Apostila 2 Analise de Mercado UNIP

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ANÁLISE DE MERCADO 
 
Unidade II 
 
 
 
 
 
 
Prof. Me. Victor Olszenski 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. CICLO DE VIDA DO PRODUTO .......................................................................... 3 
2. A ANÁLISE SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ................. 6 
3. MATRIZ DE PORTER ......................................................................................... 11 
4. A MATRIZ BCG .................................................................................................. 16 
5. VANTAGEM COMPETITIVA .............................................................................. 19 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 23 
 
 
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1. CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
 
Proposto originalmente por Jerome McCarthy, o ciclo de vida do produto retrata 
o comportamento de qualquer produto ou linha de produtos ao longo do tempo e 
considerando as interações convencionais de mercados competitivos. 
 
 
O modelo tradicional prevê quatro etapas com uma variação. 
 
Introdução: fase em que o produto é lançado no mercado e começa a adoção 
por parte de uma pequena parcela do mercado. Normalmente early adopters1. 
Crescimento: período em que mais pessoas descobrem o novo produto e 
passam a utilizá-lo porque compreenderam sua proposta de valor e porque já viram 
esse produto em uso. A propaganda se intensifica para atingir o maior número 
possível de consumidores potenciais. Bem como o uso das demais variáveis do 
marketing mix. 
Maturidade: período em que se atinge o maior patamar de vendas e que, ainda 
que se mantenha esforço de propaganda, não se registram novas adoções do 
produto. Nesse caso, diminui-se o investimento em propaganda. Atinge-se o pico de 
sua rentabilidade e ocupação de sua participação possível de mercado. 
Ainda dentro do período de maturidade, percebe-se uma etapa anterior ao 
declínio em que as vendas começam a ter queda relativa e existe alguma rejeição dos 
canais de vendas e de consumidores. É a fase de saturação. 
Declínio: fase em que se percebe lenta, mas constante queda nos volumes de 
vendas, indicando que parte de seus consumidores já está comprando produtos 
que atendem a necessidades mais sofisticadas, são mais modernos ou mais 
 
1 Uma parcela do público-alvo, normalmente ávida por novidades e lançamentos, para a qual, além do 
produto ou serviço em si, obtê-lo antecipadamente oferece uma recompensa psicológica adicional. 
 
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baratos. Nesse caso há duas alternativas para a gestão adequada do portfólio 
de produtos: relançamento do produto ou sua retirada de linha. 
Relançamento: etapa em que se analisa o produto segundo a matriz SWOT 
ou PFOA e se obtêm suas potencialidades e, por outro lado, suas fraquezas. 
Trabalha-se na remodelação do produto com vistas a sanar suas fraquezas e 
ao mesmo tempo adicionar valor ainda desejado pelo consumidor, mas não 
entregue pelo produto. Esse investimento normalmente surte bons resultados 
em produtos com bons históricos de vendas no período de maturidade. Um 
exemplo bem-sucedido dessa técnica é o automóvel Corolla da Toyota, lançado 
em 1966 e já em sua 12ª geração. 
Retirada de linha e obsolescência programada: há casos, no entanto, em 
que a retirada de linha dá lugar a novos e mais modernos produtos com mais e 
atualizados benefícios. Nesse caso, ao analisar o Ciclo de Vida, é possível 
determinar um ponto final para sua produção, desenvolvendo, em paralelo, 
alternativas e evoluções de produtos que mantêm ou ampliam a participação 
de mercado. A indústria de hardware mantém a prática de substituir gerações 
de computadores, mesmo sabendo que haveria a possibilidade de preservá-la 
por mais tempo. Nesse caso, a cada nova geração de processadores a 
seguinte começa a ser desenvolvida e a retirada do mercado daquela que foi 
lançada já tem data determinada. Esse processo se chama obsolescência 
programada. 
Especificamente sobre o lançamento de produtos, para cada tipo de produto 
existe um tipo de lançamento, que leva em consideração o tipo de público, promoção 
e características que recomendam um ou outro caso. Para facilitar o estudo, 
resumimos essas técnicas nos quadros a seguir: 
Skimming2 de mercado: 
Skimming 
rápido 
Lançamento a 
preço alto e com 
muita promoção 
Grande parte do mercado potencial não conhece o 
produto ou está disposta a pagar. Funciona quando 
a concorrência é potencial e a marca ou o produto 
têm distinção. 
Skimming 
lento 
Preço alto e 
pouca promoção 
Mercado é pequeno, grande parte conhece o 
produto, os compradores estão dispostos a pagar 
um preço alto e a concorrência não é significativa. 
 
A técnica de Skimming é indicada sempre que o mercado demonstrar mais 
interesse no produto ao na marca, do que a empresa está preparada para entregar. 
 
 
 
2 Do inglês, “desnatando”. O ato de desnatar o mercado aproveitando a avidez com que consumidores 
querem o produto. Por exemplo, novos lançamentos da Apple que levam filas de horas às portas dos 
pontos de venda. 
 
5 
 
Penetração de mercado 
 
Já na penetração de mercado, a demanda pode ser atendida plenamente pela 
empresa e a demanda depende de estímulos como promoções, publicidade ou ainda 
setores cujo ciclo de vida é mais rápido, como o setor de moda, por exemplo. 
 
