ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES SEGUNDA EDIÇÃO Uma Introdução à Teoria e à Prática

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STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES
SEGUNDA EDIÇÃO
Uma Introdução à Teoria e à Prática
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.
Editado também como livro impresso em 2011.
ISBN 978-85-7780-830-4
1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.
III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 313
imagens das páginas 314 e 315. O que elas
lhe sugerem com relação à organização que
cada uma representa?
Níveis de comunicação
Uma maneira convencional de dar sentido
à comunicação em organizações é começar
a distinguir os diferentes níveis de comuni-
cação. A comunicação pode ser analisada,
olhando para os níveis de envolvimento pes-
soal e social. Littlejohn (1989) diferencia
quatro níveis de comunicação, apresentados
na Figura 7.1.
Enquanto os três primeiros tipos de co-
municação estão situados, principalmente, em
um contexto interpessoal (cara a cara, com
exceções, tais como uma ligação telefônica ou
e-mail), o quarto tipo é mediado por canais
de comunicação de massa (novamente, exis-
tem exceções, tais como o “boca a boca”). A
comunicação diádica ocorre entre um funcio-
nário e um administrador; a comunicação
entre pequenos grupos e a equipe ocorre em
reuniões, sessões de brainstorming e workshops;
e, finalmente, a comunicação de massa está
IMAGEM 7.2 Olhe
para a imagem de
uma tribo das mon-
tanhas do norte do
Vietnã: apesar de a
imagem não falar, as
roupas, as cores, as
expressões faciais, a
postura, o fato de so-
mente mulheres po-
sarem para as fotos
dos visitantes, etc. –
quase tudo na ima-
gem expressa muito
a respeito da vida
dessas pessoas.
esaito
Retângulo
314 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
em ação em campanhas de marketing e de RP.
Independentemente de onde ocorra, ou por
quais meios, a comunicação organizacional é
um processo de sensemaking, motivado cultu-
ralmente. As pessoas comunicam-se para com-
preender a si mesmas e aos outros; algumas
vezes, elas se comunicam para
enganar, em outras, fazem-no
para serem claramente compre-
endidas. Não é de se admirar
que haja uma ampla oportuni-
dade para que as mensagens se
misturem e para que o público
errado receba ou interprete
uma mensagem incorreta (Wat-
zlawick et al., 1967). Às vezes,
sinais que comunicam a mesma
mensagem podem diferir acen-
tuadamente: comunicação atra-
tiva é muito fácil de identificar – compare as
placas Underground e Metro.
Comunicação diádica: interpessoal Quando
o gerente de produção e o novo funcionário
do departamento de marketing saem para al-
moçar juntos ou se encontram, en-
quanto fumam do lado de fora do
prédio, podem tentar entender as
tarefas um do outro, o que será útil
quando a empresa lançar seu novo
produto. Certamente, eles podem
estar fazendo outras coisas, como
flertando, conversando sobre es-
portes ou moda, mas estão tam-
bém conhecendo o trabalho um
do outro. Estão se comunicando
interpessoalmente, cara a cara.
A comunicação interpessoal é
baseada em interdependência, em
que o comportamento de cada
pessoa é uma consequência do
comportamento de outra. Tal
comportamento pode ser expres-
so verbalmente e não verbalmente
e possui um caráter estruturado
formal ou informal. Uma entrevis-
ta de seleção, por exemplo, é um
procedimento organizacional es-
truturado formalmente, enquan-
to uma conversa durante o almo-
ço pode ser informal.
Toda comunicação possui um
aspecto informativo e, simultanea-
FIGURA 7.1 Níveis de comunicação (conforme Littlejohn, 1989).
