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EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO
Copyright © UVA 2020
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meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
Lorene Paixão Sampaio
REVISÃO
Marcia Glenadel
Janaina Vieira
Lydianna Lima
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
7
Pesquisa de mercado e estruturação do processo de gestão 34
• Pesquisa de mercado e coleta de informação
• Metodologias para identificação e desenvolvimento de soluções de 
problemas
• Estruturação de processos de gestão, partindo do planejamento e da 
construção de indicadores para controle e monitoramento
UNIDADE 2
8
• Conceito de empreendedorismo e suas origens e evolução; compor-
tamento da mente empreendedora
• Inovação e empreendedorismo, relações e interdependências
• Organização empresarial: informação, inteligência e estratégia em-
presarial
Princípios do empreendedorismo e da organização 
empresarial
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Ética, cases e aplicabilidade 80
• Ética e Empreendedorismo
• Estudos e análise crítica de cases de empreendimentos de diferentes 
portes empresariais (fictícios e reais)
• Estruturação de um modelo básico de aplicabilidade de um Plano de 
Negócios
UNIDADE 4
57
• Conceituação e modelos básicos de gestão de recursos (materiais, 
equipamentos e pessoas)
• Conceituação e modelos básicos de gestão financeira de negócios 
• Conceituação e modelos básicos de gestão de riscos (tomada de 
decisão)
Modelos de gestão
UNIDADE 3
6
Olá, caro(a) aluno(a)!
Seja bem-vindo(a) à disciplina Empreendedorismo. Nesta disciplina vamos desenvolver 
um enfoque conceitual e discursivo sobre os principais conteúdos que o ajudarão a en-
tender e a ampliar seu conhecimento sobre o empreendedorismo no Brasil e no mundo. 
O conteúdo foi constituído com o objetivo de promover melhores leitura e compreen-
são de cada informação, acentuando as temáticas básicas, divididas e apresentadas nas 
quatro unidades que veremos nesta disciplina, a saber:
• Primeira unidade: principais conceitos atribuídos ao empreendedorismo. 
• Segunda unidade: principais técnicas de pesquisa de mercado e avaliação de co-
leta de dados. 
• Terceira unidade: modelos básicos de gestão de recursos (materiais, equipamen-
tos e pessoas). 
• Quarta unidade: ética para o ambiente empreendedor.
As unidades desenvolvem um olhar crítico e construtivista sobre as perspectivas que 
compõem o ambiente organizacional e as dimensões, como inovação, organização, in-
formação e inteligência empresarial, bem como as estratégias necessárias para que o 
empreendedor seja eficaz e eficiente diante dos desafios do mercado.
Este material será um instrumento instigador na busca por novos conhecimentos, apro-
fundamentos e descobertas sobre o empreendedorismo, intrínseco a vários campos de 
atuação do profissional no mercado. Assim, este material permitirá que você consiga 
analisar, implementar e desenvolver estratégias capazes de fortalecer sua identidade em-
preendedora em um mercado diversificado.
APRESENTAÇÃO
7
LORENE PAIXÃO SAMPAIO
Graduada em Relações Internacionais (2006) pela Faculdade Integrada da Bahia – FIB. 
Especialista em Gestão de Crises (2010) pela Universidade Gama Filho – UGF e em Ges-
tão Empresarial (2012) pela Faculdade de Ciências e Tecnologia – FTC. Possui mestrado 
em Tecnologias Aplicáveis a Bioenergia (2019) pela Faculdade de Ciências e Tecnologia 
– FTC. Possui experiência na área de Educação, atuando como docente nos segmentos 
de ensino superior, congressista e palestrante, destacando os temas de governança cor-
porativa, logística, qualidade e Key Account. Atualmente, exerce o cargo de professora 
na Universidade Jorge amado – Unijorge para os cursos a distância e ministra aulas no 
Centro Universitário Maurício de Nassau - Uninassau para os cursos de Administração e 
Recursos Humanos.
AUTOR
Princípios do empreendedorismo 
e da organização empresarial
UNIDADE 1
9
Com toda certeza, você já deve ter ouvido falar sobre empreendedorismo, mas sabe 
definir esse termo e designar sua importância para o mercado? Muitos pensam que em-
preender significa simplesmente abrir uma empresa, porém seu desígnio não represen-
ta apenas isso. Elucidar os princípios que englobam o empreendedorismo e a visão do 
profissional é extremamente relevante. Por isso, nesta unidade você poderá, com ênfase, 
entender esse conceito e como o empreendedor atua nesse cenário de transformações 
do mundo dos negócios.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Analisar e correlacionar os princípios do empreendedorismo e da mente empreen-
dedora com a inovação, a organização, a informação e a inteligência empresarial.
OBJETIVO
10
Conceito de empreendedorismo e suas 
origens e evolução; comportamento da 
mente empreendedora 
O cenário organizacional contemporâneo tem se mostrado cada vez mais intenso e 
desafiador para todo e qualquer profissional, pois caracteriza-se por mudanças rápidas 
e por narrativas distintas nas relações com os diversos atores que influenciam no di-
namismo do mercado. A partir dessa perspectiva de mudanças e também pela busca 
de novas oportunidades de ganhos, surge a sistemática do empreendedorismo. Vamos 
entender melhor?
Diante do panorama atual, por que você não se torna um empreendedor?
Essa é uma pergunta que se ouve muito no mundo dos negócios, mas será que sabemos 
quem é o empreendedor e quais são seus atributos? Responder a essas questões é de 
extrema importância para um profissional que deseja atuar em uma empresa contem-
plando maior direcionamento dos processos.
O que significa empreender?
O termo "empreender" é proveniente do francês entrepreneur, que compreende uma ativi-
dade de gestão de oportunidades e riscos diante do mercado. Segundo Tajra (2019), o 
empreendedorismo está relacionado à atitude, à postura pessoal, além da maneira com 
que o indivíduo lida diante das situações em seu dia a dia. Logo, temos o envolvimento 
do empreendedor, que é a pessoa com características próprias, que tem por foco o de-
senvolvimento da empresa.
O empreendedorismo vai além de montar uma empresa; ele representa uma arte e um 
domínio no que se quer fazer, ou seja, é possível empreender em qualquer área, sem 
restrição. Pode-se ser empreendedor de um time de futebol a uma banda musical, de um 
projeto de pesquisa ou até mesmo no desenvolvimento de novas técnicas ou produtos.
11
Quando surgiu o empreendedorismo?
No contexto histórico, o empreendedorismo surge a partir da necessidade humana de 
sobrevivência. Para isso, era necessário inovar em recursos e ferramentas que pudes-
sem facilitar os processos, ou seja, analisa-se que o homem pré-histórico já tinha um 
pensamento empreendedor. Muitas dessas ferramentas e desses utensílios foram fun-
damentais para a vida humana.
Com o passar do tempo, as inovações e as estratégias diante das guerras e o desenvolvi-
mento das organizações dimensionaram a visão do empreendedorismo. Porém, de acor-
do com Hashimoto (2013), o primeiro uso do termo "empreendedorismo" foi registrado 
por Richard Cantillon, em 1975, para explicar a receptividade ao risco de comprar algo por 
um determinado preço e vendê-lo em um regime de incerteza.
Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, o empreendedorismo ganha evidência a partir da década de 1990, o que possi-
bilitou uma nova vertente econômica, ampliando a abertura de empresas que comercia-
lizavam produtos importados. 
O livro O segredo de Luísa, do autor Fernando Dolabela, é uma referência quan-
to ao entendimento e exemplo de empreendedorismo. Em síntese, o livro abor-
da a dinâmica empreendedora da protagonista Luísa diante da busca pelo su-
cesso empresarial, destacando cada processo de planejamento, organização e 
controle das atividades desenvolvidas.
Ampliando o foco
As diversas lojas de produtos importados que detinham valor a partir de R$ 
1,99 foramum grande sucesso no período e muitas empresas conseguiram se 
manter por um tempo. O problema foi a grande concorrência. 
Exemplo
12
Com o aumento de empresas no país, ficou evidente a necessidade de estabelecer di-
retrizes e um maior entendimento sobre o processo de gestão e funcionamento. Dessa 
maneira, de acordo com Reis e Armond (2012), o empreendedorismo começou a receber 
apoio mais estruturado, a exemplo de entidades de apoio como o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae, permitindo assim uma formatação mais 
profissional aos negócios.
Por muitas vezes, o termo "empreendedor" foi confundido com o conceito de empresário 
ou daquela pessoa que é proprietária do negócio. Porém, com o passar do tempo, outro 
termo passou a ser associado ao empreendedorismo: intraempreendedor. 
A figura a seguir mostra os dois atores do empreendedorismo, sendo que o empreende-
dor é caracterizado como a pessoa que detém a autonomia e a ideia para a realização de 
seu negócio, enquanto o intraempreendedor, também conhecido como empreendedor 
corporativo, é aquele que está dentro da empresa concretizando as ideias.
Com o desenvolvimento das startups (empresas de sucesso) no Brasil, o em-
preendedorismo foi alinhado a esse conceito. Assim, analisa-se hoje o em-
preendedorismo de startup, que versa pela criação de empresas que buscam 
constantemente resultados positivos no mercado e se destacam por inovação, 
versatilidade e diferença em termos de serviços e produtos dos já existentes. 
Quer saber mais? Que tal pesquisar sobre esse termo? Agora, é com você!
Ampliando o foco
13
Figura 1: Atores do empreendedorismo.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
As definições de empreendedor e de intraempreendedor compreendem características 
diferentes. Conforme Hashimoto (2013), o intraempreendedor foca o funcionário indivi-
dualmente e sua propensão a agir sozinho de forma empreendedora. Já para Saraiva 
(2015), o empreendedor é aquele que procura gerar valor pela criação ou expansão da 
atividade econômica, pela identificação e pelo aproveitamento de novos produtos, pro-
cessos ou mercados.
Quer entender os conceitos com mais clareza? Vamos lá!
Empreendedorismo 
É a atividade inerente à gestão inovadora do negócio ou dos processos, buscando suces-
so em meio ao mercado. 
EMPREENDEDORISMO
Empreendedor
É caracterizado como a pessoa que detém a autonomia 
e a ideia para a realização de seu negócio.
Intraempreendedor
Também conhecido como empreendedor corporativo, é aquele 
que está dentro da empresa concretizando as ideias. 
Inserção de uma nova empresa, como uma confeitaria que possui doces di-
ferenciados dos que se encontram no mercado, ou quando uma loja on-line 
disponibiliza um serviço de entrega mais dinâmica e com promoções mais in-
teressantes para o consumidor.
Exemplo
14
Empreendedor 
Pessoa responsável por implementar o empreendedorismo por intermédio da gestão do 
negócio, ou seja, por meio da propriedade da empresa. 
Intraempreendedor ou empreendedor corporativo
Indivíduo que utiliza o conceito de empreendedorismo na empresa em que atua, exercen-
do suas atividades de forma inovadora e criativa.
O conhecimento é um dos fatores atribuídos ao perfil ideal de empreendedor ou in-
traempreendedor, sabendo que o profissional deve reconhecer as principais tendên-
cias do mercado.
Pensando nesse contexto, temos o delineamento das habilidades e das competências 
básicas para as ações de sucesso do empreendedorismo.
Uma situação da participação desse profissional é quando ele cria uma nova 
tecnologia que ajuda seu negócio a se destacar no mercado, ampliando a pro-
dutividade e garantindo mais eficiência, ou quando desenvolve um novo produ-
to que ninguém mais possui. 
Exemplo
Quando o funcionário de uma indústria inova com a ideia de um novo sistema 
que agiliza e reduz desperdícios nos processos produtivos ou quando desenvol-
ve um projeto com uma estratégia para diminuir o custo nas atividades e elevar 
a lucratividade.
Exemplo
15
Alguns elementos são parte do empreendedor diante do andamento dos processos or-
ganizacionais, como:
→ Assumir riscos.
→ Identificar e antecipar situações.
→ Resolver problemas.
→ Realizar ações racionalizadas e sistemáticas.
→ Delinear objetivo e metas específicas.
→ Agregar valor ao produto, ao serviço ou ao negócio.
→ Estabelecer o planejamento e o controle de cada atividade.
→ Ampliar a rede de contatos.
→ Possuir visão ampliada para novas oportunidades.
→ Buscar a melhoria contínua.
→ Utilizar a comunicação efetivamente.
O comportamento da mente empreendedora
Lidar com pessoas e com diversas situações cotidianas não é uma tarefa fácil. Ser um 
bom profissional e com características empreendedoras significa ter preparo para tornar 
o ambiente organizacional mais adequado e possibilitar a resolução de problemas. To-
mar a decisão certa, em meio aos riscos, é papel desse empreendedor.
O empreendedor detém habilidades e competências que o definem e que são essenciais 
para que haja sucesso diante da gestão organizacional. Ele deve:
• Estar sempre atento às informações e às mudanças. 
• Saber se comunicar com os stakeholders (parceiros ou influenciadores direta-
mente no desenvolvimento da empresa, como clientes, fornecedores). 
• Ser inovador.
• Ter atitudes adequadas e assertivas diante das relações empresariais e do cum-
primento de objetivos e metas.
16
A figura a seguir contempla os principais aspectos comportamentais de um empreen-
dedor de sucesso, como integridade, comprometimento, inovação, persuasão, empatia, 
liderança, entre outros.
Figura 2: Comportamento da mente empreendedora.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
As ações do empreendedor são essenciais, mas é importante também que esse profis-
sional busque novos conhecimentos, como: 
• Ter noções financeiras (identificando os custos e os lucros).
• Ser inovador.
• Criar estratégias diferenciadas diante da concorrência. 
• Conhecer as leis que regem o mercado.
• Conhecer quem é o público-alvo.
• Utilizar novas tecnologias. 
• Saber desenvolver um plano de negócios que contemple planejamento, organiza-
ção e controle dos processos. 