Penetração 
rápida 
Preço baixo e 
altíssima 
promoção 
Mercado é grande e não conhece o produto. 
A maioria dos compradores é muito sensível 
a preço. A concorrência é acirrada. Os custos 
de produção caem substancialmente com o 
aumento da quantidade. 
Penetração 
lenta 
Preço baixo 
Pouca promoção 
Mercado é grande, conhece muito bem o 
produto, é sensível a preço e há alguma 
concorrência potencial. 
 
 
 
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2. A ANÁLISE SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 
 
Também chamada em português, de FOFA (Forças, Fraquezas, 
Oportunidades, Ameaças), é a base para o planejamento estratégico de uma empresa 
e também é utilizada para direcionar a área de marketing em suas atuações em 
relação ao composto de marketing (produto, preço, praça e promoção) ou mesmo para 
algum contexto em especial. As ameaças e oportunidades são relativas ao 
macroambiente (aspectos que irão impactar todo o mercado – tanto a empresa como 
seus concorrentes também) e as potencialidades e fraquezas têm o enfoque no 
microambiente (análise de todos os setores da empresa em comparação com os seus 
concorrentes como marketing, finanças e produção em relação ao seu desempenho 
e importância para o mercado). 
Oportunidades são fatores externos que se transformam alavancas quando a 
empresa pode lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de um 
determinado segmento, a partir de um movimento externo ou tendência recente. Elas 
são analisadas de acordo com sua atratividade e probabilidade de sucesso. 
Ameaças são um desafio imposto por uma tendência ou movimento 
desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, à 
deterioração das vendas ou dos lucros. Elas devem ser medidas de acordo com sua 
gravidade e probabilidade de ocorrência. 
Forças (ou pontos fortes): são atributos internos da empresa que podem levá-
la ao sucesso dentro de uma determinada condição de mercado. Normalmente estão 
vinculados a recursos disponíveis ou know-how detido pela empresa que podem ser 
convertidos em vantagem competitiva relevante. 
Fraquezas (ou pontos fracos): deficiências internas ou do entorno que podem 
impedir a materialização do planejamento da empresa e que podem ser gerenciados 
ou contingenciados para impedir perdas de mercado. 
 
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/matriz-swot-analise-swot-matriz-fofa/. 
 
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Este processo analítico se desdobra em avaliar as forças e fraquezas, verificar 
como podem ser equiparadas as forças e oportunidades e transformaras fraquezas 
em forças. As empresas podem (e devem) converter fraquezas em forças e mesmo 
em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chave como o 
desenvolvimento de novos produtos/mercados, fornecedores de matéria-prima, 
análise de localização etc. 
Da mesma forma, ameaças podem, frequentemente, ser transformadas em 
oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. Essa ferramenta 
esclarece os pontos mais importantes da vida da empresa em seu mercado e colabora 
para uma melhor base para as decisões de alocação de recursos. 
Aquelas fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas serão 
desqualificadas, pois podem tornar-se limitações. Essas limitações se tornarão óbvias 
e significativas para os consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. 
Como forma de não se tornarem tão visíveis perante o cliente, as limitações devem 
ser minimizadas ou evitadas. Esse processo é chamado contingenciamento de 
fraquezas e sempre deve fazer parte da análise. Em outras palavras, não se pode 
“varrer a sujeira para debaixo do tapete”, mas, em vez disso, tornar toda a empresa 
ciente desses pontos fracos. 
A partir do momento em que a análise SWOT está clara para a empresa, pode-
se traçar os objetivos para o período de planejamento. Eles devem atender a quatro 
critérios efetivos que fiquem claros a todos os que tiverem acesso ou dependerem 
deste planejamento: 
Hierarquia – Do mais para o menos importante; dos amplos para os 
específicos; da empresa para departamentos, para áreas e para pessoas 
Quantificação – Quanto preciso, em quanto tempo? Ex.: aumentar a 
participação de mercado para 32% em um ano. 
Realidade – Deve surgir de análise criteriosa e não de anseios e desejos de 
quem está realizado o planejamento. 
Consistência – Não é possível maximizar as vendas e os lucros 
simultaneamente, por exemplo (KOTLER, 2000). 
A análise SWOT pode ser desenvolvida para uma empresa inteira, um 
departamento, uma determinada linha de produtos, ou algum ponto específico que 
mereça ser analisado. No entanto, é importante realizar a análise com fontes primárias 
e secundárias de informação e utilizando critérios absolutamente realistas e não 
tendenciosos. A não observância desses critérios, pode levar a conclusões 
equivocadas e que podem, no médio prazo, ser destrutivas para aqueles que as 
levarem em consideração. 
Outro ponto relevante de análise é que devem ser considerados, em todos os 
quadrantes, fatores relevantes que, se não existentes, tenham uma razoável chance 
de ocorrência. Um dos erros mais comuns no uso dessa ferramenta é a atribuição de 
possibilidades irreais que só atrapalham a efetivação da análise. Por exemplo, 
considerar como ameaça, questões climáticas severas em áreas que nunca foram 
vítimas de intempéries, ou uma mudança drástica na ordem econômica mundial, sem 
que haja indícios dessa tendência. 
 