Comunicação diádica
Comunicação em pequenos grupos
Comunicação organizacional
Comunicação
impessoal e
interpessoal
Comunicação
de mídia
Comunicação de massa
IMAGEM 7.3 Underground.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 315
mente, conta algo
sobre o relaciona-
mento das pessoas
envolvidas. O geren-
te diz a seu subordinado: “Você tem até se-
gunda-feira para fazer este relatório”, ou “se-
ria possível estar com seu relatório em mãos
na segunda-feira?” As sentenças expressam
quase a mesma informação, mas definem o
relacionamento de maneira totalmente dife-
rente. A comunicação sempre possui um as-
pecto de metacomunicação, e os administra-
dores da organização devem estar bem cons-
cientes disso – a forma pela qual a mensagem
é projetada e recebida é tão importante quan-
to o conteúdo que possui.
A comunicação envolve múltiplos signi-
ficados, interpretações, distorções e omis-
sões. Não é tanto o processamento sem per-
calços da informação, mas, de certa forma,
a complexa emergência interativa de conhe-
cimento, significado e narrativas o que a
norteia. E nesse processo, as transições nem
são aditivas nem lineares; o que você sabe
hoje pode mudar o que pensava saber ante-
riormente ou que saberá no futuro. Esse
tema é frequentemente utilizado em filmes,
como Sliding Doors (Howitt, 1998), um fil-
me que mostrou como um acidente pode
Você se comunica inter-
pessoalmente com ou-
tros quando interage
com eles diretamente.
IMAGEM 7.4 Metro.
IMAGEM 7.5 A comunicação diádica é essencial
para os relacionamentos humanos. Em geral, é
ofuscada por múltiplos significados, interpretações,
distorções e omissões.
316 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
mudar a base de um relacionamento e de
uma vida.
A comunicação abrange uma série de in-
terações vistas de maneira diferente pelos par-
ticipantes (Figura 7.2). Por exemplo, um lí-
der com uma necessidade de controlar pode
gerar resistência de funcionários. Se o líder
responde com um controle mais rígido, é pro-
vável que isso gere ainda mais resistência, que
pode ser interpretada como uma falta de mo-
tivação. Mas o controle elevado produz ainda
mais resistência e menos motivação! Encon-
traremos mais exemplos dessas dinâmicas no
Capítulo 12, quando discutimos burocracia.
Quando um círculo vicioso está em jogo, isso
é bastante difícil de resolver. Ambas as partes
possuem boas razões para seus comportamen-
tos. São partes da mesma interação, mas dife-
rem fundamentalmente ao assinalar o que está
acontecendo. Enquanto os subordinados po-
dem argumentar que estão desmotivados em
função da falta de confiança, o superior pode
enfatizar que, devido à falta de motivação, so-
mente controles impostos, de maneira rígida,
podem garantir um engajamento mínimo.
Estão contando a mesma história, participan-
do do mesmo diálogo, mas pontuando-a de
maneira diferente e, assim, criando diferentes
realidades, em que causas e efeitos são opos-
tos. A amplificação do mal-entendido inten-
sifica-se em tais circunstâncias.
O exemplo demonstrou o duplo impacto,
ao utilizar o fato de um administrador dizer a
um funcionário que deve aumentar a produ-
tividade e qualidade e que, no futuro, será
monitorado mais de perto (ação). Desmoti-
vado por essa falta de confiança, o funcioná-
rio responde faltando mais dias, em função
de doença, e tomando menos cuidado com
padrões de qualidade (resposta).
O administrador entende esse comportamen-
to como prova da necessidade de aumento de
mecanismos de controle e de reação por meio
de aumento de pressão sobre o funcionário, o
que leva a uma queda na motivação do mes-
mo, resultando ainda mais em faltas por mo-
tivo de doença, e em menos cuidados com
padrões de qualidade! É importante observar
que esse círculo vicioso ocorre muito na co-
municação diária. Como você já sabe até ago-
ra, tais dinâmicas fatais resultam da comple-
xidade dos processos de comunicação (Wat-
zlawick et al., 1967). A diferença em se co-
municar, especialmente, faz tais círculos vi-
ciosos perdurarem e serem difíceis
de mudar.
Comunicação
diádica: impes-
soal Uma carta
ou um e-mail
entre você e um
funcionárioda
Receita Federal é
uma comunica-
ção diádica, mas impessoal.
