Adm_da_Producao_TEMA_2

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DEFINIÇÃO
Conceitos e ferramentas aplicáveis ao Planejamento da Capacidade.
PROPÓSITO
Reconhecer a importância dos conceitos e técnicas referentes ao Planejamento da
Capacidade.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora
científica ou use a calculadora de seu smartphone/computador.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os conceitos referentes à análise de decisões e medida de capacidade
MÓDULO 2
Listar as alternativas referentes à expansão da capacidade
MÓDULO 3
Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica das alternativas de alteração de
capacidade
MÓDULO 4
Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB
INTRODUÇÃO
Um dos maiores desafios dos gestores refere-se às decisões relacionadas ao planejamento da
capacidade produtiva a serem tomadas.
Excesso de capacidade pode gerar estoques, ociosidades, investimentos desnecessários
em máquinas e mão de obra, afetando, dessa forma, os custos e fluxo de caixa das
empresas.
Por outro lado, capacidades inferiores às necessárias ao atendimento da demanda
causam atrasos, cancelamentos de pedidos, multas por atraso, horas extras e,
eventualmente, perda de clientes e/ou mercado.
Uma das grandes preocupações da alta direção e dos departamentos comerciais das
empresas é saber qual é o máximo volume de vendas possível de ser realizado, o que é
impossível de ser determinado sem o conhecimento da capacidade de produção do
empreendimento (bens e serviços). Diante disso, este tema abordará os conceitos e técnicas
que auxiliam nas tomadas de decisão com relação à capacidade produtiva.
MÓDULO 1
 Identificar os conceitos referentes à análise de decisões 
e medida de capacidade
 
 
CAPACIDADE PRODUTIVA
A CAPACIDADE DE UM PROCESSO REFERE-SE AO
NÍVEL MÁXIMO DE ATIVIDADE DE VALOR
ADICIONADO EM CONDIÇÕES NORMAIS DE
OPERAÇÃO DURANTE UM DETERMINADO PERÍODO
DE TEMPO.
(MARTINS; LAUGENI, 2005)
Em outras palavras, a capacidade produtiva de uma estação de trabalho, linha de produção ou
fábrica refere-se à quantidade máxima de produção realizável em um determinado período com
os recursos que possui.
 
Autor: MIKHAIL GRACHIKOV / Fonte:Shutterstock
O Planejamento da Capacidade visa a determinar a capacidade da operação produtiva para
que a demanda seja atendida, de forma a decidir como reagir às flutuações da demanda,
sendo realizado nos horizontes de longo, médio e curto prazo.
CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR
FUNDAMENTAL PARA A TOMADA DE
DECISÕES
Conhecer a capacidade produtiva das estações de trabalho, linhas de produção e da fábrica
(ou oficina de serviços) é fundamental para a tomada de decisões no que se refere a:
Dimensionamento correto de recursos para atender a uma determinada demanda;
Estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes com maior grau de confiança;
Definição de estratégias de produção, tais como acompanhamento da demanda,
formação de estoques etc.;
Análise de investimentos necessários (aquisição de máquinas e equipamentos);
Identificação de necessidades extras de capacidade;
Adoção de estratégias de redução de custos devido à economia de escala (produzir mais
para reduzir custos fixos unitários);
Planejamento comercial, financeiro e de produção para atender às demandas com maior
acuracidade;
Definição de metas assertivas para os setores de vendas e produção.
ASSISTA AO VÍDEO E SAIBA MAIS SOBRE
CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR
FUNDAMENTAL PARA A TOMADA DE
DECISÕES
MEDIDA DE CAPACIDADE
Capacidade produtiva de centros de trabalho
A capacidade de produção de um centro de trabalho, de forma geral, é a relação entre o
tempo disponível no centro e o tempo padrão necessário para a produção de 1 unidade
neste centro.
 
 
Na Gestão de Produção, são determinados sempre quatro tipos de capacidade, cada um com
a sua finalidade específica e que será detalhada abaixo:
CAPACIDADE INSTALADA
A capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou
linha de fabricação, pois considera o trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os 7
dias da semana. Se a demanda exigir uma capacidade acima da capacidade instalada, não há
outra alternativa para a produção na fábrica a não ser através da aquisição de máquinas
adicionais.
 
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
 
Capacidade de produção  =   Tempo disponível no centro de trabalho
Tempo padrão de produção de uma determinada peça
Cap instalada  =  
24h x 7 dias por semana
Tempo padrão de produção
 
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho
é de 60 segundos por peça. Determine a capacidade instalada deste centro de trabalho.
 
 
Capacidade Instalada = 10.080 peças por semana
CAPACIDADE DE PROJETO
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou
linha de fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da
definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento,
sem considerar perdas no processo.
 
A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
 
 
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho
é de 60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto
que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª
feira.
 
 
Capacidade de projeto = 4.800 peças por semana
 
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de
equipamentos, na etapa do projeto de instalações, bem como para sinalizar, no dia a dia,
Cap instalada  =  
24h x 7 dias por semana x 3600s
60s por pç
Cap de projeto  =  
Jornada considerada no projeto da instalação
Tempo padrão de produção
Cap de projeto  =  
2 turnos x 8h por turno x 5 dias por semana x 3600s
60s por pç
eventuais necessidades de recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho
quando está próxima do seu limite).
CAPACIDADE EFETIVA
A capacidade efetiva é a quantidade máxima de produção possível de um equipamento ou
linha de fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da
definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento,
considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas
de máquina para manutenções, rendimentos etc.
 
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
 
 
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho
é de 60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto
que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª
feira, bem como 2 horas por semana para trocas de ferramentas e 3 horas por semana para
manutenções e perdas de rendimento.
 