 
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Análise SWOT – Exemplo de uma empresa do setor de calçados 
Oportunidades Ameaças 
Consumidores 
estão 
procurando por 
bons produtos. 
Consumidores 
com pouco 
tempo. 
Maior número 
de mulheres. 
maduras no 
Brasil 
Consumidores 
sensíveis a 
preço. 
Economia em 
crise. 
Grupos 
ativistas 
atuando 
contrariamente 
ao couro e 
produtos 
animais. 
Forças Fraquezas 
Reputação por 
qualidade. 
Produtos 
excelentes. 
Alto 
investimento 
em produto. 
Bom nível de 
repetição de 
compra. 
Catálogo 
excelente. 
Baixo 
investimento 
em marketing. 
A promoção 
destaca as 
características 
e não os 
benefícios do 
produto. 
Concorrência 
mais agressiva 
em preços. 
 
Quando estamos analisando o papel de marketing em uma empresa, temos 
como enfoque dois olhares: o que é controlável pela empresa (microambiente) e o que 
é incontrolável (macroambiente). 
O macroambiente analisa as variáveis externas à empresa que influenciam o 
mercado como um todo – tanto na empresa como em seus concorrentes. Para a 
análise do macroambiente, tomamos como base as seguintes variáveis: 
– Demográfica; 
– Sociocultural; 
– Econômica; 
– Tecnológica; 
– Político-legal; 
– Natural. 
 
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No microambiente, analisamos os diversos aspectos da empresa em relação à 
sua concorrência, ou seja, é o ambiente competitivo em que temos algumas variáveis 
a ser analisadas: 
- Concorrência; 
- Diferenciais competitivos dos produtos; 
- Distribuição / vendas; 
- Preços / remuneração; 
- Comunicação; 
- Recursos financeiros, humanos e de materiais; 
- Processos internos. 
Definimos o ambiente de marketing como “conjunto de forças circunstanciais à 
empresa que podem influir em suas decisões mercadológicas. Essas forças, muitas 
vezes imprevisíveis, podem representar ameaças e oportunidades à organização” 
(YANAZE, 2006, p. 189). Os fatores do macro ou microambiente podem causar 
impactos tanto positivos como negativos em sua trajetória para a obtenção de suas 
metas e objetivos. Compete ao marketing monitorá-los de forma a corrigir possíveis 
rotas para que a empresa tenha uma melhor atuação no mercado em relação aos 
seus competidores. Ao analisar os fatores, faz-se necessário ter como foco o quanto 
um fator poderá influenciar ou não a rota de sua empresa. Veja a descrição de cada 
variável: 
Demográfico: dados referentes à população. Podem ser consideradas, por 
exemplo, o tamanho e a taxa de crescimento da população em diferentes cidades, 
regiões e nações, distribuição e concentração etária e composto étnico, níveis 
educacionais, variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada 
população etc. 
Sociocultural: envolvem aspectos relativos ao comportamento das pessoas, 
tendências e mudanças de hábitos, valores e crenças nos segmentos de interesse, 
valores culturais, influência das religiões, estilo de vida etc. 
Econômico: medidas econômicas que interferem no setor em análise, taxas 
de crescimento do país e do setor, poder aquisitivo do público de interesse e de que 
forma tais medidas econômicas poderão interferir nesse público, variáveis 
econômicas internacionais, se interferirem no negócio e nas metas a ser propostas. 
Tecnológico: quais são as tecnologias disponíveis para a produção e/ou 
prestação de serviços, quais as tendências em relação às novas tecnologias e como 
estão se desenvolvendo, tecnologias de produção para produtos concorrentes ou 
substitutos, quais equipamentos ou tecnologias em desenvolvimento para o serviço 
de compra e venda (via mobile, vending machines, realidade virtual etc.) 
Político-legal: políticas estabelecidas nos níveis internacional, federal, 
estadual e municipal que afetam o segmento de atuação da empresa e suas 
atividades, relações estabelecidas com os órgãos de governo, leis de proteção ao 
consumidor, leis que regem o setor nos diversos níveis de atuação (financeira, 
liberação de atuação, concorrência desleal, confiabilidade do produto, proteção 
ambiental, uso de embalagens e/ou rótulos etc.), questões governamentais em 
relação ao meio ambiente. 
 
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Natural: aspectos ambientais que interferem na obtenção de matéria-prima, 
custos elevados de energia e o desenvolvimento de fontes alternativas para obtenção 
de energia, aspectos relativos aos riscos de poluição ambiental para descarte de 
produtos e embalagens. 
Em relação aos aspectos microambientais, precisamos avaliar e entender como 
as entidades que interagem com a empresa afetam positiva ou negativamente sua 
atuação e, também, analisar suas variáveis operacionais e competitivas (YANAZE, 
2006). 
Em relação aos aspectos operacionais e competitivos, a análise é feita 
comparativamente aos principais concorrentes da empresa, em relação à capacidade 
produtiva, os diferenciais competitivos dos produtos, capacidade de distribuição / 
vendas, preços praticados / remuneração em relação à expectativa do cliente, 
esforços e investimento de comunicação, recursos financeiros, humanos (capacidade 
técnica dos colaboradores) e de materiais, os processos internos de forma a criaruma 
fácil comunicação entre os colaboradores para resolução de problemas, 
desenvolvimento de serviços e produtos e atendimento ao cliente. 
 
