ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Revisão-Neudiane

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ISABELLE MOREIRA GOIANA 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ªEdição 
2017 
SUMÁRIO 
 
Palavra do Professor autor 
Sobre a autora 
Ambientação à disciplina 
Trocando ideias com os autores 
Problematizando 
 
Unidade I: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 Evolução histórica e principais autores 
 A evolução da administração estratégica como área de estudo 
 Conceitos de administração estratégica e estratégia 
 As características das decisões estratégicas 
 O processo de administração estratégica e suas etapas 
 
Unidade II: MÉTODOS DE PLANEJAMENTO 
Planejamento Estratégico 
Tipos de planejamento 
Planejamento estratégico e suas características 
Planejamento tático 
Planejamento operacional 
 
Unidade III: AS CONCEPÇÕES DO AMBIENTE DE NEGÓCIO 
A organização do Ambiente de Negócio 
Ambiente geral externo ou macroambiente 
Análise do macroambiente: modelo PESTEL 
A construção de cenários 
Indústrias e setores 
 
Unidade IV: GESTÃO ESTRATÉGICA 
 A Importância da Gestão Estratégica 
A posição estratégica 
Escolhas estratégicas 
A estratégia em ação 
O desenvolvimento da administração estratégica nas organizações 
 
Unidade V: FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Formulação de estratégias 
Formulação de estratégias: dados da análise do ambiente 
Formulação de estratégias organizacionais 
Critérios de seleção e restrições na formulação de estratégias 
Implementação de estratégias 
Visão corporativa sobre as estratégias 
Questões na formulação e na implementação de estratégias 
Implementar as estratégias e avaliar os resultado 
 
Unidade VI: ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 
Os Tipos de Estratégias Corporativas 
Técnicas de estratégias corporativas 
A diversificação como estratégia corporativa 
Integração vertical 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
Leitura Obrigatória 
Saiba mais 
Pesquisando com a Internet 
Vendo com os olhos de ver 
Revisando 
Autoavaliação 
Bibliografia 
Bibliografia Web 
Vídeos 
 
 
 
Palavra do professor 
 
 
Caro estudante, 
 
É com satisfação que apresentamos a disciplina de Administração 
Estratégica do curso de Administração. Durante o estudo você terá a 
possibilidade de compreender os principais conceitos e definições da 
administração estratégica abrangendo a sua evolução como área de estudo e 
analisando a importância da gestão estratégica para o sucesso das empresas. 
 
Pensando em fornecer uma visão geral sobre o assunto a ser estudado, 
elaboramos esse material para estimular seu raciocínio, seu espírito crítico e 
sua preocupação com as questões relativas à Administração Estratégica. 
Utilizamos uma linguagem clara e acessível, dosando o aprofundamento cien-
tífico pertinente e compatível com as propostas curriculares estabelecidas para 
sua formação de Administrador. 
 
 Nosso engajamento em oferecer-lhe um excelente material de estudo foi 
de grande importância. Almejamos que o material didático possibilite a 
compreensão do conteúdo resultando em uma aprendizagem significativa. 
 
 
 
 
Sejam muito Bem vindos! 
 
 
 
 
 
 
 
Sobre a autora 
 
 
 ISABELLE MOREIRA GOIANA. Mestranda em 
Ciências da Educação, Especialista em Consultoria 
Organizacional e Desenvolvimento Humano pelo Centro 
Universitário Estácio do Ceará, Graduada em 
Administração de Empresas pela Universidade de 
Fortaleza - UNIFOR. Professora Universitária no curso 
de MBA em Gestão de Projetos e nos Cursos de 
Graduação em Administração, Marketing, Recursos Humanos e Processos 
Gerenciais. Consultora Empresarial, Palestrante e Instrutora de cursos de 
capacitação nas áreas de Liderança e Empreendedorismo, Vendas e 
Atendimento, Recrutamento e Seleção e Rotinas Administrativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ambientação à disciplina 
 
 
Prezado aluno, 
 
 
 Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos 
referentes à administração estratégica e como aplicá-los. Sua estrutura é 
baseada no processo estratégico, apresentando como a estratégia é concebida 
(formulada) para, então, ser desdobrada e operacionalizada (implantada), 
controlada e aprimorada. 
 
 Nenhuma outra área do ensino e da prática profissional da 
administração tem sido tão celebrada nos dias atuais quanto a Estratégia. Em 
cursos de graduação ou de pós-graduação, estratégia tem sido uma palavra 
obrigatória para adjetivar a gerência de excelência, seja aquela correspondente 
aos níveis hierárquicos de direção geral, ou mesmo a gerência funcional, como, 
por exemplo, a administração de Recursos Humanos ou de Finanças. 
 
 Neste sentido, entendemos que uma das maiores contribuições que a 
área de Estratégia Empresarial pode oferecer para a formação do gestor seja a 
de prover-lhe uma nova maneira de enxergar o mundo dos negócios, bem 
como a maneira pela qual ele lida com as diferentes práticas de gestão 
exigidas pelo atual contexto. 
 
 Esperamos que, com esse material, você tenha a oportunidade de 
conhecer e dominar os processos de administração estratégica e os seus 
impactos nas organizações. 
 
 
 Bons estudos! 
 
 
Trocando ideias com os autores 
 
Agora é o momento em que você vai trocar 
ideias com os autores das obras indicadas. 
 
 
A metodologia apresentada neste livro foi consolidada 
pelo autor como resultado de aplicações em empresas. 
Essa metodologia estruturada, interligando os aspectos 
estratégicos, táticos e operacionais da empresa, mostra 
que o planejamento estratégico é algo prático que 
auxilia o executivo em seu processo decisório, bem 
como contribui para a alavancagem dos resultados da 
empresa. Em dez capítulos, o livro apresenta desde os 
conceitos básicos e os tipos de planejamento descrevem e analisam os 
detalhes de cada uma das fases do planejamento estratégico, até concluir com 
dicas para que o executivo possa melhor operacionalizar o planejamento 
estratégico na empresa. 
 
OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Planejamento estratégico: 
conceitos, metodologia e práticas. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 335 p. 
 
 
 
Atualizada, a obra recebeu a inclusão de conceitos 
amplamente discutidos nos dias de hoje, como 
competitividade e competências essenciais, criação de 
valor, responsabilidade social, sustentabilidade, 
inovação, ética e governança corporativa, dentre outros 
que fazem parte da agenda do administrador moderno. 
Este livro mostra os caminhos para o sucesso 
organizacional por meio da administração. O 
desenvolvimento de uma nação, de um estado federativo, município ou de 
organizações em geral e empresas em particular, passa necessariamente pela 
Administração. 
 
CHIAVENATO, IDALBETO. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2007. 411 p. 
 
 
 
 
GUIA DE ESTUDO: Analise os dois livros e faça uma síntese fazendo um 
paralelo nas duas obras e relacionando com o assunto abordado nessa 
disciplina. Em seguida disponibilize no ambiente virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Problematizando 
 
 
 
A estratégia é um dos fatores primordiais para o sucesso de uma 
empresa, para que os objetivos sejam alcançados se faz necessário que sejam 
tomadas decisões estratégicas, cujo resultado desejado depende da 
combinação de escolhas dos tomadores de decisão. 
 
 
Guia de Estudo: Tendo como informação a afirmativa acima, mostre seu 
ponto de vista e conhecimento, apontando os fatores necessários para se 
alcançar um bom desempenho empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
1 
 
CONHECIMENTO 
 
Conhecer os conceitos e definições da administração estratégica; 
Compreender a sua evolução como área de estudo. 
 
 
HABILIDADES 
 
Reconhecer a importância do processo de administraçãoestratégica para as 
organizações. 
 
 
ATITUDES 
 
Aplicar as habilidades para liderar a empresa de forma estratégica, 
perseguindo os objetivos e metas da organização. 
 
Evolução histórica e principais autores 
 
 Na sua origem, a palavra estratégia deriva do grego strategos que se 
referia, inicialmente, a um papel (um general no comando do exército). 
Posteriormente passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades 
dos militares em comandar e definir as ações das tropas, designando o 
caminho da vitória em uma guerra. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – A origem grega da palavra estratégia 
 
 Nos dicionários, a palavra estratégia é definida com referências 
relacionadas a situações políticas, guerras ou jogos, também está ligada a dois 
ou mais competidores que disputam o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre 
também no mundo dos negócios e, como na versão militar, a estratégia 
empresarial é fortemente influenciada por quem lidera a empresa, ao perseguir 
objetivos e um conjunto de ações. 
 
 Para a estratégia se efetivar era preciso alguém responsável pelo seu 
público, escolhido no meio da sociedade e que possuísse competências 
estratégicas, disposto a assumir a frente do exército. O general é responsável 
por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo 
do tempo. 
 
 Conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes: 
múltiplas frentes de atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a 
necessidade de gerenciá-los, como todo, ou seja, de maneira integrada. 
 
