observar que
certos momentos históricos concentram um conjunto de modificações tecnológicas, com capacidade de alterar radicalmente não apenas
o processo produtivo, mas também a estrutura de toda uma sociedade.
A rápida difusão de uma nova onda de inovação tecnológica não só modifica a dinâmica dos processos de produção organizacional,
mas também influencia o ciclo econômico mundial, a partir do aumento dos lucros, dos ganhos de produtividade e da queda dos preços.
Para muitos estudiosos, já tivemos quatro ondas de inovação tecnológica (também chamadas de Revolução tecnológica ou Revolução
industrial) e estamos indo para a quinta. Vejamos cada uma delas.
A PRIMEIRA ONDA DE INOVAÇÃO
A segunda metade do século XVIII apresentou saltos quantitativos e qualitativos na capacidade de produção, especialmente a partir do
surgimento de novos materiais, como o carvão mineral rico em carbono, substituindo o carvão à lenha; de novos produtos, como o ferro
derretido e a energia a vapor; e, ainda, da mecanização das indústrias têxteis e de vestuários.
Em 1769, James Watt patenteou uma máquina de condensação térmica, e com este invento foi possível a produção de energia, a partir
do acionamento de bombas d’água. O seu uso disseminou-se por todos os setores da economia, englobando da indústria têxtil ao
transporte de pessoas e produtos, como no caso da ferrovia e de barcos a vapor.
 
Fonte: Wikipedia
 Máquina Térmica.
Ao mesmo tempo que foi possível a redução de custos e a maximização de lucros, através da elevação da produtividade nas
organizações, especialmente pela substituição dos métodos de trabalho artesanais pela mecanização e pelo transporte a vapor, houve
uma grande alteração na cultura organizacional.
A SEGUNDA ONDA DE INOVAÇÃO
Entre 1870 e 1910, pode-se constatar uma radical modificação na divisão do trabalho, o que coincidiu justamente com a descoberta de
novos materiais, como o aço e o petróleo, a energia elétrica, o motor a combustão, o telégrafo, o telefone e outros.
O uso do aço veio revolucionar todo o material de engenharia existente até então. Mas isso somente se tornou possível com o uso do
Processo Bessemer, criado por Henry Bessemer, para produção do aço, constituindoa base para a difusão de um novo material na
construção. Nos Estados Unidos, por exemplo, entre 1867 e 1898, o custo da tonelada de aço caiu de 170 dólares para 15 dólares.
 
Fonte: Shutterstock
 Conversor Bessemer.
O uso da energia elétrica e do telefone ocorreu rapidamente, o que resultou na generalização do uso da iluminação e da telefonia nas
cidades, locais de trabalho e moradias. Outra inovação de fundamental importância foi a difusão no uso do motor à combustão interna, o
que permitiu inaugurar uma nova fase nos transportes terrestres, com automóveis, caminhões, tratores e motocicletas; aquáticos, com
navios, barcos e lanchas; e aéreos, com aviões e helicópteros.
A TERCEIRA ONDA DE INOVAÇÃO
O mundo passa por um novo período de aprofundamento nas descobertas técnicas e científicas nas duas últimas décadas do século
XX. As inovações, nos campos da informática, telemática, novos materiais, e biotecnologia impulsionam a transformação do padrão de
organização da produção e do trabalho nas mais diversas atividades econômicas.
Em grande medida, registra-se a presença de uma verdadeira convergência desta terceira onda de inovação nos meios de
comunicação, capaz de alterar profundamente os modos de produção, de trabalho e de vida. O aparecimento e o desenvolvimento do
computador e a sua mais recente associação junto aos meios de comunicação já existentes, como a televisão e o telefone, confirmam a
passagem para um estágio superior na produção de informações e comunicações.
 
Fonte: Shutterstock
 O aparecimento do computador de uso doméstico.
A compreensão de que as inovações tecnológicas trilham caminhos sinuosos é importante para entender que existe uma variação
histórica considerável nos diferentes países, conforme sua história, cultura, instituições e relação específica com a economia global.
Apesar disso, é possível identificar na terceira onda um novo estágio na comunicação global, reduzindo o obstáculo geográfico.
A QUARTA ONDA DE INOVAÇÃO
Também conhecida como “A Quarta Revolução Industrial”, “A Indústria 4.0” ou “A Era da Informação”, nessa onda, as tecnologias
emergentes e as inovações generalizadas são difundidas muito mais rápida e amplamente do que nas anteriores, as quais continuam a
desdobrar-se em algumas partes do mundo.
Para Klaus Schwab, no entanto, a quarta onda de inovação não diz respeito apenas a sistemas e máquinas inteligentes e conectadas.
Seu escopo é muito mais amplo. Ondas de novas descobertas ocorrem simultaneamente em áreas que vão desde o sequenciamento
genético até a nanotecnologia, das energias renováveis à computação quântica.
KLAUS SCHWAB
Klaus Schwab é doutor em Economia pela Universidade de Friburgo e em Engenharia pelo Instituto Federal de Tecnologia de
Zurique (ETH Zurich). Mestre em Administração Pública pela Kennedy School of Government da Universidade de Harvard.
Fundador e Presidente Executivo do Fórum Econômico Mundial.
O que torna a quarta onda fundamentalmente diferente das anteriores é a fusão dessas tecnologias e a interação entre os domínios
físicos, digitais e biológicos.
Segundo a consultoria empresarial, Boston Consulting Group, são nove os pilares tecnológicos da quarta onda de inovação:
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1. BIG DATA E ANÁLISE DE DADOS.
A capacidade de coletar, organizar e analisar grandes quantidades de dados de diversas fontes é uma das grandes "estrelas" da quarta
onda de inovação. A aplicação do Big Data e do Data Analytics otimiza a qualidade da produção, economiza energia e melhora o
desempenho dos equipamentos.
 
