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Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas para a Sustentabilidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apresentação 
 
 
Gestão de Pessoas para Sustentabilidade. 
Este é o nosso Caderno de Estudos Gestão de Pessoas para Sustentabilidade, 
material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o desenvolvimento 
de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos no tocante a 
Sustentabilidade. 
 
Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em 
capítulos de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso; 
serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares. 
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta 
disciplina! Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
UNIDADE 1 – GESTÃO DE PESSOAS – CONSIDERAÇÕES INICIAIS. 
CAPÍTULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS - CONCEITOS 
CAPÍTULO 2 – O ELEMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES E OS MODELOS DE 
LIDERANÇA 
CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 
CAPÍTULO 1 – SISTEMA TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEO DE REMUNERAÇÃO E 
RECOMPENSA. 
CAPÍTULO 2 – REMUNERAÇÃO FUNCIONAL - PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS – CONCEITOS 
CAPÍTULO 4 – MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. 
CAPÍTULO 5 – GESTÃO DE CARREIRA. 
 
UNIDADE 3 – GESTÃO DE PESSOAS PERSPECTIVAS DE SUSTENTABILIDADE 
CAPÍTULO ÚNICO – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS, COMPROMETIMENTO E CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO /PROVOCAÇÃO 
 
Denota-se nos últimos anos, marcada por intensas e aceleradas mudanças, tanto no 
cenário nacional como internacional, a área de Recursos Humanos, vêm, gradualmente, 
modificando seus paradigmas tradicionais e atuando de forma estratégica, procurando 
agregar valores aos negócios empresariais e organizacionais. 
Através do enfrentamento dos efeitos da globalização tem também, de forma gradual, 
procurado se posicionar de maneira competitiva, orientada para resultados, buscando 
novos talentos para oxigenar as empresas, desenvolvendo o potencial humano existente, 
e ajustando o perfil dos empregados e colaboradores para atender às exigências 
requeridas por um novo mundo de negócios e de trabalho. 
Competência multifuncional e interdisciplinar, conhecimento do negócio, habilidade de 
comunicação, competência interpessoal, sensibilidade social, orientação para 
resultados, visão sistêmica e estratégica e competência de consultoria são, nos dias de 
hoje, são fatores imprescindíveis para a formação dos recursos humanos que atuam nas 
organizações. Diante desse quadro apresentamos o Curso de Gestão de Pessoas por 
Competência no Serviço Público como alternativa complementar no processo de 
formação de Diretores, coordenadores, administradores e supervisores das 
organizações e instituições públicas, e estudantes na área de Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Objetivos- 
• Ensinar os conceitos de Gestão de Pessoas, Socialização Organizacional, 
Liderança e Motivação. 
• Diferenciar os modelos tradicionais e estratégicos de remuneração. 
• Identificar os tipos de carreiras nas organizações e no serviço público. 
• Identificar a percepção acerca do clima organizacional e o estilo de 
comprometimento; Oportunizar a perceptividade dos agrupamentos por setor, 
gênero, idade, escolaridade, tempo de empresa e renda familiar acerca do clima 
organizacional e as relações de sustentabilidade. 
• Perceber o entrelaçamento teórico empírico entre a Gestão Estratégica de 
Pessoas, o contexto da diversidade e a sustentabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
Este caderno temático aborda as fontes individuais e organizacionais de resistência às 
mudanças e que táticas podem ser usadas no gerenciamento da gestão de pessoas. 
Analisa a natureza das relações de trabalho no inconstante ambiente organizacional e 
as funções da cultura. Aborda ainda a importância nos apectos concernentes da 
sociliação organizacional, liderança, e a pessoas e dos programas de gestão de 
competências para as organizações. Além destes, também são abordados temas 
relacionados à Gestão de Pessoas, como comunicação eficaz, relações interpessoais, 
ética e poder nas organizações, motivação e trabalho em equipe, líderes e estilos de 
liderança, empowerment e liderança participativa e gestão de pessoas para a 
sustentabilidade. 
 
 
 
 
UNIDADE 1 – Considerações iniciais. 
 
Nessa unidade, você vai entender porque as pessoas são importantes para a 
sobrevivência das organizações, o que as empresas fazem para reter as pessoas e 
finalmente o que é o crescimento dentro de uma organização. Ainda, poderá discenir 
sobre a gestão de pessoas e a gestão de recursos humanos nas organizações públicas. 
Abordaremos, também, qual é o papel do processo de socialização na prestação de 
serviços de qualidade à sociedade, pelos servidores públicos, e, a participação humana 
nas organizações e tipos de liderança no serviço público. 
 
CAPÍTULO 1 – CONCEITOS 
Você sabe qual a diferença entre Administração de Recursos Humanos e Gestão de 
Pessoas? A primeira considera as pessoas como recursos, e a segunda, designa as 
pessoas como cooperadores e parceiros. 
A Gestão de Pessoas está relacionada à função gerencial que visa à cooperação dos 
indivíduos que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto 
organizacionais quanto individuais. Antigamente era chamada de Administração de 
Pessoal de Recursos Humanos. 
A Gestão de Pessoas manifesta-se mais no meio acadêmico que propriamente nas 
empresas, seja na esfera pública ou privada. Destarte, com essa nova nomenclatura e 
propostas inovadoras, a Gestão de Pessoas vem agregando adeptos, já que diversas 
empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como 
parceiros. Praticamente, um ganho mútuo. 
Trata-se de um tema bastante relevante, vez que é no interior das empresas que 
passamos a maior parte do tempo. E também pelo fato de que as empresas nada seriam 
 
 
se não houvesse pessoas a definir a visão e o propósito, a estabelecer metas e diretrizes, 
a escolher estruturas e estratégias adequadas a determinadas situações. 
Estamos vivendo uma era marcada por grandes corporações, alta tecnologia, 
aproximação das economias e crescente preocupação com o meio ambiente e a 
preservação das espécies. O homem parece não ter limites, no entanto, no que diz 
respeito a si mesmo e a sua relação com o trabalho, precisa enfrentar desafios 
inimagináveis, principalmente diante de um mundo em plena transformação, em que a 
estabilidade é a mudança. Nos últimos 80 anos, estudos focados na relação entre o 
indivíduo e a organização ampliaram o nível de entendimento sobre a capacidade 
realizadora do homem e a importância do trabalho na sua vida como agente 
transformador. Entretanto, dúvidas e interrogações refletem a necessidade e a 
continuidade das pesquisas no que diz respeito às estratégias para libertar o talento 
humano em prol das organizações e seus objetivos. Como interagir e motivar as pessoas 
a dar o seu melhor? A maioria dos gestores concorda que os talentos de uma 
organização são definitivamente a sua principal fonte de riqueza. 
A década de 1990 foi palco de mudanças impactantes no sistema econômico que 
impera o Capitalismo, a Globalização, a junção dos mercados, a deslocalização 
da produção, a multiplicação de produtos e serviços, as políticas de aquisição 
das empresas, a mudança de regras da concorrênciaentre organizações, a 
cooperação entre indústrias, a desregulamentação das economias nacionais, a 
desmobilização do movimento reivindicatório (terceirizados versus formais, 
qualificados versus não qualificados, dentre outros), a elevação competitiva, o 
uso da tecnologia e as novas formas de gestão do trabalho e das pessoas 
(DEPRESBITERIS, 2002). 
 