EMPREENDEDOR
Criativo
Comprometido
Perseverante
Responsável
Flexível
OusadiaOrganização
Empatia
Persuasão
Negociador
Integridade
Liderança
Inovação
17
Em adição às ações citadas, Salgado, Camilotti e Lezana (2012) destacam que um em-
preendedor de sucesso precisa de informações para que possa tomar decisões, articu-
lar processos, negociar e definir estratégias. Isso instiga a necessidade de organização 
interna e externa como forma de compreender mundo e as mudanças constantes do 
universo empresarial.
Por fim, temos de chamar atenção para um dos termos mais associados ao empreen-
dedorismo, que é inovação. Inovar é um fundamento do mundo organizacional, pois 
permite destaque no mercado em relação à competitividade e na busca incessante pelo 
sucesso. Entenderemos melhor o conceito e a relação com o empreendedorismo no 
próximo tópico.
18
Inovação e empreendedorismo, relações e 
interdependências 
O panorama empresarial, no Brasil e no mundo, destaca-se pela grande competitivida-
de. Diante disso, o empreendedor deve buscar na inovação a estratégia que irá agregar 
valor aos produtos e serviços em prol do desenvolvimento econômico.
Muitas pessoas confundem a acepção de inovação com a utilização de tecnologia, 
mas não é exatamente isso. Segundo um dos grandes estudiosos da administração, 
Peter Drucker (apud REIS; ARMOND, 2012), "inovação é o ato de atribuir novas capaci-
dades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riquezas".
No que se refere à competitividade e à sua relação com a inovação e o empreendedo-
rismo, é possível perceber uma grande complexidade de análise devido à existência 
da pluralidade de aspectos e de elementos que os interligam. Afirmam Bessant e Tidd 
(2019) que o problema de um pode vir a se tornar a oportunidade de outro, ea natureza 
da inovação está fundamentalmente ligada ao empreendedorismo, sendo a capacida-
de de avistar oportunidades e a criação de novas formas de explorá-las indispensáveis 
ao processo de inovação.
O empreendedor organizacional deverá exercer a habilidade de inovar, deixando a co-
modidade e a zona de conforto existentes para criar novas oportunidades e tendências 
que possam dar um novo rumo ao mercado. 
O foco da inovação é a atração e a retenção de clientes, diferenciando produtos e 
serviços que visam garantir um atendimento diferenciado e, acima de tudo, a con-
sideração às necessidades e aos desejos de consumo.
Como posso inovar? 
Se pararmos para pensar, muitas empresas já inovam. 
As hamburguerias que, com o hambúrguer gourmet, renovaram o mercado 
gastronômico e foram pioneiras, inclusive no formato do ambiente. 
Exemplo
19
É importante salientar que a concorrência provou que novas mudanças são necessárias 
e por isso muitos desses negócios modificaram seus outros produtos e até um servi-
ço mais dinâmico possibilitou um diferencial. Novos modelos de negócios também são 
exemplos de inovações, em termos de tipos de empresas e suas configurações, com a 
implementação de processos voltados para a qualidade e até com a utilização de novas 
tecnologias. 
Dessa forma, vemos empresas voltadas para entregas e que empregam recursos tecno-
lógicos cada vez mais atualizados para facilitar o contato com o cliente. 
Para inovar é necessário transformar e trazer algo novo que tenha fator de utilidade e, con-
sequentemente, apresente lucros. Para Mariano e Mayer (2011), a inovação surge com a 
criação de um produto, serviço ou processo superior pela exploração de alguma forma de 
mudança, seja ela de caráter técnico, organizacional, comercial ou institucional.
O iFood, que funciona como aplicativo de serviço de entrega.
Exemplo
O programa estadunidense O sócio é um exemplo de sucesso (considerado o 
mais caro e assistido do mundo), o qual, pela demonstração da gestão de ne-
gócios representada por Marcus Lemonis, caracteriza as dificuldades, os riscos 
e os acertos nos processos empreendedores de empresas em diversos ramos 
de atuação. Durante o programa, Marcus analisa a possibilidade de se tornar 
sócio de uma empresa que está com problemas financeiros. A partir disso, ele 
busca integrar seu conhecimento em gestão e em inovação para que haja so-
brevivência desse negócio no mercado. Que tal assistir a alguns episódios? No 
YouTube, está disponível.
Ampliando o foco
20
A atividade empreendedora e a inovação devem andar juntas, porém nem todo em-
preendedor é inovador, mas todo inovador é empreendedor. 
Para inovar e empreender, o profissional deve ter as condições apropriadas para ter ideias 
e apresentá-las, não deixar os processos pararem e ampliar a comunicação.
Por que alguns negócios empreendedores não dão certo?
Não sobreviver às exigências do mercado é um risco que todo empreendedor deve ter 
como possibilidade, seja por falta de investimento, alta concorrência, falta de planeja-
mento ou até mesmo por não se adaptar à nova configuração desse mercado.
Você já observou que muitas empresas ou até mesmo produtos que antes eram impor-
tantes deixaram de existir? Na década de 1990, a febre eram as locadoras de filmes, mas, 
com o passar do tempo, a tecnologia, o uso o celular, as redes de assinatura (streaming) e 
outros elementos fizeram com que esse negócio deixasse de existir. A resistência à evolu-
ção tecnológica e a falta de inovação foram os princípios que afetaram essas empresas.
As lojas físicas são exemplos de negócios que estão reduzindo no mercado devido 
ao aparato tecnológico transversalmente à necessidade de comodidade por parte dos 
clientes. Não é melhor receber seu produto em casa, sem precisar andar muito e ter um 
custo com transporte, além de garantir sua própria segurança? Muitos clientes pensam 
dessa maneira.
Uma das maiores dificuldades dos empreendedores quanto ao entendimento da inova-
ção é com relação ao custo. Inclusive, esse é um contexto bastante utilizado pelos em-
preendedores no Brasil. 
Inovar não representa necessariamente um custo excessivo na aquisição de recur-
sos, mas é importante saber o que é necessário e analisar sempre a melhor forma 
de lucratividade.
A mudança que a inovação proporciona ao empreendedorismo é analisada por Chiave-
nato (2012) pelos tipos de inovação, conforme mostra a figura a seguir, com os três tipos 
de inovação mais discutidos pelo autor ao considerar as transformações dos produtos e 
das tecnologias.
21
Figura 3: Os tipos de inovação.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Para entendermos melhor o conceito atribuído a cada tipo de inovação, vamos seguir as 
bases identificadas por Chiavenato (2012), a saber:
Inovação evolucionária
Ocorre quando há melhora e aperfeiçoamento gradativo dos aparatos tecnológicos ou 
em produtos de maneira incremental e contínua. 
É assinalada como um tipo de inovação tradicional, por já existir o produto e apenas ha-
ver pequenas mudanças.
Inovação revolucionária
Assim como a inovação evolucionária é marcada pela inovação tradicional, a inovação 
revolucionária incide nas rápidas e profundas mudanças nas tecnologias ou nos pro-
dutos atuais, rompe o status quo e torna rapidamente velho aquilo que é novo, abrindo 
novas fronteiras e originando novas soluções e novos negócios. 
É a inovação que quebra paradigmas e desenvolve novas e diferentes expectativas. 