 
• Stratós/stratia 
• Stratéia 
• Strategeo 
• Strategós 
• Strategia 
• Exército acampado; 
• Expedição/campanha; 
• Liderar como um general; 
• Comandante de exército; 
• Qualidade e habilidade do general; 
 Em 400 a.C, na China, o general, filósofo e estrategista do Rei de Wu, 
Sun Tzu, escreveu “A Arte da Guerra” que ensina estratégias de combate e 
táticas de guerra. Nesse manual militar, Sun Tzu além de explicar estratégias 
de luta, também fala a respeito da importância de se avaliar o campo de 
batalha, da postura que o general deve tomar e como disciplinar os soldados, 
da honra, moral e ética, pois pra ele, não basta apenas treinar o físico do 
soldado, deve-se também se treinar seu caráter e sua mente. 
 
 A primeira unidade é dedicada à importância da estratégia. Sun Tzu 
afirma que a disciplina é um dos fatores fundamentais para o comando, pois 
um líder indisciplinado não gera confiança e respeito em seus subordinados. 
 
 Sun Tzu acreditava que a força moral e as faculdades intelectuais do 
homem eram decisivas na guerra e ainda que, se estas fossem corretamente 
aplicadas, a guerra seria levada a cabo com sucesso, nunca devendo ser 
efetuada impensada ou grosseiramente, mas sempre precedida de medidas 
que a tornassem fácil de vencer. 
 
 No ocidente, há inúmeros pensadores militares, mas a inovação do 
pensamento vem de Von Clausewitz (1780-1831). Em sua obra On War, 
Clasusewitz procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por 
um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de 
guerra. Enquanto seus predecessores viam estratégia como uma atividade de 
resolução de problemas, ele afirmava que era ilimitada e criativa, devido às 
tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social. 
 
A evolução da administração estratégica como área de estudo 
 
 A estratégia como disciplina da administração é relativamente nova, se 
comparada com outras disciplinas, é considerada disciplina acadêmica a partir 
da segunda metade do século XX. 
 Segundo Barney e Hesterly (2007), o ensino da administração 
estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e 
a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, uma pesquisa sobre os 
currículos das escolas de administração norte-americanas. Um resumo dessa 
pesquisa, chamada de Relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de 
administração tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de 
capacitação na área de política de negócios. 
 
 O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos 
anos 70, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. 
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, 
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. 
 
 A partir dos anos 80 as escolas do pensamento estratégico, já com vinte 
anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de Administração 
Estratégica nas grandes universidades americanas, resultado das demandas 
do aumento da competitividade por um novo foco na gestão. 
 
 Os dois focos de interesse – acadêmico e gerencial profissional – têm 
sofrido interferências mútuas ao longo da evolução do campo da estratégia. 
Enquanto nos anos 60 o foco primário das pesquisas em estratégia recaiu 
sobre as forças e fraquezas da empresa, entre os anos 70 e 80 a relação do 
ambiente com a organização passou a receber maior atenção. 
 
 No final dos anos 80 o foco dos estudos de estratégia sofre uma nova 
modificação e passa a se concentrar nos setores industriais ou em áreas de 
negócios, seus mercados e escopo de atuação. Nos anos 90, surgem as 
explicações teóricas com destaque nas competências essenciais, cuja 
evolução segue rumo à valorização do conhecimento enquanto elemento 
central de estratégia organizacional. 
 
 A administração estratégica é a disciplina que estrutura, integra e 
consolida o conjunto de premissas, ativos tangíveis e intangíveis, mercados e 
ambiente, possibilitando à organização obter vantagem competitiva na 
realização de seu negócio. 
 
 Mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, contribuiu 
algumas vezes nas teorias da administração. 
 
 Fayol (1916), como fundador da teoria clássica, de certa forma, 
considerou em suas funções administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a 
previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele. 
Mas, isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não, 
necessariamente, de formular estratégias. Fayol considera o planejamento 
como a primeira e mais importante atividade do administrador. 
 
Conceitos de administração estratégica e estratégia 
 
 De acordo com Ginter e White (1982), o conceito de administração 
estratégica tem evoluído e continuará a evoluir. Como resultado, é 
compreensível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo 
(ANSOFF; McDONNELL 1993). Apesar do impasse, a administração 
estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se 
beneficiam de forma significativa. 
 
 Wright, Kroll e Parnell (2001), acreditam que se torna cada vez mais 
necessário para as empresas tomarem consciência da importância da 
implantação do processo de administração estratégica em sua gestão. 
Tomando consciência do grande aumento da concorrência, e da influência do 
governo nas empresas, torna-se necessário a familiaridade com esse 
processo, pois o conjunto de ações administrativas possibilita aos gestores a 
integração das empresas ao seu ambiente e no seu desenvolvimento, 
possibilitando que as empresas atinjam seus objetivos e metas (CAMARGOS; 
DIAS, 2003). 
 
 Para Certo (2010), as estratégias empresariais são formuladas pela alta 
administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. 
Essas estratégias devem ser selecionadas e desenvolvidas. A empresa deve 
definir a estratégia que irá adotar, de acordo com sua carteira de negócios. 
 
 Segundo Alday (2000), administração estratégica é o processo contínuo 
e interativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado a seu ambiente. 
 
 Nesse sentido, a administração estratégica é conceituada como um 
conjunto de diretrizes, opções e valores que os participantes da alta 
administração determinampara a empresa conseguir ter um desenvolvimento 
de longo prazo. As estratégias corporativas servem para que a organização 
possa prever os problemas que podem ocorrer no meio do caminho, visando 
também diminuir os riscos de insucesso da mesma. Normalmente, esses 
pontos da administração estratégica são encontrados na missão e visão de 
cada empresa. 
 
 Na visão de Ansoff e McDonnell (1993), estratégia é um conjunto de 
regras de tomada de decisões, que direcionam o comportamento das 
organizações, estipulando o sentido do crescimento e do seu desenvolvimento, 
fazendo com que as empresas estruturem suas políticas operacionais para o 
alcance de seus objetivos. 
 
 O aspecto mais importante da estratégia de negócio de uma empresa é 
sua forma de competir no mercado. É fundamental que a estratégia fortaleça 
sua posição competitiva em longo prazo e permita que ela obtenha uma 
vantagem competitiva durável sobre os concorrentes. 
 
 Assim, a estratégia tem o papel de conectar a organização ao seu 
ambiente interno e externo, definindo e implementando ações que 
potencializem os resultados da interação estabelecida. 
 
 Podemos enfatizar que a estratégia é o caminho, ou os caminhos, que a 
organização segue para assegurar seu desempenho e sua sobrevivência. Com 
a necessidade de pensar estrategicamente, os estudos evoluem para o 
nascimento do processo de planejamento estratégico. 
 
As características das decisões estratégicas 
 
 A definição da estratégia de uma organização é um dos fatores 
primordiais para o seu sucesso e, para que os objetivos sejam alcançados se 
faz necessário que sejam tomadas decisões estratégicas, cujo resultado 
desejado depende da combinação de escolhas dos tomadores de decisão. 
Para isso, a alta administração deve possuir uma visão clara do cenário em 
que está inserido. 
 
 São sete características para uma decisão estratégica: 
 
 Senso crítico: ter discernimento para tratar informações que 
envolvem diversas variáveis; 
 Interdependência sistêmica: ter uma visão global de todos os 
aspectos (internos e externos) que podem ou não interferir no 
sistema organizacional; 
 Incerteza: considerar que irá trabalhar com possibilidades e da 
necessidade de ter alternativas em caso de mudanças ambientais; 
 Risco: considerar que quanto maior a flutuação do ambiente, maior 
serão os riscos; 
 Criatividade: estar atento às necessidades de correções, ajustes e 
melhorias; 
 Iniciativa: mostrar capacidade para otimizar as decisões e atingir os 
objetivos estratégicos; 
 Conflito: ter em mente que em um mercado cada vez mais 
competitivo, os conflitos ocorrem como consequência da busca de 
consolidação no mercado. 
O processo de administração estratégica e suas etapas 
 
 O conceito de processo diz respeito à mudança, movimento ou fluxo, 
considerando-se um determinado sistema e uma sequência temporal. No 
estudo das organizações, uma das principais aplicações do conceito de 
processo está relacionada à busca por padrões e leis explicativas dos 
processos de decisão e mudança organizacional em resposta a pressões 
ambientais e outros fatores. 
 
 Schendel e Hofer (1979) oferecem uma das primeiras definições da 
estratégia como processo, afirmando que a administração estratégica é um 
processo que lida com o esforço empresarial, empreendedor, com a 
reinvenção, crescimento e, mais particularmente, com o desenvolvimento e 
utilização das ações que guiam as operações organizacionais. Termos como 
ação, tempo, desenvolvimento e resultados estão frequentemente associados 
às pesquisas em torno do processo estratégico. 
 