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2. ROBÔS AUTÔNOMOS.
Os robôs são utilizados há muito tempo na indústria, mas o diferencial dos robôs da quarta onda de inovação é a capacidade de
trabalhar sem supervisão humana, agindo de maneira inteligente, cooperativa e autônoma. O uso de robôs autônomos reduz os custos
de mão de obra e aumenta a produção, tornando as organizações mais competitivas.
 
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3. SIMULAÇÃO VIRTUAL.
Simular produtos e materiais praticamente já é uma realidade. Na quarta onda de inovação, o ambiente virtual envolve máquinas,
produtos, processos e pessoas e faz uso de dados do mundo físico. Dessa forma, toda a cadeia de criação pode ser simulada.
 
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4. INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS.
As integrações horizontais e verticais estão relacionadas a sistemas de tecnologia consistentes e interconectados dentro das empresas
(engenharia, produção, serviços e outros) e fora (empresas, fornecedores, distribuidores e clientes). Com redes universais de integração
de dados, as empresas da quarta revolução industrial nunca serão isoladas.
 
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5. INTERNET DAS COISAS.
O número de sensores no mundo de hoje já é maior que a população mundial. Os sensores estão em toda parte, fazem parte de nossas
vidas diárias e conectam nossos dispositivos. Esta é a internet das coisas. Os sensores conectados geram dados e os dados analisados
aumentam a capacidade de tomar decisões em tempo real.
 
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6. CYBER SEGURANÇA.
Parece quase uma consequência de vários outros pilares da quarta onda de inovação, porque em um mundo altamente conectado e
integrado, proteger dados e sistemas contra ameaças cibernéticas se torna um enorme desafio.
 
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7. COMPUTAÇÃO EM NUVEM.
A computação em nuvem já é usada por muitas organizações, mas, na quarta onda de inovação, o desempenho das tecnologias em
nuvem é otimizado pelo aumento da capacidade e velocidade de processamento. Entre os benefícios, maior quantidade de dados que
pode ser integrada e economia de hardware para as organizações.
 
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8. MANUFATURA ADITIVA.
Também chamada de impressão 3D, a manufatura (ou fabricação) aditiva agora é usada para produzir protótipos físicos e peças únicas.
Na quarta onda de inovação, a manufatura aditiva é usada em larga escala na produção de pequenos lotes de peças personalizadas,
que no modelo de processo tradicional envolvem altos custos de customização, fabricação e transporte.
 
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9. REALIDADE AUMENTADA.
A quarta onda de inovação vê um enorme potencial na realidade aumentada para geração e provisão de serviços. Ao permitir interações
entre o mundo real e o virtual, essa tecnologia é de grande utilidade para aplicações em Medicina e Educação, bem como no
treinamento profissional de funcionários.
A ORGANIZAÇÃO DA ERA DA INFORMAÇÃO
A quarta onda de inovação está remodelando as organizações. Com o avanço do “mundo virtual”, muito do que você faz no dia a dia
deixa um rastro de dados, e muitas organizações se acostumaram a compartilhar essas informações, para o bem ou para o mal. A
informação se tornou uma mercadoria, um commodity. Entretanto, os clientes dessas organizações esperam que as empresas
custodiantes desses dados pessoais mantenham as informações seguras.
Em todo o mundo, surgem novas leis para lidar com essa nova economia. No Brasil, temos a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais
(LGPD), que regulamenta como os dados pessoais devem ser tratados em território nacional. A Lei tem como objetivo, proteger os
direitos fundamentais de liberdade e de privacidade, e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural.
A verdade é que as inovações tecnológicas contribuem para a mudança dos cenários organizacionais, mais especificamente para o
aumento da capacidade de processamento de dados, da estrutura organizacional e dos fluxos de informação, uma vez que as
organizações estão descobrindo como os computadores, as redes, a inteligência artificial, e outras inovações tecnológicas podem
capacitá-las a se destacar em uma economia cada vez mais competitiva e global.
Para o professor Mendelson, o que precisamos ter em mente é que uma das principais atividades das organizações contemporâneas é
o processamento de informações, mais precisamente, a transformação de dados em decisões. Esse processamento de dados ainda é
caro e, além de serempoucas as organizações que sabem processá-los com eficiência, são poucos os profissionais capacitados a
tomar uma decisão considerando uma imensa quantidade de dados.
Para ele, a organização que quer ter sucesso em um mundo de informações dinâmicas e alta competição precisa da combinação de
três fatores:
HAIM MENDELSON
Haim Mendelson é professor de tecnologia e negócios na Stanford University.
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Descentralização da tomada de decisão, que permite à empresa responder rapidamente a novas informações sobre seu mercado de
atuação;

Práticas que promovam a absorção e difusão de informações, permitindo que as informações mais atualizadas e precisas estejam
disponíveis para os tomadores de decisão;