Bauer (1999) afirma que o que a ciência descobre hoje é que não existem mudanças, só 
existe a mudança. O estado “dito” de equilíbrio como o determinismo e a causalidade 
linear seriam meros casos-limite particulares num universo primordialmente evolutivo, 
onde tudo é fluxo, tudo é transformação e tudo é mudança. 
O autor ressalta, ainda, que uma nova ciência das organizações impõe uma profunda 
quebra de paradigmas. Mais do que considerarmos as “mudanças” que afetam a 
empresa temos de legitimar a mudança, no singular, como realidade única. Mais do que 
 
 
classificar os ambientes como “instáveis” ou “turbulentos” precisamos compreender que 
neles só será capaz de sobreviver uma empresa também instável e turbulenta 
– uma empresa altamente dinâmica, cuja organização seja em essência auto-
organização. 
Com vistas a atingir os objetivos organizacionais, os profissionais que compõem toda e 
qualquer organização devem estar motivados, plenamente desenvolvidos no que diz 
respeito a conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para corresponderem às 
expectativas organizacionais relacionadas ao trabalho. Gerir talentos significa 
desenvolver indivíduos e compatibilizar seus interesses pessoais com os anseios 
organizacionais. 
As empresas buscam não mais produzir comodities, mas agregar valor aos produtos. 
Esse conceito é aplicado por Oliveira (2004) à Gestão de Pessoas, destacando que 
acrescentar valor ao ser humano é uma decisão de desenvolvimento de potencial e 
liberação da capacidade criativa. Partindo do princípio de que nenhuma organização ou 
sistema operacional existe ou funciona sem a pessoa humana, o autor afirma que as 
organizações bem-sucedidas têm de se dedicar às pessoas, mais do que nunca, atenção 
criteriosa, realista e respeitosa (GIRARDI; BEBETTI; DALMAU, 2006). 
A empresa estrutura-se de forma a criar políticas, princípios, estratégias, processos e 
práticas que demonstrem claramente os objetivos organizacionais e a expectativa em 
relação aos comportamentos e às atitudes praticadas pelos funcionários. Tais políticas 
atuam como norteadores, influenciando o estilo de atuação dos gestores. 
Segundo Bianchi e Albuquerque (2008), a Gestão das Pessoas tornou-se um desafio 
estratégico de muitas organizações na atualidade, em decorrência das mudanças 
importantes que acontecem no cenário competitivo. É um processo complexo, que deve 
ser arquitetado com estratégias, políticas e práticas e com uma estrutura de Recursos 
Humanos que contribua na capacitação dos gestores organizacionais no exercício desse 
papel. Muitos trabalhos acadêmicos, a partir do fim do século XX, concentram-se em 
estudar estratégias, políticas e práticas de Gestão de Pessoas que contribuem para a 
melhoria dos resultados organizacionais ou/e em analisar modelos de Recursos 
 
 
Humanos que mais colaboram para a implementação das estratégias organizacionais, 
direcionando achados considerados universais, por meio de abordagens quantitativas. 
Aspectos como os impactos das demandas do ambiente de negócio, por exemplo. 
Na ótica dos autores, gestores que compreendem o indivíduo, suas necessidades, 
motivações e potencialidades tendem a contribuir fortemente para a elevação do nível 
de produtividade e o desenvolvimento ilimitado das equipes e, consequentemente, para 
o cumprimento dos objetivos organizacionais. 
Dessa forma, organizações engajadas em obter destaque no cenário atual buscam 
profissionais diferenciados, capazes de assumir riscos, de pensar estrategicamente, de 
solucionar problemas e de fácil adaptabilidade frente a mudanças. Entretanto é possível 
afirmar que existe um descompasso entre a necessidade de atender as exigências do 
mercado por parte da organização e os desafios para desenvolver nas pessoas as 
competências necessárias rumo ao cumprimento de tais exigências. 
Na visão de Kanaane (1999, p. 10), o trabalho é caracterizado como uma “ação humana 
exercida num contexto social que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que 
resulta uma ação recíproca entre trabalhador e meios de produção”, ou seja, o trabalho 
estabelece-se a partir da relação que se dá entre o homem e os meios de produção, em 
que um acrescenta e modifica o outro numa relação bilateral. 
Por exemplo, as indústrias são pressionadas por fatores externos (mercado) e internos 
(tecnologia) a promoverem a transformação dos tradicionais profissionais de linha, ou 
seja, o apertador de parafuso ou o operador de máquina, em cidadãos multifuncionais, 
multiqualificados e, portanto politécnicos, capazes de resolverem problemas e utilizarem 
seus conhecimentos para aperfeiçoar processos e buscarem soluções inovadoras. 
Ao contrário do modelo Taylor/Ford que acreditava ser o homem um mero recurso como 
qualquer outro, o cenário atual impõe às lideranças organizacionais o compromisso de 
entender como a sua força de trabalho se comporta e de criar estratégias e políticas 
voltadas para o desenvolvimento e a satisfação de tal força. 
 
 
Depresbiteris (2002) reflete sobre as inovações tecnológicas e organizacionais, pois 
podem marcar de maneira indelével a identidade dos trabalhadores: as identidades antes 
definidas de maneira fragmentada, situadas no âmbito das funções parceladas, comum 
ao taylorismo, sofrem uma espécie de ampliação justaposta, e as funções do trabalhador 
passam a ser tudo aquilo que é necessário à eficácia produtiva, sem, no entanto, formar 
uma unidade coerente capaz de conferir uma identidade profissional ao trabalhador. No 
contexto do esvaziamento dos direitos dos trabalhadores, o modelo das competências, 
ao estabelecer um conteúdo do trabalho ampliado, mas desarticulado, compromete a 
identidade ocupacional, desfaz os laços de solidariedade da categoria profissional, além 
de deteriorar o perfil de classe. 
O sistema de educação vigente atua como uma barreira para a formação de indivíduos 
criativos, reflexivos, críticos e questionadores. O estilo conteudista tradicional é 
inversamente proporcional ao modelo de competência que valoriza o profissional em 
diversos e amplos aspectos, tais como em conhecimentos, habilidades, valores, atitudes 
e comportamentos. Portanto, atualmente, as organizações “assumem” o papel de 
educadores e investem fortemente na educação (construção de competências) da sua 
gente, garantindo a inovação e a sobrevivência no mercado globalizado. 
Deluiz (2001) destaca que o novo modelo de qualificação profissional não só rompe com 
o paradigma de qualificação anterior, que privilegiava a especialização, como também 
com o modelo comportamental requerido ao trabalhador. O silêncio e a fragmentação de 
tarefas dão lugar à comunicação e à interatividade. Identifica-se a definição de um novo 
patamar de qualificação, vinculado ao savoir-faire dos trabalhadores, ao ambiente 
subjetivo do sujeito (abstração, criatividade, dinamismo, comunicação etc.) e à 
emergência do modelo da competência, que privilegia a atuação individual e a vivência 
socioeconômica e cultural do indivíduo. 
Em síntese, a Gestão de Pessoas nas organizações foi definitivamente impactada pelas 
mudanças mais recentes. O papel do gestor concilia a concretização dos objetivos 
organizacionais, reconhecendo sua missão de desenvolver e promover a construção de 
competências nos membros da equipe. Organizações qualificadoras produzem 
competências humanas e corporativas, logo, vantagem competitiva. 
 
 
 
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
Oi, agora que estudamos os conceitos de gestão de pessoas, vou fazer as seguintes 
perguntas: O queé socialização organizacional para você? Trabalha em alguma 
empresa? Já passou por uma socialização organizacional? 
Objetivos de aprendizagem desse tópico: 
Nesse tópico você irá aprender os conceitos de Socialização Organizacional, suas 
etapas, métodos de ingresso nas instituições e seus objetivos. Ainda, esse capítulo 
apresenta as estratégias essenciais à socialização dos novatos numa organização. 
 
Introdução 
 A Gestão de Pessoas é definida como “o conjunto de decisões integradas sobre 
as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações” 
(CHIAVENATO, 2005). 
 A ideia central da Gestão de Pessoas é a valorização dos funcionários na 
organização, sendo caracterizada pela capacitação, participação, envolvimento e 
desenvolvimento das pessoas que compõem esta organização (SOVIENSKI; STIGAR, 
2012). 
 Geralmente, as pessoas dedicam à maior parte do tempo de suas vidas a 
Instituição onde trabalham, buscando atingir os seus objetivos individuais, como 
sobrevivência, estabilidade e reconhecimento. As organizações também anseiam 
alcançar os seus objetivos, no entanto, dependem exclusivamente das pessoas e da 
forma como estas serão orientadas para colaborar no alcance das metas traçadas. 
 Entretanto, as metas da organização pública diferem das metas da empresa 
privada. Visto que a finalidade dos atos das organizações públicas deve ser uma melhor 
 
 
prestação de serviços à sociedade, enquanto o objetivo dos atos da empresa privada é 
o aumento dos lucros (FERREIRA et al, 2008). 
 No entanto, para que os servidores prestem um serviço de qualidade à sociedade 
é essencial que passem por um processo de socialização eficiente. 
 