 
Capacidade Efetiva = 4.500 peças por semana
 
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a
dia das empresas.
CAPACIDADE REALIZADA
A capacidade realizada é aquela que foi utilizada nas operações do dia a dia das empresas,
sendo obtida através do apontamento de produção.
 
Cap   efetiva   =  
Jornada considerada no projeto da instalação−perdas planejadas
Tempo padrão de produção
Cap   efetiva   =  
[2 turnos x 8h x 5 dias−(2h+3h)] x 3600s
60s  por pç
A capacidade realizada é acompanhada para fins de avaliação do desempenho do centro de
trabalho através da comparação entre a capacidade efetiva (a que se esperava em termos de
volume de produção) e a capacidade realizada (a que se obteve na prática em termos de
volume de produção).
 EXEMPLO
Supondo que a fábrica produziu 4.000 unidades em uma semana, a capacidade realizada foi
de 4.000 unidades por semana, ou seja, 88,8 % (4.000/4.500) da capacidade efetiva,
considerando, com base no exemplo anterior, que esta é de 4.500 unidades por semana.
CAPACIDADE PRODUTIVADE LINHAS DE
PRODUÇÃO
Uma situação encontrada com frequência nas empresas são linhas de produção de
determinados produtos formadas por diversos centros de trabalho sequenciais e com
capacidades diferentes em cada um deles.
Como determinar, então, a capacidade produtiva da linha?
Pela média das capacidades dos centros de trabalho?
Não. A capacidade produtiva de uma Linha de produção é determinada pelo centro de trabalho
de menor capacidade.
Vejamos então:
 EXEMPLO
LINHA DE PRODUÇÃO
CENTRO DE TRABALHO 1
40 pçs/h

CENTRO DE TRABALHO 2
80 pçs/h
CENTRO DE TRABALHO 3
15 pçs/h

CENTRO DE TRABALHO 4
25 pçs/h
 
Capacidade da linha de produção: 15 peças por hora
Portanto, a capacidade produtiva da linha de produção é de 15 peças por hora.
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE
Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade máxima de produção, seja porque a
demanda é insuficiente para utilizar toda a sua capacidade ou mesmo por política interna, de
forma a deixar capacidade disponível para atender rapidamente a novos pedidos.
Porém, é comum também as empresas operarem, devido ao mix de produtos, com alguns
recursos ociosos e outros no limite de sua capacidade máxima.
 ATENÇÃO
As restrições de capacidade ocorrem nos recursos cuja capacidade é insuficiente para o
atendimento da demanda e os recursos que limitam a capacidade de produção de uma linha
são chamados de gargalos.
É muito importante ressaltar iniciativas de melhorias, como os trabalhos para a redução do
tempo de troca de ferramentas e a implementação de programas de manutenção produtiva
total, que são fundamentais para aumentar a disponibilidade dos equipamentos quando
aplicados nos gargalos.A implementação de melhorias nos Centros de trabalho que limitam o
volume máximo de produção em uma linha são fundamentais para o aumento da capacidade
produtiva das linhas.
 
Autor: NicoElNino / Fonte:Shutterstock
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A CAPACIDADE MÁXIMA DE UM EQUIPAMENTO É CHAMADA DE:
A) Capacidade instalada.
B) Capacidade de projeto.
C) Capacidade efetiva.
D) Capacidade realizada.
2. A CAPACIDADE DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO É DADA:
A) Pelo recurso de menor capacidade.
B) Pelo recurso de maior capacidade.
C) Pela média das capacidades dos recursos.
D) Pelo somatório das capacidades dos recursos.
GABARITO
1. A capacidade máxima de um equipamento é chamada de:
A alternativa "A " está correta.
 
A capacidade instalada é a quantidade máxima de produção, pois considera o trabalho
ininterrupto durante os 7 dias da semana.
2. A capacidade de uma linha de produção é dada:
A alternativa "A " está correta.
 
Capacidade produtiva de uma linha de produção é determinada pelo centro de trabalho de
menor capacidade.
MÓDULO 2
 Listar as alternativas referentes à expansão 
da capacidade
POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE
CAPACIDADE
Tendo como base uma determinada demanda a ser atendida e conhecida a capacidade
disponível, o desafio a ser superado refere-se à definição dos métodos para responder às
flutuações da demanda. Para tal, existem políticas a serem seguidas:
Política de capacidade constante: neste tipo de política, as flutuações da demanda são
ignoradas e o volume de produção é mantido constante ao longo do tempo.
 
Política de acompanhamento da demanda: nesta política, a capacidade produtiva é
ajustada de forma a acompanhar a demanda.
 
Política de gestão da demanda: a demanda é ajustada de acordo com a capacidade
disponível.
 
Política mista: combina políticas diferentes.
POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
Na Política de capacidade constante — em que a capacidade de processamento é fiada em um
nível contínuo sem se preocupar com as variações da demanda — o mesmo número de
funcionários ocupam-se em suas estações de trabalho produzindo as mesmas quantidades,
independentemente das flutuações da demanda, nas quais os produtos produzidos em
períodos cuja procura é inferior à capacidade são mantidos em estoque para serem utilizados
em fases em que a demanda supere a capacidade.
 
Esta Política requer alguns cuidados, em especial com relação a produtos perecíveis, que não
podem ser estocados por muito tempo, bem como em períodos cuja demanda seja muito
inferior à capacidade utilizada, o que propiciará a formação de grandes estoques, gerando,
muitas vezes, problemas de espaço para armazenamento de produtos, além do capital
imobilizado.
POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Na Política de acompanhamento da demanda, a capacidade é ajustada de acordo com a
demanda a ser atendida, o que dificulta o processo de planejamento de capacidade, por
requerer quantidades diferentes de pessoas nas estações de trabalho ao longo do tempo, o
que exige um planejamento muito bem elaborado. O grande desafio dessa Política refere-se às
formas a serem utilizadas para ajuste da capacidade. A seguir, veremos algumas delas:
 
Ajustes de capacidade através de horas extras: Este é, certamente, o método mais
fácil de conseguirmos capacidades produtivas adicionais, sendo restritos os limites de
horas extras por questões legais ou operacionais, visto que horas extras excessivas
causam maior desgaste da mão de obra, podendo ocasionar queda no rendimento das
estações de trabalho.
 