O desenvolvimento de uma rede de informação estendida, motivada pela necessidade de controlar a sobrecarga de informações por
meio do foco e terceirização de atividades e pelos benefícios de um relacionamento mais próximo com parceiros selecionados.
O professor Mendelson utiliza o termo "Organização da Era da Informação" para descrever uma organização que segue essas práticas.
A organização da era da informação deve ser cada vez mais “orgânica” e menos “mecânica” para possuir uma melhor capacidade de
processar informações e lidar com a incerteza.
As estruturas empresariais orgânicas, que são caracterizadas por uma combinação de descentralização e comunicação interna
altamente conectada, aumentam o feedback e correção de erros e, assim, aprimoram os recursos de resolução de problemas dos
indivíduos. Por outro lado, as organizações mecanicistas, com suas estruturas hierárquicas de autoridade e rígidos canais de
comunicação, tendem a limitar o fluxo de informações e são mais suscetíveis à sobrecarga de informações devido à centralização dos
direitos de decisão.
As estruturas orgânicas são mais eficazes em ambientes dinâmicos e de movimento rápido, onde a resposta rápida e a capacidade de
agir sobre o conhecimento local são críticas. Segundo a Fundação Nacional da Qualidade, organização social que promove o
desenvolvimento das organizações por meio da geração e da disseminação de conhecimento na área da gestão no Brasil, outros
preceitos fundamentais que a organização da era da informação deve seguir são:
PENSAMENTO SISTÊMICO
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização,
bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas interrelações com as estratégias e processos, em uma perspectiva de
curto e longo prazos.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação
de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
ADAPTABILIDADE
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência, compreendendo cenários e tendências
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos; mobilizando as
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as potencialidades das culturas presentes; preparando
líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de
contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e
transparente.
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na
definição das estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e
da eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de
excelência e que atendam às necessidades e expectativas das partes interessadas.
A quarta onda de inovação tornou possível a existência de novos produtos e serviços que aumentam, sem praticamente nenhum custo,
a eficiência de nossas vidas como consumidores. Pedir um táxi, encontrar um voo, comprar um produto, fazer pagamentos, ouvir
música ou assistir a um filme – qualquer uma dessas tarefas pode, agora, ser realizada remotamente.
A QUINTA ONDA DE INOVAÇÃO
O que vem depois? O mundo ainda está se adaptando à quarta onda de inovação e, em alguns lugares do globo, a Terceira Onda ainda
não chegou. Contudo, já existem profissionais e estudiosos pensando à frente: na Quinta Onda de Inovação. Nesta onda, é previsto que
as máquinas, os sistemas e as pessoas trabalharão em sinergia, tornando o resultado mais eficiente.
É difícil prever o que moverá a Industria 5.0, mas a automação das máquinas e das cadeias de produção é uma evolução mais
previsível, e qualquer profissional na área já está familiarizado e pronto para isso. Porém, o que vai mudar de verdade está na relação
entre homens e máquinas, além da forma como a inovação tecnológica pode guiá-las para um novo modelo de produção.
Se você já trabalha com rastreabilidade inteligente, provavelmente, tem um sistema que centraliza, integra e gerencia o funcionamento
do maquinário. Mas e se esse for menos um papel de gerenciamento e mais uma função estratégica e colaborativa com as máquinas?
Isso é o que as inteligências artificiais, com uso de big data, machine learning e deep learning, prometem. A ideia é que nessa nova
indústria esses equipamentos sejam capazes de gerenciar a própria produtividade, além de se adaptarem sozinhos em busca de mais
eficiência.
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COMO FICARÁ O FATOR HUMANO NESTE CENÁRIO?
O uso de novas tecnologias e inovações não significa que o fator humano se torna obsoleto, muito pelo contrário. O papel humano
nesse cenário é ser mais do que operador ou monitor, é ser um parceiro da máquina, capaz de alimentar essas inteligências com os
dados certos que precisam. Até porque a customização da indústria terá um papel importante nessa nova revolução. A capacidade de
moldar sistemas tecnológicos a necessidades específicas de cada empresa se tornará uma vantagem competitiva significativa.
 