Socialização Organizacional 
 A Socialização Organizacional é o processo pelo qual o funcionário toma 
conhecimento dos valores e normas de comportamentos esperados, que permite sua 
participação como membro da organização. Sendo este, um processo que ocorre 
durante toda a carreira do funcionário dentro da organização (VAN MAANEN, 1989). 
 Chiavenato (2005, 98) em consonância com Van Maanen (1989), afirma que “a 
socialização organizacional é o conjunto de processos pelos quais um novo membro 
aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos 
pela organização na qual ingressa”. 
 Chaves (2003) complementa afirmando que durante o processo de socialização 
organizacional os novos membros aprendem o comportamento e as atitudes necessárias 
para assumirem seus papéis nas organizações. 
 A finalidade do processo de socialização é ajustar o funcionário que está 
chegando, sensibilizando-o e informando-o, isto é facilitando o seu primeiro contato com 
a organização (BERGSTEIN, 1980 apud FABRE, 2006). 
 Segundo Maanen e Schein (1977) apud DeCenzo e Robbins (2001), o processo 
de socialização é composto por três etapas descritas abaixo: 
• Pré-chegada: Nesta etapa consideram-se os valores e as atitudes adquiridas pelo 
novo funcionário antes de ingressar na organização. Sendo essa a etapa na qual o novo 
membro terá seu primeiro contato com a instituição. 
 
 
• Encontro: Esta é a etapa onde os novos empregados se vêem diante da 
diferença entre suas expectativas e a realidade. Geralmente as expectativas diferem da 
realidade, sendo necessário que os novos membros passem por um processo de 
socialização, onde serão desligados das antigas pressuposições as quais serão 
substituídas por padrões fundamentais da organização. 
• Metamorfose: Nesse estágio o novo funcionário deverá superar algumas 
dificuldades que surgiram durante a etapa do encontro. Geralmente no fim dessa fase os 
novos membros se sentem à vontade na organização e em suas equipes de trabalho, 
pois já absorveram as normas da organização e de seus colegas. 
 Durante o período inicial do emprego diversos métodos de socialização 
organizacional podem ser realizados (VAN MAANEN, 1989). A seguir são descritos 
alguns métodos: 
• Processo Seletivo: Durante esse período pode-se iniciar o processo de 
socialização, tendo em vista que nessa fase o candidato tem a oportunidade de conhecer 
o ambiente em que pretende trabalhar, a cultura da organização, as atividades que são 
desenvolvidas, os desafios e méritos previstos entre outros. 
• Conteúdo do Cargo: A tarefa atribuída ao novo funcionário deve ser 
suficientemente desafiadora para que seja capaz de proporcionar sucesso ao novo 
empregado. 
• Supervisor como Tutor: Na visão dos funcionários recém contratados, o 
supervisor representa a imagem da organização. O supervisor deve acompanhar e 
orientar esses funcionários durante o período inicial deles na empresa, tendo em vista 
que a forma como o supervisor orientá-los definirá o modo como verão a instituição. 
• Grupo de Trabalho: Um grupo de trabalho pode ficar responsável pela integração 
dos novos funcionários, provocando nestes um impacto positivo e duradouro. 
Ressaltando ainda que o grupo de trabalho tem uma forte influência sobre as atitudes e 
comportamentos das pessoas acerca da instituição e da forma como devem se 
comportar. 
 
 
• Programa de Integração: Destinado aos novos funcionários, este é um programa 
formal e intensivo de treinamento inicial que tem a finalidade de fazer com que o novo 
membro aprenda e incorpore os valores, as normas e os padrões de comportamento que 
a instituição considera essenciais e importantes para um bom desempenho em seus 
quadros. 
 Os termos integração, iniciação, orientação, socialização ou ambientação de 
novatos, estrantes, recém-chegados ou novos servidores das organizações são alguns 
nomes atribuídos ao processo de socialização organizacional (CHAVES, 2003). 
Objetivos do processo de socialização 
 O processo de socialização na organização tem sua importância ressaltada 
através de seus objetivos, os quais são descritos abaixo (ROTHAMANN; COOPER, 2009 
apud LIMA; FERNANDES, 2012): 
• Criar expectativas realistas no empregado, especialmente no caso de novos 
funcionários cujo período de treinamento profissional é longo e proporciona muita 
experiência profissional prática; 
• Tornar o novo empregado mais produtivo em um período de tempo mais curto; 
• Reduzir o medo, a ansiedade e a insegurança vivida pelo novo empregado; 
• Reduzir a desistência dos novos membros logo após a adesão à organização, já 
que a rotatividade tende a ser maior nos primeiros meses; 
• Criar satisfação no emprego e uma atitude positiva em relação à organização; 
• Poupar tempo dos superiores e colegas, tendo em vista que num programa de 
integração bem planejado e bem executado, é ensinado ao novo empregado o que se 
espera dele e como suas tarefas devem ser executadas. 
 Segundo Gil (2001) apud Nascimento (2007), a integração amplia a capacidade 
do novato para desempenhar suas atividades, apesar de ser um processo educacional 
curto. 
 
 
 Fidelys e Banov (2007) apud Lima e Fernandes (2012) afirmam que o fator que 
definirá o sucesso do processo de socialização está relacionado ao nível e a quantidade 
de informações repassadas ao novo funcionário no início de suas atividades. Pois a 
qualidade do conhecimento cedido ao novo membro concederá a ele noção exata de 
suas atribuições, incluindo as percepções da organização como valores, procedimentos 
e comportamentos esperados. 
 No entanto, quando a organização não tem um programa de socialização definido 
para o novato, vários entraves surgem no decorrer do tempo; pois o novo empregado 
não se adaptou a cultura da instituição, não tem conhecimento das normas e objetivos, 
além de não saber o que a organização espera dele. Tudo isso causa desapontamento 
com o novo emprego e insegurança no novo membro quanto as suas funções, podendo 
ocasionar muitas vezes o desligamento precoce (LIMA; FERNANDES, 2012). 
 A ausência de um processo de socialização pode dificultar a ambientação do novo 
funcionário, sua comunicação com os colegas de trabalhoe até mesmo o entendimento 
dos conceitos adotados pela instituição. Isso pode provocar acomodação e 
descomprometimento por parte do novato, gerando trabalhos de baixa qualidade 
(SAVIANI, 1997 apud LIMA; FERNANDES, 2012). 
Estratégias de socialização 
 As estratégias de socialização na organização correspondem ao modo como será 
estabelecido o processo de integração organizacional aos novos membros. Fleury et al 
(2002) apud Van Maanen e Schein (1979) afirma que as táticas de socialização utilizadas 
pela organização são responsáveis por modelar as informações repassadas aos novos 
funcionários, motivo pelo qual os novatos dão diferentes respostas a seus papéis. 
 Van Maanen (1976) apud Fleury e Shinyashiki et al (2002) apresenta sete 
estratégias essenciais à socialização dos novatos, descritas a seguir: 
• Formal ou Informal: Quando os novos funcionários aprendem suas atribuições, 
separados dos outros membros da organização, a estratégia é denominada formal. No 
entanto, quando a aprendizagem acontece junto dos membros mais experientes da 
 
 
instituição, a estratégia é informal. Ressaltando que esse último tem o potencial de 
produzir respostas mais fortes, tanto custodiais como inovadoras, dependendo do agente 
socializador; enquanto a estratégia formal tende a produzir mais respostas custodiais. 
• Coletiva ou Individual: A estratégia é coletiva quando, com o objetivo de produzir 
respostas padronizadas, os novos membros participam juntos de experiências comuns 
de aprendizagem, gerando respostas custodiais. Quando o novato possui experiências 
singulares que permitem heterogeneidade de respostas, a estratégia é denominada 
individual. 
• Sequencial ou Randômica: Quando a estratégia proporciona informações 
explícitas sobre a sequência de atividades das quais os novos membros participarão na 
organização, produzindo respostas custodiais, a mesma é denominada de sequencial. E 
randômica quando a sequência das atividades é incerta, e expõe o novato a ampla 
variedade de visões e percepções. 
• Fixa ou Variável: A estratégia fixa proporciona um cronograma preciso associado 
a cada estágio do processo. É socialização variável quando não há cronograma, 
produzindo respostas custodiais e ansiedade, além de funcionar como forte agente 
motivador de conformidade. 
• Serial ou Isolada: Na tática serial, os membros experientes da organização 
servem de modelo para os novos funcionários, elevando a probabilidade desta tática 
gerar orientação custodial. Enquanto, na estratégia isolada, o novato desenvolve suas 
próprias definições das situações. 
• Investidura ou Despojamento: O grau de apoio que os membros experientes da 
organização conferem ao novo funcionário está relacionado à investidura. O 
despojamento é a estratégia na qual os empregados experientes desvalorizam os 
novatos, conduzindo para a orientação custodial. 
• Competição ou Concurso: A socialização por competição distribui os novos 
membros em grupos ou diferentes programas de socialização, de acordo com as 
habilidades ou ambições de cada membro. Enquanto, as táticas por concurso produzem 
 
 
uma participação e uma cooperação muito maior entre os novatos do mesmo grupo de 
avaliação. 
 