Ajustes de capacidade através de deslocamentos para outras atividades: Consiste
no deslocamento da mão de obra excessiva quando a demanda for inferior à capacidade
disponível para outras atividades, tais como manutenção de máquinas ou de fábrica e
treinamentos, por exemplo.
 
Ajustes de capacidade através de contratação de mão de obra temporária: Uma das
alternativas para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária
para os períodos de “picos de demanda”, após os quais os trabalhadores são
dispensados. Esta forma de ajuste de capacidade também é bastante utilizada pelas
empresas, devendo-se ter o cuidado para que a contratação seja feita com uma
antecedência que permita o treinamento dos funcionários contratados, de forma a não
causar impacto em produtividade, qualidade e segurança.
 
Ajustes de capacidade através de subcontratação de serviços: Consiste na
subcontratação de serviços de terceiros para executar operações nos gargalos de
produção, aumentando, dessa forma, a sua capacidade produtiva. Este tipo de ajuste
acarreta custos extras pelo serviço prestado, bem como transporte de materiais para as
empresas terceiras.
 
Ajustes de capacidade através de compra externa de componentes e/ou produtos:
Consiste na aquisição de componentes e/ou produtos de terceiros. Este tipo de ajuste,
quando utilizado para produtos acabados, pode gerar interesse dos terceiros em
concorrer diretamente com a empresa, devendo, portanto, ser muito bem avaliado antes
de ser implementado.
POLÍTICA DE GESTÃO DA DEMANDA
Na Política de gestão da demanda, existem algumas maneiras de se alterar a demanda de
acordo com a necessidade em termos de capacidade da empresa:
 
Alteração de preço: O aumento de preços de produtos e serviços em períodos nos quais
a capacidade produtiva da empresa seja insuficiente tende a reduzir a demanda,
ajustando-a aos seus níveis de capacidade disponível. Em contrapartida, descontos e
promoções fazem com que a demanda aumente, sendo uma das estratégias em períodos
em que há excesso de capacidade disponível na empresa.
 
Contratos de longo prazo com clientes: É comum alguns clientes comprarem produtos,
especialmente aqueles de baixo custo, em grandes lotes de seus fornecedores, porém
não todos os meses, e sim a cada três meses, por exemplo. Uma das estratégias
consiste no estabelecimento de contratos de fornecimentos com entregas mensais.
Exemplo: O fornecedor compra 3.000 unidades de um determinado produto de seu fornecedor
a cada 3 meses, o que causa um “pico de demanda” no fornecedor a cada 3 meses. Um
contrato de fornecimento mensal de 1.000 unidades por mês pode ser uma boa alternativa que
seja positiva tanto para o cliente como para o fornecedor: o cliente terámenos material em
seus estoques e o fornecedor poderá utilizar melhor a sua capacidade produtiva disponível.
 
FLEXIBILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Nos dias de hoje, o cenário econômico nos faz deparar com mercados cada vez mais
competitivos e produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos.
Dessa forma, as empresas têm buscado modos de aumentar ou diminuir rapidamente os seus
níveis de produção, que só é possível através de sistemas com flexibilidade de capacidade que
permitam ajustes rápidos nos volumes de produção e alterar rapidamente a capacidade de
mudança de um produto ou serviço para outro.
 
Autor: Vasin Lee / Fonte:Shutterstock
Essa flexibilidade é alcançada através de fábricas, processos e trabalhadores flexíveis como
suporte às estratégias de alteração de capacidade.

As fábricas flexíveis geralmente têm um grau de automação elevado, sendo operadas por
poucas pessoas e equipamentos fáceis de instalar, de desmontar e mudar de lugar.
Os processos flexíveis são representados por sistemas de manufatura flexíveis e
equipamentos fáceis de montar, permitindo com que uma linha destinada à fabricação de um
produto seja rapidamente mudada para a fabricação de outros produtos.
Os trabalhadores flexíveis são aqueles que têm múltiplas habilidades e competências de forma
a mudar rapidamente de uma tarefa para outra e operar vários equipamentos e linhas de
produção distintas, mas, para tal, necessitam ser providos de treinamento mais abrangente do
que trabalhadores especializados.
 
Autor: skeeze / Fonte: Unsplash
CONSIDERAÇÕES SOBRE AUMENTO DE
CAPACIDADE
Algumas questões devem ser consideradas ao se adicionar capacidade. A seguir, trataremos
de três delas:
Manutenção do equilíbrio do sistema: Um dos grandes problemas de uma linha de
produção é o desbalanceamento de capacidade entre as estações de trabalho que a
compõem.
Em uma linha perfeitamente equilibrada, todas as estações de trabalho deveriam ter a mesma
capacidade, promovendo, dessa forma, um fluxo contínuo.

Mas, na prática, as estações de trabalho têm capacidades produtivas diferentes, provocando
filas e estoques intermediários de materiais.
Existem várias maneiras de lidar com esse desequilíbrio, sendo uma delas acrescentar
capacidade ao centro de trabalho gargalo; outra maneira é alocar estoques pulmões, antes
dos gargalos para evitar que eles parem (Teoria das restrições, desenvolvida pelo físico
israelense Eliyahu Goldratt, autor do livro A Meta) e uma terceira opção é adicionar mais uma
estação de trabalho no gargalo.
Pequenos estoques de materiais mantidos antes dos centros de trabalho.
Frequências de adição de capacidade: Dois tipos de custos devem ser considerados
ao se adicionar capacidade:
O custo de um aumento frequente.
O custo de um aumento ocasional.
Ambos são onerosos, porém comportam-se de forma diferente:
Os aumentos frequentes de pequenos adicionais de capacidade demandam custos menores,
mas ocorrem mais vezes ao longo de determinado tempo.
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
Já a adição ocasional de capacidade demanda em custos maiores devido ao maior incremento
de capacidade decorrente.
A questão a ser avaliada e decidida é justamente qual será o adicional de capacidade a ser
considerado com base nas projeções de demanda futura.
 