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Se essas inteligências conseguem funcionar por conta própria, elas necessitam mais do que nunca de uma visão estratégica — e é aqui
que entra um fator humano muito importante. A capacidade de procurar parcerias e implementar soluções que impactem profundamente
no sucesso da indústria é uma oportunidade nas suas mãos. Ou seja, talvez a união entre pessoas, máquinas e sistemas, em um
esforço conjunto para encontrar novos meios e processos de produção (como a reorganização de fábricas com equipamentos mais
inteligentes e o uso de Internet das coisas), seja a chave de uma nova revolução.
VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA ESSE FUTURO?
Se as inteligências artificiais e as máquinas automatizadas ainda não chegaram exatamente a esse ponto, você pode se antecipar e sair
na frente quando esse novo mercado iniciar sua corrida.
Como isso pode ser feito? Investindo desde já em tecnologia e substituindo o papel de suporte da sua equipe por um foco em
gerenciamento de serviços.
Preparar-se para a Quinta Revolução Industrial é assumir a sua importância na tomada de decisões da empresa daqui para frente. Mais
do que isso: é buscar, em saídas tecnológicas, novasformas de ser eficiente por meio de automação, inteligência e colaboração com as
máquinas. É hora de começar!
MACHINE LEARNING
Machine learning é uma área da ciência da computação que significa “aprendizado da máquina”. Faz parte do conceito de
inteligência artificial, que estuda meios para que máquinas possam fazer tarefas que seriam executadas por pessoas.
Fonte: Significados.
DEEP LEARNING
Deep learning é um tipo de machine learning que treina computadores para realizar tarefas como seres humanos, o que inclui
reconhecimento de fala, identificação de imagem e previsões.
Fonte: SAS.
A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. VIMOS QUE A INVENÇÃO DA MÁQUINA A VAPOR CONTRIBUIU COM OS AVANÇOS DA PRIMEIRA
ONDA; O MOTOR À COMBUSTÃO E A ENERGIA ELÉTRICA CONTRIBUÍRAM COM OS AVANÇOS DA
SEGUNDA ONDA; E AS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) CONTRIBUÍRAM COM
OS AVANÇOS DA TERCEIRA ONDA. O QUE CONTRIBUIU COM OS AVANÇOS DA QUARTA ONDA?
A) O uso de novas tecnologias e inovações.
B) O diálogo entre os campos físicos, digitais e biológicos.
C) O alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais.
D) A compreensão e tratamento das relações de interdependência.
2. O PENSAMENTO SISTÊMICO É UM DOS NOVE PRECEITOS FUNDAMENTAIS PARA AS
ORGANIZAÇÕES DA ERA DA INFORMAÇÃO. QUAL O SEU SIGNIFICADO?
A) Avaliação e compartilhamento de conhecimentos.
B) Entendimento e processamento das interdependências organizacionais.
C) Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos.
D) Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades.
GABARITO
1. Vimos que a invenção da máquina a vapor contribuiu com os avanços da primeira onda; o motor à combustão e a energia
elétrica contribuíram com os avanços da segunda onda; e as tecnologias da informação e comunicação (TIC) contribuíram
com os avanços da terceira onda. O que contribuiu com os avanços da quarta onda?
A alternativa "B " está correta.
 
A quarta onda se difere bastante das ondas anteriores por sermos incapazes de apontar uma inovação majoritariamente responsável
pelos avanços tecnológicos alcançados. A maior contribuição da quarta onda é a integração entre as ciências, por exemplo, a
integração entre a Biologia e as tecnologias de informação possibilitou a nanotecnologia; e a integração entre a Engenharia da
computação e a Física quântica possibilitou a computação quântica.
2. O pensamento sistêmico é um dos nove preceitos fundamentais para as organizações da Era da informação. Qual o seu
significado?
A alternativa "B " está correta.
 