 
CAPÍTULO 2 – O ELEMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES E OS MODELOS DE 
LIDERANÇA 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 A organização foi criada pelo homem e depende dele para a sua sobrevivência. 
Contudo, o modelo de organização vigente é um reflexo da sociedade em que vivemos. 
Dessa forma, encontramos desigualdades, diferenças, injustiças e conflitos nas 
organizações geradas pela ação do próprio homem. 
A integração entre o indivíduo e a organização não é um problema recente. As 
primeiras preocupações surgiram com os filósofos gregos. Weber levantou a 
hipótese de que a organização pudesse destruir a personalidade individual com 
a imposição de regras e procedimentos capazes de despersonalizar o 
relacionamento das pessoas. Mayo e Roethlisberger analisaram o impacto 
causado pela organização industrial e pelo sistema de autoridade unilateral 
sobre o indivíduo. Criticaram, sobretudo, a “abordagem molecular” e desumana 
imposta pela Administração científica de Taylor e seguidores. Aos poucos a 
abordagem clássica, centrada no método, foi cedendo lugar à abordagem 
humanística, centrada no homem e no grupo social (CHIAVENATO, 2000, 
p.113) 
 
 
 De acordo com Maslow (1970), o elemento humano, quando supridas as 
necessidades básicas da pirâmide social, precisa de reconhecimento e status para 
atingir satisfação individual. A organização então aparece como um ambiente favorável 
e rico em oportunidades para que tais necessidades sejam alcançadas. Por outro lado, 
as empresas variam amplamente em se tratando do nível de participação permitida das 
pessoas, sendo possível afirmar que nem sempre o indivíduo encontra o meio ideal 
para satisfazer suas necessidades “maslownianas”. 
 Segundo Chiavenato (2000), para ultrapassar suas limitações, as pessoas 
 
 
associam-se a fim de formar organizações para alcançarem objetivos comuns. À 
medida que a as organizações são bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E, 
ao crescerem, as organizações requerem maior número de pessoas para a execução 
das suas atividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizações, perseguem 
objetivos individuais diferentes daqueles que formaram originalmente as organizações. 
Isto faz com que gradativamente os objetivos organizacionais se distanciem dos 
objetivos individuais dos novos participantes. 
 O autor ressalta ainda que o relacionamento entre o elemento humano e a 
organização nem sempre é cooperativo e satisfatório, tornando-se às vezes conflitivo 
e tenso. Os objetivos individuais podem ser “abafados” em detrimento aos objetivos 
organizacionais gerando um profundo e íntimo sentimento de frustração. Tal 
sentimento interfere diretamente no desempenho e na moral da pessoa. 
 Os conceitos de incentivos e contribuições auxiliam na compreensão da extrema 
relevância do equilíbrio entre elemento humano e organização. Os incentivos são 
pagamentos (remuneração, por exemplo) feitos pela organização para seus 
participantes. As contribuições são pagamentos (trabalho, esforço, dedicação, 
pontualidade, assiduidade, por exemplo) que cada participante efetua à organização. 
O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar com 
incentivos e motivar para estimular as contribuições. 
Psicólogos e sociólogos diferenciam dois tipos de contratos que se referem ao 
processo de reciprocidade entre o elemento humano e a organização. O contrato 
formal é aquele padrão utilizado para assegurar legalmente diretos e deveres entre 
empregado e empregador. O contrato psicológico trata das expectativas de ambas as 
partes, no que diz respeito ao que irão realizar e ganhar com o novo relacionamento. 
 
Recentemente o conceito de clima organizacional veio a corroborar com a necessidade 
da gestão em conhecer e acompanhar o nível de satisfação individual e grupal dos 
funcionários, pois tal indicador interfere diretamente na produtividade da organização. 
O elemento humano é motivado pela natureza dos relacionamentos que constroem 
com seus gestores, pela natureza do seu trabalho e pelas características da 
organização. 
 
 
 
É importante destacar que o poder de estabelecer regras, normas e políticas que vão 
nortear a participação e o grau de envolvimento do elemento humano nas decisões da 
organização é a gestão maior. No entanto, é sabido que existe uma relação de 
proporcionalidade entre o nível de profissionalização da gestão e o reconhecimento da 
importância e a participação do elemento humano na organização. 
 
LIDERANÇA NO SERVIÇO PÚBLICO 
 
 Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda 
comprometimento entre líder e liderado, o que exige uma confiança tanto dos líderes 
para com os liderados, quanto dos lideradospara com o líder. 
 
 Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos 
assim chamados “estilos”: liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou faça o 
que quiser). O primeiro estilo era considerado “mau” e o segundo, “bom”. Vale ressaltar 
que o estilo autoritário não tem relação com um estilo “mau” e, sim, firme. 
 
 Destarte, não existe um estilo certo na escala da liderança. Ao observarmos um 
líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função. 
 Observando as constantes mudanças no dia a dia, é notório o valor de um líder 
servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a 
eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o 
poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, 
necessariamente, pela hierarquia. 
Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por 
todos que assim desejarem. 
 
Assumir o papel de gerir e liderar pessoas no mercado globalizado exige 
primordialmente qualidade humana e disposição para aprender e ensinar. 
Primeiramente, a pressão exercida pela organização na criação de políticas, o 
 
 
cumprimento de regras e a obtenção de resultados. Em seguida, a habilidade de 
alimentar o clima de cooperativismo, aprendizagem, confiança, responsabilidade e 
entusiasmo na equipe. Além disso, perceber e trabalhar diferenças individuais e a 
sinergia entre os membros. Trata-se, portanto, de um desafio constante e um contínuo 
compromisso com o autodesenvolvimento. 
 
O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder 
a sapiência de saber ouvi-los. 
 
O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões: destruidor, 
procrastinador, paralisador, planejador e realizador. 
 
Destruidor: líderes completamente egocêntricos; veem o mundo a partir de suas 
próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem 
daqueles que agem conforme o solicitado. 
 
Procrastinador: indivíduos absolutamente nervosos e relutantes; tendem a adiar as 
tarefas que necessitam execução ou se afastam delas. 
 
Paralisador: líderes que ficam parados no tempo; praticamente vivem de algum 
passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo. 
 
Planejador: líderes planejadores, em tempo real; interessam-se com o ambiente 
externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes 
planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de 
fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis. 
 
Realizador: líderes realizadores considerados indivíduos vibrantes e coerentes; suas 
negociações são bem-sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas 
estratégias são bem-planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho 
de ter um líder realizador. 
 
 
 
 Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança preestabelecidos. O estilo 
irá depender das características que o suposto líder apresentará. As denominações de 
estilos são variadas, há diversas nomenclaturas, porém a essência é praticamente a 
mesma. Líderes carismáticos ou autoritários. 
 
 Vários líderes atuais se originaram de uma sociedade cujas empresas seguiam o 
modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários, 
nomeados pelas organizações, que faziam as ordens serem cumpridas. 
 
 A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de 
resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal 
estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada. 
 Algumas características de líderes, baseadas em princípios, conforme Covey 
(1994). 
 
• Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de 
conhecimento na vida desse tipo de indivíduo; procuram treinamento, leitura 
especializada, escutam os outros, assistem as aulas, aprendem com os olhos 
e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo 
perguntas, desenvolvendo novas habilidades e novos interesses. Quanto mais 
sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. 
 
• Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram 
a vida como uma missão e não como uma carreira. 
 
• Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm 
uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para 
cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé” (COVEY, 1994, p. 
9). 
 
 
 
Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a 
neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas. 
 Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem 
superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos 
outros. 
 Os líderes têm vidas equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em 
relação aos assuntos e ventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos 
confidentes. 
 Segundo Covey (1994), são capazes de reconhecer seu próprio valor, que se 
manifesta mediante a falta de necessidade de gabar-se... São abertos na maneira 
simples, direta e não manipuladores com que se comunicam. 
 Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o 
futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis. 
• Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida 
uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer 
pessoa. Não gostam de ser detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente 
a qualquer situação. 
• Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais 
do que a soma das partes” (COVEY, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas 
são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem 
bastante produtivas e criativas. 
• Os líderes exercitam-se pela autorrenovação: é fundamental cuidar das quatro 
dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional 
e a espiritual. 
“Esses princípios da autorrenovação gradualmente produzem em caráter forte e 
saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para 
o serviço” (COVEY, 1994, p. 14). 
 
 De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins 
(1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes: teoria de atribuição 
de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e 
liderança visionária. 
 
 
 
 A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a 
percepção de liderança. Essa teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre 
causa e feito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator. 
 
 O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é 
meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (ROBBINS, 
1999, p. 232). 
 
 Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São 
considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e 
dispostos para o trabalho. 
 
 A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de 
liderança. Porém os líderes carismáticos têm três características marcantes que os 
diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio e 
fortes convicções em suas crenças. 
 
 Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, 
influencia seus seguidores por meio de processos atraentes, articulados por eles 
próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja 
uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe 
expectativas altasde desempenho e demonstra a seus seguidores confiança de que 
eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for 
necessário, faz autossacrifícios para atingir o desejado. 
Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a 
maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o 
objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você. 
 
 A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, 
por isso se torna mais cimum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, 
 
 
ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando 
por uma crise. 
 
Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tsu (2002, p. 73): “O general 
que avança sem desejar a fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento 
é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a joia do reino”. 
 
O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de 
atingir as metas estabelecidas. 
 
A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes 
guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a 
eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos 
esforços realizados; na liderança transformacional, os líderes inspiram seus seguidores 
a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam 
atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que 
estes vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem 
mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui 
uma ligação estreita com a carismática. 
Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção 
nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode 
ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas 
formas de atingir a satisfação profissional. Assim, podemos dizer que o indivíduo 
carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades individuais. 
 
Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma 
visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos 
presentes e passados. 
 
Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para 
isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve 
 
 
demonstrar tal visão por meio de comportamentos e estendê-las para a organização 
como um todo, para que todas as áreas tenham conhecimento do que se passa. 
 
Os líderes são tipicamente avaliados pela qualidade e pela velocidade dos resultados 
que apresentam à organização. Seguramente é possível identificar certas 
características essenciais requisitadas pelas organizações de ponta. São elas: 
liderança, expertise técnico, visão sistêmica, senso analítico e capacidade relacional. 
 
Em outras palavras, a liderança é a capacidade de influenciar o indivíduo e pela equipe 
rumo aos objetivos organizacionais. O líder pode compreender as emoções das 
pessoas, levantar as suas expectativas e levar a equipe a buscar novos caminhos e 
soluções. De acordo com o jornal americano, Investors Bussiness, líderes de sucesso 
apresentam certos padrões de comportamento. 
Segundo Ferrel e Hirt (2004), estes são os estilos de lideranças que representam o novo 
modelo. 
 
» Democrático: O líder envolve sua equipe nas decisões, apresenta situações e 
leva as pessoas a contribuírem com ideias e a expressarem suas opiniões. No processo 
decisório, considera os pontos de vistas apresentados para, em seguida, fechar a 
questão. 
 
» Livre: O líder estabelece critérios e níveis desejados de performance e permite a 
equipe desenvolver estratégias próprias para o alcance dos objetivos, sem interferência. 
Tal estilo pode funcionar como grande agente motivador para a equipe, pois demonstra 
a confiança e o crédito do líder em relação a equipe. 
 
Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de 
personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos 
traços, porém não necessariamente todos tenham o perfil de líder. 
Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é 
imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de 
 
 
liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos aqui podem ser usados por uma mesma 
pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário 
em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático. 
O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, 
devemos buscar sempre resultados satisfatórios e positivos. 
A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. A 
liderança carismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No 
entanto, se a situação for de embate, a liderança autoritária não soaria mal, ao contrário, 
talvez fosse a melhor solução. Bem, o que não falta são conjecturas. 
 
Finalizaremos esta parte com um pensamento de Maquiavel (2001, p. 84), o qual diz que 
“seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém, devido às 
próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de executar”. 
 
Capítulo 3 - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Programas de produtividade 
O conceito de produtividade pode ser apresentado de duas formas: 
• restrita: é a relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja, a 
produtividade é vista como eficiência e é conseguida por meio da otimização do uso dos 
recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os resultados desejados (outputs); 
• ampla: não é somente obter o máximo de eficiência fazendo corretamente as coisas, 
mas atingir o máximo de eficácia fazendo as coisas certas. É necessário ir além do 
conceito básico de resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores 
determinantes que conduzem à melhoria da produtividade. 
Para que as organizações consigam atingir o conceito de produtividade ampla e garantir 
sua sobrevivência, é preciso que deem atenção especial às pessoas, já que elas 
representam um dos principais fatores responsáveis pela qualidade. 
 
 
Nesse sentido, é necessário valorizar as pessoas por meio de processos de trabalho que 
considerem as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho pelo trabalho, 
a orientação para o cliente e a correta utilização das máquinas e sistemas. 
As organizações têm que ter em mente que são as pessoas que determinam a estratégia 
e a cultura de uma empresa. Se uma organização for eficaz em administrar pessoas, ela 
passa a ter muito mais chances de atingir seus objetivos. No mundo de hoje, esta talvez 
seja uma das únicas formas de atingir uma vantagem significativa competitiva. 
Então, as organizações, ao elaborarem seus programas de aumento de produtividade, 
devem levar em consideração questões referentes à valorização do ser humano, já que, 
sem estas, dificilmente seu programa terá o sucesso desejado. 
Princípios que norteiam o capital humano na empresa 
Estamos vivendo a era da informação e, para que as organizações sobrevivam, é 
necessário que se modernizem. O que ocorre muitas vezes é que as organizações 
relacionam o termo “modernização” simplesmente com a aquisição de máquinas, 
equipamentos e alta tecnologia, e ignoram que a base da excelência empresarial são as 
pessoas, como você viu no item anterior deste capítulo; caso ache necessário volte a 
este item. 
Atualmente, os melhores fornecedores são companhias orientadas para as pessoas, que 
consideram seus provedores de serviços como embaixadoresda empresa e 
responsáveis pelo marketing direto. Essas organizações reconhecem que a qualidade 
dos serviços depende fundamentalmente da qualidade das pessoas, do capital humano. 
No setor de serviços, mais do que no setor manufatureiro, pessoas amigáveis e 
atenciosas são um recurso tão importante quanto a alta tecnologia, já que os serviços 
são gerados por elas e não produzidos por máquinas. 
Se os recursos humanos são a base da estrutura organizacional, a excelência das 
empresas só será possível se modificarmos o próprio conceito de “empresa”. Tendo em 
vista que a organização é um conjunto de indivíduos e de grupos, para modernizá-la é, 
 
 
necessário que se alterem atitudes, comportamentos e a forma de participação dos 
indivíduos. 
Assim, o enfoque abordado pela maioria tem sido a satisfação das necessidades 
prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. 
Uma das formas utilizadas pelas empresas para valorizar as pessoas, de forma a 
estimulá-las a ter esse comportamento positivo, por meio de teorias da motivação, uma 
delas é a teoria de Maslow – hierarquia de necessidades, que é base para o conceito de 
crescimento do ser humano segundo o modelo japonês, que será visto no próximo item. 
 