Inovação
Evolucionária Revolucionária Disruptiva
O celular, que vem evoluindo em termos de características para melhor atender 
ao cliente quanto às suas exigências e garantir maior competitividade.
Exemplo
22
Inovação disruptiva
Essa inovação principia com uma tecnologia ou um produto mais barato e com qualida-
de inferior, cujo intuito é preencher um espaço demarcado que as empresas dominantes 
de mercado não estão dispostas a atender. 
É considerada uma inovação radical, o que modifica todo o cenário mercadológico. 
Comumente, os negócios líderes de mercado não apresentam interesse em baixar seus 
atuais níveis de qualidade (nem as margens de lucro) para produzir tecnologias ou pro-
dutos mais baratos. Essas empresas perdem o comando por não conseguir abranger 
as tendências do mercado, o que abre espaço para novos e iniciantes concorrentes, que 
depois passarão a ameaçá-las.
Então, por que investir em inovação?
Porque a inovação é uma necessidade que os empreendedores devem considerar ao 
estabelecer seu negócio ou uma nova ideia dentro da empresa. Sobreviver no mercado 
é possível se houver inovação. Como vimos anteriormente, continuar com um mesmo 
processo ou não mudar um produto é um risco de perder o cliente para a concorrência.
A cobertura de sinal do celular, que vem revolucionando os aspectos de rapidez 
e de utilização do formato 4G.
Exemplo
O iPhone, que ocupa uma liderança que até então era de outras marcas e que, 
pela gestão de seu fundador, Steve Jobs, inovou um produto que até hoje satis-
faz os consumidores.
Exemplo
23
Abrir um negócio não representa empreendedorismo. Tal conceito é assinalado pelo 
comportamento e pelo pensamento que o indivíduo detém, sendo que, para a implemen-
tação da inovação, a mente empreendedora deve ter algumas habilidades, como:
Foco no objetivo
Para alcançar o sucesso, é fundamentalmente importante esta-
belecer os objetivos e as metas, pois esse será o diferencial em 
detrimento da competitividade. Conhecer o negócio e os clien-
tes com profundidade é o básico de toda e qualquer empresa, e 
deve compor os objetivos de forma clara e específica.
Ter visão
O empreendedor deve pensar além e tentar enxergar o que quer 
para o futuro. A partir de então, utilizar a inovação nos projetos 
para garantir os resultados.
Comunicar e 
envolver a equipe
A comunicação é um dos fatores de maior importância nas 
organizações e sempre deve ser bem desenvolvida para não 
haver ruídos e conflitos. Dessa maneira, também cabe ao em-
preendedor gerira equipe de forma a engajá-la nos processos.
Imagine uma equipe que não conheça a própria empresa ou até 
mesmo o produto que venda. Esse é um dos maiores erros dos 
profissionais e algo a que o empreendedor deve estar atento.
A inovação e o empreendedorismo estão no mesmo cami-
nho e devem andar juntos, e, para que isso aconteça, o em-
preendedor deve buscar a informação e ter inteligência e es-
tratégia empresarial. 
24
Organização empresarial: informação, 
inteligência e estratégia empresarial 
Pautada em processos, pessoas, funções e em vários elementos, a empresa pressu-
põe, em seu fundamento, a organização partindo da ideia de que as práticas empre-
sariais só ocorrem se houver uma dinâmica assertiva que seja caracterizada por uma 
gestão, ou seja, por meio da organização empresarial. 
Atenua Mendes (2017) que administrar é uma tarefa complexa e, apesar da literatura 
abundante no mercado, milhares de empresas continuam encerrando suas atividades 
todos os dias, em vários países do mundo. Contudo, existem empresas que prosperam 
por entender e utilizar os conceitos básicos da administração, além de não se descui-
darem do foco principal: sua visão e sua missão de negócio.
Outro conceito pouco discutido, e visto de forma simplificada, é o de negócio, em-
preendimento ou empresa, que muitos entendem ser apenas um local que exerce o 
comércio ou a produção. Para acentuar melhor essa definição, vamos ao Dicionário 
Aurélio (2020), que destaca o significado de empresa como uma companhia organiza-
da juridicamente, e o de empreendimento (que é sinônimo) como uma ação de quem 
toma para si uma responsabilidade, que pode ser: um projeto, uma empresa, uma obri-
gação, um negócio, entre outras coisas.
Nesse sentido de organização empresarial, fica evidente que a empresa constitui uma 
relevante ferramenta para que uma pessoa possa obter a oportunidade de ter ganhos 
financeiros, mas é necessário ter planejamento, organização e monitoramento dos 
processos.
O insucesso do negócio é inerente à falta de conhecimento, informação e organi-
zação e, até mesmo, de inteligência.
Já dizia Kirzner (1982 apud JULIEN, 2010) que a organização é, no princípio, o comple-
mento do empreendedor, a aplicação de seu esforço de criação ou apropriação de um 
espaço de mercado e de sua capacidade para mobilizar recursos humanos e materiais 
para oferecer diferentes produtos.
25
A complexidade da organização empresarial é demarcada pelas mudanças rápidas 
no mercado e pelas dificuldades de adaptação a novas práticas e procedimentos. En-
tretanto, a organização contempla três aspectos que o empreendedor no exercício de 
suas atividades deve conhecer e aplicar, conforme mostra a figura a seguir:
Figura 4: Aspectos da organização empresarial.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
A organização empresarial é composta por informação, inteligência e estratégias desen-
volvidas ao longo dos processos de um negócio e que requerem maior ênfase em seu 
entendimento. Vamos analisar juntos essa relação?
Para refletir
O autor Mendes (2017) afirma que “nenhuma estratégia resiste à falta de huma-
nidade no trabalho. As pessoas são sensíveis e, atualmente, bem mais informa-
das do que há 20 ou 30 anos. Além do mais, chicote e cronômetro não funcio-
nam mais para pessoas inteligentes, inquietas e conectadas o tempo todo com 
as redes sociais”. E aí? Você concorda?
Estratégia
Inteligente
Informação
Organização empresarial
26
Informação
Informação é tudo. Isso é o que se diz e muito no contexto da nossa vida pessoal, assim 
como também na vida organizacional. Na dimensão atual, uma informação errada, como 
as fake news (notícias falsas), causa grandes problemas e pode até ocasionar fechamen-
tos de empresas.
O empreendedor deve ser capaz de aprimorar seu conhecimento e saber como utilizar os 
dados da melhor maneira. Para isso, é necessário desenvolver algumas atividades, como:
• Coletar dados e informações por meio de pesquisas.
• Armazenar as informações obtidas a fim de garantir o uso quando houver ne-
cessidade.
• Processar as informações de acordo com cada dado obtido.
• Interpretar corretamente as informações, separando os dados por nível de utilidade. 
Que tipos de informações são essenciais para o empreendedorismo?
A informação deve ser utilizada para analisar o ambiente interno da empresa e também 
os fatores externos. Por isso, evidenciam Bessant e Tidd (2019) que os dados devem ter 
estrutura teórica simples com base em cinco perguntas fundamentais, a saber: 
• O quê? – O empreendedor deve entender os diferentes tipos de oportunidade sen-
do buscados em termos de mudança incremental (tradicional) ou radical.
