Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Gestão de Pessoas para a Sustentabilidade Apresentação Gestão de Pessoas para Sustentabilidade. Este é o nosso Caderno de Estudos Gestão de Pessoas para Sustentabilidade, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos no tocante a Sustentabilidade. Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos. SUMÁRIO APRESENTAÇÃO UNIDADE 1 – GESTÃO DE PESSOAS – CONSIDERAÇÕES INICIAIS. CAPÍTULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS - CONCEITOS CAPÍTULO 2 – O ELEMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES E OS MODELOS DE LIDERANÇA CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA CAPÍTULO 1 – SISTEMA TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEO DE REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA. CAPÍTULO 2 – REMUNERAÇÃO FUNCIONAL - PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS – CONCEITOS CAPÍTULO 4 – MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. CAPÍTULO 5 – GESTÃO DE CARREIRA. UNIDADE 3 – GESTÃO DE PESSOAS PERSPECTIVAS DE SUSTENTABILIDADE CAPÍTULO ÚNICO – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS, COMPROMETIMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL REFERÊNCIAS INTRODUÇÃO /PROVOCAÇÃO Denota-se nos últimos anos, marcada por intensas e aceleradas mudanças, tanto no cenário nacional como internacional, a área de Recursos Humanos, vêm, gradualmente, modificando seus paradigmas tradicionais e atuando de forma estratégica, procurando agregar valores aos negócios empresariais e organizacionais. Através do enfrentamento dos efeitos da globalização tem também, de forma gradual, procurado se posicionar de maneira competitiva, orientada para resultados, buscando novos talentos para oxigenar as empresas, desenvolvendo o potencial humano existente, e ajustando o perfil dos empregados e colaboradores para atender às exigências requeridas por um novo mundo de negócios e de trabalho. Competência multifuncional e interdisciplinar, conhecimento do negócio, habilidade de comunicação, competência interpessoal, sensibilidade social, orientação para resultados, visão sistêmica e estratégica e competência de consultoria são, nos dias de hoje, são fatores imprescindíveis para a formação dos recursos humanos que atuam nas organizações. Diante desse quadro apresentamos o Curso de Gestão de Pessoas por Competência no Serviço Público como alternativa complementar no processo de formação de Diretores, coordenadores, administradores e supervisores das organizações e instituições públicas, e estudantes na área de Administração. Objetivos- • Ensinar os conceitos de Gestão de Pessoas, Socialização Organizacional, Liderança e Motivação. • Diferenciar os modelos tradicionais e estratégicos de remuneração. • Identificar os tipos de carreiras nas organizações e no serviço público. • Identificar a percepção acerca do clima organizacional e o estilo de comprometimento; Oportunizar a perceptividade dos agrupamentos por setor, gênero, idade, escolaridade, tempo de empresa e renda familiar acerca do clima organizacional e as relações de sustentabilidade. • Perceber o entrelaçamento teórico empírico entre a Gestão Estratégica de Pessoas, o contexto da diversidade e a sustentabilidade. APRESENTAÇÃO Este caderno temático aborda as fontes individuais e organizacionais de resistência às mudanças e que táticas podem ser usadas no gerenciamento da gestão de pessoas. Analisa a natureza das relações de trabalho no inconstante ambiente organizacional e as funções da cultura. Aborda ainda a importância nos apectos concernentes da sociliação organizacional, liderança, e a pessoas e dos programas de gestão de competências para as organizações. Além destes, também são abordados temas relacionados à Gestão de Pessoas, como comunicação eficaz, relações interpessoais, ética e poder nas organizações, motivação e trabalho em equipe, líderes e estilos de liderança, empowerment e liderança participativa e gestão de pessoas para a sustentabilidade. UNIDADE 1 – Considerações iniciais. Nessa unidade, você vai entender porque as pessoas são importantes para a sobrevivência das organizações, o que as empresas fazem para reter as pessoas e finalmente o que é o crescimento dentro de uma organização. Ainda, poderá discenir sobre a gestão de pessoas e a gestão de recursos humanos nas organizações públicas. Abordaremos, também, qual é o papel do processo de socialização na prestação de serviços de qualidade à sociedade, pelos servidores públicos, e, a participação humana nas organizações e tipos de liderança no serviço público. CAPÍTULO 1 – CONCEITOS Você sabe qual a diferença entre Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas? A primeira considera as pessoas como recursos, e a segunda, designa as pessoas como cooperadores e parceiros. A Gestão de Pessoas está relacionada à função gerencial que visa à cooperação dos indivíduos que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. Antigamente era chamada de Administração de Pessoal de Recursos Humanos. A Gestão de Pessoas manifesta-se mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, seja na esfera pública ou privada. Destarte, com essa nova nomenclatura e propostas inovadoras, a Gestão de Pessoas vem agregando adeptos, já que diversas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros. Praticamente, um ganho mútuo. Trata-se de um tema bastante relevante, vez que é no interior das empresas que passamos a maior parte do tempo. E também pelo fato de que as empresas nada seriam se não houvesse pessoas a definir a visão e o propósito, a estabelecer metas e diretrizes, a escolher estruturas e estratégias adequadas a determinadas situações. Estamos vivendo uma era marcada por grandes corporações, alta tecnologia, aproximação das economias e crescente preocupação com o meio ambiente e a preservação das espécies. O homem parece não ter limites, no entanto, no que diz respeito a si mesmo e a sua relação com o trabalho, precisa enfrentar desafios inimagináveis, principalmente diante de um mundo em plena transformação, em que a estabilidade é a mudança. Nos últimos 80 anos, estudos focados na relação entre o indivíduo e a organização ampliaram o nível de entendimento sobre a capacidade realizadora do homem e a importância do trabalho na sua vida como agente transformador. Entretanto, dúvidas e interrogações refletem a necessidade e a continuidade das pesquisas no que diz respeito às estratégias para libertar o talento humano em prol das organizações e seus objetivos. Como interagir e motivar as pessoas a dar o seu melhor? A maioria dos gestores concorda que os talentos de uma organização são definitivamente a sua principal fonte de riqueza. A década de 1990 foi palco de mudanças impactantes no sistema econômico que impera o Capitalismo, a Globalização, a junção dos mercados, a deslocalização da produção, a multiplicação de produtos e serviços, as políticas de aquisição das empresas, a mudança de regras da concorrênciaentre organizações, a cooperação entre indústrias, a desregulamentação das economias nacionais, a desmobilização do movimento reivindicatório (terceirizados versus formais, qualificados versus não qualificados, dentre outros), a elevação competitiva, o uso da tecnologia e as novas formas de gestão do trabalho e das pessoas (DEPRESBITERIS, 2002). Bauer (1999) afirma que o que a ciência descobre hoje é que não existem mudanças, só existe a mudança. O estado “dito” de equilíbrio como o determinismo e a causalidade linear seriam meros casos-limite particulares num universo primordialmente evolutivo, onde tudo é fluxo, tudo é transformação e tudo é mudança. O autor ressalta, ainda, que uma nova ciência das organizações impõe uma profunda quebra de paradigmas. Mais do que considerarmos as “mudanças” que afetam a empresa temos de legitimar a mudança, no singular, como realidade única. Mais do que classificar os ambientes como “instáveis” ou “turbulentos” precisamos compreender que neles só será capaz de sobreviver uma empresa também instável e turbulenta – uma empresa altamente dinâmica, cuja organização seja em essência auto- organização. Com vistas a atingir os objetivos organizacionais, os profissionais que compõem toda e qualquer organização devem estar motivados, plenamente desenvolvidos no que diz respeito a conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para corresponderem às expectativas organizacionais relacionadas ao trabalho. Gerir talentos significa desenvolver indivíduos e compatibilizar seus interesses pessoais com os anseios