O pensamento sistêmico é a compreensão e o tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
MÓDULO 3
 Identificar o advento da Excelência Empresarial
De que adiantaria conhecermos tudo que foi apresentado até agora se não pudéssemos colocar em prática de forma bem estruturada,
ou seja, onde cada parte do processo nos leve mais perto dos resultados que queremos alcançar?
Não adiantaria muita coisa, não é? Pois bem, agora iremos compreender como podemos padronizar os processos da organização de
forma a facilitar o trabalho de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades organizacionais e alcançar a excelência empresarial.
Antes de pensarmos em alcançar, vamos pensar um pouco sobre o que seria a excelência empresarial. O mundo contemporâneo tem
se caracterizado pela rapidez e intensidade com que se processam as mudanças, impulsionadas particularmente pelas frequentes
inovações tecnológicas e transformações sociais.
Diante desse cenário desafiador, com reflexos diretos sobre as pessoas e as organizações, deslumbra-se perante os líderes, em todos
os níveis, a premente necessidade de buscar novas técnicas, métodos e procedimentos que tornem suas organizações e seus liderados
maleáveis diante do novo. Ainda, suscetíveis à implementação consciente e voluntária de novas metodologias, voltados ao desempenho
de suas funções; e permanentemente compromissados com resultados.
Essa revolução tecnológica e administrativa exige das organizações a adoção de nova postura frente aos fatos. Para não ser
ultrapassado pelos acontecimentos, em constantes mudanças, a organização tem que trabalhar permanentemente, de maneira proativa.
Como já foi mencionado, vivemos em uma época em que o mundo empresarial se encontra em constante mudança, e uma excelente
gestão empresarial é fator essencial para manter-se competitivo. Isso exige uma melhoria contínua dos processos organizacionais.
V.U.C.A.
Para compreendermos melhor como o mundo empresarial se encontra em constante mudança, podemos recorrer a uma expressão
utilizada para descrever essa condição: “V.U.C.A.”, que é um acrônimo para Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity
(complexidade) e Ambiguity (ambiguidade).
VOLATILIDADE
INCERTEZA
COMPLEXIDADE
AMBIGUIDADE
VOLATILIDADE
o momento presente é muito dinâmico, inconstante, rápido e efêmero; não segue padrões previsíveis; portanto, não podemos buscar
soluções para o futuro no passado. Isso requer adaptações rápidas e precisas, como forma de manter os planos com sentido, mesmo
com as mudanças no cenário.
INCERTEZA
o ambiente instável mudará seus planos em vários níveis. A alta conectividade entre pessoas, processos e plataformas gera um
relacionamento de dependência que afeta os planos de curto, médio e longo prazo. Nesse cenário, ter pessoas com opiniões realmente
diferentes faz a diferença. Outras experiências podem trazer outra maneira de lidar com certos problemas.
COMPLEXIDADE
este termo reflete as inúmeras variáveis que afetam nossas vidas diárias. No entanto, um mundo mais complexo, exige soluções mais
simples.
Precisamos aprender a lidar com a não linearidade das situações. Se tentarmos lidar com todas as variáveis de uma maneira complexa,
corremos o risco de perder tempo para resolver esse problema.
AMBIGUIDADE
este termo significa falta de clareza sobre significado, causa e circunstâncias de um evento. Por esse motivo, muitas vezes, não há
resposta certa para nossas perguntas, pois tudo é ambíguo. O que realmente importa é que a decisão tomada faça sentido para a
situação e traga eficiência.
O V.U.C.A. exige que as organizações alterem seu modelo de negócios e precisem de líderes que atualizem suas habilidades de acordo
com as necessidades do momento, para garantir um aprendizado contínuo, rápido, mais eficiente e econômico. Para lidar com o "novo
normal", a liderança precisa ter algumas características, como as mostradas abaixo.
A volatilidade pode ser equilibrada com a visão - os líderes que têm uma visão clara do que desejam alcançar com sua
organização em alguns anos podem antecipar e lidar com um ambiente volátil, mantendo a visão e o plano da empresa em
mente.
A incerteza pode ser neutralizada com a compreensão - parando para observar e ouvir o que a organização tem a dizer, os
líderes são capazes de olhar além de sua área. Isso ajuda a organizar e entender as variáveis que são apresentadas. Para
isso, é necessário se comunicar com funcionários dos mais diversos níveis hierárquicos e demonstrar espírito de equipe e
colaboração.
A complexidade pode ser remediada com a clareza - o processo de tentar fazer sentido dentro de um ambiente caótico é
essencial para lidar com o ambiente V.U.C.A. Os líderes capazes de coletar informações de maneira ágil estão mais bem
preparados para tomar decisões mais precisas.
A ambiguidade pode ser combatida com a agilidade - sem perder tempo comunicando e mobilizando a organização para
agir em determinadas circunstâncias imprevistas, impedindo que a ambiguidade das situações assuma proporções maiores.
AS DIMENSÕES DE DESEMPENHO
Na busca pela excelência empresarial, as organizações precisam continuamente melhorar seu desempenho frente ao mercado em que
atuam. Para isso, é importante atentar paras asdimensões de desempenho: a economicidade, a eficiência, a eficácia, a efetividade e a
equidade.
ECONOMICIDADE
É a minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade.
Refere-se à capacidade da organização gerir adequadamente os recursos financeiros colocados à sua disposição.
EFICIÊNCIA
É definida como a relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para
produzi-los, em um determinado período, mantidos os padrões de qualidade. Essa dimensão refere-se ao esforço do processo de
transformação de insumos em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: (1) minimização do custo total ou dos meios
necessários para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou (2) otimização da combinação de insumos para maximizar o
produto quando o gasto total está previamente fixado.
Nesse caso, a análise do tempo necessário para execução das tarefas é uma variável a ser considerada. A eficiência pode ser medida
calculando e comparando-se o custo unitário da produção de um bem ou serviço. Portanto, podemos considerar que o conceito de
eficiência está relacionado ao de economicidade.
EFICÁCIA
É definida como o grau de alcance das metas programadas (bens e serviços) em um determinado período, independentemente dos
custos implicados. O conceito de eficácia diz respeito à capacidade da gestão de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de
produção ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no planejamento das
ações. É importante observar que a análise de eficácia deve considerar os critérios adotados para fixação da meta a ser alcançada.
Uma meta subestimada pode levar a conclusões equivocadas a respeito da eficácia do programa ou da atividade sob exame. Além
disso, fatores externos como restrições orçamentárias podem comprometer o alcance das metas planejadas e devem ser levados em
conta durante a análise da eficácia.
EFETIVIDADE
Diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo prazo. Refere-se à relação entre os resultados de uma intervenção
ou programa, em termos de efeitos sobre a população alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados),
traduzidos pelos objetivos finalísticos da intervenção. Trata-se de verificar a ocorrência de mudanças na população-alvo que se poderia
razoavelmente atribuir às ações do programa avaliado. Portanto, ao examinar a efetividade de uma intervenção governamental,
pretende-se ir além do cumprimento de objetivos imediatos ou específicos, em geral consubstanciados em metas de produção ou de
atendimento (exame da eficácia da gestão). Trata-se de verificar se os resultados observados foram realmente causados pelas ações
desenvolvidas e não por outros fatores. A avaliação da efetividade pressupõe que bens e/ou serviços foram ofertados de acordo com o
previsto. O exame da efetividade ou avaliação de impacto requer tratamento metodológico específico que busca estabelecer a relação
de causalidade entre as variáveis do programa e os efeitos observados, comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o
programa não existisse.
EQUIDADE
O exame da equidade, que pode ser derivado da dimensão de efetividade da política pública, baseia-se no princípio que reconhece a
diferença entre os indivíduos e a necessidade de tratamento diferenciado. Para proporcionar uma autêntica igualdade de oportunidades,
a sociedade deve atender mais aos nascidos com menos dotes e aos nascidos em setores socialmente menos favorecidos. Ainda, o
tratamento desigual é justo quando é benéfico ao indivíduo mais carente (desigualdade justa). Promover a equidade é garantir as
condições para que todos tenham acesso ao exercício de seus direitos civis (liberdade de expressão, de acesso à informação, de
associação, de voto, igualdade entre gêneros), políticos e sociais (saúde, educação, moradia, segurança). Logo, as políticas públicas de
proteção e de desenvolvimento social têm papel fundamental na construção da equidade. O exame da equidade poderá envolver, por
exemplo: a investigação dos critérios de alocação de recursos frente à distribuição espacial e ao perfil socioeconômico da população-
alvo; as estratégias adotadas pelo gestor público para adequar a oferta de serviços ou benefícios às diferentes necessidades do
público-alvo; o exame do impacto diferenciado decorrente da implementação da política pública.
QUALIDADE E MELHORIA CONTÍNUA
Existem várias formas de se alcançar a Excelência Empresarial, mas todas elas passam pela qualidade e melhoria contínua. Também
existem várias formas de desenvolver a qualidade e a melhoria contínua nas empresas, cada organização precisa desenvolver um
método que melhor se adapte as suas condições e cultura.
Este foi o caso do Exército Brasileiro quando recebeu a missão de participar, como todo órgão público, do Programa Nacional da
Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA). O Exército Brasileiro possui duas particularidades que o distingue da maioria dos
órgãos públicos: (1) possui presença em todo o território nacional; e (2) possui desde organizações militares complexas, como seu
Quartel-General em Brasília – DF, até organizações militares básicas, como seu posto de fronteira em Bonfim – Roraima, extremo Norte
do País.
Para desenvolver um método que atendesse a todas suas organizações militares, o Exército brasileiro criou o Programa Excelência
Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB). Ele foi desenvolvido com uma metodologia para estruturar a sequência de atividades, com
cerne na análise, na simplificação, no aperfeiçoamento e na melhoria contínua dos processos, bem como tratar de forma adequada
seus problemas, promovendo a obtenção de uma consistente garantia da qualidade.
A metodologia do Exército Brasileiro, que pode ser utilizada por qualquer organização, desde a mais simples à mais complexa, está
dividida em 10 etapas: (1) análise do processo; (2) modelagem do processo; (3) identificação de problemas; (4) priorização de
problemas; (5) identificação das causas dos problemas prioritários; (6) priorização das causas dos problemas prioritários; (7)
identificação das alternativas de solução; (8) priorização das alternativas de solução; (9) desenvolvimento de soluções (Plano de Ação);
e (10) e desenho do processo (Reengenharia).
ETAPA 1 - ANÁLISE DO PROCESSO
Processos são conjuntos de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços
(saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes. Os requisitos de um processo representam as necessidades dos clientes.
 