• Quando? – Compreensão sobre as diferentes necessidades de busca em diferen-
tes estágios de inovação/empreendimento.
• Onde? – Consiste na busca local, procurando aproveitar o conhecimento existen-
te, até o radical e além, chegando a novos enquadramentos.
• Quem? – Destaca os diferentes participantes envolvidos no processo de busca, es-
pecialmente o envolvimento crescente de mais pessoas, dentro e fora da organização.
• Como? – Contempla os mecanismos para capacitar a busca.
De certa forma, essas questões são as mesmas utilizadas na técnica da qualidade 5W2H, 
também conhecida como os 5 porquês, que versam pela utilização de sete perguntas 
relevantes para o desenvolvimento de um projeto ou de uma boa gestão, sendo: 
 
• O quê?
• Por quê?
• Onde?
27
• Quem?
• Quando?
• Como?
• Quanto custará?
No empreendedorismo, a informação é um grande auxílio na tomada de decisão, com o 
intento de alcançar os objetivos almejados com precisão e reduzindo os possíveis impac-
tos e incertezas do mundo dos negócios.
A gestão da informação é a representação da geração de valor para um negócio, ou 
seja, é que concebe a possibilidade de fortalecimento organizacional ao se obter os in-
dicativos necessários quanto à competitividade, à situação do consumo, às regras do 
mercado, entre outras coisas. Alinhadas à informação, há a inteligência do profissional e 
a estratégia empresarial. 
Inteligência
A inteligência é o fator determinante na busca pelo sucesso para todos os profissionais. 
Saber lidar com as informações e as pessoas é algo elegível para um empreendedor. Ela 
é a junção entre a astúcia, o conhecimento e a experiência adquirida pelo profissional.
A inteligência empresarial está relacionada à informação quando da atividade empreen-
dedora. Assim, há a análise cuidadosa quanto à obtenção, à seleção e à análise das infor-
mações existentes e que abrangem tendências, particularidades e desafios do mercado.
Com a devida inteligência, o empreendedor é capaz de analisar com mais atenção o 
mercado atual e utilizar as informações a fim de criar as melhores estratégias e tomar as 
decisões mais pertinentes aos contextos organizacionais.
Uma situação que define bem a importância da inteligência empreendedora 
é a escolha de novos produtos: uma loja que vende com mix de produtos 
(diferentes produtos) precisa saber empregar as melhores ferramentas de 
análise ao delinear aqueles mais importantes para estocar e criar promoção 
para a venda.
Exemplo
28
No Brasil, infelizmente, muitos empresários não estão preparados para atuar à frente de 
um negócio, pois pensam apenas nos lucros em curto prazo e não têm visão. Inclusive, 
muitos nem conhecem a própria concorrência. Reflete Aiub (2002) que há o chamado es-
pírito empreendedor, essa força intuitiva que os faz inovar, criar empreendimentos, gerar 
produtos e serviços valorizados dentro de uma comunidade, que pode ser identificado 
como uma inteligência específica, uma inteligência empreendedora.
A inteligência empresarial utiliza as informações, e assim é possível realizar as estraté-
gias necessárias, como veremos logo a seguir.
Estratégia empresarial
As estratégias são indispensáveis para o sucesso de um empreendimento e para o em-
preendedorismo. Para uma determinada empresa ir à frente, é imperativo que as ativida-
des sejam desempenhadasde maneira profissional, responsável e assertiva, consagran-
do as estratégias apropriadas e adotando as ações necessárias.
Anui Maximiano (2009, p. 15) que:
[...] a estratégia empresarial é o curso de ação que uma empresa adota 
para assegurar seus objetivos de desempenho como sua sobrevivência, 
o tamanho que pretende alcançar, os concorrentes que deseja enfrentar 
ou a posição que pretende ter no mercado.
Vamos pensar? Se uma empresa do ramo de tecnologia desenvolve um novo aplicativo, 
sabemos que ela corre um risco pela não aceitação do público-alvo ou pela inserção de 
um produto similar, ou melhor, pela concorrência. Que estratégias são necessárias nes-
se contexto? Estratégias de preços mais atrativos, promoção adequadas, propaganda, 
entre outras.
No desenvolvimento das estratégias a empresa deve considerar alguns fatores:
Aspectos 
financeiros
Demanda ou
 público-alvo Ambiente interno Aprendizagem
29
Esses quatro fatores delineiam as estratégias que amparam o negócio. Além disso, com-
pleta Chiavenato (2012) que a gestão estratégica envolve:
1. A definição de missão, visão, valores e objetivos globais — São as bases da gestão 
estratégica.
2. Os fatores internos da empresa — Detectam forças e potencialidades do ambiente 
interno da empresa.
3. Os fatores externos do mercado — É ́ a chamada análise ambiental, que focaliza as 
oportunidades e as ameaças do ambiente. O empreendedor deve sempre buscar infor-
mação sobre os fatores externos em revistas especializadas. 
4. A compatibilização adequada da visão interna da empresa e, de outro lado, a visão 
externa do ambiente — Fornecem uma ideia de como adequar e ajustar a empresa às 
oportunidades que aparecem no mercado, bem como escapar ou isolar-se das ameaças 
ambientais.
5. A formulação da estratégia — Procura-se o melhor caminho para alcançar os objeti-
vos globais a fim de aproveitar ao máximo as forças internas e as oportunidades exter-
nas, além de neutralizar as fraquezas internas e as ameaças externas.
6. A implementação da estratégia — Definida a estratégia empresarial, o passo seguinte 
é sua implementação, ou seja, inicia-se processo de ação pelas pessoas que tocam o 
empreendimento. Implementar uma estratégia é tão importante e fundamental quanto 
formulá-la. A maior parte dos desafios estratégicos decorre de sua implementação.
7. A avaliação da estratégia — Consiste em acompanhar os resultados da estratégia em-
presarial e promover os ajustes e as correções necessários para adequá-la às mudanças 
que acontecem no meio do caminho.
Portanto, é por meio da gestão estratégica que o empreendedor irá promover a melho-
ria contínua do negócio, contemplando o planejamento de suas ações, a organização 
e o controle de cada processo e, por fim, garantir a sobrevivência da corporação em 
longo prazo.
Erigir as estratégias empresariais é um aprendizado para a prospecção de cenários fu-
turos, os quais são essenciais em empreendedorismo, o que completará a organização 
empresarial.
30
Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Vamos a uma situação empreendedora e de sucesso?
Você já deve ter ouvido ou até ter comprado os chocolates da Cacau Show. 
Porém, conhece a história por trás desse sucesso? O jovem Alexandre Tadeu da 
Costa, de apenas 17 anos, decidiu revender chocolates e, de imediato, recebeu 
um grande pedido. Contudo, a empresa com a qual trabalhava não produzia o 
tipo solicitado pelo cliente.
Para atender o pedido feito, Alexandre resolveu produzir o chocolate com a aju-
da de uma vizinha confeiteira. A produção começou na empresa dos pais até 
que, com a venda dos chocolates aumentando, foi possível estabelecer um lo-
cal próprio para o processo. A partir de então, a oportunidade se transformou 
em algo concreto e com a abertura de lojas físicas, que garantem a venda de 
milhares de produtos todos os anos.