 
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3. MATRIZ DE PORTER 
 
Os fatores determinantes para a competitividade de uma organização estão 
baseados no processo e busca constante de inovação estratégica e na criação de 
vantagem competitiva entre as empresas do setor. 
Consequentemente, a empresa obterá lucros acima de seus concorrentes e na 
medida em que estes lucros são obtidos, ela poderá ter maior capacidade de 
investimentos em inovação e estratégias para competir neste ambiente. 
Michael Porter defende que “o estado da competição num setor depende de 
cinco forças básicas” (PORTER, 1999) que o mercado convencionou chamar de “As 
cinco forças de Porter”: 
 
 
Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. p. 23. 
 
As cinco forças citadas são: 
Ameaça de entrantes potenciais: com novas empresas entrando no setor 
para competir, os preços são puxados para baixo como estratégia das empresas 
atuantes manterem sua participação de mercado, os custos são inflacionados, em 
virtude de aumento de compra de matéria-prima, possibilidade de negociação especial 
junto aos canais de distribuição e a capacidade de absorção dos novos concorrentes. 
Rivalidade entre empresas: a competição entre as empresas será maior se 
houver muitos concorrentes e sua atuação for equilibrada, se houver um crescimento 
lento da indústria e custos fixos ou de armazenamento forem altos, se o crescimento 
da capacidade só ocorrer em grandes incrementos ou se os concorrentes tiverem 
objetivos e grandes interesses no segmento. Neste caso, o mercado não se torna 
atraente, principalmente se as barreiras de saída forem altas. 
Ameaça de produtos substitutos: quando houver produtos de outras 
indústrias que satisfaçam a mesma necessidade ou desempenham a mesma função 
que os produtos da indústria em questão. A existência de produtos substitutos faz 
 
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reduzir a rentabilidade como um todo, limitando os preços e lucros do segmento. 
Poderá tornar-se mais perigoso se tiverem melhor competitividade quanto a preços, 
se trouxerem inovações tecnológicas e apresentarem vantagens quanto a custos e 
qualidade. 
Poder de barganha dos fornecedores: são mais poderosos quando 
concentrados e vendem para compradores pulverizados; quando são exclusivos ou 
diferenciados, não concorrem contra produtos substitutos e conseguem criar custos 
de mudança (custos fixos ao trocar de fornecedor); quando a indústria não é um cliente 
importante para os fornecedores e o produto destes é um insumo importante para 
negócio dos compradores; ou quando os fornecedores são uma ameaça concreta de 
integração para frente na cadeia produtiva (ao realizar grande parte do processo 
produtivo). 
As ações estratégicas para diminuir o poder de barganha dos fornecedores são: 
Dispersar compras; evitar custos fixos de mudança de fornecimento; identificar 
e desenvolver fontes alternativas de suprimento; promover padronização do que está 
sendo fornecido ou então, criar ameaça de integração para trás ou realizá-la 
parcialmente, assumindo parte do processo deste fornecimento. 
Poder de barganha dos compradores: o nível de poder dos compradores 
aumenta quando eles são concentrados e compram grandes volumes em relação às 
vendas do vendedor; quando os produtos são componentes que representam parcela 
significativa dos seus custos ou compras; quando os produtos ofertados são 
padronizados ou sem diferenciação ou não são importantes para a qualidade dos 
produtos/serviços dos compradores; quando os compradores possuem argumentação 
e bom nível de informações técnicas; quando seus lucros são baixos e, 
consequentemente, necessitam otimizar suas compras; quando enfrentam custos 
baixos de mudança ou são uma ameaça concreta de integração para trás. 
As ações estratégicas para diminuir o poder de barganha dos compradores são: 
dispersar as vendas sem concentrar em poucos compradores, criar diferenciação no 
produto ou serviço, criar custos de mudança (via diferenciação) ou então criar ameaça 
de integração para frente ou realizá-la parcialmente, assumindo o papel deste 
comprador. 
Para definir concorrência, pode-se utilizar de duas estratégias – do ponto de 
vista do cliente ou de grupos estratégicos. 
Do ponto de vista do cliente, levamos em consideração também os produtos 
substitutos, ou seja, o que o cliente compraria no lugar do seu produto? Ou que 
produtos ele utilizaria para cumprir os mesmos fins específicos? Em relação aos 
grupos estratégicos, verificamos a similaridade entre empresas como tamanho, 
participações de mercado próximas, grau de diversificação de produto, canais de 
distribuição utilizados e estratégias de preço similares. Segundo Mitsuru (YANAZE, 
2006), existem quatro tipos de reações às estratégias dos concorrentes: 
1) Concorrentes cautelosos ou omissos: quando a empresa não costuma 
reagir aos ataques por acreditar no grau de lealdade de seus clientes ou por 
não ter capacidade de investimento para combater seus concorrentes. 
2) Concorrente seletivo: este tipo de empresa escolhe com quem vai brigar – 
normalmente escolhe aqueles que estão tomando o espaço das vantagens 
competitivas que já obteve ou quando seus concorrentes estão se posicionando 
acima de seus pontos fortes. 
 