Fonte: FNQ, 2018
Existem três categorias básicas de processos organizacionais:
PROCESSOS FINALÍSTICOS
São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou serviço
que é recebido por um cliente externo.
PROCESSOS DE APOIO
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização.
Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte adequado aos processos finalísticos.
PROCESSOS GERENCIAIS
São processos de informação e decisão necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos. Planejamento
de gestão, gestão dos processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais.
A análise do processo consiste em relacionar suas características para identificar entradas, atividades e saídas. Para isso, podemos
utilizar o Diagrama de tartaruga. Este diagrama é chamado assim por parecer uma tartaruga devido ao posicionamento de suas caixas
de questões.
 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
Para identificar um processo, precisamos responder às seguintes questões:
Quem - listar todas as pessoas envolvidas no processo (competências, treinamentos,habilidades).
Recursos - listar todos os recursos necessários para execução do processo (equipamentos e materiais).
Como - como se deve realizar o processo, seguindo normas, técnicas, documentos, procedimentos etc.
Indicadores - listar meios utilizados para avaliar se a saída está conforme o planejado.
Entradas - tudo que entra para ser processado, insumos, produtos, matérias primas.
Processo - o que será feito.
Saídas - descrever resultado esperado.
ETAPA 2 - MODELAGEM DO PROCESSO
A modelagem do processo é uma representação gráfica das etapas de um processo; mostra-se bastante útil na investigação de
oportunidades para a melhoria de um processo e na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona.
Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam umas com as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de
problemas. Existem muitos softwares no mercado que auxiliam na modelagem do processo. De forma geral, consiste em duas etapas,
na primeira etapa listamos todas as ações necessárias para a execução do processo.
Receber as fichas de cadastros.
Separar e distribuir as fichas de acordo com o padrão.
Montar as oficinas para trabalhos complementares de seleção (testes específicos).
Receber os conscritos (SU).
Realizar a inspeção de saúde.
Realizar entrevistas.
Fazer testes específicos.
Selecionar os conscritos que apresentaram melhores condições, conforme necessidades da OM e padrões exigidos.
Expedir o Certificado de dispensa de incorporação.
Destinar os selecionados para a incorporação.
FONTE: IP AMP-PEG EB, 2006.
A segunda etapa consiste em montar o fluxo do processo. Para isso precisamos conhecer seus símbolos básicos.
FLUXO DE PROCESSO
 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
SÍMBOLOS BÁSICOS
 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
ETAPA 3 - IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
A identificação de problemas do processo consiste basicamente em identificar o que pode ser melhorado no processo, ou seja, se existe
alguma falha no processo. Sob a ótica da excelência empresarial, um problema ocorre quando se reconhece que determinado objetivo,
meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo não foi, não está ou não será alcançada.
Por exemplo, a metodologia utilizada pelo Exército Brasileiro considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um
processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu
aparecimento e tratar esse processo.
Problema, portanto, é toda diferença entre a situação atual e a desejada (gap). Para identificar esses problemas, podem-se utilizar
diversas técnicas, dentre elas, as pesquisas, inspeções ou entrevistas; e monitoração de reclamações dos clientes.
DIFERENÇA ENTRE A SITUAÇÃO ATUAL E A DESEJADA - GAP
 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
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PESQUISAS, INSPEÇÕES OU ENTREVISTAS
As pesquisas de opinião do cliente sobre produtos ou serviços oferecidos, organização do órgão e atendimento recebido, constituem-se
em uma poderosa ferramenta de avaliação. Nas pesquisas, deve-se procurar identificar não só a satisfação do cliente, mas também
qual a importância que ele atribui a cada item pesquisado.
A tabulação dessas respostas pode fornecer à organização insumos para a priorização dos aspectos que mais desagradam os clientes
e o que eles avaliam ser importante em seu relacionamento com a organização.
MONITORAÇÃO DE RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES
Bem como a percepção dos colaboradores no contato com os clientes, é de grande importância para identificar problemas.
Além da utilização das ferramentas mencionadas para identificação de problemas, deve-se verificar se:
Existem atrasos na saída ou na entrada do processo;
Existem erros, enganos ou falhas frequentemente;
Há solicitações urgentes com frequência;
As rotinas atuais possuem instruções confusas ou complicadas; e
Há erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra falta de informação.
Essas questões poderão levar a organização a adotar padrões cada vez melhores para os seus processos, de forma a se igualar às
organizações que apresentam os melhores resultados e até mesmo superar o desempenho delas. Não se pode esquecer de que quem
diz que o produto ou serviço tem qualidade não é a própria organização, mas os seus clientes/usuários.
 ATENÇÃO
A utilização sistemática de indicadores permite evitar que desvios ocorram no processo sem que sejam percebidos. Quanto mais
tempo for necessário para se identificar um desvio, um erro ou uma não conformidade, maiores serão os prejuízos e os esforços
requeridos para retornar à situação desejada. É o custo do retrabalho.
ETAPA 4 - PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
Ao se analisar um processo, é comum encontrar diversos erros/desvios. Como nem sempre é possível atacar mais de dois problemas
simultaneamente, é necessário priorizá-los em grau de importância, pois, se tudo é prioridade, nada é prioritário.
Recomenda-se a utilização de técnicas de priorização dos problemas, para que a ordem de importância não seja baseada no “achismo”
das pessoas, o qual pode levá-las a priorizar um problema que efetivamente não é o mais relevante para aquele processo.
Uma das ferramentas mais simples para priorização que podemos utilizar é a folha de verificação. Pode ser utilizada a partir de uma
pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos
ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados.
Organização Folha de verificação
Problemas Verificação Total
Atraso na liberação de recursos financeiro III II 5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III II II III 10
Especificações de materiais imprecisas III II II III I IIII 15
Atraso na liberação de crédito III II II III IIII I IIII I 20
Problemas Frequência Frequência % Simples % Acumulada
Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%
Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações 10 45 20% 90%
Atraso na liberação de recursos financeiros 5 50 10% 100%
TOTAL 50 - 100%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
A construção da folha de verificação é simples: em uma coluna, relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos
clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de citações que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados na folha de
verificação e listados em ordem de prioridade permitem a representação gráfica dos dados obtidos, por meio de um Diagrama de
pareto.
 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
ETAPA 5 - IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS PRIORITÁRIOS
Na figura abaixo, procura-se comparar um processo com uma caixa-d’água e sua tubulação. Os diversos pequenos problemas do
percurso impedem que a água chegue à torneira com a intensidade que seria de se esperar.
Obviamente, uma ação do tipo “radical”, como trocar a torneira, não vai resolver o problema, nem atacar um ou outro vazamento. Essas
medidas apenas farão com que os vazamentos seguintes fiquem mais fortes, e a água que chegará à torneira continuará a ser
insuficiente. A única solução eficiente é atacar todos os vazamentos.
 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
Quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo, é necessário identificar e resolver as causas do problema e, para
isso, podemos utilizar o Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa – também conhecido como Diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe (por parecer uma espinha de
peixe), torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata
correlação com um assunto global (família).
 