Alexandre se tornou em exemplo de empreendedor, o qual, por meio de discipli-
na, determinação e planejamento, conseguiu inovar e lucrar.
Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Conheça a história de Alexandre Costa, 
dono do império de sucesso da Cacau Show. IBC Coaching, 12 maio 2017. Disponível 
em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-historia-de-alexandre-costa-do-
no-do-imperio-de-sucesso-da-cacau-show/. Acesso em: 18 abr. 2020.
NA PRÁTICA
31
Resumo da Unidade 1
A grande tendência do mercado atual é inovar em produtos, serviços e processos a fim 
de garantir competitividade e sobrevivência diante de um cenário mercadológico ágil e 
desafiador. Assim, cabe ao empreendedor essa perspectiva de ascensão e de destaque 
na gestão empresarial.
O empreendedor sempre foi confundido com um simples empresário, mas sua dinâmica 
corresponde ao estabelecimento de processos organizacionais, determinando um nível 
de estratégia e de informação adequado na obtenção dos resultados almejados.
Ao elucidar melhor o conceito de empreendedorismo, compreendemos que o 
termo consiste na disposição de gerir e de identificar no mercado as oportuni-
dades, transformando ideias em novos produtos, processos e negócios com o 
objetivo de obter sucesso. É empreendedor aquele que tem a iniciativa, a orga-
nização e a visão de transformar a oportunidade em ganhos.
CONCEITO
32
Referências 
AIUB, G. W. Inteligência empreendedora: uma proposta de capacitação de multiplicado-
res da cultura empreendedora. Florianópolis: UFSC, 2002.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2019. 
Minha Biblioteca.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed. Ba-
rueri: Manole, 2012. Minha Biblioteca.
DICIONÁRIO AURÉLIO. Empreendimento. 2020. Disponível em: https://www.dicio.com.
br/empreendimento/. Acesso em: 5 maio 2020.
DICIONÁRIO AURÉLIO. Empresa. 2020. Disponível em: https://www.dicio.com.br/empre-
sa/. Acesso em: 5 maio 2020.
HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitivi-
dade através do intraempreendedorismo. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
JULIEN, P.-A. Empreendedorismo regional e economia do conhecimento. São Paulo: 
Saraiva, 2010.
MARIANO, S. R. H.; MAYER, V. F. Empreendedorismo: fundamentos e técnicas para cria-
tividade. Rio de Janeiro: LTC, 2011. Minha Biblioteca.
MAXIMIANO, A. C. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MENDES, J. Empreendedorismo 360°: a prática na prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
Minha Biblioteca.
REIS, E. P. dos; ARMOND, Á. C. Empreendedorismo. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012.
SALGADO, A. M. P.; CAMILOTTI, L.; LEZANA, Á. G. R. A importância das habilidades e da 
gestão do conhecimento para o ato de empreender. IX SEGeT – 2012. Disponível em: 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/64116371.pdf. Acesso em: 5 maio 2020.
https://www.dicio.com.br/empreendimento/
https://www.dicio.com.br/empreendimento/
https://www.dicio.com.br/empresa/
https://www.dicio.com.br/empresa/
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/64116371.pdf
33
SARAIVA, P. M. Empreendedorismo: do conceito à aplicação, da ideia ao negócio, da 
tecnologia ao valor. 3. ed. Coimbra: Coimbra University Press, 2015. 
TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. 2. ed. São Paulo: Éri-
ca, 2019. Minha Biblioteca.
Pesquisa de mercado e estruturação 
do processo de gestão
UNIDADE 2
35
Com o passar dos tempos, o mercado vem se transformando a uma velocidade impres-
sionante, o consumidor se tornou mais exigente e a corrida competitiva está cada vez 
mais intensa. Como emprendedor, o que fazer, então, para garantir o sucesso do negó-
cio? Toda empresa deve desenvolver uma pesquisa de mercado que permita criar as 
estratégias necessárias para inserção no mercado e, ao mesmo tempo, estruturar seus 
processos de gestão.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Realizar uma pesquisa básica de mercado, identificar diferentes formas de solu-
ções de problemas e estabelecer o planejamentoda execução e do controle mais 
adequado ao empreendimento.
OBJETIVO
36
Pesquisa de mercado e coleta de informação
Nos dias atuais não adianta uma empresa lançar seu produto no mercado, de qualquer 
forma, e ficar esperando obter o sucesso tão almejado. É imprescindível uma análise da 
viabilidade e possível aceitação do produto, ou até mesmo do serviço, para o consumi-
dor. Idealizada nessa vertente surge a pesquisa de mercado. 
Vamos entender o que estamos falando?
A pesquisa de mercado consiste em uma metodologia desenvolvida pela empresa para 
que consiga obter as informações pertinentes à sua inserção no mercado e desenvolver 
suas estratégias de atuação.
Mas o que é pesquisa de mercado?
Para Quintella (2017), o empreendedor deve realizar uma detalhada e consistente pesqui-
sa de mercado para entender e estimar o tamanho do mercado em que pretende entrar, 
quem são seus consumidores, onde eles estão, como se comportarão ao longo do tem-
po e qual razão os faz comprar o produto ou serviço. 
O conceito de pesquisa de mercado está atrelado ao marketing...
...uma vez que analisa minuciosamente as informações a serem consideradas para a to-
mada de decisão quanto aos problemas e às oportunidades que podem surgir para o negó-
cio. É nesse contexto que Hashimoto e Borges (2020) consideram que a pesquisa de mer-
cado consiste em determinar características do mercado, como expectativas, necessidade 
e aceitação de alguma ideia, produto ou pessoa por meio de um processo de investigação.
Você é um revendedor, mas está em dúvida entre dois produtos: o chocolate e o 
bolo de pote. Antes de realizar a tomada de decisão quanto a vender um ou até 
mesmo os dois produtos, é importante verificar o interesse dos consumidores 
pelos produtos. Imagine iniciar a venda e não obter nenhum consumidor com-
prando seu chocolate ou bolo de pote? É para essa situação que a pesquisa de 
mercado contribui. A pesquisa vai identificar se os consumidores necessitam 
ou apenas desejam o produto.
Exemplo
37
Muitos produtos já deram errado e não conseguiram se manter no mercado. Temos 
o caso da Coca-Cola, detentora de um produto de sucesso, a Classic Coke, em 1985. 
Em decorrência da acirrada concorrência com a Pepsi, a empresa resolveu mudar e 
criou a New Coke. O produto se tornou um grande fiasco de vendas, o que possibilitou 
a liderança da Pepsi.
Diariamente, surgem no país milhares de novos negócios, produtos e serviços, e é por 
meio da pesquisa de mercado que é possível entender o nicho e a segmentação de 
cada um, além do público-alvo que se deseja atingir. Observe a Figura 1, que identifica 
o conceito de nicho e segmentação de mercado.
Para refletir
Pensando no caso da Coca-Cola, reflita sobre o que pode ter dado errado. O 
que faltou para o sucesso do produto?