 Segundo Andrews (2001), o processo estratégico é a formulação de 
como a estratégia deve ser desenvolvida e conscientemente formulada. Ainda 
de acordo com o pesquisador, o processo estratégico é o padrão de decisões 
em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, 
produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define 
a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de 
organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da 
contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus 
acionistas, funcionários e comunidades. 
 
 A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um 
processo idêntico de todas as organizações, resultando antes de uma 
conjunção de fatores externos (características e condições do meio envolvente) 
e das condições internas (dimensão, capacidades materiais e humanas, 
organizacionais), que configuram cada situação particular. 
 
 Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) o processo de administração 
estratégica, é o conjunto de ações, decisões e compromissos que visam 
alcançar retornos superiores à média. Essas ações são necessárias para que a 
organização desenvolva competitividade e estratégia e, com isso, possa 
alcançar os seus objetivos estratégicos. Os ambientes externo e interno da 
organização devem ser levados em conta quando da formulação da estratégia, 
bem como as competências e vantagens competitivas que a organização 
possui ou que possa desenvolver. 
 
 No passado, o processo de administração estratégica era influenciado 
em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os 
integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e 
implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas 
organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de 
planejamento perderam um pouco de sua influência (CERTO,2010). 
 
 O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em 
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da 
companhia. O presidente é também considerado primariamente como o 
principal responsável pelo sucesso do processo. 
 
 Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de 
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-
sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração 
estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da 
organização. 
 
 Embora seja difícil saber com certeza se uma empresa está seguindo a 
melhor estratégia, é possível reduzir a probabilidade de se cometer erros. A 
melhor maneira de se fazer isso é escolher a estratégia da empresa de forma 
cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo de administração 
estratégica. O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial 
de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma 
empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere 
vantagens competitivas. 
 
 A administração estratégica envolve cinco etapas básicas representadas 
na figura: 
 
 
Figura 2 – Etapas do processo de administração estratégica 
 
Etapa 1 – Análise do ambiente 
 
 A análise do ambiente consiste no processo de monitorar o ambiente 
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. 
Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto 
internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso 
obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores 
devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários 
níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações 
das normas para realizar uma análise do ambiente. 
 
Etapa 2 – Estabelecimento das diretrizes organizacionais 
 
 A segunda etapa do processo de administração estratégica é o 
estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da 
organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma 
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão 
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. 
Os objetivos são as intenções concretas que a organizaçãopossui e que 
englobam as metas operacionais para que estes sejam atingidos. 
 
 Atualmente, as empresas estabelecem outros dois indicadores de 
direção: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os 
valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia 
das outras. 
 
Etapa 3 – Formulação de estratégias 
 
 Essa etapa é definida como um curso de ação com intuito de garantir 
que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e 
selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O 
enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. 
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional 
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em 
um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. 
 
Etapa 4 – Implementação de estratégias 
 
 Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas 
logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração 
estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são 
incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, 
do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da 
estratégia organizacional. 
 
Etapa 5 – Controle estratégico 
 
 O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que 
se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração 
estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. 
 
 
MÉTODOS DE 
PLANEJAMENTO 
2 
 
CONHECIMENTO 
 
Conhecer os conceitos e definições do planejamento estratégico; Compreender 
os tipos de planejamento de acordo com os níveis hierárquicos. 
 
 
HABILIDADES 
 
Reconhecer a importância da elaboração de um planejamento estratégico para 
o crescimento das organizações. 
 
 
ATITUDES 
 
Aplicar as estratégias elaboradas diante da sobrevivência, melhorias e 
progresso das empresas. 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
 
 A expressão “planejamento estratégico” começou a ser usada nas 
empresas no final da Segunda Guerra Mundial. Com as indústrias europeias e 
asiáticas destruídas, as empresas norte-americanas organizavam-se para 
atender à enorme demanda reprimida do pós-guerra e explorar o potencial de 
ganho com novas tecnologias e novos produtos de consumo. 
 
 Para que isso fosse possível, começaram a adotar métodos de 
planejamento trazidos por militares (que ocuparam cargos de comando nas 
grandes empresas), para priorizar ações e recursos na tarefa de expandir 
rapidamente a produção e as vendas para todos os mercados do mundo. 
Foram os primeiros planos de negócios que receberam a denominação de 
estratégicos. 
 
 No entanto, a grande inovação foi à introdução dos planos de longo 
prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência 
as ações das várias áreas envolvidas nos planos de expansão, e decidir o que 
era viável e desejável, em um ambiente de baixa incerteza: tratava-se de 
ocupar rapidamente os espaços vazios, essas praticas eram mais uma forma 
de colocar recursos e coordenar projetos de execução do que exercícios de 
estratégia competitiva, como se faz hoje. 
 
 Atualmente, considera-se como planejamento estratégico a metodologia 
gerencial que permite direcionar o caminho que a empresa deverá seguir para 
atingir um futuro desejado, interagindo com o ambiente de negócios no qual 
está inserida. 
 
 De acordo com Oliveira (2014, p. 35), “planejamento pode ser 
conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados, 
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais 
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos 
pela empresa”. 
 
 Na concepção de Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39), “o planejamento 
estratégico está relacionado com os objetivos de médio e longo prazo que 
afetam a direção ou a viabilidade da empresa. O planejamento deve maximizar 
os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior 
eficiência, eficácia e efetividade (vide detalhes no quadro abaixo). Eles são os 
principais critérios de avaliação da gestão”. 
 
Eficiência é Eficácia é Efetividade é 
Fazer de maneira 
adequada 
Fazer as coisas certas 
Manter-se sustentável 
no ambiente 
Resolver problemas 
Reduzir alternativas 
criativas 
Apresentar resultados 
globais ao longo do 
tempo 
Cuidar dos recursos 
aplicados 
Maximizar a utilização 
dos recursos 
Coordenar esforços e 
energias 
sistematicamente 
Cumprir o dever Obter resultado 
Reduzir custos Aumentar o lucro 
Figura 3 – Tabela comparativa entre eficiência, eficácia e efetividade. 
 
 
 Não existe fórmula de sucesso para a implementação do planejamento 
estratégico nas organizações. O que existe são princípios norteadores que 
fazem com que as empresas obtenham êxito na sua realização, a saber: 
 
• Precedência do planejamento: a empresa deve possuir as funções 
administrativas de organização, direção e controle que antecedem a 
função de planejamento no processo administrativo; 
 
• Contribuição aos objetivos: a função de planejamento deve 
prioritariamente atingir os objetivos máximos de organização; 
 
• Maior eficiência, eficácia e efetividade: a função do planejamento 
deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficiências. 
 
 Para Oliveira (2014, p. 38), “eficiência é fazer as coisas de maneira 
adequada, resolver problemas, reduzir os custos etc.; eficácia é fazer as coisas 
certas, obter resultados, aumentar o lucro, produzir alternativas criativas; 
efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos 
ao longo do tempo”. 
 
É aconselhável, para todas as situações, que o plano esteja traçado no papel 
antes que seja colocado em ação. 
 
 O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo 
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e 
implementação na empresa. 
 
 Esse processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao 
mesmo tempo, os componentes individuais e empresariais, bem como a ação 
nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa direção 
de interesses dos diversos fatores não controláveis, os quais estão alocados no 
ambiente da empresa, ou seja, fora dela. 
 
 O papel do executivo da organização é estar atento aos princípios 
norteadores, assim ele terá condições de proceder ao processo decisório mais 
eficientemente e de acordo com os propósitos da organização. 
 
 O planejamento estratégico compreende, portanto, a proposição de 
diretrizes gerais para antecipar-se ou adaptar-se às mudanças que se 
processam no ambiente externo e também a capacidade de identificar e 
combinar corretamente os recursos necessários para concretizar as estratégias 
imaginadas, bem como estabelecer responsabilidades, prazos e orçamentos 
para sua materialização, passando assim do terreno das especulações 
intelectuais para o das realidades concretas (CASTOR; ZUGMAN, 2009). 
 
Tipos de planejamento 
 
 Toda empresa ou organização conta com três níveis: administração, 
decisão e operação. Podemos dizer que, o planejamento é um processo 
gerencial articulado de definição de objetivos e escolha dos meios para atingi-lo 
e que fornece uma mesma direção para toda equipe. Os principais 
fundamentos de um bom planejamento são: a definição dos objetivos e a 
concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização 
de forma a atingir esses objetivos. 
 
 As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes 
objetivos e precisam estabelecer graus de importância e prioridade para evitar 
possíveis conflitos e criar condições de cooperação entre eles. Para isso, faz-
se o desdobramento dos objetivos maiores em objetivos menores. O processo 
se iniciapela missão da empresa, que dará origem ao planejamento 
estratégico, que se desdobrará em um plano tático, e este em um plano 
operacional. 
 