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3) Concorrente arrojado: reage com firmeza e rapidez a qualquer ataque feito. 
4) Concorrente imprevisível: não tem padrão de atuação e pode agir 
conforme um dos 3 apontados anteriormente. 
O segmento terá maior ameaça dependendo principalmente das suas barreiras 
de entrada e, em um segundo momento, das barreiras de saída. 
Barreiras de entrada são definidas de acordo com economias de escala 
possíveis na produção, marketing e serviços; diferenciação do produto e lealdade à 
marca por parte dos clientes, necessidades de capital para investimentos em 
marketing, produção, geração de crédito, instalações; custos de aprendizagem – as 
empresas do setor, ao longo do tempo de sua atuação, vão conquistando maturidade 
em relação às escolhas de melhor matéria-prima, investimentos, obtenção de 
subsídios governamentais, patentes adquiridas; acesso aos canais de distribuição – 
os mais antigos já possuem um nível de relacionamento e credibilidade adquirida; 
política governamental – o governo, por meio das exigências de licença prévia e 
regulamentação de alguns setores, poderá limitar o acesso ao segmento. 
Barreiras de saída são definidas a partir da quantidade de ativos 
especializados que a empresa dispõe e dos custos fixos para a saída do mercado, 
das inter-relações estratégicas que a empresa tiver que impedem sua saída imediata, 
das restrições governamentais e sociais impostas, além das barreiras emocionais e 
da ligação que o negócio tem com seu gestor. 
Barreiras de entrada alta significam que o setor tem pouca entrada de novos 
competidores, o que não acontece quando as barreiras são baixas. Já quando as 
barreiras de saída são altas, o segmento torna-se mais competitivo, pois mesmo em 
fracos desempenhos, as empresas continuam atuando no setor, em razão das 
dificuldades para saírem do mercado. Então: 
- Altas barreiras de entrada e pequenas barreiras de saída – atraente – poucas 
empresas entram e as que não conseguiram resultado, saem. 
- Altas barreiras de entrada e altas barreiras de saída – o mercado é protegido 
em relação à entrada de novas empresas, consequentemente o lucro é alto, porém é 
um mercado de alto risco, pois mesmo as empresas que não conseguem obter lucro 
continuam no setor. 
- Baixas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída – significa que as 
empresas entram e saem facilmente, fazendo com que os retornos permaneçam 
estáveis e baixos. 
- Baixas barreiras de entrada e altas barreiras de saída – nesse caso as 
empresas entram em períodos de grande atratividade para o setor, porém não 
conseguem sair facilmente – o que resulta em retornosbaixos e arriscados. 
 
 
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Veja um exemplo de análise sobre a GOL e o setor de aviação comercial 
brasileiro, utilizando a matriz de Porter. 
 
Case Matriz de Porter - O case da GOL 
 
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/plano-estrategico-de-marketing-o-case-
de-sucesso-da-gol/57751/ 
 
As cinco forças de Porter para o setor de aviação comercial brasileiro. 
As cinco forças de Porter são: 
1. Ameaça de Novos Entrantes: 
Uma Indústria é afetada pela entrada de novos entrantes uma vez que pode causar a 
queda dos preços, aumento nos custos e consequente diminuição da rentabilidade. 
No caso da indústria aérea, existem inúmeras barreiras para esta entrada, pois, há a 
necessidade de um grande investimento de capital para aquisição dos equipamentos 
básicos para o início de qualquer operação aérea. Esta seria uma das principais 
barreiras. 
Existe também a dificuldade de concorrer com marcas já consolidadas como a TAM, 
o ramo aéreo já possui grandes e boas empresas para atender seus consumidores. 
Ao ingressar nesta indústria, a nova empresa teria dificuldades em acessar os canais 
de distribuição. Além disso, o segmento aéreo apresenta uma série de normas 
governamentais às quais as empresas precisam se adequar. 
2. Poder de Barganha dos fornecedores: 
Um fornecedor de combustível de aéreo pode limitar a oferta com base na pouca 
demanda e na dificuldade em obter outros fornecedores desta matéria-prima, com 
isso, o mercado de aviação sofre com a valorização do petróleo, ou com dificuldades 
na refinação deste insumo essencial para a operação das aeronaves. 
 
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3. Poder de Barganha dos compradores: 
Há um desafio constate das atuais companhias aéreas de se diferenciar das demais 
oferecendo o melhor serviço, com maior agilidade e menor burocracia. Isso permite 
uma redução do poder de barganha dos compradores, uma vez que não encontrarão 
uma oferta personalizada no mercado. Devido ao baixo número de concorrentes os 
compradores não possuem poder de negociação. 
4. Ameaça de Produtos Substitutos: 
Esta é uma grande ameaça ao ramo aéreo justamente por não ser a opção mais 
barata. Dependendo da urgência, distância, dentre outros, pode-se optar outro meio 
de transporte como o navio, o trem, o carro e até o ônibus. Outro fator é que o custo 
de todas estas outras opções é menor. 
5. Intensidade de Rivalidade: 
Em suma, o setor brasileiro de aviação, por ser concentrado em poucas empresas 
como Latam, Gol, Azul, Avianca, é um setor onde a rivalidade ocorre de maneira 
branda. Há diferenciação nos serviços oferecidos, nos horários disponíveis de voos e 
nas rotas, o que justifica as diferenças nos preços das passagens aéreas cobradas 
por essas empresas. 
 