Teoria de Maslow – hierarquia de necessidades 
As necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala 
de valores a serem transpostos. Isso significa que no momento em que o indivíduo realiza 
uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem 
meios para satisfazê-la. Ninguém ou quase ninguém procurará reconhecimento pessoal 
e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. 
Maslow dividiu essas necessidades em 5 tipos: 
• necessidades fisiológicas: constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação 
da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo etc. Quando não temos essas 
necessidades satisfeitas, ficamos mal, com desconforto, irritação, medo e doentes. 
Esses sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-los ou aliviá-
los rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitos, 
passamos a nos preocupar com outras coisas; 
• necessidades de segurança: no mundo conturbado em que vivemos, procuramos fugir 
dos perigos; buscamos, então, abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade; 
• necessidades sociais: incluem a necessidade de associação, de participação, de 
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. O ser 
humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, 
 
 
querido, aceito por outros, de se sentir necessário a outras pessoas ou grupos de 
pessoas; 
• necessidades de status ou de estima: envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a 
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além 
do desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e 
autonomia. O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e 
ganhar reconhecimento; 
• necessidade de autorrealização: são as mais elevadas de cada um. O ser humano 
busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e 
alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, 
experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. 
Esta teoria se baseia em três premissas, sendo elas, a saber: 
1. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) é 
aleatoriamente distribuído na face da Terra, não sendo, na sua origem, afetado por 
nenhum fator. O potencial mental poderá diminuir, mas nunca aumentar durante a vida 
do ser humano. 
Treinar e educar pessoas é tarefa difícil, sendo assim, só deve ser feita diante de uma 
real necessidade da empresa. 
2. A insatisfação é um estado natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito em 
situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural. Se um ser humano 
convive com um grupo de pessoas que têm suas necessidades básicas atendidas, ele 
desfrutará do estado de satisfação mais frequentemente e o grupo de pessoas estará 
num “estado de saúde mental” ou “elevado moral”. 
É impossível avaliar o grau de satisfação de um grupo de pessoas por um só indivíduo. 
A satisfação média é a mais indicada. 
Segundo Maslow, o estado de satisfação contínua é inexistente, já que as pessoas ficam 
satisfeitas momentaneamente. 
 
 
Todas as chefias devem medir e controlar a moral de suas equipes, podendo assim atuar 
sobre as causas dos descontentamentos e construir um ambiente de trabalho que todos 
tenham prazer de frequentar. 
3. O ser humano tem necessidades básicas que devem ser satisfeitas simultaneamente. 
No entanto, quando o homem está ainda num estado muito primitivo de ter suas 
necessidades básicas atendidas, ele dará mais importância às necessidades fisiológicas. 
Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades, mas todas estarão presentes 
sempre. 
O que Maslow propôs e tem sido aplicado nas empresas é a satisfação das necessidades 
de seus empregados no estágio em que elas aparecerem. Partindo do princípio que a 
insatisfação é um estado natural do ser humano e que a satisfação é uma situação 
momentânea, tenta-se manter uma média de satisfação elevada que resulta em um nível 
de motivação elevado, o qual Maslow denomina de “Moral elevado”. 
O salário é um meio para satisfazer somente as necessidades fisiológicas, portanto, 
somente o salário não torna o ser humano satisfeito porque, para manter o moral 
elevado, é necessário satisfazer a todas as necessidades simultaneamente. 
Com o aumento de salário, as pessoas ficarão satisfeitas por um pequeno tempo, 
retornando à insatisfação logo em seguida. Esse problema do salário foi resolvido pelos 
japoneses da seguinte forma: levando-se em conta que empregado e empresário têm os 
mesmos desejos, ou seja, ambos desejam a sobrevivência da empresa e ambos 
desejam ganhar cada vez mais, as empresas japonesas encontraram no “bônus” a 
solução ideal, em que: 
• o empregado tem um salário pequeno, mas suficiente para garantir a sobrevivência 
de sua família; 
• o empregado ganha semestralmente um bônus que é função dos resultados 
financeiros da empresa. Se a empresa vai bem, o bônus pode exceder 100% do salário. 
Se a empresa vai mal, pode chegar a zero. 
• o bônus equivale a aproximadamente um terço do lucro. 
 
 
 
 
 
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 
 
O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi 
necessário adaptar-se ao novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços 
tecnológicos, à concorrência acirrada. Todos esses aspectos afetaram diretamente o 
modo de as empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente, recompensá-los. 
“Uma das mais importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar 
os padrões de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três perspectivas 
tiveram importante contribuição em toda essa mudança. 
A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção, também 
conhecido como “produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como o 
Just-in-time, a qualidade total, o processo de melhorias contínuas e as equipes 
autônomas”. (SOUZA, 2005: 20) 
A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto 
socioeconômico. “Os processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros 
financeiros advindos do mercado de capitais”. (SOUZA, 2005) 
Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela 
revolução tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração 
de conhecimento e de dispositivos de processamento/ comunicação da informação, em 
um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: 
SOUZA,2005). A partir daqui, o capital humano passou a ser diferencial de vantagem 
competitiva, uma vez que apenas indicadores financeiros não eram mais suficientes para 
gerar valor econômico para as corporações. 
No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos 
mais importantes para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade e, 
na maioria dos casos, constitui o seu único meio de sobrevivência. E é exatamente na 
determinação da remuneração que ocorrem os maiores desentendimentos entre 
empregados e empregadores. 
 
 
Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passado boa parte das 
empresas continuava buscando formas para controlar os custos com salários. Porém, 
um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido em muitas 
classes, e os funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento 
de um aumento salarial anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por 
mérito. 
Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior 
envolvimento do trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas 
competências. Isso só foi possível graças a um longo processo de mudança de crenças, 
de valores e de cultura organizacional. 
Esta unidade definirá conceitos relevantes de Competência. Através de seus capítulos 
faremos uma discussão sobre as semelhanças e diferenças da Gestão de Pessoas por 
Competências e os fatores gerenciais de Recursos Humanos nas Organizações. 
 
CAPÍTULO 1 – SISTEMA TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEO DE 
REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA. 
 
Sistema tradicional de remuneração 
 
Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas 
remunera seus funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas. 
No sistema de remuneração funcional é preciso conhecer bem o conjunto de atividades 
necessárias para que a empresa atinja seu objetivo, e dividir a tarefa total em tarefas 
menores, para chegar à atividade a ser executada. Assim, se, para cada posição existe 
um rol de atividades para um dado empregado e esse conjunto de atividades é comum 
a vários funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da mesma forma. 
 
 
“O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa 
e detalhada das atividades que compõem o cargo. (...) Assim, ao empregado que 
busca realizar um trabalho bem-feito, cabe a reprodução eficiente do trabalho 
prescrito.” (SOUZA, 2005: 38) 
 
A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é 
a ausência de um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos 
e que meça o quanto vale um trabalho em termos monetários. No entanto, para se 
implementar esse tipo de remuneração em uma empresa, dois fatores devem ser 
avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a contribuição do cargo para 
o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo no mercado de 
trabalho. 
Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da 
massa de remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde 
financeira, o custo da mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a 
hierarquização dos cargos, os grupos internos de influência e os costumes baseados em 
crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização. No âmbito externo, 
consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os sindicatos, 
os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. 
Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política 
salarial da organização e implementar o Plano de Cargos e Salários (PCS). 
Sistema contemporâneo de remuneração 
 
Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades 
das empresas e de seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito 
de remuneração total. A remuneração total é constituída de três componentes principais. 
São eles: remuneração básica (salário mensa e salário por hora), incentivos salariais 
(remuneração variável: bônus e participação nos resultados) e benefícios (seguro de 
vida, planos de saúde, refeições subsidiadas). 
 
 
Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de 
Remuneração Contemporânea. 
“Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente (...) 
a favor do funcionário.” (CHIAVENATO, 2004: 291) 
O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao 
alcance de objetivos, além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, 
sua evolução na carreira e sua capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA, 
2005: 96). 
Segundo Souza (2005), existe dois grandes tipos de remuneração variável que o 
mercado costuma utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo. 
Exemplos de incentivos em curso prazo 
 
 
Tipo Descrição 
 
Bônus e prêmios 
Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de indicadores e 
metas previamente acordados, sendo o pagamento do bônus efetuado após a apuração dos 
resultados. O valor pago é em dinheiro. 
 