organizacionais. As empresas buscam não mais produzir comodities, mas agregar valor aos produtos. Esse conceito é aplicado por Oliveira (2004) à Gestão de Pessoas, destacando que acrescentar valor ao ser humano é uma decisão de desenvolvimento de potencial e liberação da capacidade criativa. Partindo do princípio de que nenhuma organização ou sistema operacional existe ou funciona sem a pessoa humana, o autor afirma que as organizações bem-sucedidas têm de se dedicar às pessoas, mais do que nunca, atenção criteriosa, realista e respeitosa (GIRARDI; BEBETTI; DALMAU, 2006). A empresa estrutura-se de forma a criar políticas, princípios, estratégias, processos e práticas que demonstrem claramente os objetivos organizacionais e a expectativa em relação aos comportamentos e às atitudes praticadas pelos funcionários. Tais políticas atuam como norteadores, influenciando o estilo de atuação dos gestores. Segundo Bianchi e Albuquerque (2008), a Gestão das Pessoas tornou-se um desafio estratégico de muitas organizações na atualidade, em decorrência das mudanças importantes que acontecem no cenário competitivo. É um processo complexo, que deve ser arquitetado com estratégias, políticas e práticas e com uma estrutura de Recursos Humanos que contribua na capacitação dos gestores organizacionais no exercício desse papel. Muitos trabalhos acadêmicos, a partir do fim do século XX, concentram-se em estudar estratégias, políticas e práticas de Gestão de Pessoas que contribuem para a melhoria dos resultados organizacionais ou/e em analisar modelos de Recursos Humanos que mais colaboram para a implementação das estratégias organizacionais, direcionando achados considerados universais, por meio de abordagens quantitativas. Aspectos como os impactos das demandas do ambiente de negócio, por exemplo. Na ótica dos autores, gestores que compreendem o indivíduo, suas necessidades, motivações e potencialidades tendem a contribuir fortemente para a elevação do nível de produtividade e o desenvolvimento ilimitado das equipes e, consequentemente, para o cumprimento dos objetivos organizacionais. Dessa forma, organizações engajadas em obter destaque no cenário atual buscam profissionais diferenciados, capazes de assumir riscos, de pensar estrategicamente, de solucionar problemas e de fácil adaptabilidade frente a mudanças. Entretanto é possível afirmar que existe um descompasso entre a necessidade de atender as exigências do mercado por parte da organização e os desafios para desenvolver nas pessoas as competências necessárias rumo ao cumprimento de tais exigências. Na visão de Kanaane (1999, p. 10), o trabalho é caracterizado como uma “ação humana exercida num contexto social que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta uma ação recíproca entre trabalhador e meios de produção”, ou seja, o trabalho estabelece-se a partir da relação que se dá entre o homem e os meios de produção, em que um acrescenta e modifica o outro numa relação bilateral. Por exemplo, as indústrias são pressionadas por fatores externos (mercado) e internos (tecnologia) a promoverem a transformação dos tradicionais profissionais de linha, ou seja, o apertador de parafuso ou o operador de máquina, em cidadãos multifuncionais, multiqualificados e, portanto politécnicos, capazes de resolverem problemas e utilizarem seus conhecimentos para aperfeiçoar processos e buscarem soluções inovadoras. Ao contrário do modelo Taylor/Ford que acreditava ser o homem um mero recurso como qualquer outro, o cenário atual impõe às lideranças organizacionais o compromisso de entender como a sua força de trabalho se comporta e de criar estratégias e políticas voltadas para o desenvolvimento e a satisfação de tal força. Depresbiteris (2002) reflete sobre as inovações tecnológicas e organizacionais, pois podem marcar de maneira indelével a identidade dos trabalhadores: as identidades antes definidas de maneira fragmentada, situadas no âmbito das funções parceladas, comum ao taylorismo, sofrem uma espécie de ampliação justaposta, e as funções do trabalhador passam a ser tudo aquilo que é necessário à eficácia produtiva, sem, no entanto, formar uma unidade coerente capaz de conferir uma identidade profissional ao trabalhador. No contexto do esvaziamento dos direitos dos trabalhadores, o modelo das competências, ao estabelecer um conteúdo do trabalho ampliado, mas desarticulado, compromete a identidade ocupacional, desfaz os laços de solidariedade da categoria profissional, além de deteriorar o perfil de classe. O sistema de educação vigente atua como uma barreira para a formação de indivíduos criativos, reflexivos, críticos e questionadores. O estilo conteudista tradicional é inversamente proporcional ao modelo de competência que valoriza o profissional em diversos e amplos aspectos, tais como em conhecimentos, habilidades, valores, atitudes e comportamentos. Portanto, atualmente, as organizações “assumem” o papel de educadores e investem fortemente na educação (construção de competências) da sua gente, garantindo a inovação e a sobrevivência no mercado globalizado. Deluiz (2001) destaca que o novo modelo de qualificação profissional não só rompe com o paradigma de qualificação anterior, que privilegiava a especialização, como também com o modelo comportamental requerido ao trabalhador. O silêncio e a fragmentação de tarefas dão lugar à comunicação e à interatividade. Identifica-se a definição de um novo patamar de qualificação, vinculado ao savoir-faire dos trabalhadores, ao ambiente subjetivo do sujeito (abstração, criatividade, dinamismo, comunicação etc.) e à emergência do modelo da competência, que privilegia a atuação individual e a vivência socioeconômica e cultural do indivíduo. Em síntese, a Gestão de Pessoas nas organizações foi definitivamente impactada pelas mudanças mais recentes. O papel do gestor concilia a concretização dos objetivos organizacionais, reconhecendo sua missão de desenvolver e promover a construção de competências nos membros da equipe. Organizações qualificadoras produzem competências humanas e corporativas, logo, vantagem competitiva. SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL Oi, agora que estudamos os conceitos de gestão de pessoas, vou fazer as seguintes perguntas: O queé socialização organizacional para você? Trabalha em alguma empresa? Já passou por uma socialização organizacional? Objetivos de aprendizagem desse tópico: Nesse tópico você irá aprender os conceitos de Socialização Organizacional, suas etapas, métodos de ingresso nas instituições e seus objetivos. Ainda, esse capítulo apresenta as estratégias essenciais à socialização dos novatos numa organização. Introdução A Gestão de Pessoas é definida como “o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações” (CHIAVENATO, 2005). A ideia central da Gestão de Pessoas é a valorização dos funcionários na organização, sendo caracterizada pela capacitação, participação, envolvimento e desenvolvimento das pessoas que compõem esta organização (SOVIENSKI; STIGAR, 2012). Geralmente, as pessoas dedicam à maior parte do tempo de suas vidas a Instituição onde trabalham, buscando atingir os seus objetivos individuais, como sobrevivência, estabilidade e reconhecimento. As organizações também anseiam alcançar os seus objetivos, no entanto, dependem exclusivamente das pessoas e da forma como estas serão orientadas para colaborar no alcance das metas traçadas. Entretanto, as metas da organização pública diferem das metas da empresa privada. Visto que a finalidade dos atos das organizações públicas deve ser uma melhor prestação de serviços à sociedade, enquanto o objetivo dos atos da empresa privada é o aumento dos lucros (FERREIRA et al, 2008). No entanto, para que os servidores prestem um serviço de qualidade à sociedade é essencial que passem por um processo de socialização eficiente. Socialização Organizacional A Socialização Organizacional é o processo pelo qual o funcionário toma conhecimento dos valores e normas de comportamentos esperados, que permite sua participação como membro da organização. Sendo este, um processo que ocorre durante toda a carreira do funcionário dentro da organização (VAN MAANEN, 1989). Chiavenato (2005, 98) em consonância com Van Maanen (1989), afirma que “a socialização organizacional é o conjunto de processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa”. Chaves (2003) complementa afirmando que durante o processo de socialização organizacional os novos membros aprendem o comportamento e as atitudes necessárias para assumirem seus papéis