 
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4. A MATRIZ BCG 
 
Após uma boa análise feita a partir das “cinco forças de Porter”, será preciso 
complementá-la entendendo como está a empresa, a linha de produtos ou produto e 
o serviço específico, a partir da análise em relação ao mercado atual. 
Uma das mais conhecidas e mais empregadas metodologias para isso é a do 
Boston Consulting Group (BCG) que classifica cada negócio em função da taxa de 
crescimento do mercado desse negócio e de sua posição no mercado em relação aos 
seus concorrentes. 
Dependendo do quadrante em que o negócio esteja situado, ele receberá uma 
denominação: 
1. Pontos de Interrogação (ou dúvida): são negócios que operam em 
mercados de alto crescimento, mas têm baixas participações relativas. Típico de 
negócios novos em que já há líderes estabelecidos. Exigem investimentos altos para 
alcançar a liderança (tornar-se uma “Estrela”). Se a participação de mercado não 
conseguir ser ampliada e o mercado passar a crescer pouco, o negócio vira um 
“Animal de Estimação”. 
2. Estrelas: quando o produto “Ponto de Interrogação” é bem-sucedido, se 
torna Estrela. Nessa situação, o mercado cresce muito e o negócio tem de 
acompanhar essa evolução (por meio de investimentos) para não perder a liderança. 
3. Vacas Leiteiras: estes negócios geram muito caixa e sustentam a empresa 
e outros negócios nascentes ou com problemas. Não há muitos investimentos a fazer 
porque a taxa de crescimento do mercado é baixa e a empresa já é líder. 
4. Animal de Estimação (também chamado Abacaxi): são negócios com 
pequena participação, em mercados que não crescem muito. Muitas vezes são 
mantidos por razões “sentimentais”. Devem ser avaliados se serão mantidos ou 
encerrados. 
 
 
 
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Estratégias principais decorrentes da matriz BCG: A matriz BCG permite a 
formulação de estratégias para investimento em produtos. As seguintes estratégias 
principais são decorrentes da análise da matriz BCG: 
a) Construir ou criar participação de mercado: 
Uma das estratégias é a construção ou criação de participação de mercado. 
Essa estratégia é aplicada aos produtos ou negócios classificados como Pontos 
de Interrogação, os quais idealmente irão crescer para futuramente se 
transformarem em Estrelas e mais tarde em geradores de caixa. A estratégia 
de construção também é aplicada aos produtos Estrela. Tanto no caso dos 
Pontos de Interrogação quanto dos Estrela, os investimentos são orientados 
para marketing, desenvolvimento de novos produtos e fábricas. 
b) Manter a participação de mercado: 
Essa estratégia é aplicada aos produtos Vacas Leiteiras, os quais são 
administrados com vistas na manutenção de sua participação de mercado. 
Manter uma alta participação de mercado gera mais dinheiro do que criar a 
participação. Dessa forma, os recursos oferecidos pelos produtos Vacas 
Leiteiras podem ser utilizados para investir nos Pontos de Interrogação e nos 
produtos Estrela que sejam promissores, isto é, que apresentam potencial de 
crescimento. 
c) Colher os lucros: 
Ou seja, extrair dinheiro do produto, o máximo possível, o que implica, 
normalmente, permitir-se a redução da participação de mercado. O dinheiro 
obtido através dessa estratégia é utilizado para investimento em Pontos de 
Interrogação e Estrelas promissores. Geralmente essa estratégia é aplicada 
aos Animais de Estimação, aos Pontos de Interrogação e até mesmo aos Vacas 
Leiteiras que não são promissores, ou seja, que não apresentam potencial de 
estabilidade ou de crescimento. 
d) Desinvestir: 
O desinvestimento de um produto ou de uma unidade de negócio significa a 
venda, a interrupção de produção ou mesmo o fechamento do negócio. Quando 
ocorre através de venda, normalmente gera dinheiro para a empresa. Esse 
processo também detém o escoamento de dinheiro causado por prejuízo ou 
investimento. Essa estratégia é aplicada a Animais de Estimação ou Pontos de 
Interrogação que não são minimamente promissores. O dinheiro conseguido é 
redistribuído para Estrelas e Pontos de Interrogação que podem vir a se tornar 
Estrelas. 
Dentro da Matriz BCG, há ainda um circuito de mudanças possíveis de 
quadrante, à medida em que as estratégias para cada um dos produtos de cada 
quadrante sejam aplicadas e surtam os efeitos adequados. 
A posição natural de lançamento de um produto é no quadrante Ponto de 
Interrogação, que alguns autores também chamam de quadrante de apostas. Ao ser 
lançado nesse quadrante, um produto tem apenas dois caminhos a seguir. Ou ele se 
transforma em Estrela ou em Animal de Estimação, caso os planos não sejam 
alcançados. 
Por outro lado, apenas um produto Estrela se tornará eventualmente em uma 
Vaca Leiteira, no momento em que ele atingir seu nível de estabilização na exploração 
 