Fonte: FNQ, 2018.
Para facilitar o agrupamento das causas em família, pode-se utilizar a técnica conhecida como 7M: Mão de obra; Máquinas e
equipamentos; Método; Materiais; finanças (Money); gerenciamento ( Management);e Meio ambiente, em que se relacionam causas
afins a espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos etc.
Ao utilizar a ferramenta 7M para cada família de causas, devem-se fazer indagações como:
Ferramenta 7M
Mão de obra Máquinas e equipamentos
Método Materiais
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Finanças (money) Gerenciamento (management)
Meio ambiente
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MÃO DE OBRA
O pessoal está qualificado?
Possui experiência?
Está motivado? É suficiente? É adequado?
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
São suficientes? São adequados?
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
A manutenção é adequada?
O arranjo físico é adequado?
MÉTODO
As rotinas são claras e objetivas?
Existem excessos de burocracia?
As normas atuais cumprem a finalidade?
Há trabalhos que seriam melhor executados em outro setor?
Existe retrabalho?
MATERIAIS
Estão disponíveis quando necessários?
Possuem a qualidade certa?
FINANÇAS (MONEY)
Está disponível quando necessário?
Existem muitas restrições?
GERENCIAMENTO (MANAGEMENT)
Os controles são adequados?
Existem controles ou relatórios inúteis?
As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas?
MEIO AMBIENTE
O layout, a iluminação e a temperatura são adequados?
Existem ruídos?
Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição, lixo, gases, resíduos industriais etc.)?
ETAPA 6 - PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS PRIORITÁRIOS
Existem várias técnicas para a priorização das causas dos problemas prioritários. Recomenda-se a utilização da Matriz GUT por ser
simples e de fácil aplicação. Esta matriz é uma forma de tratar as causas dos problemas com o objetivo de priorizá-las. Leva em conta a
gravidade, a urgência e a tendência (GUT) de cada causa do problema.
Matriz GUT
Problemas G U T Total Priorização
Atraso na liberação de créditos 4 4 4 64 1
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações 4 4 3 48 2
Atraso na liberação de recursos financeiros 4 4 3 48 3
Especificações de materiais imprecisas 4 3 1 12 4
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Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
GRAVIDADE
Impacto da causa do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo,
caso a causa do problema não seja resolvido.