nas organizações. A finalidade do processo de socialização é ajustar o funcionário que está chegando, sensibilizando-o e informando-o, isto é facilitando o seu primeiro contato com a organização (BERGSTEIN, 1980 apud FABRE, 2006). Segundo Maanen e Schein (1977) apud DeCenzo e Robbins (2001), o processo de socialização é composto por três etapas descritas abaixo: • Pré-chegada: Nesta etapa consideram-se os valores e as atitudes adquiridas pelo novo funcionário antes de ingressar na organização. Sendo essa a etapa na qual o novo membro terá seu primeiro contato com a instituição. • Encontro: Esta é a etapa onde os novos empregados se vêem diante da diferença entre suas expectativas e a realidade. Geralmente as expectativas diferem da realidade, sendo necessário que os novos membros passem por um processo de socialização, onde serão desligados das antigas pressuposições as quais serão substituídas por padrões fundamentais da organização. • Metamorfose: Nesse estágio o novo funcionário deverá superar algumas dificuldades que surgiram durante a etapa do encontro. Geralmente no fim dessa fase os novos membros se sentem à vontade na organização e em suas equipes de trabalho, pois já absorveram as normas da organização e de seus colegas. Durante o período inicial do emprego diversos métodos de socialização organizacional podem ser realizados (VAN MAANEN, 1989). A seguir são descritos alguns métodos: • Processo Seletivo: Durante esse período pode-se iniciar o processo de socialização, tendo em vista que nessa fase o candidato tem a oportunidade de conhecer o ambiente em que pretende trabalhar, a cultura da organização, as atividades que são desenvolvidas, os desafios e méritos previstos entre outros. • Conteúdo do Cargo: A tarefa atribuída ao novo funcionário deve ser suficientemente desafiadora para que seja capaz de proporcionar sucesso ao novo empregado. • Supervisor como Tutor: Na visão dos funcionários recém contratados, o supervisor representa a imagem da organização. O supervisor deve acompanhar e orientar esses funcionários durante o período inicial deles na empresa, tendo em vista que a forma como o supervisor orientá-los definirá o modo como verão a instituição. • Grupo de Trabalho: Um grupo de trabalho pode ficar responsável pela integração dos novos funcionários, provocando nestes um impacto positivo e duradouro. Ressaltando ainda que o grupo de trabalho tem uma forte influência sobre as atitudes e comportamentos das pessoas acerca da instituição e da forma como devem se comportar. • Programa de Integração: Destinado aos novos funcionários, este é um programa formal e intensivo de treinamento inicial que tem a finalidade de fazer com que o novo membro aprenda e incorpore os valores, as normas e os padrões de comportamento que a instituição considera essenciais e importantes para um bom desempenho em seus quadros. Os termos integração, iniciação, orientação, socialização ou ambientação de novatos, estrantes, recém-chegados ou novos servidores das organizações são alguns nomes atribuídos ao processo de socialização organizacional (CHAVES, 2003). Objetivos do processo de socialização O processo de socialização na organização tem sua importância ressaltada através de seus objetivos, os quais são descritos abaixo (ROTHAMANN; COOPER, 2009 apud LIMA; FERNANDES, 2012): • Criar expectativas realistas no empregado, especialmente no caso de novos funcionários cujo período de treinamento profissional é longo e proporciona muita experiência profissional prática; • Tornar o novo empregado mais produtivo em um período de tempo mais curto; • Reduzir o medo, a ansiedade e a insegurança vivida pelo novo empregado; • Reduzir a desistência dos novos membros logo após a adesão à organização, já que a rotatividade tende a ser maior nos primeiros meses; • Criar satisfação no emprego e uma atitude positiva em relação à organização; • Poupar tempo dos superiores e colegas, tendo em vista que num programa de integração bem planejado e bem executado, é ensinado ao novo empregado o que se espera dele e como suas tarefas devem ser executadas. Segundo Gil (2001) apud Nascimento (2007), a integração amplia a capacidade do novato para desempenhar suas atividades, apesar de ser um processo educacional curto. Fidelys e Banov (2007) apud Lima e Fernandes (2012) afirmam que o fator que definirá o sucesso do processo de socialização está relacionado ao nível e a quantidade de informações repassadas ao novo funcionário no início de suas atividades. Pois a qualidade do conhecimento cedido ao novo membro concederá a ele noção exata de suas atribuições, incluindo as percepções da organização como valores, procedimentos e comportamentos esperados. No entanto, quando a organização não tem um programa de socialização definido para o novato, vários entraves surgem no decorrer do tempo; pois o novo empregado não se adaptou a cultura da instituição, não tem conhecimento das normas e objetivos, além de não saber o que a organização espera dele. Tudo isso causa desapontamento com o novo emprego e insegurança no novo membro quanto as suas funções, podendo ocasionar muitas vezes o desligamento precoce (LIMA; FERNANDES, 2012). A ausência de um processo de socialização pode dificultar a ambientação do novo funcionário, sua comunicação com os colegas de trabalhoe até mesmo o entendimento dos conceitos adotados pela instituição. Isso pode provocar acomodação e descomprometimento por parte do novato, gerando trabalhos de baixa qualidade (SAVIANI, 1997 apud LIMA; FERNANDES, 2012). Estratégias de socialização As estratégias de socialização na organização correspondem ao modo como será estabelecido o processo de integração organizacional aos novos membros. Fleury et al (2002) apud Van Maanen e Schein (1979) afirma que as táticas de socialização utilizadas pela organização são responsáveis por modelar as informações repassadas aos novos funcionários, motivo pelo qual os novatos dão diferentes respostas a seus papéis. Van Maanen (1976) apud Fleury e Shinyashiki et al (2002) apresenta sete estratégias essenciais à socialização dos novatos, descritas a seguir: • Formal ou Informal: Quando os novos funcionários aprendem suas atribuições, separados dos outros membros da organização, a estratégia é denominada formal. No entanto, quando a aprendizagem acontece junto dos membros mais experientes da instituição, a estratégia é informal. Ressaltando que esse último tem o potencial de produzir respostas mais fortes, tanto custodiais como inovadoras, dependendo do agente socializador; enquanto a estratégia formal tende a produzir mais respostas custodiais. • Coletiva ou Individual: A estratégia é coletiva quando, com o objetivo de produzir respostas padronizadas, os novos membros participam juntos de experiências comuns de aprendizagem, gerando respostas custodiais. Quando o novato possui experiências singulares que permitem heterogeneidade de respostas, a estratégia é denominada individual. • Sequencial ou Randômica: Quando a estratégia proporciona informações explícitas sobre a sequência de atividades das quais os novos membros participarão na organização, produzindo respostas custodiais, a mesma é denominada de sequencial. E randômica quando a sequência das atividades é incerta, e expõe o novato a ampla variedade de visões e percepções. • Fixa ou Variável: A estratégia fixa proporciona um cronograma preciso associado a cada estágio do processo. É socialização variável quando não há cronograma, produzindo respostas custodiais e ansiedade, além de funcionar como forte agente motivador de conformidade. • Serial ou Isolada: Na tática serial, os membros experientes da organização servem de modelo para os novos funcionários, elevando a probabilidade desta tática gerar orientação custodial. Enquanto, na estratégia isolada, o novato desenvolve suas próprias definições das situações. • Investidura ou Despojamento: O grau de apoio que os membros experientes da organização conferem ao novo funcionário está relacionado à investidura. O despojamento é a estratégia na qual os empregados experientes desvalorizam os novatos, conduzindo para a orientação custodial. • Competição ou Concurso: A socialização por competição distribui os novos membros em grupos ou diferentes programas de socialização, de acordo com as habilidades ou ambições de cada membro. Enquanto, as táticas por concurso produzem uma participação e uma cooperação muito maior entre os novatos do mesmo grupo de avaliação. CAPÍTULO 2 – O ELEMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES E OS MODELOS DE