18 
 
do mercado. Entretanto, se esse produto atingir seu nível de estabilização, ou de 
regime normal de vendas, antes dos volumes planejados que remunerariam os 
investimentos feitos para seu lançamento, ele pode migrar direto de Estrela para 
Animal de Estimação. 
No primeiro caso, em que um produto recém-lançado passa direto para o 
quadrante de Animal de Estimação, isto é, não atingiu seu nível de crescimento, 
apesar dos investimentos em comunicação e esforços de vendas, recomenda-sefazer 
modificações que reduzam seus custos de produção e facilitem sua distribuição, 
minimizando assim as perdas em função dos custos de lançamento. 
Por outro lado, se esse produto chegou a ser um Estrela, é de se supor que 
haja ainda mercado para ele em grandes volumes desde que ajustes possam ser 
feitos em sua estrutura ou modelo de comunicação. Nesse caso, recomenda-se o 
emprego de pesquisas de mercado e testes de produto para verificar todas as 
possibilidades de modificação e ajustes que ele possa receber para fazê-lo voltar a 
ser rentável. 
De um modo geral, no entanto, se os custos de desenvolvimento e produção 
não foram tão elevados ou se o ciclo de vida de produto é intencionalmente curto, vale 
a pena reduzir ao máximo os investimentos, já que a chance de perder recursos é 
grande e esse tipo de mercado, como o de moda por exemplo, tem como característica 
os testes com vários tipos e modelos de produtos até que um produto de sucesso 
possa compensar os investimentos realizados nele e nos produtos fracassados. 
 
 
19 
 
5. VANTAGEM COMPETITIVA 
 
O conceito de vantagem competitiva foi concebido por Michael Porter. As 
empresas podem conseguir desenvolver uma vantagem competitiva perante seus 
concorrentes com base na combinação de vários fatores, como qualidade, velocidade 
de produção, segurança, projetos inovadores e confiabilidade, além de baixo custo e 
baixo preço. 
A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa 
depende de sua habilidade em transformar suas principais forças em capacidades, 
equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. As capacidades podem 
tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os 
consumidores do que as ofertas dos concorrentes. O desafio do gestor é administrar 
as capacidades reais da empresa em relação ao que seus clientes percebem. 
A partir da análise das cinco forças genéricas de Michael Porter, já vistas no 
item 9, podemos desenvolver estratégias para que a empresa tenha vantagens 
perante seus concorrentes. Abaixo, as estratégias propostas por Porter: 
 
 
 
Vamos analisar cada quadrante: 
Estratégia de diferenciação consiste em estabelecer um conjunto de 
diferenças significativas, percebidas pelo consumidor, em relação a todos os 
concorrentes. 
A diferenciação pode ser em: 
a) Produto: forma, desempenho, características, padrão, design, facilidade de 
manutenção, durabilidade, confiabilidade; 
b) Serviços – facilidade de pedido, rapidez de atendimento e entrega, 
instalações, treinamento, orientação ao cliente, serviços diversos oferecidos; 
 
20 
 
c) Pessoas: competência, cortesia, credibilidade, prontidão, confiabilidade, 
comunicação; 
d) Canal: cobertura, experiência, desempenho, especialidade; 
e) Imagem: símbolos, personalidade, mídia. Normalmente relacionadas à 
causas que a marca abraça para se alinhar com seus próprios valores e um 
grupo ou grupos específicos de públicos-alvo. 
Liderança em custo: os custos são decorrentes dos processos internos para 
produção, venda, comunicação e entrega dos produtos e serviços e as vantagens de 
custo resultam do desenvolvimento encadeado destes processos de maneira mais 
eficiente do que a concorrência (PORTER, 1999). Compete à empresa adquirir uma 
eficiência operacional pela escolha adequada da matéria-prima, da redução de erros 
e descarte de produtos, melhoria na comunicação e motivação da equipe, gerando 
um processo de gestão em qualidade total. 
Tanto a estratégia de liderança em custo total como a de diferenciação 
dependem da cadeia de valores estabelecida pela empresa, em que as atividades de 
apoio dão suporte às atividades principais para o desenvolvimento de suas melhorias 
internas. Por exemplo, para desenvolver um serviço, a empresa necessita de 
treinamento de pessoal, tecnologia adequada e produtos que agreguem valor ao que 
está sendo desenvolvido. 
A ideia é entender quais são os fatores-chave críticos de sucesso que 
interferem no processo de entrega do produto ou serviço ao cliente de forma a gerar 
diferenciação e/ou liderança em custo. 
Estratégia de foco: nessa estratégia, a empresa escolhe um segmento 
específico para atuar e atender as necessidades de um determinado grupo de 
consumidores. 
A escolha de uma estratégia deve ser feita com critério para evitar possíveis 
riscos – a escolha da liderança em custos não exclui o fato de poder se diferenciar, 
gerando um maior valor agregado e percebido. Em contrapartida, quando se escolhe 
a diferenciação, é necessário ficar atento aos custos que essa estratégia pode 
requerer. 
Isso não quer dizer que se deva ficar no meio-termo, o que só irá gerar uma 
percepção errônea por parte do cliente. No caso da estratégia de foco, é preciso 
levantar o potencial de mercado e demanda que esse segmento propiciará, para que 
a escolha seja vantajosa economicamente. 
Em muitos casos, não basta escolher um determinado modelo de obtenção de 
vantagem competitiva. Com o acirramento da competição e o nível de exigência dos 
mercados cada vez maior, a obtenção da vantagem competitiva pode se dar na soma 
de uma série elementos que sozinhos não são fortes o suficiente, mas que em 
conjunto podem efetivamente fazer toda a diferença. 
Um dos quesitos mais falados e ao mesmo tempo menos contemplados pelas 
análises estratégicas, por exemplo, é o atendimento. Em todos os ramos de atividade 
econômica, do mercado corporativo de bens de capital à venda porta a porta, ele é 
fundamental para o sucesso no mercado. No entanto, ele acaba por ser negligenciado 
em função de padrões muito baixos de exigência ou pouco ou nenhum cuidado no 
treinamento das equipes que devem se relacionar com o público ou com os 
fornecedores. 
 