Pense em um call
center, que é, por de-
finição, uma interfa-
ce entre cliente e or-
ganização. Quando
você é colocado na es-
pera e é bombardea-
do com novas ofertas
FIGURA 7.2 Círculos
viciosos em ação.
Visite www.uk.sagepub.com/
managingandorganizations/
para acesso gratuito a um ar-
tigo Karl Weick, cujo trabalho
sobre sensemaking teve gran-
de impacto na teoria da admi-
nistração de Dennis Gioia.
Comunicação diádica
significa comunicação
entre duas partes. A co-
municação diádica pode
ser impessoal, quando
duas pessoas interagem
sem contato pessoal di-
reto, bem como cara a
cara e sem mediação.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 317
que não o interessam enquanto aguarda, isso
expressa/comunica como a organização, a qual
você busca informações, cuida das necessida-
des de seus clientes. Direcionando-o para a
pessoa “certa”, por meio de um sistema com-
plicado de números, os call centers assumem
que a comunicação digital é o nível adequado
de envolvimento. Contudo, essa não é uma
estrutura apropriada para estabelecer um me-
tanível de comunicação. Expondo de manei-
ra simples, as empresas perdem a chance de se
expressar e de moldar de maneira ativa seus
relacionamentos com clientes quando se res-
tringem a tais formas de comunicação. Além
disso, o relacionamento é puramente comple-
mentar: se o cliente tem um problema, o call
center o resolve, na medida em que for um
problema-padrão – que possua uma solução-
padrão. Mas, como veremos em breve, as or-
ganizações podem aprender muito com seus
clientes sobre o que querem, como realmente
utilizam seus produtos e que melhorias dese-
jam. Um estilo mais dialógico envolveria clien-
tes e criaria um relacionamento mais forte, que
desencadearia interatividade, conectividade e
criatividade (ver também Capítulo 9).
Comunicação em pequenos grupos As dinâ-
micas de nível grupal diferem das dinâmicas
diádicas. Pense em uma equipe com nove
membros. A comunicação não ocorre somen-
te cara a cara, mas papéis são estabelecidos,
subgrupos formados e uma dinâmica diferen-
te é criada. Um grupo é formado por dinâmi-
cas, além da influência de seus membros indi-
viduais. A cultura bem como a qualidade da
solução de problemas dentro do grupo depen-
dem da interação entre seus membros. As pres-
sões do grupo influenciam as formas de pen-
sar de seus membros, como demonstra o fe-
nômeno do pensamento grupal (Littlejohn,
1983: 237).
Dupla interação comunicativa
De acordo com Weick (1979), organizações con-
sistem em processos que ele denomina dupla
interação. Weick define a dupla interação como
uma ação, seguida de resposta, que leva a uma
reação que muda a ação inicial seguida de res-
posta, como em um circuito em movimento. Pen-
se em uma situação típica de trabalho: um su-
pervisor afirma que precisa controlar seus fun-
cionários, pois parecem não estar motivados; os
funcionários não estão motivados porque estão
sendo supervisionados de maneira rígida e sen-
tem-se desmotivados em função da falta de con-
fiança. Veja como um círculo vicioso é produzi-
do e mantido. O interessante é que ambas as
partes vivem em um mesmo mundo, mas visua-
lizam causa e efeito de maneira diferente. Para o
supervisor, o controle rígido é o efeito causado
por baixos níveis de motivação; para os traba-
lhadores, a supervisão rigorosa é causa de bai-
xa motivação. Em tal situação, ambas as partes
estão certas e erradas, ao mesmo tempo. “Pe-
gas” nesse circuito, podem discutir para sempre
sem encontrar uma solução.
••••• Você é capaz de pensar em experiências de
dupla interação que tenha vivido? Como e
de que maneira elas poderiam ser conside-
radas como duplas interações? Descreva-as
abaixo, de maneira sucinta, e compare suas
anotações com as de colegas.
MOMENTO PARA EXERCITAR
esaito
Retângulo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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