 
Participação nos lucros ou resultados 
Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, contudo sua prática foi 
consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que disciplina a maneira como esse 
incentivo deve ser implementado e estabelece incentivos de redução de encargos trabalhistas 
para as empresas que adotarem o modelo. 
 
Comissionamento 
Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, implica o 
pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas. 
 
 
 
Prêmio de vendas 
Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento de indicadores e 
metas para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante o alcance ou a 
superação dessas metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a geração de volume de 
receita, mas a realização de outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a 
redução da inadimplência, a conquista de market share, o desenvolvimento de novos clientes 
e mercados etc. 
 
Fonte – Souza (2005, 105:106) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplos de incentivos em longo prazo 
 
 
Tipo 
 
Descrição 
 
 
Participação acionária 
Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado, um 
número específico de ações da empresa. 
Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir ações da 
própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data posterior. 
 
Ações virtuais 
Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a um certo 
número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento 
relacionado à valorização das ações no momento do pagamento. 
 
Bônus diferido 
A avaliaçao dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, pois 
parte do bônus do executivo é diferido por um certo período. O valor pago é em dinheiro. 
 
Bônus em longo prazo 
Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus após a 
apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro. 
 
Fonte – Souza (2005,107) 
 
 
CAPÍTULO 2 – REMUNERAÇÃO FUNCIONAL - PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
“O Plano de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos salários em função 
da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” 
(JORGE, 2007:20). Para o PCS atingir o equilíbrio interno, é necessário que a diferença 
salarial entre os cargos seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto 
ao equilíbrio externo, é necessário que os valores pagos internamente se comparemaos 
praticados no mercado. 
As etapas de elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes. 
a) Fase de preparação 
» Diagnóstico Organizacional 
» Planejamento 
» Divulgação 
 
 
b) Fase de elaboração 
» Análise e Descrição de Cargos 
» Avaliação de Cargos 
» Pesquisa Salarial 
» Montagem da Estrutura Salarial 
» Definição da Política e das Normas 
c) Fase de implantação 
» Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores 
» Divulgação aos Empregados 
Fase de preparação: 
A - Diagnóstico organizacional 
Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações 
importantes sobre o contexto da empresa. 
Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados: 
• Histórico da empresa 
• Estrutura organizacional 
• Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico 
• Nível de insatisfação com o sistema vigente 
• Cargos utilizados e dispersão salarial 
• Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários 
• Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários 
• Sistema de comunicação usual 
• Relações com o sindicato – histórico de greves 
• Visão dos trabalhadores sobre o assunto 
 
 
• Existência de representações internas 
• Estágio de desenvolvimento organizacional 
• Principais valores da organização 
• Centros de poder 
• Demandas motivacionais predominantes 
• Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema 
B - Planejamento do Plano de Cargos e Salários - PCS 
A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa 
do trabalho e a preparação do material necessário. 
Jorge (2007: 25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de 
desenvolvimento do projeto. 
• Divulgação: formas, meios, material necessário. 
• Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento de 
equipe de análise, elaboração de material de coleta de informação, cronograma 
específico de cada etapa, modelo de descrição a ser adotado, sistema de banco 
de dados e recursos de informática. 
• Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da 
constituição dos comitês de avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e 
detalhamento do cronograma. 
• Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para 
tabulação, necessidade de treinamento da equipe, recursos logísticos e 
detalhamento do cronograma. 
• Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos 
estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos. 
C - Divulgação e envolvimento dos empregados 
Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja 
amplamente divulgado, a fim de que não sejam criadas falsas expectativas e de que a 
credibilidade seja garantida. 
 
 
A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro 
de avisos, de comunidades etc. É importante, também, que haja uma comissão de 
acompanhamento do projeto. 
A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito 
elevadas. Por melhor que seja o plano, as pessoas tendem a se decepcionar quando 
introjetam falsas expectativas. 
 
Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar 
o nível de satisfação dos clientes. Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, 
que o efeito será o mesmo. 
 
 
O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o 
colaborador esperasse o nível 100, o resultado 2 já não o satisfaria. 
Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história 
da empresa, com todos os detalhes que caracterizam um grande evento. 
 
 
 
Fase de elaboração – análise e descrição de cargos 
É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se 
processa a construção do alicerce do sistema, por meio da identificação, do mapeamento 
e do resumo das tarefas e das operações inerentes a cada cargo” (JORGE, 2007:27). 
a) Delineamento de cargos 
Vejamos alguns conceitos de cargo: 
“É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade”. (SOUZA, 
2005:39) “Posto de trabalho ou conjunto de postos de trabalho que apresentam 
identidade quanto à natureza das tarefas e às exigências para sua execução”. 
(JORGE, 2007:28) 
Os cargos são delineados de acordo com a estrutura da organização. Se a estrutura 
organizacional é predominantemente mecânica, os cargos serão delineados com tarefas 
padronizadas e rotineiras, buscando manter sempre a estabilidade do ambiente, dos 
processos e da tecnologia. 
Por outro lado, a modelagem orgânica valoriza a instabilidade do sistema como fator de 
evolução. 
“Os cargos são concebidos levando-se em consideração não apenas a tarefa, 
mas as estratégias, os processos, a estrutura, as pessoas (...), busca-se uma 
mínima formalização de tarefas, o enfoque é na resolução de problemas e o grau 
de autonomia do ocupante cresce”. (SOUZA, 2005:40) 
Segundo Souza (2005), o processo de delineamento dos cargos leva em consideração 
cinco etapas: 
• Levantamento e análise de funções: levantamento das funções que compõem 
cada cargo. Geralmente é feito por meio de entrevistas, de questionários, de 
testes e de observação local. 
• Estruturação: podem ser estruturados em cargo amplo, com maior número de 
tarefas, responsabilidades e desafios, além de ser mais flexível e permitir maior 
aproveitamento das potencialidades dos funcionários, ou cargo restrito, que 
caracteriza a modelagem organizacional mecânica. 
 
 
• Titulação: nome do cargo: é o rol de cargos que constam nos registros funcionais 
e nas carteiras de trabalho. O nome deve ser descritivo, breve e de fácil uso. 
• Descrição de cargos: refere-se ao cargo, às tarefas a serem realizadas. É 
impessoal e deve ser feita de forma organizada e padronizada. 
• Especificação de cargos: definição de quais são os requisitos mínimos para que 
o ocupante desempenhe bem suas atribuições. Fazem parte da especificação o 
grau de escolaridade, a experiência mínima necessária, a iniciativa e as 
responsabilidade. 
 
b) Técnica de análise de cargos 
Entrevista 
É a mais complexa devido aos decorrentes problemas de comunicação entre o 
entrevistador e o entrevistado. Podem ser assim classificadas. 
• Diretiva: o entrevistador tem o controle rígido da palavra. As perguntas são 
específicas e limitadas. 
• Não diretiva: o entrevistado pode divagar sobre vários assuntos. É demorada e 
pode apresentar uma grande quantidade de informações dispersas. 
• Padronizada: é um misto das anteriores, sendo que algumas questões 
são direcionadas de forma mais rígida, mas sem privar as manifestações 
dos entrevistados. É o tipo mais adequado, “pois garante o 
envolvimento do entrevistado, sem perder o foco no objetivo desejado”. 
(JORGE, 2007:29) 
Questionário 
Consiste em um roteiro de levantamento de dados por meio de questões abertas e 
fechadas para serem respondidas de forma abrangente, rápida e participativa. 
 
 
É importante que os objetivos do questionário precedam sua distribuição e orientação. 
Deve ser elaborado de forma clara, com todos os dados necessários e com as instruções 
precisas para seu preenchimento. 
Observação 
Esta técnica, se utilizada isoladamente, é indicada, apenas, para a análise de cargos de 
processos lineares de produção, pois apresenta o inconveniente de não envolver 
adequadamente o profissional que executa as tarefas. 
 