 Todos os três níveis se relacionam com objetivos da organização e se 
diferenciam em termos de amplitude (espaço organizacional) e de horizonte 
(tempo) e se classificam de forma hierárquica em: planejamento estratégico, 
tático e operacional, conforme figura: 
 
 
Figura 4 – Nível hierárquico organizacional. 
Fonte: http://www.portal-administracao.com/2014/07/planejamento-estrategico-tatico-
operacional.html 
 
 
Planejamento estratégico e suas características 
 
 Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida 
pela empresa. Normalmente é de responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos 
cursos de ação a serem seguidos para sua consolidação. 
 
 Esse planejamento define as estratégias de longo prazo da empresa e 
contribui na definição da visão, missão e valores da organização. Também 
colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores 
internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo 
dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um 
processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o futuro, que 
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa e que visa à 
racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos 
organizacionais da forma mais eficiente possível. 
 
 Em sua maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas 
pelos proprietários, presidente e diretoria. É importante lembrar que os 
ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades 
administrativas de nível tático e atividades de execução de nível operacional. 
 
Características do planejamento estratégico: 
 
• Enfoca os níveis mais elevados da empresa; 
• Considera as condições internas e externas inerentes à organização; 
• Formula os objetivos estratégicos da empresa; 
• Seleciona as ações a serem perseguidas. 
 
Planejamento tático 
 
 O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais 
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos 
recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados, 
segundo uma estratégia predeterminada. 
 
 A empresa deve ter uma departamentalização, onde cada área contribui 
para conseguir os resultados da organização. Dessa forma, cada área deve ter 
um planejamento específico que conduza à obtenção de resultados que, 
integrados com outros, levem a empresa para o futuro desejado. 
 
 Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 54), “o planejamento tático tem 
como objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como 
um todo, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidas no planejamento estratégico”. Temos como exemplo: 
planejamento mercadológico, financeiro, produção, recursos humanos etc. 
 
 Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange 
cada unidade específica da organização, ele traduz e interpreta as decisões 
do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos dentro das 
unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus 
próprios objetivos, que varia desde potencializar determinada área de resultado 
até utilizar de modo eficiente os recursos disponíveis. 
 
 O planejamento tático também integra a estrutura da organização para 
fazer frente aos desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais 
em objetivos departamentais, relacionados com as áreas de produção, 
finanças, marketing e de recursos humanos da organização. No geral, os 
integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em 
ações concretas nas suas áreas e processos ou sub processos de atuação. É o 
nível da gerência média ou intermediária. Podemos dizer que o plano tático tem 
por finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará 
a alcançar os objetivos gerais da organização. 
 
 Características do planejamento tático: 
 
• Enfoca níveis organizacionais mais inferiores; 
• Utiliza corretamente os recursos disponíveis para o alcance dos 
objetivos anteriormente determinados. 
 
Planejamento operacional 
 
 O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e 
procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente 
desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis de gerência (nível tático). 
Sua principal finalidade é desdobrar os planos táticos de cada departamento 
em planos operacionais para cada tarefa. É o mais específico e também o de 
curto prazo, voltado para a execução das operações quotidianas da 
organização. 
 
 De acordo com Oliveira (2014, p. 49), “o planejamento operacional pode 
ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas, 
correspondendo a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático”. 
 
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes: 
 
• Recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; 
• Procedimentos básicos a serem adotados; 
• Resultados finais esperados; 
• Prazos estabelecidos; 
• Responsáveis por sua execução e implantação. 
 
 O planejamento operacional é onde estão todos os colaboradores que 
“não tomam decisões estratégicas ou táticas”, as metas, os indicadores de 
desempenho organizacional e as recompensas elaboradas no nível tático são 
aplicados na prática no nível operacional. 
 
 Algumas diferenças são identificadas entre os tipos de planejamento, 
conforme tabelas abaixo: 
 
Discriminação 
Planejamento 
estratégico 
Planejamento tático 
Prazo Mais longo Mais curto 
Amplitude Mais ampla Mais restrita 
Riscos Maiores Menores 
Atividades Fins e meios Meios 
Flexibilidade Menor Maior 
Figura 5 – Diferenças entre planejamento estratégico e tático. 
 
Discriminação Planejamento tático 
Planejamento 
operacional 
Prazo Mais longo Mais curto 
Amplitude Mais ampla Mais restrita 
Riscos Maiores Menores 
Atividades Meios Meios 
Flexibilidade Menor Maior 
Figura 6 – Diferenças entre planejamento tático e operacional. 
 
 
Segundo Reis e Mandetta (2003, p. 47) “não existe uma linha divisória 
perfeitamente definida, a partir da qual o executivo de uma organização pode 
efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento: 
estratégico, tático e operacional”. 
 
Importante Lembrar! 
 
Devemos entender que esses três tipos de planejamento existem dentro da 
empresa e que devem ser operacionalizados continuamente. Um não é mais 
ou menos importante que o outro, os três se correlacionam e se 
complementam. 
 
 
Agora respire fundo e responda quais os três tipos de planejamento? 
 
 
 
Hora de Refletir: 
 
Estudo de caso – A estratégia do McDonald’s no setor de restaurantes de 
atendimento rápido. 
 
 
 
 Em 2009, o McDonald’s estava atingindo novos recordes de vendas, 
apesar de uma recessão econômica global e da queda de confiança do 
consumidor nos Estados Unidos. Por dia, mais de 58 milhões de clientes foram 
atendidos nos 32 mil restaurantes McDonald’s distribuídos por 118 países, o 
que permitiu à empresa um recorde na receita de vendas em 2008 e lucros 
superiores a US$ 23,5 bilhões e US$ 4,3 bilhões, respectivamente. O 
desempenho do McDonald’s no mercado tornou-o uma das duas empresas 
listadas no Índice Dow Jones (a outra foi a Walmart Stores, Inc.) a encerrar 
2008 com um aumento no valor de suas ações ordinárias. As vendas da 
empresa estavam se mantendo bem em meio à instabilidade econômica no 
início de 2009, e se verificou um crescimento das vendas (medidas em moedaconstante) em todo o sistema superior a 6% durante janeiro e fevereiro. O 
sucesso da empresa resultou da boa concepção e execução de sua estratégia 
de negócio, chamada Plano para Vencer, na qual o foco era “ser melhor, e não 
apenas maior”. As principais iniciativas da estratégia “Plano para Vencer” 
incluíam: 
 
 Aprimoramento das operações do restaurante. O processo de 
aprimoramento das operações globais do McDonald’s envolveu programas de 
treinamento de colaboradores, desde treinamentos no próprio local de trabalho 
para os novos colaboradores até cursos de nível universitário oferecidos na 
Hamburguer University da empresa. A empresa também enviou anualmente 
cerca de 200 colaboradores com alto potencial a seu Leadership Institute 
(Instituto de Liderança), para a formação das habilidades de liderança 
necessárias para a próxima geração de gestores seniores. O compromisso do 
McDonald’s com o desenvolvimento do colaborador deu-lhe um lugar na lista 
das 20 Principais Empresas Globais para Liderança, divulgada na revista 
Fortune em 2007. A empresa também treinou seus gerentes de loja a 
acompanharem de perto a mão de obra, os alimentos e os custos com água e 
luz. 
 
 Manter o preço acessível. Além de atacar os custos operacionais em 
cada um de seus restaurantes, o McDonald’s manteve os preços baixos 
examinando de perto os custos administrativos e outras despesas corporativas. 
A empresa viu a baixa da economia nos Estados Unidos como oportunidade 
para renegociar seus contratos de publicidade com jornais e redes de televisão 
no início de 2009. E, quando os preços da gasolina subiram acentuadamente 
nos Estados Unidos durante 2008, começou também a substituir sua frota de 
veículos por modelos que economizavam combustível. O McDonald’s, no 
entanto, não escolheu sacrificar a qualidade do produto a fim de oferecer 
preços mais baixos: implementou programas intensivos de inspeção para 
assegurar que seus fornecedores não alterassem as especificações de produto 
para abaixar custos. O peso dos peitos de frango usados pela empresa, por 
exemplo, era checado regularmente quando o produto chegava dos 
fornecedores. A ampla abordagem da empresa visando minimizar as despesas 
que não agregavam valor permitiu-lhe oferecer mais opções de pratos a preços 
populares, como o Dollar Menu, nos Estados Unidos, o Ein Mal Eins menu, na 
Alemanha, e o 100 Yen menu, no Japão. 
ƒ 
 Cardápio variado e amplas opções de bebida. O McDonald’s 
expandiu seu cardápio para além do Big Mac e do Quarteirão, as opções 
preferidas e mais vendidas, e incluiu novas opções, mais saudáveis, como 
saladas e frango grelhado, wrap de frango e sanduíches de frango Premium 
nos Estados Unidos, sanduíches de camarão na Alemanha e wrap de camarão 
no Japão. A empresa também acrescentou uma extensa linha de cafés 
especiais, incluindo expressos, cappuccinos e bebidas com leite, vendida em 
seus McCafe nos Estados Unidos, Europa e Ásia/Pacífico. Uma avaliação feita 
em dezembro de 2008 pela equipe Good Eating and Dining, do Chicago 
Tribune, considerou as bebidas com leite do McDonald’s “tão boas ou 
melhores” do que as vendidas pela Starbucks ou Dunkin Donuts. 
 