Fonte: Autor
Fontes externas de capacidade: Em alguns casos, pode ser mais barato não adicionar
capacidade, e sim suprir a necessidade desta com uma fonte externa. Duas estratégias
comuns são a terceirização e o compartilhamento de capacidade.
 EXEMPLO
Como exemplo de terceirização, podemos citar empresas que realizam determinadas
operações, como tratamentos químicos ou pinturas em outras empresas que prestam esse tipo
de serviço.
 
Como compartilhamento de capacidade, podemos citar parcerias entre companhias aéreas que
operam em rotas compartilhando trechos com outras companhias parceiras.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ASSINALE A POLÍTICA DE CAPACIDADE QUE REQUER CUIDADOS
COM RELAÇÃO A PRODUTOS PERECÍVEIS:
A) Política de acompanhamento da demanda.
B) Política de capacidade constante.
C) Política de gestão da demanda.
D) Políticas mistas.
2. UM DOS GRANDES PROBLEMAS DE CAPACIDADE NAS LINHAS DE
PRODUÇÃO REFERE-SE:
A) À formação de estoques de produtos acabados.
B) À formação de estoques de matérias-primas.
C) À manutenção do equilíbrio do sistema.
D) À falta de mão de obra especializada.
GABARITO
1. Assinale a Política de capacidade que requer cuidados com relação a produtos
perecíveis:
A alternativa "B " está correta.
 
A política de capacidade constante incorre no risco de perda de validade de produtos
perecíveis devido à formação de estoques.
2. Um dos grandes problemas de capacidade nas linhas de produção refere-se:
A alternativa "C " está correta.
 
O desbalanceamento de capacidade intrínseco entre as estações de trabalho que a compõem
causa filas e estoques intermediários de materiais, devendo, portanto, ser minimizado.
MÓDULO 3
 Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica 
das alternativas de alteração de capacidade
PONTO DE EQUILÍBRIO E RELAÇÃO
QUANTIDADE A PRODUZIR X LUCRO
Neste módulo, veremos os aspectos a serem considerados para a tomada de decisão
referentes às alterações de capacidade sob a ótica financeira, através da análise custo-volume.
A análise do ponto de equilíbrio relaciona custos, receitas e volume de produção, tendo como
objetivo verificar como se comportam custos e receitas (e, consequentemente, lucros) sob
diferentes volumes de produção (ou capacidade produtiva).
Para tal, precisamos conhecer os conceitos referentes aos custos de produção mostrados
abaixo:
CUSTOS FIXOS (CF):
São todos aqueles que independem da quantidade produzida, tais como aluguéis de imóveis,
mão de obra indireta, manutenção de instalações etc.
CUSTOS VARIÁVEIS (CV):
São aqueles que variam de acordo com a quantidade produzida, tais como matérias-primas,
mão de obra direta, energia etc. São também chamados de custos diretos, pois incidem
imediatamente sobre cada unidade produzida, sendo diretamente proporcionais às quantidades
produzidas.
Portanto, o Custo Total do Produto (CT) corresponde ao somatório dos Custos Fixos e
Custos Variáveis, sendo dados pela expressão:
 
CT = CF + CV
 
O Custo Variável Unitário (CVu) é o Custo Variável para se produzir uma unidade do produto,
sendo:
 
CV = CVu x q, no qual q corresponde à quantidade produzida do item.
 
Portanto, temos:
 
CT = CF + CVu x q
 
Por outro lado, as Receitas Totais (R) associadas à produção e venda de q unidades do
produto a um determinado Preço Unitário de Venda (PV) são dadas pela expressão:
 
R = PV x q
 
Chamamos de Ponto de Equilíbrio a quantidade produzida na qual as Receitas Totais e
Custos Totais se igualam (Lucro = 0). Portanto, temos:
 
RT = CT
 
PV x q = CF + CVu x q
 
q x PV – q x CV = CF
 
q = CF / (PV – CVu), em que quantidades produzidas abaixo de q resultarão em prejuízo para
a empresa e quantidades produzidas acima de q gerarão lucro.
 
Para determinarmos a quantidade a ser produzida a fim de termos determinado lucro (L),
podemos modificar a expressão acima para:
 
q = (L + CF) / (PV – CVu)
 EXEMPLO
Uma empresa apresenta Custos Fixos de R$300.000,00 por mês e Custos Variáveis por
unidade produzida de R$200,00 por unidade. O Preço Médio de Venda do produto é de
R$400,00 por unidade.
Calcule o Ponto de Equilíbrio e a quantidade a ser produzida e vendida para que a empresa
tenha um lucro mensal de R$100.000,00.
Solução:
 
Cálculo do Ponto de Equilíbrio:
q = CF / (PV – CVu)
q = 300.000 / (400-200) = 300.000 / 200 = 1.500 unidades
 