21 
 
Todas as ações planejadas precisam superar as barreiras do papel, das telas 
de computador e das apresentações em PowerPoint e baixar ao terreno onde a 
batalha pela preferência do consumidor toma lugar. 
Dentro da cadeia de valor proposta por Porter (1996), alguns elementos se 
destacam como potenciais geradores da vantagem competitiva buscada pelas 
empresas: 
 
 
 
Cada uma das cinco atividades principais ou dos quatro grandes eixos de apoio 
na atividade de uma empresa podem se constituir num pilar de vantagem competitiva. 
Atuando sozinhas ou preferencialmente em conjunto, essas atividades contribuem 
para alimentar o sucesso ou em muitas vezes o fracasso de uma operação ou de uma 
empresa. 
Considerando que já definimos o produto ou serviço a ser entregue ao cliente, 
como cada uma dessas atividades pode influenciar no resultado final que a empresa 
pode obter: 
Logística interna: a partir do momento em que a empresa inicia a produção, 
há um conjunto de atividades que tem de ser orquestradas para garantir que todos os 
itens necessários estejam disponíveis para a produção. Técnicas como o kanban e o 
just-in-time auxiliam na organização e controle dos vários itens que precisam ser 
administrados durante a produção. Uma falha ou a falta de controles específicos 
nessa área pode trazer perdas importantes para a empresa, tanto do ponto de vista 
financeiro como do ponto de vista mercadológico. 
Operações produtivas: aqui são analisadas todas as operações internas para 
redução de custos e otimização da produção. Cada vez que podemos manter as 
características do produto e fabricá-lo mais rápido, mais barato ou com novos atributos 
para o cliente, damos um passo em direção à vantagem competitiva. 
Logística externa: se na logística interna o desafio era manter a produção 
sem atrasos e sem estoques parados ou em processos, o que aumenta o custo da 
produção, agora na logística externa trata-se de aplicar o mesmo conceito a 
distribuidores, atacadistas, varejistas e consumidores finais. Não encontrar o produto 
 
22 
 
que se procura, em muitos casos, enseja a compra com um concorrente similar e, 
consequentemente, a comparação da experiência do cliente em relação ao produto 
não encontrado. Além disso,os canais intermediários não costumam compreender as 
falhas e atrasos de entrega, resultando em ruídos na relação comercial e até na perda 
definitiva do canal. 
Marketing e vendas: todo o esforço em se planejar um produto que atenda às 
expectativas do cliente, no momento adequado, com o preço que o cliente está 
disposto a pagar, deve orientar toda a empresa para um foco único na solução dessa 
equação. Não é fácil juntar esses elementos e gerar à satisfação do cliente e quando 
isso é obtido, tem-se uma vantagem competitiva que dificilmente pode ser suplantada. 
Por outro lado, ter tudo isso sem que o produto esteja disponível para o cliente 
também vai gerar frustração e perdas de receita. Nesse ponto, o papel de vendas é 
fundamental para que o produto seja comprado pelo preço correto, chegue no tempo 
adequado e receba o tratamento de exposição e merchandising3 necessários à 
maximização de seu giro no estoque do varejo. 
Serviços: modernamente, a prestação de serviços associada à 
comercialização dos produtos tem se tornado cada vez mais preponderante na 
decisão de compra do consumidor. As redes sociais e o mundo digital abriram um 
canal de comunicação a consumidores que cada vez mais podem se manifestar e ser 
ouvidos mais rapidamente. Hoje é cada vez mais natural que, antes de uma compra, 
um consumidor vá a internet e pesquise tudo sobre o produto que quer, seu fabricante, 
as reclamações e opiniões de outros consumidores sobre os produtos desejados. A 
velocidade da empresa em atender a essas demandas é decisiva no momento da 
recompra. Desse modo, a prestação de serviços por si só assume também papel 
importante na formulação da vantagem competitiva da empresa. 
Essas cinco atividades são apoiadas totalmente em capacidades que a 
empresa tem de apoiar as necessidades de produção, logística e comercialização 
para que elas possam ser entregues dentro do nível de serviço esperado. 
Essas capacidades, que atendem transversalmente as atividades-chave, 
descritas por Porter, também se constituem em si mesmas fatores-chave de sucesso 
para cada uma dessas outras capacidades: infraestrutura, tecnologia, recursos 
humanos e suprimentos. A empresa tem de redobrar seus esforços e propor os 
melhores meios para que as atividades-fim sejam realizadas com o máximo de 
eficácia. 
Entretanto, todos esses esforços serão inúteis se não estiverem reunidos em 
torno dos mesmos objetivos e cientes da importância de cada um para o sucesso da 
empresa. Nesse aspecto, não há área mais importante do que outra, já que o sucesso 
só acontecerá se todas essas áreas e as demais da empresa trabalharem 
harmonicamente, conhecendo sua missão, alinhada com seus valores e 
compartilhando da mesma visão de futuro. 
 
 
3 Neste sentido, Merchandising se refere aos conceitos de exibitécnica que orientam a correta 
apresentação do produto para torná-lo atraente aos olhos de seu consumidor. 
 
23 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
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