LIDERANÇA INTRODUÇÃO A organização foi criada pelo homem e depende dele para a sua sobrevivência. Contudo, o modelo de organização vigente é um reflexo da sociedade em que vivemos. Dessa forma, encontramos desigualdades, diferenças, injustiças e conflitos nas organizações geradas pela ação do próprio homem. A integração entre o indivíduo e a organização não é um problema recente. As primeiras preocupações surgiram com os filósofos gregos. Weber levantou a hipótese de que a organização pudesse destruir a personalidade individual com a imposição de regras e procedimentos capazes de despersonalizar o relacionamento das pessoas. Mayo e Roethlisberger analisaram o impacto causado pela organização industrial e pelo sistema de autoridade unilateral sobre o indivíduo. Criticaram, sobretudo, a “abordagem molecular” e desumana imposta pela Administração científica de Taylor e seguidores. Aos poucos a abordagem clássica, centrada no método, foi cedendo lugar à abordagem humanística, centrada no homem e no grupo social (CHIAVENATO, 2000, p.113) De acordo com Maslow (1970), o elemento humano, quando supridas as necessidades básicas da pirâmide social, precisa de reconhecimento e status para atingir satisfação individual. A organização então aparece como um ambiente favorável e rico em oportunidades para que tais necessidades sejam alcançadas. Por outro lado, as empresas variam amplamente em se tratando do nível de participação permitida das pessoas, sendo possível afirmar que nem sempre o indivíduo encontra o meio ideal para satisfazer suas necessidades “maslownianas”. Segundo Chiavenato (2000), para ultrapassar suas limitações, as pessoas associam-se a fim de formar organizações para alcançarem objetivos comuns. À medida que a as organizações são bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E, ao crescerem, as organizações requerem maior número de pessoas para a execução das suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizações, perseguem objetivos individuais diferentes daqueles que formaram originalmente as organizações. Isto faz com que gradativamente os objetivos organizacionais se distanciem dos objetivos individuais dos novos participantes. O autor ressalta ainda que o relacionamento entre o elemento humano e a organização nem sempre é cooperativo e satisfatório, tornando-se às vezes conflitivo e tenso. Os objetivos individuais podem ser “abafados” em detrimento aos objetivos organizacionais gerando um profundo e íntimo sentimento de frustração. Tal sentimento interfere diretamente no desempenho e na moral da pessoa. Os conceitos de incentivos e contribuições auxiliam na compreensão da extrema relevância do equilíbrio entre elemento humano e organização. Os incentivos são pagamentos (remuneração, por exemplo) feitos pela organização para seus participantes. As contribuições são pagamentos (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade, por exemplo) que cada participante efetua à organização. O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar com incentivos e motivar para estimular as contribuições. Psicólogos e sociólogos diferenciam dois tipos de contratos que se referem ao processo de reciprocidade entre o elemento humano e a organização. O contrato formal é aquele padrão utilizado para assegurar legalmente diretos e deveres entre empregado e empregador. O contrato psicológico trata das expectativas de ambas as partes, no que diz respeito ao que irão realizar e ganhar com o novo relacionamento. Recentemente o conceito de clima organizacional veio a corroborar com a necessidade da gestão em conhecer e acompanhar o nível de satisfação individual e grupal dos funcionários, pois tal indicador interfere diretamente na produtividade da organização. O elemento humano é motivado pela natureza dos relacionamentos que constroem com seus gestores, pela natureza do seu trabalho e pelas características da organização. É importante destacar que o poder de estabelecer regras, normas e políticas que vão nortear a participação e o grau de envolvimento do elemento humano nas decisões da organização é a gestão maior. No entanto, é sabido que existe uma relação de proporcionalidade entre o nível de profissionalização da gestão e o reconhecimento da importância e a participação do elemento humano na organização. LIDERANÇA NO SERVIÇO PÚBLICO Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige uma confiança tanto dos líderes para com os liderados, quanto dos lideradospara com o líder. Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos assim chamados “estilos”: liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou faça o que quiser). O primeiro estilo era considerado “mau” e o segundo, “bom”. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um estilo “mau” e, sim, firme. Destarte, não existe um estilo certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função. Observando as constantes mudanças no dia a dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia. Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem. Assumir o papel de gerir e liderar pessoas no mercado globalizado exige primordialmente qualidade humana e disposição para aprender e ensinar. Primeiramente, a pressão exercida pela organização na criação de políticas, o cumprimento de regras e a obtenção de resultados. Em seguida, a habilidade de alimentar o clima de cooperativismo, aprendizagem, confiança, responsabilidade e entusiasmo na equipe. Além disso, perceber e trabalhar diferenças individuais e a sinergia entre os membros. Trata-se, portanto, de um desafio constante e um contínuo compromisso com o autodesenvolvimento. O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber ouvi-los. O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador. Destruidor: líderes completamente egocêntricos; veem o mundo a partir de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado. Procrastinador: indivíduos absolutamente nervosos e relutantes; tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas. Paralisador: líderes que ficam parados no tempo; praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo. Planejador: líderes planejadores, em tempo real; interessam-se com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis. Realizador: líderes realizadores considerados indivíduos vibrantes e coerentes; suas negociações são bem-sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem-planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador. Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança preestabelecidos. O estilo irá depender das características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, há diversas nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários. Vários líderes atuais se originaram de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários, nomeados pelas organizações, que faziam as ordens serem cumpridas. A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada. Algumas características de líderes, baseadas em princípios, conforme Covey (1994). • Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivíduo; procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem as aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, desenvolvendo novas habilidades e novos interesses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. • Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. • Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé” (COVEY, 1994, p. 9). Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas. Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Os líderes têm vidas equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e ventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes. Segundo Covey (1994), são capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta mediante a falta de necessidade de gabar-se... São abertos na maneira simples, direta e não manipuladores com que se comunicam. Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis. • Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de ser detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação. • Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes” (COVEY, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas. • Os líderes exercitam-se pela autorrenovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual. “Esses princípios da autorrenovação gradualmente produzem em caráter forte e saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (COVEY, 1994, p. 14). De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária. A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Essa teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e feito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator. O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (ROBBINS, 1999, p. 232). Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho. A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém os líderes carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças. Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidores por meio de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas altasde desempenho e demonstra a seus seguidores confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz autossacrifícios para atingir o desejado. Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você. A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais cimum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise. Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tsu (2002, p. 73): “O general que avança sem desejar a fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a joia do reino”. O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas. A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados; na liderança transformacional, os líderes inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que estes vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui uma ligação estreita com a carismática. Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades individuais. Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados. Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão por meio de comportamentos e estendê-las para a organização como um todo, para que todas as áreas tenham conhecimento do que se passa. Os líderes são tipicamente avaliados pela qualidade e pela velocidade dos resultados que apresentam à organização. Seguramente é possível identificar certas características essenciais requisitadas pelas organizações de ponta. São elas: liderança, expertise técnico, visão sistêmica, senso analítico e capacidade relacional. Em outras palavras, a liderança é a capacidade de influenciar o indivíduo e pela equipe rumo aos objetivos organizacionais. O líder pode compreender as emoções das pessoas, levantar as suas expectativas e levar a equipe a buscar novos caminhos e soluções. De acordo com o jornal americano, Investors Bussiness, líderes de sucesso apresentam certos padrões de comportamento. Segundo Ferrel e Hirt (2004), estes são os estilos de lideranças que representam o novo modelo. » Democrático: O líder envolve sua equipe nas decisões, apresenta situações e leva as pessoas a contribuírem com ideias e a expressarem suas opiniões. No processo decisório, considera os pontos de vistas apresentados para, em seguida, fechar a questão. » Livre: O líder estabelece critérios e níveis desejados de performance e permite a equipe desenvolver estratégias próprias para o alcance dos objetivos, sem interferência. Tal estilo pode funcionar como grande agente motivador para a equipe, pois demonstra a confiança e o crédito do líder em relação a equipe. Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos tenham o perfil de líder. Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos aqui podem ser usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático. O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, devemos buscar sempre resultados satisfatórios e positivos. A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. A liderança carismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de embate, a liderança autoritária não soaria mal, ao contrário, talvez fosse a melhor solução. Bem, o que não falta são conjecturas. Finalizaremos esta parte com um pensamento de Maquiavel (2001, p. 84), o qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de executar”. Capítulo 3 - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Programas de produtividade O conceito de produtividade pode ser apresentado de duas formas: • restrita: é a relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja, a produtividade é vista como eficiência e é conseguida por meio da otimização do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os resultados desejados (outputs); • ampla: não é somente obter o máximo de eficiência fazendo corretamente as coisas, mas atingir o máximo de eficácia fazendo as coisas certas. É necessário ir além do conceito básico de resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que conduzem à melhoria da produtividade. Para que as organizações consigam atingir o conceito de produtividade ampla e garantir sua sobrevivência, é preciso que deem atenção especial às pessoas, já que elas representam um dos principais fatores responsáveis pela qualidade. Nesse sentido, é necessário valorizar as pessoas por meio de processos de trabalho que considerem as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho pelo trabalho, a orientação para o cliente e a correta utilização das máquinas e sistemas. As organizações têm que ter em mente que são as pessoas que determinam a estratégia e a cultura de uma empresa. Se uma organização for eficaz em administrar pessoas, ela passa a ter muito mais chances de atingir seus objetivos. No mundo de hoje, esta talvez seja uma das únicas formas de atingir uma vantagem significativa competitiva. Então, as organizações, ao elaborarem seus programas de aumento de produtividade, devem levar em consideração questões referentes à valorização do ser humano, já que, sem estas, dificilmente seu programa terá o sucesso desejado. Princípios que norteiam o capital humano na empresa Estamos vivendo a era da informação e, para que as organizações sobrevivam, é necessário que se modernizem. O que ocorre muitas vezes é que as organizações relacionam o termo “modernização” simplesmente com a aquisição de máquinas, equipamentos e alta tecnologia, e ignoram que a base da excelência empresarial são as pessoas, como você viu no item anterior deste capítulo; caso ache necessário volte a este item. Atualmente, os melhores fornecedores são companhias orientadas para as pessoas, que consideram seus provedores de serviços como embaixadoresda empresa e responsáveis pelo marketing direto. Essas organizações reconhecem que a qualidade dos serviços depende fundamentalmente da qualidade das pessoas, do capital humano. No setor de serviços, mais do que no setor manufatureiro, pessoas amigáveis e atenciosas são um recurso tão importante quanto a alta tecnologia, já que os serviços são gerados por elas e não produzidos por máquinas. Se os recursos humanos são a base da estrutura organizacional, a excelência das empresas só será possível se modificarmos o próprio conceito de “empresa”. Tendo em vista que a organização é um conjunto de indivíduos e de grupos, para modernizá-la é, necessário que se alterem atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos. Assim, o enfoque abordado pela maioria tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. Uma das formas utilizadas pelas empresas para valorizar as pessoas, de forma a estimulá-las a ter esse comportamento positivo, por meio de teorias da motivação, uma delas é a teoria de Maslow – hierarquia de necessidades, que é base para o conceito de crescimento do ser humano segundo o modelo japonês, que será visto no próximo item. Teoria de Maslow – hierarquia de necessidades As necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isso significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Ninguém ou quase ninguém procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. Maslow dividiu essas necessidades em 5 tipos: • necessidades fisiológicas: constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo etc. Quando não temos essas necessidades satisfeitas, ficamos mal, com desconforto, irritação, medo e doentes. Esses sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-los ou aliviá- los rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitos, passamos a nos preocupar com outras coisas; • necessidades de segurança: no mundo conturbado em que vivemos, procuramos fugir dos perigos; buscamos, então, abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade; • necessidades sociais: incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido, aceito por outros, de se sentir necessário a outras pessoas ou grupos de pessoas; • necessidades de status ou de estima: envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além do desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento; • necessidade de autorrealização: são as mais elevadas de cada um. O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. Esta teoria se baseia em três premissas, sendo elas, a saber: 1. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra, não sendo, na sua origem, afetado por nenhum fator. O potencial mental poderá diminuir, mas nunca aumentar durante a vida do ser humano. Treinar e educar pessoas é tarefa difícil, sendo assim, só deve ser feita diante de uma real necessidade da empresa. 2. A insatisfação é um estado natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito em situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que têm suas necessidades básicas atendidas, ele desfrutará do estado de satisfação mais frequentemente e o grupo de pessoas estará num “estado de saúde mental” ou “elevado moral”. É impossível avaliar o grau de satisfação de um grupo de pessoas por um só indivíduo. A satisfação média é a mais indicada. Segundo Maslow, o estado de satisfação contínua é inexistente, já que as pessoas ficam satisfeitas momentaneamente. Todas as chefias devem medir e controlar a moral de suas equipes, podendo assim atuar sobre as causas dos descontentamentos e construir um ambiente de trabalho que todos tenham prazer de frequentar. 3. O ser humano tem necessidades básicas que devem ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem está ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais importância às necessidades fisiológicas. Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades, mas todas estarão presentes sempre. O que Maslow propôs e tem sido aplicado nas empresas é a satisfação das necessidades de seus empregados no estágio em que elas aparecerem. Partindo do princípio que a insatisfação é um estado natural do ser humano e que a satisfação é uma situação momentânea, tenta-se manter uma média de satisfação elevada que resulta em um nível de motivação elevado, o qual Maslow denomina de “Moral elevado”. O salário é um meio para satisfazer somente as necessidades fisiológicas, portanto, somente o salário não torna o ser humano satisfeito porque, para manter o moral elevado, é necessário satisfazer a todas as necessidades simultaneamente. Com o aumento de salário, as pessoas ficarão satisfeitas por um pequeno tempo, retornando à insatisfação logo em seguida. Esse problema do salário foi resolvido pelos japoneses da seguinte forma: levando-se em conta que empregado e empresário têm os mesmos desejos, ou seja, ambos desejam a sobrevivência da empresa e ambos desejam ganhar cada vez mais, as empresas japonesas encontraram no “bônus” a solução ideal, em que: • o empregado tem um salário pequeno, mas suficiente para garantir a sobrevivência de sua família; • o empregado ganha semestralmente um bônus que é função dos resultados financeiros da empresa. Se a empresa vai bem, o bônus pode exceder 100% do salário. Se a empresa vai mal, pode chegar a zero. • o bônus equivale a aproximadamente um terço do lucro. UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário adaptar-se ao novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, à concorrência acirrada. Todos esses aspectos afetaram diretamente o modo de as empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente, recompensá-los. “Uma das mais importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar os padrões de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três perspectivas tiveram importante contribuição em toda essa mudança. A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção, também conhecido como “produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como o Just-in-time, a qualidade total, o processo de melhorias contínuas e as equipes autônomas”. (SOUZA, 2005: 20) A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto socioeconômico. “Os processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros financeiros advindos do mercado de capitais”. (SOUZA, 2005) Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela revolução tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração de conhecimento e de dispositivos de processamento/ comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: SOUZA,2005). A partir daqui, o capital humano passou a ser diferencial de vantagem competitiva, uma vez que apenas indicadores financeiros não eram mais suficientes para gerar valor econômico para as corporações. No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos mais importantes para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade e, na maioria dos casos, constitui o seu único meio de sobrevivência. E é exatamente na determinação da remuneração que ocorrem os maiores desentendimentos entre empregados e empregadores. Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passado boa parte das empresas continuava buscando formas para controlar os custos com salários. Porém, um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido em muitas classes, e os funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento de um aumento salarial anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por mérito. Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior envolvimento do trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas competências. Isso só foi possível graças a um longo processo de mudança de crenças, de valores e de cultura organizacional. Esta unidade definirá conceitos relevantes de Competência. Através de seus capítulos faremos uma discussão sobre as semelhanças e diferenças da Gestão de Pessoas por Competências e os fatores gerenciais de Recursos Humanos nas Organizações. CAPÍTULO 1 – SISTEMA TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEO DE REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA. Sistema tradicional de remuneração Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas remunera seus funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas. No sistema de remuneração funcional é preciso conhecer bem o conjunto de atividades necessárias para que a empresa atinja seu objetivo, e dividir a tarefa total em tarefas menores, para chegar à atividade a ser executada. Assim, se, para cada posição existe um rol de atividades para um dado empregado e esse conjunto de atividades é comum a vários funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da mesma forma. “O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e detalhada das atividades que compõem o cargo. (...) Assim, ao empregado que busca realizar um trabalho bem-feito, cabe a reprodução eficiente do trabalho prescrito.” (SOUZA, 2005: 38) A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é a ausência de um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos e que meça o quanto vale um trabalho em termos monetários. No entanto, para se implementar esse tipo de remuneração em uma empresa, dois fatores devem ser avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo no mercado de trabalho. Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da massa de remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde financeira, o custo da mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a hierarquização dos cargos, os grupos internos de influência e os costumes baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização. No âmbito externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os sindicatos, os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política salarial da organização e implementar o Plano de Cargos e Salários (PCS). Sistema contemporâneo de remuneração Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades das empresas e de seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de remuneração total. A remuneração total é constituída de três componentes principais. São eles: remuneração básica (salário mensa e salário por hora), incentivos salariais (remuneração variável: bônus e participação nos resultados) e benefícios (seguro de vida, planos de saúde, refeições subsidiadas). Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de Remuneração Contemporânea. “Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente (...) a favor do funcionário.” (CHIAVENATO, 2004: 291) O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao alcance de objetivos, além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, sua evolução na carreira e sua capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA, 2005: 96). Segundo Souza (2005), existe dois grandes tipos de remuneração variável que o mercado costuma utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo. Exemplos de incentivos em curso prazo Tipo Descrição Bônus e prêmios Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de indicadores e metas previamente acordados, sendo o pagamento do bônus efetuado após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro. Participação nos lucros ou resultados Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, contudo sua prática foi consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que disciplina a maneira como esse incentivo deve ser implementado e estabelece incentivos de redução de encargos trabalhistas para as empresas que adotarem o modelo. Comissionamento Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, implica o pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas. Prêmio de vendas Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento de indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante o alcance ou a superação dessas metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a geração de volume de receita, mas a realização de outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a redução da inadimplência, a conquista de market share, o desenvolvimento de novos clientes e mercados etc. Fonte – Souza (2005, 105:106) Exemplos de incentivos em longo prazo Tipo Descrição Participação acionária Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado, um número específico de ações da empresa. Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir ações da própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data posterior. Ações virtuais Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a um certo número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento relacionado à valorização das ações no momento do pagamento. Bônus diferido A avaliaçao dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, pois parte do bônus do executivo é diferido por um certo período. O valor pago é em dinheiro. Bônus em longo prazo Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro. Fonte – Souza (2005,107) CAPÍTULO 2 – REMUNERAÇÃO FUNCIONAL - PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS “O Plano de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos salários em função da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” (JORGE, 2007:20). Para o PCS atingir o equilíbrio interno, é necessário que a diferença salarial entre os cargos seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto ao equilíbrio externo, é necessário que os valores pagos internamente se comparemaos praticados no mercado. As etapas de elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes. a) Fase de preparação » Diagnóstico Organizacional » Planejamento » Divulgação b) Fase de elaboração » Análise e Descrição de Cargos » Avaliação de Cargos » Pesquisa Salarial » Montagem da Estrutura Salarial » Definição da Política e das Normas c) Fase de implantação » Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores » Divulgação aos Empregados Fase de preparação: A - Diagnóstico organizacional Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações importantes sobre o contexto da empresa. Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados: • Histórico da empresa • Estrutura organizacional • Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico • Nível de insatisfação com o sistema vigente • Cargos utilizados e dispersão salarial • Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários • Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários • Sistema de comunicação usual • Relações com o sindicato – histórico de greves • Visão dos trabalhadores sobre o assunto • Existência de representações internas • Estágio de desenvolvimento organizacional • Principais valores da organização • Centros de poder • Demandas motivacionais predominantes • Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema B - Planejamento do Plano de Cargos e Salários - PCS A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa do trabalho e a preparação do material necessário. Jorge (2007: 25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de desenvolvimento do projeto. • Divulgação: formas, meios, material necessário. • Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento de equipe de análise, elaboração de material de coleta de informação, cronograma específico de cada etapa, modelo de descrição a ser adotado, sistema de banco de dados e recursos de informática. • Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da constituição dos comitês de avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e detalhamento do cronograma. • Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para tabulação, necessidade de treinamento da equipe, recursos logísticos e detalhamento do cronograma. • Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos. C - Divulgação e envolvimento dos empregados Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja amplamente divulgado, a fim de que não sejam criadas falsas expectativas e de que a credibilidade seja garantida. A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro de avisos, de comunidades etc. É importante, também, que haja uma comissão de acompanhamento do projeto. A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito elevadas. Por melhor que seja o plano, as pessoas tendem a se decepcionar quando introjetam falsas expectativas. Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar o nível de satisfação dos clientes. Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, que o efeito será o mesmo. O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o colaborador esperasse o nível 100, o resultado 2 já não o satisfaria. Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história da empresa, com todos os detalhes que caracterizam um grande evento. Fase de elaboração – análise e descrição de cargos É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se processa a construção do alicerce do sistema, por meio da identificação, do mapeamento e do resumo das tarefas e das operações inerentes a cada cargo” (JORGE, 2007:27). a) Delineamento de cargos Vejamos alguns conceitos de cargo: “É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade”. (SOUZA, 2005:39) “Posto de trabalho ou conjunto de postos de trabalho que apresentam identidade quanto à natureza das tarefas e às exigências para sua execução”. (JORGE, 2007:28) Os cargos são delineados de acordo com a estrutura da organização. Se a estrutura organizacional é predominantemente mecânica, os cargos serão delineados com tarefas padronizadas e rotineiras, buscando manter sempre a estabilidade do ambiente, dos processos e da tecnologia. Por outro lado, a modelagem orgânica valoriza a instabilidade do sistema como fator de evolução. “Os cargos são concebidos levando-se em consideração não apenas a tarefa, mas as estratégias, os processos, a estrutura, as pessoas (...), busca-se uma mínima formalização de tarefas, o enfoque é na resolução de problemas e o grau de autonomia do ocupante cresce”. (SOUZA, 2005:40) Segundo Souza (2005), o processo de delineamento dos cargos leva em consideração cinco etapas: • Levantamento e análise de funções: levantamento das funções que compõem cada cargo. Geralmente é feito por meio de entrevistas, de questionários, de testes e de observação local. • Estruturação: podem ser estruturados em cargo amplo, com maior número de tarefas, responsabilidades e desafios, além de ser mais flexível e permitir maior aproveitamento das potencialidades dos funcionários, ou cargo restrito, que caracteriza a modelagem organizacional mecânica. • Titulação: nome do cargo: é o rol de cargos que constam nos registros funcionais e nas carteiras de trabalho. O nome deve ser descritivo, breve e de fácil uso. • Descrição de cargos: refere-se ao cargo, às tarefas a serem realizadas. É impessoal e deve ser feita de forma organizada e padronizada. • Especificação de cargos: definição de quais são os requisitos mínimos para que o ocupante desempenhe bem suas atribuições. Fazem parte da especificação o grau de escolaridade, a experiência mínima necessária, a iniciativa e as responsabilidade. b) Técnica de análise de cargos Entrevista É a mais complexa devido aos decorrentes problemas de comunicação entre o entrevistador e o entrevistado. Podem ser assim classificadas. • Diretiva: o entrevistador tem o controle rígido da palavra. As perguntas são específicas e limitadas. • Não diretiva: o entrevistado pode divagar sobre vários assuntos. É demorada e pode apresentar uma grande quantidade de informações dispersas. • Padronizada: é um misto das anteriores, sendo que algumas questões são direcionadas de forma mais rígida, mas sem privar as manifestações dos entrevistados. É