Quantidade a ser produzida para que a empresa tenha o lucro desejado:
q = (L + CF) / (PV – CVu)
q = (100.000 + 300.000) / (400-200) = 400.000 / 200 = 2.000 unidades
TOMADA DE DECISÕES COM RELAÇÃO ÀS
ALTERAÇÕES DE CAPACIDADE
PRODUTIVA
O principal ponto a ser tratado aqui refere-se às respostas das seguintes questões:
Qual será o Lucroa ser obtido se tivermos que arcar com despesas extras para aumento
de capacidade?
O que deixaremos de lucrar se não aumentarmos a nossa capacidade para atender a
certa demanda?
COM BASE NO CONHECIMENTO
ADQUIRIDO ANTERIORMENTE, PODEMOS
SOLUCIONAR ESSAS QUESTÕES. VAMOS,
ENTÃO, POR ETAPAS:
QUESTÃO 1
Bastaríamos acrescer os custos de aumento de capacidade (horas extras, terceirização de
serviços, subcontratações de mão de obra etc) aos custos variáveis unitários e efetuar o
cálculo.
QUESTÃO 2
Teríamos que calcular as Receitas menos Custos Totais para os volumes de produção atuais e
para os novos volumes que deixamos de atender.
Veja os dados no exemplo a seguir:
Uma empresa opera no limite de sua capacidade produtiva, produzindo e vendendo 2.000
unidades/mês, o que proporciona um Lucro mensal de R$100.000,00.
O seu Custo Fixo Mensal é de R$300.000,00.
O Custo Variável Unitário é de R$200,00 por unidade.
A empresa vende o seu produto a R$400,00 por unidade.
Em determinado mês, devido ao clima seco na região, a empresa fechou pedidos que
totalizaram 2.500 unidades por mês, mas, para isso, teve que terceirizar parte de sua
fabricação, o que aumentou o seu Custo Variável Unitário em R$30,00.
Com base nesses dados, calcule e responda:
Qual será o Lucro da empresa nesse mês?
RESOLUÇÃO
Solução:
Receita: R$400,00 x 2.500 unidades = R$1.000.000,00
Custo Fixo: R$300.000,00
Custo Variável Unitário: R$200,00 + R$30,00 = R$230,00
Logo, o Custo Total será igual a: R$300.000,00 + R$230,00 x 2.500 unidades = R$875.000,00
Assim, o Lucro será de: R$1.000.000,00 – R$875.000,00 = R$125.000,00
Portanto, terá valido a pena arcar com os custos extras decorrentes do aumento de
capacidade.
 
Respondendo à segunda pergunta, caso a empresa não tivesse arcado com as despesas
para aumento de capacidade e deixasse de atender a nova demanda, ela teria deixado de
lucrar:
R$125.000,00 – R$100.000,00 = R$25.000,00
Outro cálculo que poderia ser feito refere-se ao Custo Unitário Variável máximo a ser pago
para que a empresa atendesse ao “pico de demanda” sem ter o seu lucro de R$100.000,00
reduzido.
Para tal, teríamos:
L = R – CT = R – CF – CVu x q
100.000 = 1.000.000 – 300.000 – CVu x 2.500 unidades
CVu = R$240,00 por unidade
ASSISTA AO VÍDEO SOBRE OS EXEMPLOS
CITADOS
Portanto, com os conceitos aprendidos neste módulo, diversas análises com relação às
avaliações econômicas de alteração de capacidade podem ser efetuadas, auxiliando os
gestores a tomar decisões que colaborem com o atingimento dos resultados estratégicos das
empresas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EM UMA EMPRESA, QUANDO SE TOMA A DECISÃO DE AUMENTAR AS
QUANTIDADES PRODUZIDAS, ESPERA-SE:
A) Reduzir Custos Variáveis.
B) Reduzir Custos Fixos.
C) Aumentar a produtividade.
D) Aumentar a capacidade produtiva.
2. UMA EMPRESA CUJA CAPACIDADE PRODUTIVA ESTEJA NO SEU
PONTO DE EQUILÍBRIO:
A) Terá sempre prejuízo ou, no máximo, não terá lucro ou prejuízo.
B) Terá lucro quando produzir quantidades inferiores às do Ponto de Equilíbrio.
C) Terá lucro quando produzir quantidades superiores às do Ponto de Equilíbrio.
D) Deverá reduzir a sua capacidade produtiva para reduzir custos.
GABARITO
1. Em uma empresa, quando se toma a decisão de aumentar as quantidades produzidas,
espera-se:
A alternativa "B " está correta.
 
O aumento das quantidades produzidas reduz o custo fixo unitário, pois eles são diluídos em
uma quantidade maior de produtos.
2. Uma empresa cuja capacidade produtiva esteja no seu Ponto de Equilíbrio:
A alternativa "A " está correta.
 
Uma empresa quando estiver com a sua capacidade produtiva nas quantidades do Ponto de
Equilíbrio terá sempre prejuízo ou, no máximo, não terá lucro nem prejuízo. Na opção B, se ela
produzir quantidades abaixo do Ponto de Equilíbrio, é certo que terá prejuízo. A opção C está
errada, pois a empresa não pode produzir acima de sua capacidade. Já a opção D está errada,
pois haverá diminuição das receitas, o que acarretará prejuízo para a empresa.
MÓDULO 4
 Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE
EQUIPAMENTOS E MOB
Uma das maiores dificuldades dos gestores é dimensionar corretamente os recursos
necessários ao trabalho, de forma a equilibrar fornecimento e demanda.
Recursos em excesso aumentam custos, imobilizam capital desnecessariamente e propiciam a
formação de estoques.

Já a insuficiência de recursos, além de também aumentar custos devido às necessidades de
horas extras, afeta significativamente o nível de serviço aos clientes devido a atrasos e,
eventualmente, perda de vendas, afetando, dessa forma, o desempenho empresarial.
Para termos uma ideia da importância desse assunto, vamos imaginar uma empresa cujas
linhas de produção operem com 200 funcionários. Um erro de 30% no dimensionamento de
mão de obra direta (MOB) significa nada mais nada menos do que 40 funcionários a mais ou a
menos que o necessário.
A metodologia para o dimensionamento dos recursos será mostrada de forma bastante
próxima ao dia a dia das empresas, levando em consideração fatores como a existência de
mais de um produto fabricado na mesma linha de produção, necessidade de mais de uma
pessoa para operar determinadas estações de trabalho e a existência ou não de polivalência
de mão de obra.
 