SEGMENTAÇÃO DE 
MERCADO
Representa um grande grupo de consumidores com caracte-
rísticas semelhantes. Exemplo: um grupo de pessoas que se 
interessa por carros.
NICHO DE MERCADO
É uma segmentação ou parte de um mercado. É um grupo me-
nor dentro de um setor, que possui necessidades e interesses 
específicos. Exemplo: um grupo de pessoas com interesse em 
um modelo específico de carro.
Figura 1: Definindo nicho e segmentação de mercado .
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), a segmentação corresponde a grandes grupos 
identificáveis em um determinado mercado, enquanto o nicho é identificado pela divi-
são de um segmento em subsegmentos menores ou é identificado um grupo de indiví-
duos que pode exigir um conjunto de vantagens diferentes. É exatamente por meio da 
pesquisa de mercado que o empreendedor poderá compreender qual é seu segmento 
ou nicho de mercado.
A pesquisa de mercado não serve apenas para lançar um produto ou um serviço novo, 
mas também para realizar uma nova ação de marketing, que pode ser: 
38
• Mudança no preço ou no produto.
• Reformular suas estratégias de venda (promoções, por exemplo). 
• Entender quem é a sua concorrência.
Na pesquisa de mercado também é possível mensurar os consumidores quanto ao perfil 
(idade, sexo, profissão e estado civil) e o interesse em relação ao produto (tamanho, cor, 
formato e até o preço que o cliente pode pagar).
E como realizo a pesquisa de mercado?
Para desenvolver a pesquisa, o empreendedor deve, inicialmente, compor as questões que 
serão realizadas com os consumidores e, a partir disso, obter as informações necessárias. 
A pesquisa é dividida em dois tipos: primária e secundária. Ao explorar as informações 
essenciais para o negócio, tanto na pesquisa primária quanto na secundária, é permitido 
aprimorar o conhecimento com mais ênfase e determinar os problemas e as oportunida-
des inerentes às ações do marketing. 
Vamos conhecer com mais detalhes cada tipo de pesquisa. Preste atenção!
Pesquisa primária 
A pesquisa primária versa pela realização do estudo e pela aplicação da metodologia 
pelo próprio empreendedor ou pela sua equipe de trabalho. 
Uma característica desse tipo de pesquisa é que não há a transcrição dessas informa-
ções em fontes (como em instituições de pesquisa, a exemplo do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística − IBGE). Após a realização da pesquisa, o empreendedor deve 
realizar a análise das informações obtidas e desenvolver as estratégias.
Vantagens da pesquisa primária Desvantagens da pesquisa primária
• Relação direta com o consumidor.
• Flexibilidade na escolha de realização da 
pesquisa (telefone, e-mail, entrevista).
• Quem realiza a pesquisa passa a ser 
detentor do conhecimento, não haven-
do dependência de informações por 
parte de terceiros.
• A empresa detém a responsabilidade 
pelos dados, coleta e análise, o que 
pode ser de difícil compressão para al-
guns empreendedores.
• Demanda tempo de análise e custo 
próprio.
39
Pesquisa secundária 
A pesquisa secundária transcende a primária no sentido de quem realizará a pesquisa, 
quais terceiros são responsáveis pelo desenvolvimento do questionário e pelos métodos 
de sua aplicação. Nesse contexto, os terceiros constituem as empresas, mídias ou insti-
tuições de pesquisa. Por exemplo: IBGE, Datafolha, entre outras.
É a partir das informações expostas pelos terceiros que o negócio poderá desenvolver 
suas ações e, em muitos casos, os empreendedores contratam os serviços de empresas 
especializadas em pesquisas. 
A evolução tecnológica vem permitindo muitos avanços nas atividades empresariais. In-
clusive, a utilização de redes sociais para a realização da pesquisa de mercado é hoje 
uma realidade. Existem aplicativos e sistemas que ajudam no desenvolvimento da pes-
quisa e até em uma análise rápida, indicando os resultados por meio de gráficos e que 
carecem apenas da interpretação do profissional. 
Agora, chegamos a um ponto importante da pesquisa de mercado: a sua construção. 
Como desenvolver uma pesquisa? Para entender melhor vamos às etapas:
1. Realizar o planejamento da pesquisa (1ª etapa):
a. Identificação do objetivo da pesquisa (análise do perfil de consumo, lançamento de 
produto, novas estratégias, análise da concorrência, mudanças da empresa etc.).
b. Equipe responsável pela pesquisa.
c. Período de realização da pesquisa.
d. Identificar os métodos de aplicação da pesquisa (e-mail, entrevista porta a porta, utili-
zação de redes sociais...).
e. Elaboração do questionário para a pesquisa.
2. Executar a pesquisa (aplicar) e coletar os dados (2ª etapa).
3. Verificar as informações obtidas na pesquisa (interpretar os dados) (3ª etapa).
40
Uma pesquisa de mercado pode apresentar diversos objetivos, como identificar um pú-
blico-alvo, analisar a inserção de um novo produto ou serviço e até mesmo avaliar 
o número de concorrentes, ou seja, existe o objeto de estudo da pesquisa. Um valioso 
objeto de análise refere-se aos fornecedores disponíveis no mercado. Assim, Chiavenato 
(2012) contempla que a pesquisa de mercado de fornecedores indica quais são os for-
necedores atuais e potenciais da empresa, ondeestão localizados, quais os produtos/
serviços oferecidos, quais preços e condições de pagamento etc. Em outros termos, a 
pesquisa responde à seguinte pergunta: 
Quem oferece e vende os materiais necessários ao funcionamento da 
sua empresa?
Sem uma pesquisa de mercado a empresa corre risco por não obter o conhecimento 
devido dela própria nem do mercado ao qual pertence, o que pode gerar perdas e 
inclusive falência. 
Contudo, acreditar que a realização da pesquisa de mercado é suficiente para garan-
tir resultados positivos é um erro comum. Por isso, existem diversas metodologias que 
devem ser aliadas no desenvolvimento de soluções de problemas, como veremos no 
próximo tópico.
41
Metodologias para identificação e desen-
volvimento de soluções de problemas
Antes de iniciarmos o tópico, proponho uma reflexão. Você já imaginou se não houvesse 
problemas? Essa seria uma realidade muito distante. Na atual conjuntura, problemas e 
soluções estão cada vez mais presentes no dia a dia do empreendedor e em constante 
análise por parte deles.
Com as mudanças rápidas e repentinas do mercado, um negócio tem por objetivo ga-
rantir e disponibilizar produtos e serviços de qualidade e, ao mesmo tempo, manter os 
processos organizacionais muito bem controlados, evitando problemas e trazendo solu-
ções. Conforme afirmam Bessant e Tidd (2019), existem inúmeras ferramentas ou meto-
dologias que foram desenvolvidas para ajudar a solucionar tais problemas, sendo que a 
maioria requer a integração de diferentes funções e disciplinas.
Para garantir uma empresa em pleno funcionamento, é essencial realizar um bom planeja-
mento, uma adequada organização, uma direção focada e um monitoramento constante.