o tipo mais adequado, “pois garante o envolvimento do entrevistado, sem perder o foco no objetivo desejado”. (JORGE, 2007:29) Questionário Consiste em um roteiro de levantamento de dados por meio de questões abertas e fechadas para serem respondidas de forma abrangente, rápida e participativa. É importante que os objetivos do questionário precedam sua distribuição e orientação. Deve ser elaborado de forma clara, com todos os dados necessários e com as instruções precisas para seu preenchimento. Observação Esta técnica, se utilizada isoladamente, é indicada, apenas, para a análise de cargos de processos lineares de produção, pois apresenta o inconveniente de não envolver adequadamente o profissional que executa as tarefas. Métodos combinados Esta técnica caracteriza-se pela combinação das técnicas anteriores, buscando-se aproveitar as vantagens e minimizar as desvantagens delas. Jorge (2007:31-32) recomenda a utilização da combinação Questionário/Entrevista com a seguinte sequência de ações: • Reconhecimento das funções da área, divisão dos trabalhos, identificação dos postosde trabalho e dos respectivos ocupantes. • Elaboração do organograma funcional da área e identificação de postos de execução individual e coletiva. • Distribuição dos questionários (apenas um por posto individual ou coletivo), orientação e designação do relator. • Preenchimento do questionário pelo relator e complementação pelos demais ocupantes, em se tratando de posição coletiva. • Recolhimento do questionário, análise e elaboração de esboço da descrição. • Entrevista com o relator, para esclarecimento e complementação de dados. • Entrevista com o supervisor, para complemento e validação das informações. Fatores de caracterização e diferenciação Além das informações sobre a tarefa, é importante ter bem definido as exigências para que uma pessoa possa exercê-la. A tabela a seguir demonstra as exigências mais comuns: REQUISITOS MENTAIS Instrução Experiência Complexidade das tarefas Iniciativa necessária RESPONSABILIDADE POR Supervisão ou coordenação exercida Material, ferramentas, equipamentos etc. Valores, dinheiro, títulos, documentos Contatos: Internos e Externos. Informações confidenciais. Efeito de erros. INCONVENIÊNCIAS Ambiente de trabalho, riscos. Esforço físico Esforço mental/visual Fonte – (Jorge, 2007:32) Descrição de cargos No passado, a descrição de cargos era um relato pormenorizado de todas as tarefas de um cargo, o que acabava “engessando” a atuação do empregado. Com o avanço tecnológico e as grandes mudanças nas organizações, a divisão do trabalho passou a ser feita de forma mais genérica, multifuncional, polivalente e flexível, permitindo aos funcionários uma maior liberdade na execução de tarefas. Ainda assim, não podemos desprezar o desenho dos processos que compõem as atividades. Ao contrário, o desenho, a análise e o redesenho de processos são elementos fundamentais para se colocar as pessoas certas nos lugares cetos. Quando falamos em desenho de processos, estamos nos referindo às tradicionais perguntas: “o que você faz”, “como você faz” e “para quem você faz”. As respostas a essas três perguntas são suficientes para se começar a desenhar os processos organizacionais. Após esse verdadeiro mapeamento, é possível analisar os chamados “gargalos”, que obstruem os processos. O ato de acabar com esses gargalos, contornando-os ou mudando inteiramente as vias obstruídas, dá origem ao que denominamos redesenho dos processos. A gestão de processos, portanto, tem um papel preponderante na descrição de cargos. Ela assegura que os cargos sejam descritos adequadamente e preenchidos por pessoas certas. Ao incentivar a gestão de processos, antes mesmo da elaboração dos planos de cargos e salários, evita-se que os cargos sejam criados para atender às pessoas. O certo é fazer o contrário. Fase de elaboração – avaliação de cargos “Podemos definir Avaliação de Cargos como um processo comparativo que objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e de suas características, com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo”. (JORGE, 2007:48) Ainda segundo Jorge (2007), os principais objetivos da Avaliação de Cargos é estabelecer uma estrutura de valor relativo, baseada na qualificação exigida pelo cargo, com uma visão clara das oportunidades de carreira, e evitar a determinação de salários de forma arbitrária. Assim, o cargo na organização seria compensado de forma equitativa. Conjunto de cargos-chave O conjunto de cargos-chave é de grande representatividade tanto para o ambiente interno quanto para o ambiente externo da empresa, pois “inclui os cargos que representam as diversas áreas da empresa, com salários distribuídos, sem concentrações excessivas, ao longo da estrutura em vigor”. (SOUZA, 2007:48) Métodos de avaliação de cargos Os sistemas para avaliar os cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos. Os sistemas não quantitativos podem ser o método de escalonamento e o método de graus predeterminados. Eles não avaliam os cargos por fatores de avaliação, mas num contexto global. O método de graus predeterminados é um aperfeiçoamento do método de escalonamento, pois é feito com uma escala de comparação, o que estabelece valor relativo aos cargos. Por outro lado, os sistemas quantitativos hierarquizam os cargos por fatores de avaliação e podem ser feitos por meio do sistema de comparação de fatores, que define os cargos, escalonando fator a fator, ou pelo sistema de pontos, que atribui a importância ao cargo, de acordo com uma pontuação. “Este sistema reúne vários atributos favoráveis: objetividade, passível de quantificação e de tratamento estatístico, de fácil entendimento, além da sua adaptabilidade a diferentes tipos de organizações com objetivos, mercado e porte distintos”. (SOUZA, 2005:43) Método de avaliação por escalonamento Este método tem como base a confrontação de cargo contra cargo. Os cargos são hierarquizados de acordo com sua dificuldade de execução ou seus valores relativos para a empresa. Sua aplicação consiste num processo simples e rápido, mas com baixa confiabilidade, devido à subjetividade do método, por isso é viável apenas em organizações muito simples. Exemplo de avaliação de cargos pelo método de escalonamento (comparação aos pares): A seguir, você encontrará um conjunto de 14 cargos, todos eles relacionados em uma tabela, para serem comparados aos pares. Acompanham, também, as respectivas descrições de cargo. Na tabela de comparação aos pares, procure estimar, comparando o conteúdo das descrições, o cargo de maior peso em cada par. Anote um “X” na coluna do cargo escolhido. Após escolher um cargo em cada um de todos os pares, some quantas vezes cada cargo foi escolhido, acrescente 1 e indique o resultado na coluna da direita da tabela. Conjunto de cargos-chave Cargo Área ANALISTA DE CUSTOS SR FINANCEIRA ANALISTA DE LABORATÓRIO TÉCNICA ARQUIVISTA ADMINISTRATIVA AUDITOR FINANCEIRA AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS REC. HUMANOS COMPRADOR I MATERIAIS AUXILIAR DE ESCRITÓRIO ADMINISTRATIVA ENGENHEIRO TÉCNICA ESTOQUISTA MATERIAIS MOTORISTA ADMINISTRATIVA ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PL REC. HUMANOS SECRETÁRIA DE GERÊNCIA ADMINISTRATIVA SECRETÁRIA DE DIRETORIA BILINGUE ADMINISTRATIVA TELEFONISTA ADMINSTRATIVA Tabela de comparação aos pares Cargos-Chave An al is ta d e C us to s S R An al is ta d e La bo ra tó rio Ar qu iv is ta A ud ito r Au xi lia r de R ec . H um an os C om pr ad or I A ux ili ar d e E sc rit ór io E ng en he iro Es to qu is ta M ot or is ta A na lis ta d e R ec . H um a. P L S ec re tá ria d e G er ên ci a S ec re tá ria d e D ire to ria B I Te le fo ni st a To ta l Analista de Custos SR X X X X X X X X X X 11 Analista de Laboratório X X X X X X X 8 Arquivista X X 3 Auditor X X X X X X X X X X X X 13 Auxiliar de Rec. Humanos X X X X 5 Comprador I X X X X X X X X X X X 12 Auxiliar de Escritório X 2 Engenheiro X X X X X X X X X X X X X 14 Estoquista X X X X X 6 Motorista X X X 4 Analista de Rec. Humanos PL X X X X X X X X X 10 Secretária de Gerência X X X X X X 7 Secretária de Diretoria BI X X X X X X X X 9 Telefonista 1 Para mensuração dos demais cargos da empresa, após esta etapa, monta-se o quadro setorial de avaliações. Quadro setorial de avaliações (cargos em maiúsculas são cargos-chave) Pont. Rec.Hum. Técnica Materiais Financeira Administ. 14 ENGENHEIRO Ass. Econômico 13 Analista RH Sr. Analista planejamento Sr. AUDITOR Na. Sistemas 12 Pesquisador Ass. Trabalhista Tec. Produção Tec. Cont.
Compartilhar