Autor: Fishman64 / Fonte:Shutterstock
METODOLOGIA PARA O
DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTOS E
MÃO DE OBRA DIRETA
Para que o dimensionamento de recursos seja efetuado, é importante que sejam definidos os
seguintes parâmetros:
Demanda e mix de produtos/serviços a serem produzidos em um determinado
intervalo de tempo, ou seja, durante a jornada de trabalho a ser considerada para o
atendimento da demanda estabelecida.
A utilização de mão de obra polivalente (total ou parcial) ou não.
A quantidade de funcionários necessária para que cada posto de trabalho funcione.
Os roteiros de produção de cada um dos bens e serviços a serem produzidos (bem
como os seus tempos padrões para a produção de cada unidade a ser produzida).
A metodologia básica a ser seguida para que seja efetuado o balanceamento do trabalho é
apresentada abaixo:
ETAPA 1- DETERMINAR A JORNADA DE
TRABALHO ESTABELECIDA NO LOCAL DE
TRABALHO, JUNTAMENTE AOS PARÂMETROS
CONSIDERADOS PARA EFEITO DE CÁLCULO
(TEMPOS DE PARADAS PREVISTOS E
RENDIMENTO CONSIDERADO)
 
Exemplo: Jornada de 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por turno,
durante 6 dias por semana. Para fins de dimensionamento de capacidade efetiva, serão
consideradas 1 hora de parada por turno, para manutenções e trocas de ferramenta e um
rendimento de 95%.
 
ETAPA 2- DETERMINAR A DEMANDA DE CADA
UM DOS PRODUTOS E SERVIÇOS A SEREM
PRODUZIDOS EM DETERMINADO PERÍODO
 
Exemplo: Quantidade de peças a serem produzidas por semana.
 
ETAPA 3- DETERMINAR O ROTEIRO DE
PRODUÇÃO PARA CADA UNIDADE A SER
PRODUZIDA
 
Ou seja, todos os processos a serem realizados para a produção de 1 unidade do produto ou
serviço, com os seus respectivos tempos padrões.
Exemplo:
Roteiro de Fabricação
Produtos
Estação de trabalho
1 
(ET1)
Estação de trabalho
2 
(ET2)
Estação de trabalho
3 
(ET3)
Produto
A
2min por peça 4min por peça 1min por peça
Produto
B
3min por peça -------------- 2min por peça
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
ETAPA 4 - DETERMINAR O SEQUENCIAMENTO
DE CADA PROCESSO NECESSÁRIO À
PRODUÇÃO DE 1 UNIDADE DO BEM OU
SERVIÇO
 
Exemplo:
ET1

ET2

ET3
ETAPA 5- DETERMINAR A PRODUÇÃO MÁXIMA
REALIZÁVEL POR OPERAÇÃO E POR TURNO
DE TRABALHO
 
ETAPA 6- DETERMINAR O NÚMERO DE TURNOS
DE TRABALHO NECESSÁRIO
 
Para tal, basta dividir a produção máxima realizável por cada estação de trabalho e por turno.
 
ETAPA 7- DETERMINAR O NÚMERO MÍNIMO
TEÓRICO DE ESTAÇÕES DE TRABALHO (NTEO)
 
Para esta etapa, será necessário efetuar o cálculo em duas subetapas:
 
ETAPA 7.1- DETERMINAR O NÚMERO MÍNIMO
DE ESTAÇÕES NECESSÁRIO POR TURNO DE
TRABALHO(PARA FINS DE DIMENSIONAMENTO
DE NÚMERO DE MÁQUINAS)
 
Para tal, divide-se a demanda necessária por turno pela produção máxima realizável em cada
centro de trabalho.
 
ETAPA 7.2- EFETUAR O DIMENSIONAMENTO DE
MÃO DE OBRA
 
Nesta fase, multiplica-se o número mínimo de estações por turno, para cada operação, pelo
número de turnos necessários e, em seguida, multiplica-se pelo número de operadores
necessários para realizar cada uma das operações.
 
ETAPA 8- DETERMINAR O NÚMERO REAL DE
ESTAÇÕES DE TRABALHO (NREAL) E DE MÃO
DE OBRA
 
Basta aproximar o resultado, quando fracionado, para a unidade imediatamente superior, visto
que não existem quantidades fracionadas de estações de trabalho nem de mão de obra.
 
ETAPA 9- CALCULAR A EFICIÊNCIA DO
BALANCEAMENTO (ɳ)
 
Basta dividir o número teórico de estações de trabalho pelo número real de estações de
trabalho.
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior
será a produtividade do trabalho.
 
ETAPA 10- DETERMINAR A DISTRIBUIÇÃO DE
TRABALHOS PARA OS FUNCIONÁRIOS
 
Nesta etapa, o número real de estações calculado será utilizado como base, e os processos
agrupados de forma que os somatórios dos tempos padrões de cada um deles não ultrapasse
o tempo padrão de Produção de 1 unidade em cada estação de trabalho. Quando isso
acontecer, serão necessárias mais de uma estação de trabalho para este processo.
Para que possamos compreender de forma prática e simples como é feito o dimensionamento
de recursos, faremos um Estudo de Caso que reflete a rotina das empresas.
 