 Conveniência e ampliação de oportunidades para jantar. A inclusão 
de McCafes ajudou o McDonald’s a aumentar as vendas de uma mesma loja, 
ampliando o horário tradicional de refeições. Os clientes que desejavam tomar 
um café́ no meio da manhã ou comer um salgado à tarde ajudaram a manter o 
alto movimento do estabelecimento depois de o McDonald’s ter vendido seu 
último Egg Muffin no café́ da manhã e antes de ficar lotado na hora do almoço, 
com pedidos de Big Macs, Quarteirão, sanduíches de frango ou saladas. A 
empresa também estendeu seu horário de atendimento drive-thru para 24 
horas em mais de 25 mil locais espalhados por cidades em todo o mundo, onde 
os consumidores eram propensos a comer a qualquer hora do dia. A empresa 
acrescentou filas duplas em seus drive-thru nos Estados Unidos, para que os 
clientes fossem atendidos com rapidez em locais de trânsito intenso. 
 
 Reinvestimento contínuo no restaurante. Com mais de 14 mil 
restaurantes nos Estados Unidos, o foco da expansão de unidades do 
McDonald’s se deu em mercados emergentes de rápido crescimento, como a 
Rússia e a China. Em 2008, a empresa abriu 125 novos restaurantes na China 
e 40 na Rússia. A empresa também reformou cerca de 10 mil restaurantes nos 
Estados Unidos, entre 2004 e 2008, para introduzir seu McCafe e tornar seus 
estabelecimentos locais mais agradáveis tanto para os clientes jantarem 
quanto para os colaboradores trabalharem. 
 
 
 
Pense! 
 
Todo o esforço com vistas à estruturação estratégica envolve energia, tempo, 
recursos, pesquisa e direcionamento. Podemos afirmar que os responsáveis 
pelas estruturas empresariais não podem jamais parar de planejar. Em 
estratégia, há ciclos que nascem, desenvolvem-se e são concluídos quando 
outros ciclos iniciam e são implantados. E, nesse ponto, quando é iniciado um 
novo ciclo, há equipes cuidando da implementação e do acompanhamento do 
ciclo concluso, enquanto iniciam-se as buscas de dados, avaliação de cenários, 
armazenamento de informações, com vistas ao novo ciclo. 
 Com o mercado cada vez mais competitivo, “ficar parado é andar pra trás”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mostre que Aprendeu: 
 
1. Segundo os níveis de planejamento estratégico, o planejamento adotado 
pelo McDonald’s foi: 
 
a)Tático; 
 
b)Operacional; 
 
c)Estratégico; 
 
d)Dinâmico; 
 
2.Atualmente, em que nível de planejamento hierárquico você se encontra? 
Qual nível pretende está daqui a alguns anos? Justifique sua resposta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AS CONCEPÇÕES DO 
AMBIENTE DE NEGÓCIO 
3 
 
CONHECIMENTO 
 
Conhecer o ambiente das organizações; Compreender as principais forças 
macroambientais que afetam positiva ou negativamente uma empresa. 
 
 
HABILIDADES 
 
Identificar as principais questões e as formas de lidar com a complexidade e as 
mudanças do ambiente; Reconhecer riscos e oportunidades para a empresa. 
 
 
ATITUDES 
 
Aplicar e utilizar a seu favor as incertezas do ambiente que rodeia a 
organização; Desenvolver cenários e explicar suas implicações. 
 
 
 
 A organização do Ambiente de Negócio 
 
 
 O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos 
externos à organizações que a influenciam de forma real ou potencial. Em 
estudos de estratégia, fatores ambientais podem ser considerados ao mesmo 
tempo, como restrições ou oportunidades às organizações, afetando-lhes a 
escala de operações e o modo de produção técnica, entre outras 
características. 
 
 Pressupõe-se, ainda, que o ambiente, enquanto elemento dinâmico e 
independente, se encontra em processo de constante transformação. Essas 
alterações ambientais contínuas exercem pressão sobre as organizações, no 
sentido de que produzam reações. Entretanto, essas reações em geral não são 
automáticas, pois são mediadas por escolhas estratégicas tomadas pelos 
membros com poder de decisão. 
 
 A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da 
administração estratégica, já que o seu monitoramento pode identificar riscos e 
oportunidades para a empresa. 
 
 No desenvolvimento da estratégia de uma organização, a análise do 
micro e do macroambiente e o entendimento no seu impacto e tendências são 
fundamentais para o sucesso da organização e a criação de vantagem 
competitiva. Um dos desafios em estratégia é como conseguir o ajustamento a 
longo prazo entre as competências e capacidades da empresa e as exigências 
do meio ambiente em que se insere. Na realidade, não existe de início uma 
estratégia ótima para a empresa. As empresas têm diversas alternativas de 
ação. Em parte, a estratégia definida será o resultado das próprias expectativas 
dos executivos, da sua interpretação das evoluções e tendênciasno ambiente 
e da forma como as empresas concorrentes atuam. 
 
 A análise do ambiente deve assentar em quatro aspectos essenciais: a 
identificação dos sinais de mudanças e tendências, a detecção do significado 
das mudanças e tendências; o desenvolvimento de projeções dos resultados 
das mudanças e tendências, e a determinação de qual o timing e qual a 
importância dessas mudanças e tendências para a estratégia da empresa. 
 
 Essa análise incide sob três camadas: o macroambiente, o ambiente da 
indústria e o ambiente competitivo direto (grupos estratégicos). Compreender o 
ambiente é essencial em todo o processo de pensamento e formulação da 
estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Fatores que influenciam o ambiente de negócios 
 
 
 Essas camadas funcionam como uma espécie de funil, onde uma 
análise é feita do aspecto mais geral para o mais específico ou vice-versa. A 
camada mais geral é chamada de macroambiente de negócios e consiste 
numa abordagem ampla dos fatores que afetam quase todas as organizações 
em diferente intensidade. 
 
 A próxima camada é pertinente a uma indústria ou setor (segmento). 
Este se refere a um grupo de organizações que produzem os mesmos produtos 
ou prestam os mesmos serviços. 
 
 
 
 
 
Macroambiente de negócios 
Indústria (ou setor de atuação) 
Competidores e mercado 
Organização 
ambiente interno 
 A camada mais imediata do ambiente consiste de concorrentes e 
mercados. Dentro da maioria dos segmentos ou setores existem diferentes 
organizações com diferentes características, concorrendo em bases diferentes. 
 
 Já o ambiente interno é o nível de ambiente dentro da organização 
composto de sua estrutura, seus processos, suas áreas etc. Sua análise 
essencial para se avaliar os pontos fortes e fracos da organização, refere-se 
aos fatores internos: os recursos que aplica e os ativos intangíveis que 
considera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos humanos, 
materiais, tecnológicos, de mercado e financeiros. 
 
 As empresas precisam monitorizar o ambiente envolvente, analisando-o 
continuamente e avaliando a sua posição competitiva face às empresas rivais. 
Do ambiente, das tendências e evoluções, emanam oportunidades para novos 
negócios, para diversificar o crescimento e para reforçar as operações no 
negócio central, mas também emergem ameaças à sua sobrevivência e ao 
sucesso. 
 
Importante Lembrar! 
 
As empresas já instaladas e as novas empresas empreendedoras que 
pretendem estabelecer-se devem acompanhar as tendências específicas ao 
seu ramo de atividade e monitorizar e interpretar quaisquer fatores do seu 
ambiente geral, competitivo e de mercado que possam vir a influenciar as 
operações. 
 
 
 Ambiente geral externo ou macroambiente 
 
 O ambiente macro ou geral é configurado por uma série de forças e 
movimentos que impactam, de uma maneira ou de outra, a maior parte dos 
negócios. Geralmente é considerado uma situação imposta, uma realidade 
dificilmente modificável pela maior parte das organizações. 
 Qualquer análise de ameaças e oportunidades com que uma empresa 
se depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela 
opera. O ambiente geral refere-se às questões amplas do universo social, 
econômico e político em que as organizações empresariais individualmente 
pouco conseguem influenciar, mas que, por outro lado, influenciam diretamente 
as empresas. 
 