URGÊNCIA
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver a causa do problema.

TENDÊNCIA
Potencial de crescimento da causa do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento da causa do
problema.
A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em ordem decrescente de pontos, após a multiplicação da
GxUxT, os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Esse tipo de análise deve ser feito com os responsáveis pelo
processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.
Pontos G Gravidade U Urgência T Tendência
5
Os prejuízos ou dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito, o agravamento da
situação será imediato
4 Muitos graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo
2 Poucos Graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
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Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006.
ETAPA 7 – IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
Nesta fase, devem-se levantar soluções que sejam efetivas na eliminação das causas apontadas. É preciso uma apurada sensibilidade
para estabelecer o que realmente se está procurando solucionar. As soluções levantadas podem ser do tipo:
AÇÃO CORRETIVA
É a ação que elimina o problema mediante a eliminação de sua causa originária.
AÇÃO ADAPTATIVA
É a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando se constata a impossibilidade de sua eliminação.
Normalmente, nesses casos, a causa do problema está fora da área de influência e controle do processo.
AÇÃO PROVISÓRIA
É uma ação tampão que deve ser adotada quando o processo não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios.
Essa medida dará tempo para que se completem as especificações e a análise do problema.
Listam-se, a seguir, algumas alternativas de solução que podem ser empregadas em muitos casos:
Eliminação de duplicação Avaliação do valor agregado
Simplificação Redução do tempo do ciclo do processo
Padronização Parceria com fornecedores
Questionamento do processo Automação
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ELIMINAÇÃO DE DUPLICAÇÃO
Devem ser removidas as atividades idênticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADO
As atividades do processo devem ser avaliadas, a fim se determinar sua contribuição para a satisfação do cliente. As atividades
que agregam valor ao processo são aquelas pelas quais os clientes pagariam;
SIMPLIFICAÇÃO
Consiste na redução da complexidade do processo, para facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/serviço;
REDUÇÃO DO TEMPO DO CICLO DO PROCESSO
Devem ser procuradas maneiras de se reduzir o tempo do processo, para superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo
de produção;
PADRONIZAÇÃO
Consiste em definir e documentar o processo e, a partir de então, treinar seus executores para fazerem sempre daquela maneira;
PARCERIA COM FORNECEDORES
A exigência de qualidade dos fornecedores é a alternativa a ser implementada, pois a qualidade de saída depende muito da
qualidade de entrada;
QUESTIONAMENTO DO PROCESSO
Se os itens anteriores não levarem à melhoria significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até mesmo
extinto;
AUTOMAÇÃO
Consiste na aplicação de novas tecnologias para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho.
Ao se desenvolverem alternativas, deve-se ater àquelas que sejam executáveis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução
deve ser simples, pois isso facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As alternativas devem ser avaliadas, verificando se
elas atuam sobre as causas básicas do problema e se são fáceis de implantar e manter. Nessa fase, pode-se utilizar como ferramentas
o Benchmarking.
BENCHMARKING
Benchmarking é um método para comparar o desempenho de um processo ou produto com o seu similar, que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz e eficiente, dentro ou fora da organização, visando entender as razões do desempenho
superior, adaptar a realidade da empresa e implementar melhorias significativas.
Trata-se da busca sistemática dos melhores processos em uso, que levam a organização a um desempenho superior.
É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de organizações líderes, que leva a um
desempenho excelente com vistas à satisfação dos clientes. Ou ainda, um processo contínuo de medição de produtos,
serviços e práticas (processos), em relação aos concorrentes mais competitivos ou às organizações reconhecidas como
líderes.
A comparação dos processos de uma organização com outra que é reconhecida por possuir excelência naquilo que faz nos
permite levantar questões como: “por que a organização X tem sucesso?”, “qual a diferença entre os nossos produtos e o
deles?” ou “por que nós não fazemos de modo semelhante?”. O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois
mantém a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas.
Com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria da eficiência operacional e de desenvolvimento de produtos, o
benchmarking é fundamental para comparar