Métodos combinados 
Esta técnica caracteriza-se pela combinação das técnicas anteriores, buscando-se 
aproveitar as vantagens e minimizar as desvantagens delas. 
Jorge (2007:31-32) recomenda a utilização da combinação Questionário/Entrevista 
com a seguinte sequência de ações: 
 
• Reconhecimento das funções da área, divisão dos trabalhos, identificação dos 
postosde trabalho e dos respectivos ocupantes. 
• Elaboração do organograma funcional da área e identificação de postos de 
execução individual e coletiva. 
• Distribuição dos questionários (apenas um por posto individual ou coletivo), 
orientação e designação do relator. 
• Preenchimento do questionário pelo relator e complementação pelos demais 
ocupantes, em se tratando de posição coletiva. 
• Recolhimento do questionário, análise e elaboração de esboço da descrição. 
• Entrevista com o relator, para esclarecimento e complementação de dados. 
• Entrevista com o supervisor, para complemento e validação das informações. 
 
 
 
Fatores de caracterização e diferenciação 
Além das informações sobre a tarefa, é importante ter bem definido as exigências para 
que uma pessoa possa exercê-la. A tabela a seguir demonstra as exigências mais 
comuns: 
 
 
REQUISITOS MENTAIS 
Instrução 
Experiência 
Complexidade das tarefas 
Iniciativa necessária 
 
 
 
 
RESPONSABILIDADE POR 
Supervisão ou coordenação exercida 
Material, ferramentas, equipamentos etc. 
Valores, dinheiro, títulos, documentos 
Contatos: Internos e Externos. 
Informações confidenciais. 
Efeito de erros. 
 
 
INCONVENIÊNCIAS 
Ambiente de trabalho, riscos. 
Esforço físico 
Esforço mental/visual 
Fonte – (Jorge, 2007:32) 
Descrição de cargos 
No passado, a descrição de cargos era um relato pormenorizado de todas as tarefas de 
um cargo, o que acabava “engessando” a atuação do empregado. Com o avanço 
tecnológico e as grandes mudanças nas organizações, a divisão do trabalho passou a 
ser feita de forma mais genérica, multifuncional, polivalente e flexível, permitindo aos 
funcionários uma maior liberdade na execução de tarefas. 
Ainda assim, não podemos desprezar o desenho dos processos que compõem as 
atividades. Ao contrário, o desenho, a análise e o redesenho de processos são 
elementos fundamentais para se colocar as pessoas certas nos lugares cetos. 
Quando falamos em desenho de processos, estamos nos referindo às tradicionais 
perguntas: “o que você faz”, “como você faz” e “para quem você faz”. As respostas a 
essas três perguntas são suficientes para se começar a desenhar os processos 
organizacionais. Após esse verdadeiro mapeamento, é possível analisar os chamados 
“gargalos”, que obstruem os processos. O ato de acabar com esses gargalos, 
 
 
contornando-os ou mudando inteiramente as vias obstruídas, dá origem ao que 
denominamos redesenho dos processos. 
A gestão de processos, portanto, tem um papel preponderante na descrição de cargos. 
Ela assegura que os cargos sejam descritos adequadamente e preenchidos por pessoas 
certas. Ao incentivar a gestão de processos, antes mesmo da elaboração dos planos de 
cargos e salários, evita-se que os cargos sejam criados para atender às pessoas. O certo 
é fazer o contrário. 
Fase de elaboração – avaliação de cargos 
“Podemos definir Avaliação de Cargos como um processo comparativo que 
objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e de suas 
características, com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor 
relativo”. (JORGE, 2007:48) 
Ainda segundo Jorge (2007), os principais objetivos da Avaliação de Cargos é 
estabelecer uma estrutura de valor relativo, baseada na qualificação exigida pelo cargo, 
com uma visão clara das oportunidades de carreira, e evitar a determinação de salários 
de forma arbitrária. Assim, o cargo na organização seria compensado de forma 
equitativa. 
Conjunto de cargos-chave 
O conjunto de cargos-chave é de grande representatividade tanto para o ambiente 
interno quanto para o ambiente externo da empresa, pois “inclui os cargos que 
representam as diversas áreas da empresa, com salários distribuídos, sem 
concentrações excessivas, ao longo da estrutura em vigor”. (SOUZA, 2007:48) 
 
Métodos de avaliação de cargos 
Os sistemas para avaliar os cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos. 
Os sistemas não quantitativos podem ser o método de escalonamento e o método de 
graus predeterminados. Eles não avaliam os cargos por fatores de avaliação, mas num 
contexto global. O método de graus predeterminados é um aperfeiçoamento do método 
 
 
de escalonamento, pois é feito com uma escala de comparação, o que estabelece valor 
relativo aos cargos. 
Por outro lado, os sistemas quantitativos hierarquizam os cargos por fatores de avaliação 
e podem ser feitos por meio do sistema de comparação de fatores, que define os cargos, 
escalonando fator a fator, ou pelo sistema de pontos, que atribui a importância ao cargo, 
de acordo com uma pontuação. 
“Este sistema reúne vários atributos favoráveis: objetividade, passível de 
quantificação e de tratamento estatístico, de fácil entendimento, além da sua 
adaptabilidade a diferentes tipos de organizações com objetivos, mercado e 
porte distintos”. (SOUZA, 2005:43) 
 
Método de avaliação por escalonamento 
Este método tem como base a confrontação de cargo contra cargo. Os cargos são 
hierarquizados de acordo com sua dificuldade de execução ou seus valores relativos 
para a empresa. 
Sua aplicação consiste num processo simples e rápido, mas com baixa confiabilidade, 
devido à subjetividade do método, por isso é viável apenas em organizações muito 
simples. 
Exemplo de avaliação de cargos pelo método de escalonamento (comparação aos 
pares): 
A seguir, você encontrará um conjunto de 14 cargos, todos eles relacionados em uma 
tabela, para serem comparados aos pares. Acompanham, também, as respectivas 
descrições de cargo. Na tabela de comparação aos pares, procure estimar, comparando 
o conteúdo das descrições, o cargo de maior peso em cada par. Anote um “X” na coluna 
do cargo escolhido. Após escolher um cargo em cada um de todos os pares, some 
quantas vezes cada cargo foi escolhido, acrescente 1 e indique o resultado na coluna da 
direita da tabela. 
 
 
 
 
Conjunto de cargos-chave 
Cargo Área 
ANALISTA DE CUSTOS SR FINANCEIRA 
ANALISTA DE LABORATÓRIO TÉCNICA 
ARQUIVISTA ADMINISTRATIVA 
AUDITOR FINANCEIRA 
AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS REC. HUMANOS 
COMPRADOR I MATERIAIS 
AUXILIAR DE ESCRITÓRIO ADMINISTRATIVA 
ENGENHEIRO TÉCNICA 
ESTOQUISTA MATERIAIS 
MOTORISTA ADMINISTRATIVA 
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PL REC. HUMANOS 
SECRETÁRIA DE GERÊNCIA ADMINISTRATIVA 
SECRETÁRIA DE DIRETORIA BILINGUE ADMINISTRATIVA 
TELEFONISTA ADMINSTRATIVA 
 
Tabela de comparação aos pares 
 
 
 
 
Cargos-Chave 
An
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C
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tá
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e 
D
ire
to
ria
 B
I 
Te
le
fo
ni
st
a 
 
To
ta
l 
Analista de Custos SR X X X X X X X X X X 11 
Analista de Laboratório X X X X X X X 8 
Arquivista X X 3 
Auditor X X X X X X X X X X X X 13 
Auxiliar de Rec. Humanos X X X X 5 
Comprador I X X X X X X X X X X X 12 
Auxiliar de Escritório X 2 
Engenheiro X X X X X X X X X X X X X 14 
Estoquista X X X X X 6 
Motorista X X X 4 
Analista de Rec. Humanos PL X X X X X X X X X 10 
 
 
Secretária de Gerência X X X X X X 7 
Secretária de Diretoria BI X X X X X X X X 9 
Telefonista 1 
 
Para mensuração dos demais cargos da empresa, após esta etapa, monta-se o quadro 
setorial de avaliações. 
Quadro setorial de avaliações (cargos em maiúsculas são cargos-chave) 
Pont. Rec.Hum. Técnica Materiais Financeira Administ. 
 
14 
 
ENGENHEIRO 
 
Ass. Econômico 
 
13 
 
Analista RH Sr. 
Analista planejamento 
Sr. 
 
AUDITOR Na. Sistemas 
 
 
12 
Pesquisador Ass. 
Trabalhista 
Tec. Produção 
Tec. Cont.

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