ESTUDO DE CASO
A empresa MJ Eletrodomésticos Ltda. trabalha de segunda a sexta em 2 turnos de 8 horas,
com 1 hora de refeição em cada turno e tem uma demanda semanal a atender de 2.000
unidades do seu novo produto (mini freezer modelo Export line, código MF 1001), que tem o
roteiro de produção e sequenciamento de operações estabelecidos abaixo:
Roteiro de produção - Produto MF 1001
Operações Tempo (em min) 
A 1,50
B 0,80
C 1,20
D 3,40
E 0,60
F 1,50
G 2,00
H 3,20
I 0,80
J 1,00
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Fonte: Autor
 Figura 14.1: Diagrama de flechas.
Sabe-se, também, que cada operação pode ser realizada por um único operador, com exceção
das operações A e B que requerem, devido ao peso e às dimensões da peça, duas pessoas
para manusearem os materiais.
O Sr. Marcos Mota, diretor de produção, solicitou a você, que é o gerente de planejamento da
unidade, para informar quantas pessoas deveriam ser contratadas para o início da produção
dessa linha, e o número de estações de trabalho a serem montadas.
Como resolver esse problema? Basta seguir as etapas aprendidas acima:
Etapa 1- Determinação da jornada de trabalho: 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora
de refeição por turno, durante 5 dias por semana.
Etapa 2- Determinação da demanda: 2.000 unidades por semana, o que equivale a 200
unidades por turno de trabalho (2.000 unidades por semana/ (2 turnos por dia x 5 dias por
semana)).
Etapa 3- Determinação do roteiro de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso.
Etapa 4- Determinação do sequenciamento de produção: conforme enunciado do Estudo de
Caso, mostrado pelo Diagrama de Flechas.
Etapa 5- Determinação da produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho.
Operações
Tempo (em
min/unid)
(A)
Min de
trabalho/turno
(B)
Produção máxima realizável
por turno (unidades) (C) = (B)
/(A)
A 1,50 7 X 60 280,0 unid.
B 0,80 7 X 60 525,0 unid.
C 1,20 7 X 60 350,0 unid.
D 3,40 7 X 60 123,5 unid.
E 0,60 7 X 60 700,0 unid.
F 1,50 7 X 60 280,0 unid.
G 2,00 7 X 60 210,0 unid.
H 3,20 7 X 60 131,2 unid.
I 0,80 7 X 60 525,0 unid.
J 1,00 7 X 60 420,0 unid.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Etapa 6 - Determinação do número de turnos de trabalho necessários para cada estação de
trabalho
Operações
Tempo
(em
min/unid)
(A)
Demanda
por turno
(D)
Produção máxima
realizável por
turno (unidades)
(C)
N. de turnos
necessários
(E) = (D) / (C)
A 1,50 200 280,0 0,72
B 0,80 200 525,0 0,38
C 1,20 200 350,0 0,57
D 3,40 200 123,5 1,62
E 0,60 200 700,0 0,29
F 1,50 200 280,0 0,72
G 2,00 200 210,0 0,95
H 3,20 200 131,2 1,52
I 0,80 200 525,0 0,38
J 1,00 200 420,0 0,48
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Dessa forma, pode-se definir duas formas do trabalho a ser realizado:
FORMA 01
Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1
turno com 2 centros de trabalho para as operações D e H.
FORMA 02
Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 2
turnos com 1 centro de trabalho para as operações D e H.
Essa decisão será tomada considerando-se os investimentos necessários para a aquisição de
uma estação de trabalho adicional para as operações D e H, comparado aos custos adicionais
(estoque em processo, leadtime, mão de obra não produtiva adicional etc.) para a operação em
um 2º turno.
Neste caso, adotaremos a 1ª opção para fins de análise.
Etapa 7.1- Determinação do número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo),
considerando o trabalho em apenas um turno.
Operações
N. de turnos
necessários (E)
Nº mínimo de estações de trabalho por
turno (F) = (E)
A 0,72 0,72
B 0,38 0,38
C 0,57 0,57
D 1,62 1,62
javascript:void(0)
javascript:void(0)
E 0,29 0,29
F 0,72 0,72
G 0,95 0,95
H 1,52 1,52
I 0,38 0,38
J 0,48 0,48
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Etapa 7.2– Dimensionamento de Mão de Obra Direta (MOB)
Operações
Nº mínimo de
estações de
trabalho por
turno (F)
Nº de operadores
necessários por
operação (vide
enunciado) (G)
Nº mínimo de
operadores
necessários (H) =
(F) x (G)
A 0,72 2 1,44 (0,72+0,72)
B 0,38 2 0,76 (0,38+0,38)
C 0,57 1 0,57
D 1,62 1 1,62
E 0,29 1 0,29
F 0,72 1 0,72
G 0,95 1 0,95
H 1,52 1 1,52
I 0,38 1 0,38
J 0,48 1 0,48
Número mínimo de operadores (total) 8,73
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Etapa 8- Determinação do número real de estações de trabalho e de mão de obra (Nreal):
Situação 1: Considerando que não há polivalência de mão de obra .
Neste caso, como cada operador só é habilitado para trabalhar em uma única estação de
trabalho, a determinação do número real de operadores deve ser feita operação a operação,
conforme abaixo.
Operações
Nteo
estações
por turno (F)
N. real
estações
Nº mínimo
teórico de
operadores (G)
Nº real de
operadores
A 0,72 1 0,72+0,72 2
B 0,38 1 0,38+0,38 2
C 0,57 1 0,57 1
D 1,62 2 1,62 2
E 0,29 1 0,29 1
F 0,72 1 0,72 1
G 0,95 1 0,95 1
H 1,52 2 1,52 2
I 0,38 1 0,38 1
J 0,48 1 0,48 1
Total de mão de obra 8,73 14
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Logo, para o atendimento da demanda serão necessários:
1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno com 2 centros
de trabalho para as operações D e H.
14 operadores, distribuídos por operação conforme quadro acima.
Etapa 9- Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
A eficiência do balanceamento é calculada através do percentual que o número teórico de
estações de trabalho representa em relação ao número real de estações de trabalho. Portanto,
tendo como base os valores determinados na etapa anterior, temos:
η  =  
8,73 operadores (teórico)
14,00 operadores (real)
η  =  62%
 ATENÇÃO
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior
será a produtividade do posto de trabalho.
Etapa 10- Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários
Como neste caso não há polivalência de mão de obra, cada operador será alocado na
operação específica, de acordo com o quadro abaixo:
Operações N. real estações N. real de operadores
A 1 2
B 1 2
C 1 1
D 2 2
E 1 1
F 1 1G 1 1
H 2 2
I 1 1
J 1 1
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Assim sendo, foram dimensionados os números de estações de trabalho e de mão de obra
direta (MOB) necessários ao atendimento da demanda dentro da jornada estabelecida.
Situação 2: Considerando que há polivalência de mão de obra.
Neste caso, como cada operador é habilitado para trabalhar em todas as estações de trabalho,
a determinação do número real de operadores deve ser feita com base no número teórico de
operadores, conforme abaixo.
Operações
Nteo
estações
por turno (F)
N. real
estações
Nº mínimo
teórico de
operadores (G)
Nº real de
operadores
A 0,72 1 0,72+0,72
B 0,38 1 0,38+0,38
C 0,57 1 0,57
D 1,62 2 1,62
E 0,29 1 0,29
F 0,72 1 0,72
G 0,95 1 0,95
H 1,52 2 1,52
I 0,38 1 0,38
J 0,48 1 0,48
Total de mão de obra 8,73 9,0
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 
Portanto, como o número teórico de operadores é igual a 8,73, para a determinação do número
real de operadores basta arredondar esse valor para a quantidade inteira imediatamente
superior, já que não existe número fracionado de pessoas. Portanto, o número real de
operadores será igual a 9,
Etapa 9 - Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
 