 O ambiente geral consiste de seis elementos inter-relacionados 
(PESTEL): mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências 
culturais, clima econômico, condições legais e políticas e acontecimentos 
internacionais específicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – O ambiente geral enfrentado pelas empresas 
 
 
 
 
 
 
Tendências 
demográficas 
Tendências 
culturais 
Clima 
econômico 
Condições 
legais e 
políticas 
Acontecimentos 
internacionais 
específicos 
Mudanças 
tecnológicas 
Empresa 
Os seis elementos inter-relacionados do ambiente: 
 
 Mudança tecnológica: cria tanto oportunidades – à medida que as 
empresas começam a explorar como usar tecnologia para criar novos produtos 
e serviços – como ameaças – à medida que a mudança tecnológica força as 
empresas a repensar suas estratégias tecnológicas. 
 
 Tendências demográficas: demografia é a distribuição de indivíduos 
em uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil, renda, etnia e 
outros atributos pessoais que possam determinar padrões de compra. 
Conhecer essas informações básicas sobre uma população pode ajudar uma 
empresa a determinar se seus produtos ou serviços serão ou não atraentes 
para os consumidores e quantos clientes potenciais esses produtos e serviços 
terão. 
 
 Tendências culturais: cultura são os valores, crenças e normas que 
guiam o comportamento em uma sociedade. Esses valores, crenças e normas 
definem o que é “certo” e “errado” em uma sociedade, o que é aceitável e o 
que é inaceitável, o que é de bom tom e o que não é. Deixar de entender 
mudanças na cultura, ou diferenças entre culturas, pode ter um impacto muito 
grande na habilidade de ganhar vantagem competitiva. 
 
 Clima econômico: é a saúde geral dos sistemas econômicos em que 
uma empresa opera. A saúde da economia varia ao longo do tempo em um 
padrão distinguível: períodos de relativa prosperidade – quando a demanda por 
bens e serviços está alta e o desemprego está baixo – são seguidos por 
períodos de relativa pouca prosperidade – quando a demanda por bens e 
serviços está baixa e o desemprego está alto. 
 
 Condições legais e políticas: são os impactos das leis e do sistema 
legal no negócio, juntamente com a natureza geral do relacionamento entre a 
empresa e o governo. 
 
 Acontecimentos internacionais específicos: incluem guerras civis, 
golpes políticos, terrorismo, guerras entre países, fome e recessão econômica 
em um país ou região. Todos esses acontecimentos específicos podem ter um 
impacto enorme na capacidade das estratégias de uma empresa para gerar 
vantagem competitiva. 
 
 
Análise do macroambiente: modelo PESTEL 
 
 A análise de PESTEL é uma ferramenta essencial para a análise da 
entrada de qualquer empresa no mercado ou na reanálise do posicionamento 
das existentes, e baseia-se na análise aos fatores externos à empresa (político, 
econômico, social, tecnológico, ambiental e legal), que a podem influenciar, 
direta ou indiretamente. Trata-se pois de uma investigação com alguma 
profundidade, que se divide nas categorias acima referidas. Tais categorias ou 
fatores não se podem considerar como elementos estáticos, mas antes como 
forças dinâmicas, em contínua alteração, pelo que merecem igualmente um 
acompanhamento contínuo. 
 
 O seu objetivo é fornecer um relatório relativo aos variados fatores 
macroambientais que devem ser tomados em consideração pela empresa. 
Trata-se de uma ferramenta estratégica útil para compreender o crescimento 
ou queda de mercados, posição e potencial comercial e orientação para 
operações. 
 
 É muito importante que PESTEL seja usado visando o futuro impacto 
dos fatores ambientais, que provavelmente serão diferentes dos fatores 
passados em decorrência das mudanças já ocorridas no ambiente. Onde 
houver altos níveis de incertezas a respeito das mudanças futuras no ambiente, 
projetar cenários pode ser bem eficiente para cercar todas as possibilidades. 
 
 
 
 
Entender como os fatores PESTEL podem impactar e conduzir a 
mudança em geral é apenas um ponto de partida. Os gerentes precisam 
entender os principais condutores de mudança e também o impacto diferencial 
dessas influências externas e condutores em determinados segmentos, 
mercados e organizações individuais. 
 
• Fatores-chave direcionadores de mudança 
 
 Os fatores PESTEL têm valor limitado se forem vistos simplesmente 
como uma lista de influências.É importante identificar um número de fatores-
chave direcionadores de mudança, que são as prováveis forças a afetar a 
estrutura de uma indústria (setor ou mercado). Embora existam diversas 
mudanças ocorrendo no ambiente externo de negócios da maioria das 
organizações, será o efeito combinado de apenas alguns desses fatores que 
serão de fato importantes e não todos os fatores separadamente. 
 
 Um fator-chave considerado uma tendência mundial é a globalização, 
que está cada vez maior nos mercados. A atual crise econômico-financeira 
demonstrou isso ao impactar o mundo inteiro em um intervalo de tempo 
mínimo. Na maioria dos mercados, as necessidades e preferências dos clientes 
estão tornando-se cada vez mais similares. 
 
 Podemos especificar como condutores da globalização: o mercado, a 
globalização de custos, a competição e a globalização de políticas 
governamentais, conforme tabela abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mercado 
Globalização de 
custos 
Competição 
Globalização de 
políticas 
governamentais 
 
Clientes globais; 
 
Marketing 
transferível; 
 
Necessidades 
similares dos 
clientes. 
 
Economia de 
escala; 
 
Altos custos de 
desenvolvimento 
de produtos; 
 
Custos 
específicos de um 
país; 
 
Eficiências de 
suprimentos. 
 
Competidores 
globais; 
 
Interdependência; 
 
Altas taxas de 
importação e 
exportação. 
 
Políticas 
comerciais; 
 
Padrões técnicos; 
 
Políticas do 
governo 
hospedeiro. 
Figura 9 – Direcionadores de estratégia global 
 
 
• Mercado – preferências similares dos clientes (um mesmo produto ser 
vendido em vários países); diferentes canais de distribuição (como por 
exemplo, a internet); campanhas publicitárias desenvolvidas em nível 
mundial. 
 
• Globalização de custos – requerer grandes volumes de um mesmo 
produto, gerando economia de escala; fonte central de abastecimento 
eficiente; busca de mão-de-obra mais barata em determinados países; 
redução de desenvolvimento de novos produtos (gerando redução de 
custos). 
 
• Competição – aumento da competição global; altos níveis de 
importação e exportação entre países. 
 
 
• Globalização de políticas governamentais - políticas de comércio; 
criação dos blocos econômicos; incentivo ao mercado aberto. 
 
A dinâmica das mudanças no ambiente externo está aumentando a 
competição global que por sua vez, incentiva a busca por mais mercados e 
mais globalização. 
 
• Análise do macroambiente: o diamante de Porter 
 
 O Diamante de Porter é um modelo da área de administração, 
desenvolvido pelo engenheiro e economista norte-americano Michael 
Porter em 1989 em seu livro "A Vantagem Competitiva das Nações". O modelo 
busca ampliar a análise da competitividade com foco no entendimento do 
porquê empresas de um determinado país são capazes de competir com maior 
sucesso contra empresas de outros países. Esse contexto de competição 
internacional pode envolver tanto exportações quanto a produção local em 
outros países. 
 
 De acordo com o modelo adotado por Porter, as razões inerentes que 
definem o porquê de algumas nações se tornarem mais competitivas que 
outras, estão representadas na figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – O diamante de Porter 
 
 
 O contexto nacional influencia a forma com que as empresas, são 
criadas, organizadas e dirigidas. Por decorrência, o ambiente do país afeta a 
rivalidade em que empresas disputam os mercados. 
 
 Porter sugere que a base nacional de uma organização tem um papel 
muito relevante para criar vantagem competitiva numa escala global. Algumas 
características específicas do país ajudam a explicar a base de vantagem 
competitiva em um nível nacional. 
 
Estratégia, 
estrutura e 
rivalidade da 
organização 
Indústrias 
relacionadas e 
de suporte 
Características 
específicas e do 
país 
Características 
da demanda 
• Características específicas do país – capacidade dos recursos humanos; 
estrutura local existente para geração e gerenciamento de conhecimentos; 
recursos de capital para financiamento da indústria e infraestrutura. 
 
• Características da demanda – qualidade da demanda interna; exigência 
dos compradores. 
 
• Indústrias relacionadas e de suporte – estrutura competente de 
fornecedores e distribuidores. 
 
• Estratégia, estrutura e rivalidade da organização – estratégias e práticas 
administrativas capazes de tornar as indústrias importantes no mercado 
internacional. 
 
 O diamante de Porter tem sido usado em diversas formas. Em nível 
nacional, ele tem sido empregado por governos para considerar políticas a 
serem seguidas para incentivar o desenvolvimento de vantagem competitiva 
em suas indústrias. Políticas públicas de incentivo fiscal, subsídios diretos ou 
indiretos, educação e ensino profissionalizante geram impactos nas condições 
de fatores que geram vantagem competitiva. 
 