Etapa 10 - Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários
Como neste caso há polivalência de mão de obra, os operadores não trabalharão fixos nas
estações, ocupando aquelas que estiverem disponíveis no momento.
 ATENÇÃO
É importante ressaltar que, com a polivalência dos operadores, foi possível reduzir a MOB de
14 para 8 operadores (6 operadores), ou seja, uma redução de 43% do quadro efetivo, sem
investimentos.
 
 
η  =  
8,73 operadores (teórico)
9,00 operadores (real)
η  =  97%
ASSISTA AO VÍDEO COM A EXPLICAÇÃO
DO ESTUDO DE CASO APRESENTADO
ACIMA
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UMA ESTAÇÃO DE TRABALHO TEM CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DE
30 PEÇAS POR HORA. PARA ATENDER A UMA DEMANDA DE 140 PEÇAS
POR HORA, SERÃO NECESSÁRIAS:
A) 4 Estações.
B) 5 Estações.
C) 6 Estações.
D) 7 Estações.
2. UMA DAS FORMAS DE SE AUMENTAR A EFICIÊNCIA DO
BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO É:
A) Utilizar operadores polivalentes.
B) Utilizar operadores especializados.
C) Adquirir mais equipamentos.
D) Abrir mais turnos de trabalho.
GABARITO
1. Uma estação de trabalho tem capacidade de produção de 30 peças por hora. Para
atender a uma demanda de 140 peças por hora, serão necessárias:
A alternativa "B " está correta.
 
O número de estações de trabalho é calculado dividindo-se a demanda necessária pela
capacidade produtiva na estação de trabalho. Logo, para a demanda de 140 peças por hora e
uma capacidade produtiva de cada estação de 30 peças por hora, serão necessárias: N. de
Estações = 140/30 = 4,66 Estações, ou seja, 5 Estações.
2. Uma das formas de se aumentar a eficiência do balanceamento de uma linha de
produção é:
A alternativa "A " está correta.
 
A utilização da polivalência de mão de obra permite que os operadores executem mais de uma
única operação, aumentando, dessa forma, a ocupação deles, diminuindo, portanto, a
ociosidade, o que resulta em um efetivo necessário menor do que aquele obtido com
operadores não polivalentes, aumentando a eficiência do balanceamento, que é a relação entre
o número teórico e real de operadores.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, analisamos os conceitos importantes e aplicações referentes à capacidade
produtiva das empresas, a fim de permitir a determinação da capacidade instalada, o
dimensionamento correto dos recursos produtivos necessários ao atendimento da demanda
(máquinas e MOD), estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes, bem como as
estratégias para a gestão de capacidade e ferramentas para a avaliação financeira das
alterações de capacidade produtiva. Assuntos estes de extrema relevância e de grande
aplicabilidade às empresas de produção de bens e de serviços.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
BROWN, Steve. Administração da Produção e Operações ‒ Um enfoque estratégico na
manufatura e nos serviços. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção e
Operações para vantagens competitivas. 11. Ed. São Paulo: McGrow-Hill, 2006.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. Ed. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry. Administração da Produção e Operações. 8. Ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 2. Ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
MOURA, Reinaldo A. Kanban. A Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo:
IMAM,1989.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
VOLLMANN, Thomas E. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:
O artigo apresentado na ABEPRO, Determinação da capacidade produtiva de uma
empresa de piso de madeira tipo americano (flooring) através do estudo de tempos e da
teoria das restrições, de Adriano Leite et al. Ele aborda algumas técnicas para a
determinação da capacidade produtiva de uma empresa produtora de piso de madeira
tipo americano.
O artigo apresentado na ABEPRO, Análise da capacidade produtiva utilizando estudos de
tempos e métodos: estudo de caso no setor de embalagens de uma empresa de
fabricação de MDF, de João Damásio. O artigo tem como objetivo a determinação da
capacidade produtiva do processo de embalagem em uma empresa de fabricação de
MDF através da utilização de estudos de tempos e métodos.
CONTEUDISTA
Alexandre Silva Pinheiro
 CURRÍCULO LATTES
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