 As implicações do diamante de Porter também se aplicam à relativa 
competitividade de diferentes regiões dentro de uma nação. Isso leva a 
considerar a importância dos aglomerados de organizações da mesma 
indústria ou setor em uma mesma localidade dentro de um país específico – 
uma consideração importante para a política econômica regional. 
 
A construção de cenários 
 
 Quando os negócios estão em um ambiente cercado de altas incertezas 
que surgem da complexidade ou rápida mudança, pode ser que se torne 
impossível o desenvolvimento de uma única visão de como as influências do 
macroambiente podem afetar as estratégias da organização. Diante deste 
contexto, um formato diferente será necessário para que o futuro impacto no 
ambiente de negócios da organização seja entendido. 
 
 O conteúdo das informações relacionado ao macroambiente e ao futuro 
pode dar origem à elaboração de cenários. Os cenários constituem uma 
ferramenta para lidar com essas incertezas de forma sistemática. São 
descrições do futuro para o ambiente em que o negócio opera, que consiste em 
um processo de identificar, classificar e avaliar as variáveis ambientais. 
 
 Como o futuro é incerto, os cenários são uma ferramenta de 
planejamento útil de apoio à tomada de decisões estratégicas. É diferente 
realizar cenários de fazer estudos de mercado ou de, simplesmente, procurar 
extrapolar tendências atuais. Os cenários permitem visualizar um leque mais 
extenso de possibilidades quanto ao futuro, numa avaliação que inclui múltiplas 
variáveis e possíveis evoluções. 
 
 O planejamento de cenários não visa “prever o imprevisível”, eles não 
são baseados em palpite. Eles são consistentes, mas diferentes uns dos 
outros. Ao compartilhar e debater esses cenários, o aprendizado organizacional 
aumenta ao tornar os gestores mais perceptíveis das forças presentes no 
ambiente que realmente são importantes para seu negócio. Eles devem 
desenvolver e avaliar as estratégias (os planos de contingência) para cada 
cenário, monitorar o ambiente para acompanhar como ele está se 
desenrolando para o ajuste apropriado das estratégias e planos. 
 
 A maior ou menor complexidade de um cenário e mesmo seu grau de 
precisão dependem do método ou da combinação de métodos adotados, 
disponibilidade de recursos, variabilidade e consistência de dados e do tempo 
que se pretende que o mesmo abranja. Os cenários diferem, ainda, segundo o 
porte e o setor que a empresa atua, de como o nível estratégico os valoriza, 
utiliza e despende o tempo e recursos para sua elaboração. 
 
 A sua elaboração relaciona-se ao estabelecimento de hipóteses sobre 
futuros prováveis. A partir dessas hipóteses, é possível estabelecer cursos de 
ação para alinhar as estratégias e os processos organizacionais a um 
posicionamento adequado da organização em face desse futuro. Sua principal 
função, portanto, é viabilizar o alinhamento das atividades organizacionaisem 
curso, orientadas para um posicionamento desejado no ambiente futuro, 
delineado a partir dos indicadores gerados pelos modelos hipotéticos. O 
cenário visa facilitar a formulação de estratégias viáveis. Serve ainda para 
renovar a visão, adequar e antecipar o desenvolvimento de competências e 
contribuir para mudar a ênfase dos executivos do curto para o longo prazo. 
 
 Seu uso imediato é testar a força das alternativas de estratégia e 
preparar respostas a descontinuidades potenciais no ambiente externo, o que 
se faz avaliando o impacto das grandes tendências da indústria sobre cada 
alternativa de estratégia, as probabilidades de ocorrência de descontinuidades 
nestas tendências, e, também, lidando com a dinâmica atual do mercado e da 
competição e fatores externos como inovações tecnológicas, regulamentação, 
poder aquisitivo e, em alguns casos, mudanças demográficas. Em seguida, 
verificam o impacto potencial dessas possibilidades nos concorrentes, levando 
em conta suas formas de competir e de se relacionar com fornecedores, 
distribuidores e parceiros tecnológicos. 
 
 Para que o planejamento por cenários seja realmente eficaz, é preciso 
abranger o maior número possível de alternativas, assegurando a avaliação 
das várias possibilidades. Os cenários precisam usar metodologia quantitativa 
rigorosa e identificar os fatos relevantes da forma mais incontestável possível, 
evitando análises genéricas, imprecisas ou insuficientes. A boa prática 
recomenda iniciar com os melhores dados disponíveis sobre volumes e preços 
de venda no mercado, a participação da empresa e seus concorrentes em 
segmentos relevantes, o desempenho de produtos e de canais. E, também, 
fazer exaustivos cruzamentos de dados, até que os fatos mais relevantes da 
dinâmica do mercado e da competição comecem a aparecer. 
 
 
 
O processo de formulação de cenários em seis etapas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Etapas para a elaboração de cenários 
 
 
 O início do planejamento por cenários consiste em identificar o foco ou a 
decisão-chave. Pode ser um foco genérico ou estar relacionado com uma 
decisão específica 
 
 Em qualquer situação, existe um conjunto de forças motrizes que 
trabalham no presente e influenciam o futuro. Estas forças focam, tipicamente, 
quatro categorias de elementos críticos do ambiente: a dinâmica social 
(variações sociais e demográficas), os fatores econômicos, o âmbito político-
eleitoral (tipo de programa de governo que poderá ser implementado) e a 
tecnologia. 
 
 
 
 
Identificar o 
foco ou a 
decisão-
chave 
 
Identificar 
forças 
motrizes 
Classificar as 
forças 
motrizes em 
função de 
relevância: 
incertezas 
Selecionar os 
cenários 
básicos 
Desenvolver 
os 
indicadores 
para os 
cenários 
Desenvolver 
os cenários 
 
 
 
 
 
 
NÃO ESQUEÇA: 
 
FORÇA MOTRIZ: Força motriz é a força que move, produz movimento. 
Pode ser usado em sentido figurado para significar aquele ou aquilo que faz as 
coisas acontecerem. 
 
 
 A identificação das forças motrizes faz aflorar uma série de incertezas 
que devem ser reduzidas à menor quantidade possível, selecionando-se as 
que são, de fato, fundamentais para a decisão-chave ou para o foco da 
elaboração de cenários. 
 
 Para melhor entendimento, podemos identificar como as principais 
funções dos cenários: 
 
 Proporcionar dados para refletir sobre o maior número possível de 
alternativas de evolução do ambiente; 
 Antever como as diferentes alternativas influenciarão a empresa; 
 Auxiliar os executivos na tomada de decisões que possam contribuir 
para conquistar uma vantagem competitiva. 
 
 Indústrias e setores 
 
 O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa-se nas 
mudanças das forças competitivas da organização e do segmento de sua 
indústria ou setor. A teoria econômica define segmento de indústria como “um 
grupo de empresas que produzem o mesmo produto principal”, ou, de maneira 
mais ampla, “um grupo de empresas produzindo produtos que são substitutos 
próximos uns dos outros”. Este conceito de segmento pode ser estendido para 
o serviço público, com a ideia de setor (saúde, educação, serviços sociais etc.). 
 
 Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento estratégico, é útil 
para os gestores de qualquer organização entender as forças competitivas que 
agem entre as organizações do mesmo setor, já que elas é que determinam a 
atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode competir. 
Isto pode providenciar a tomada de decisões importantes a respeito da 
estratégia de produtos e mercados e se deve entrar ou sair de determinadas 
indústrias ou setores. 
 
 É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar 
com o passar do tempo como, por exemplo, a convergência de setores que 
antes eram distintas. Setores que eram anteriormente separados começam a 
sobrepor em termos de atividades, tecnologias, produtos e clientes. 
 
 
 
Hora de Refletir! 
 
Estudo de caso – O Bell Labs e a aplicação tecnológica 
 
 
 
 O Bell Labs foi fundado no início da década de 1920, como parte 
integrante da American Telegraph and Telephone (ATT). Até o final dos anos 
1960, produziu praticamente todas as novas tecnologias e conhecimentos 
necessários ao desenvolvimento da indústria de telefonia. 
 
 A maior conquista científica do Bell Labs foi o transistor. As principais 
aplicações do transistor estavam fora do sistema de telefonia e a direção do 
Bell Labs estava pouco interessada ou desconhecia o que se passava fora de 
sua área. Como consequência, essa grande invenção foi vendida a todos os 
interessados, pela ínfima quantia de 25.000 dólares. Tal fato contribuiu de 
maneira ímpar para que a Sony, a Intel e a Compac se tornassem as grandes 
empresas que hoje são. Essas e muitas outras empresas bem-sucedidas 
fizeram sucesso com o transistor. 
 
 O Bell Labs simplesmente não percebeu que o mundo estava mudando 
e que as barreiras que antes separavam indústrias e setores estavam sendo 
demolidas. 
 
 A premissa válida para explicar esse e outros fatos é que as tecnologias 
que, provavelmente, irão exercer o maior impacto sobre uma empresa e sua 
indústria, virão de fora de seu campo de atuação. 
 
 Coincidentemente, os sistemas de computadores digitais ou cabos de 
fibra óptica que estão revolucionando o sistema telefônico não saíram do Bell 
Labs. Saíram de fontes que não tinham nada a ver com telefonia. 
 
 Diferentemente das tecnologias do século XIX, que tinham aplicações 
específicas, desenvolvendo-se em paralelo a outras tecnologias, as de hoje 
cruzam-se a toda hora. Por isso é que os setores perderam seus limites 
rígidos. 
 
 Hoje, as empresas não competem apenas dentro do mesmo setor, 
competem entre setores. O aço utilizado em embalagens compete com o 
alumínio, com o plástico, com o papelão e o vidro, e assim por diante. 
 
 
 
Mostre que Aprendeu: 
 
Conforme o estudo de caso apresentado acima, qual a principal falha 
estratégica do Bell Labs? 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
4 
 
CONHECIMENTO 
 
Compreender a importância da gestão estratégica para o sucesso das 
empresas. 
 
 
HABILIDADES 
 
Reconhecer e desenvolver habilidades gerenciais estratégicas. Elaborar 
processos para controlar o modo como a estratégia é implementada. 
 
 
ATITUDES 
 
Aplicar as habilidades desenvolvidas bem como os projetos implementados 
que ajudará no desenvolvimento de gerências estratégicas. 
 
 
 
 
A Importância da Gestão Estratégica 
 
 A gestão estratégica surgiu com o sentido de superar um dos principais 
obstáculos apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua 
implementação. Entre as causas apontadas para essa ocorrência, estava sua 
dissociação da realidade organizacional. A utilização de consultores externos 
para a elaboração do planejamentoisentava os executivos das empresas da 
responsabilidade de sua implementação. 
 
 Modelos de administração mais modernos assumem o lugar dos 
burocratizados, amarrados e ultrapassados. Entretanto, as estratégias não 
surgem por si mesmas e precisam do envolvimento de pessoas, principalmente 
gerentes capazes de implementá-las. 
 
 O papel da gestão estratégica possui natureza diferente em relação a 
outros aspectos do gerenciamento. Um gerente operacional é mais 
frequentemente solicitado a lidar com problemas de controle operacional – tais 
como a produção eficaz de bens, o gerenciamento do corpo de vendedores, o 
monitoramento do desempenho financeiro ou o planejamento de um novo 
sistema capaz de melhorar o nível de atendimento ao cliente. São tarefas muito 
importantes, mas todas estão especificamente relacionadas a recursos de 
gerenciamento previamente organizados, geralmente numa parte limitada da 
organização e no contexto de uma estratégia já delimitada. O controle 
operacional é fundamental para o sucesso da estratégia, mas não é o mesmo 
que gestão estratégica. 
 
 A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico e sua 
implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças 
organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos 
vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. 
Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas, 
estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a 
capacidade interna da organização ao ambiente externo. 
 
 Na concepção de Costa (2007), gestão estratégica é um processo 
sistemático planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança 
de alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos os 
gerentes e colaboradores da organização. 
 
 Segundo o referido autor, a finalidade da gestão estratégica visa 
assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por 
meio da adaptação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua 
estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis 
no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas. 
 
 A gestão estratégica pode ser vista como a arte de aplicar com eficácia 
os recursos em que se dispõe ou explorar as condições favoráveis de que 
porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos 
previamente estabelecidos no planejamento estratégico. No geral, é possível 
perceber que se trata da tarefa de direcionar o conjunto de recursos 
organizacionais (esforço dos colaboradores) e a aplicação dos meios e 
materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz, com a finalidade de 
alcance do desejo coletivo da organização, tendo como maior desafio à sua 
efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, na sua 
capacidade de alinhar a organização, com a adaptabilidade exigida, no mesmo 
sentido do direcionamento proposto pelo plano estratégico. 
 
 A gestão estratégica pode ser pensada como a combinação de três 
elementos principais: entender a posição estratégica de uma organização, 
fazer escolhas estratégicas para o futuro e gerenciar a estratégia em ação. 
Esses elementos não seguem uma sequência linear, eles estão interligados e 
alimentam uns aos outros, conforme figura abaixo: 
 
 
 
 
 
Figura 12 – os elementos da gestão estratégica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A posição estratégica 
 
 A estratégia está diretamente relacionada à ação (ou conjunto de ações) 
e as decisões de alocação de recursos que os executivos tomam para a 
empresa prosseguir a sua visão e alcançar um nível de desempenho 
(performance) superior ao dos concorrentes. Ou seja, a estratégia é 
desenvolvida num processo de gestão estratégica, no qual os gestores 
escolhem um conjunto de ações para a empresa prosseguir a sua visão. 
 
Segundo Porter (1999, p. 63), “A essência do posicionamento 
estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais”. 
 
A posição estratégica consiste em desempenhar atividades diferentes 
das exercidas pelos competidores, ou executar as mesmas atividades, mas de 
forma diferente. A estratégia competitiva, neste caso, consiste em escolher 
A posição estratégica 
As escolhas 
estratégicas 
A estratégia em ação 
deliberadamente um conjunto diferente de atividades para posicionar um 
conjunto único de valores. A essência da estratégia está nas atividades 
desempenhadas, mas a ideia final é criar valor que satisfaça as necessidades 
dos clientes. No entanto, há diversas alternativas de posicionamento 
estratégico (descrevemos três em seguida) que podem ser adaptadas, 
contribuindo de forma diferente para as estratégias de negócio. 
 
 Posicionamento com base na variedade - consiste na produção de um 
subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado ramo de 
negócios. Ou seja, o critério assenta na escolha de determinadas variedades 
de produtos ou serviços, e não em segmentos de clientes. Com este 
posicionamento, atende a uma ampla gama de clientes, mas para a maioria 
deles representa apenas um subconjunto das suas necessidades. 
 
 Posicionamento com base nas necessidades - nesta atuação a 
empresa visa servir a maioria das necessidades de um determinado grupo de 
clientes. Neste caso, é desenvolvido um conjunto de atividades sob medida, 
com as quais se serve um grupo de clientes com necessidades diferenciadas, 
melhor satisfazendo-os. O essencial é o reconhecimento que certos grupos de 
consumidores têm preferências e necessidades diferentes podendo ser mais 
sensíveis ao preço, ao design, ao serviço pós-venda, às garantias etc. 
 
 Posicionamento com base no acesso - refere-se à segmentação dos 
clientes em função das diferenças nas modalidades de acesso, seja em 
aspectos geográficos ou de dimensão. 
 
Posicionar-se, então, não significa somente desenvolver ou ocupar um 
nicho de mercado. Seja por variedade, necessidade ou acesso, a posição que 
resulta pode ser ampla ou estreita. 
 
 Qualquer tipo de posicionamento exige um conjunto específico de 
atividades, pois os posicionamentos são sempre uma consequência de 
diferenças na oferta das empresas. Ou seja, o posicionamento depende de 
fazer atividades diferentes das empresas concorrentes. Se para qualquer 
situação houvesse sempre um melhor conjunto de atividades e uma melhor 
forma de realizá-las, de satisfazer as necessidades e de aceder aos clientes, 
não haveria diferenças entre as empresas, e todas fariam o mesmo. 
 
 As escolhas de posicionamento determinam não só as atividades que 
devem ser mantidas pela empresa, como também as que devem ser 
abandonadas e, ainda, o modo como as atividades que permanecem se devem 
relacionar umas com as outras. 
 
 A adaptação, ou ajustamento, entre as diferentes funções da empresa é 
essencial à realização da estratégia. Normalmente, as diferentes atividades da 
empresa estão efetivamente inter-relacionadas. Assim, a adaptação pode 
consistir numa ligação sólida entre as atividades e a estratégia. 
 
 Compreender a posição estratégica significa identificar o impacto 
causado pelo ambiente externo, pela capacidade estratégica de uma 
organização (recursos e competências) e pelas expectativas e influências dos 
stakeholders na estratégia. 
 
 Para adotar uma estratégia empresarial eficaz, é preciso criar uma 
posição única, exclusiva e valiosa que envolva um conjunto de atividades 
diferentes das do concorrente. Portanto, um posicionamento estratégico 
adequado depende, basicamente, de escolher atividades diferentes das 
empreendidas pelos concorrentes. 
 
 
 Escolhas estratégicas 
 
Um dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a 
escolha de estratégias; normalmente, a que representa a melhor interação 
entre a empresa e o ambiente, mas que também contribua diretamente para