Mesmo ainda utilizando métodos de planejamento organizacional, os problemas surgem 
a todo instante e, a fim de minimizar seus impactos ou até mesmo prevê-los, a gestão 
utiliza metodologias de análise para identificar de forma assertiva quais são os proble-
mas e as soluções propostas.
As empresas que conseguem dirimir seus problemas e voltar seus esforços para a quali-
dade, utilizando métodos eficazes e eficientes, como o PDCA e o PDSA, obtêm respostas 
positivas do mercado. Para demonstrar que existem coerência e transparência em seus 
esforços, as organizações utilizam a certificação ISO para que haja reconhecimento de 
seus processos diante dos stakeholders.
42
ISO é a sigla para Organização Internacional para a Padronização (International Orga-
nization for Standardization), uma organização que, segundo Lucinda (2010), foi cria-
da com o objetivo de desenvolver e difundir normas que possam ser utilizadas por 
todos os países. Quando uma empresa detém, por exemplo, os requisitos do sistema 
de gestão da qualidade, pode solicitar a Certificação ISO 9001 – o que significa dizer 
que a empresa implementou os requisitos voltados para a qualidade e, assim, ao ob-
ter êxito em seus processos, há, consequentemente, reconhecimento no mercado.
Ampliando o foco
Manter a qualidade é a chave do negócio. Por isso, para que os processos operacionais 
não tenham perdas significativas e para que os objetivos sejam alcançados, as organiza-
ções desenvolvem metodologias qualitativas e quantificáveis para realizar o diagnóstico 
de cada atividade e buscar resoluções que atendam às suas expectativas.
Vamos entender as metodologias para identificação e solução de pro-
blemas?
As ferramentas da qualidade e de gestão surgiram com a finalidade de possibilitar uma 
investigação mais dinâmica dos processos, detectar os erros existentes e determinar 
soluções apropriadas. Para isso, existem diversas ferramentas ou metodologias que po-
dem ser empregadas para a identificação e o desenvolvimento de soluções de proble-
mas, como a Análise SWOT e a Matriz GUT, conforme mostra a figura a seguir.
Metodologia de 
Análise e Solução de 
Problema – MASP
Matriz GUT
Análise de 
Pareto
Diagrama de 
Ishikawa5 PorquêsAnálise SWOT
Figura 2: Ferramentas de diagnóstico e solução de problemas .
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
43
Agora, veremos o conceito, a importância e a aplicabilidade de cada ferramenta com 
exemplos da construção de cada metodologia apresentada. Preste atenção!
Análise SWOT 
Considerada a ferramenta de gestão mais importante e fácil de desenvolver, a Análise 
SWOT, também conhecida como Análise FOFA, constitui o estudo sobre a relação em-
presarial intrínseca com o ambiente interno e externo.
A Matriz SWOT, segundo Mendes (2017), é uma ferramenta de planejamento estratégico, 
criada por pesquisadores da Universidade Stanford na década de 1960, amplamente uti-
lizada para análise de cenários (ou de ambiente) envolvendo quatro pontos importantes 
e distintos: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) 
e Ameaças (Threats).
A Análise SWOT define quatro elementos: as Forças e Fraquezas (que fazem parte do 
ambiente interno) e as Oportunidades e Ameaças (relacionadas ao ambiente externo). A 
técnica deve ser desenvolvida pela identificação dos fatores que refletem os acertos e os 
erros comedidos pela organização, assim como as influências que sofre do mercado. É 
por intermédio dessa metodologia que a empresa perceberá as estratégias e as mudan-
ças a serem realizadas para obter a melhoria contínua. 
Observe a Figura 3 que apresenta um exemplo de Análise SWOT.
Análise SWOT
Forças Fraquezas
Am
bi
en
te
 
In
te
rn
o
Oportunidades Ameaças
Am
bi
en
te
 
Ex
te
rn
o
Figura 3: Análise SWOT .
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
44
O que deve ser avaliado em cada ambiente ? 
• Ambiente interno: as situações decorrentes no interior da empresa, que fazem par-
te dos seus processos, como: produto, serviço prestado preços, situação financeira 
da empresa, investimentos, pessoas (colaboradores), gestão, atividades exercidas.
• Ambiente externo: a influência do mercado e que indiretamente afeta a empresa, 
a saber: leis e regras do país, situação econômica política e social do país, alta ou 
baixa concorrência etc.
Os 5 Porquês 
A metodologia dos 5 Porquês possui como diretriz cinco questionamentos que visam 
aprofundar o entendimento sobre determinado problema. A aplicação é fácil e requer a 
utilização de um questionário indicando cinco vezes a pergunta “Por quê?”
A execução da técnica possibilita ao empreendedor identificar o acontecimento com pre-
cisão e obter respostas para os seguintes questionamentos:
• Por que ocorreu o problema?
• Por que não houve análise prévia?
• Por que o responsável não conseguiu realizar a atividade proposta?
• Por que faltou material?
• Por que não houve solução imediata?
Por meio dos 5 Porquês é possível entender a causa raiz de um problema e realizar a 
gestão necessária para garantir melhores resultados. A Figura 4 representa um modelo 
de aplicação da metodologia.
5 
PO
RQ
UÊ
S
1 2 3 4 5
Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?
Figura 4: Técnica dos 5 Porquês.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
45
Diagrama de Ishikawa 
Famosa ferramenta japonesa, o Diagrama de Ishikawa (conhecido também como Dia-
grama de Causa e Efeito, Espinha de Peixe ou Técnica 6M) é um método apurado de 
análise de determinado problema e suas causas.
A ferramenta consiste no agrupamento de informações em torno de um problema, iden-
tificando todas as causas que o produzem. 
Observe a Figura 5 que apresenta uma forma de elaboração da ferramenta.
Efeito ou Consequência 
(Problema)
Causas
Figura 5: Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ).
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
O Diagrama de Ishikawa é uma importante técnica que auxilia a empresa a ter uma visão 
mais detalhada de seus processos a fim de compreender os efeitos ou consequências 
provocadas pelo problema. Por conta das causas apresentadas, o profissional poderá de-
senvolver estratégias significativas e mudanças essenciais para uma melhoria contínua.
46
Análise de Pareto 
Uma das metodologias mais aplicadas pelas empresas é a Análise de Pareto (também 
conhecidacomo método 80/20 ou 20/80). A análise consiste em estabelecer uma ordem 
dos problemas organizacionais e priorizá-los de acordo com sua seleção, por meio de 
um gráfico de barras.
Na versão 80/20 identifica-se que, na análise de problemas, há a configuração de que 
80% dos efeitos são determinados por 20% dos fatores, ou seja, em 80% dos problemas 
identificados há a incidência de resolução de 20% das causas apresentadas. A Figura 6 
concebe o gráfico da Análise de Pareto.
Figura 6: Análise de Pareto.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
A análise de Pareto é muito utilizada para avaliar as ocorrências existentes na empresa, 
realizar controle de estoque e reduzir custos de processos, além de contribuir com um 
alinhamento de dados para a tomada de decisão quanto aos problemas mais incidentes 
e que representam maiores perdas.
47
Matriz GUT 
Pouco conhecida no Brasil, a matriz GUT foi desenvolvida para abordar o nível de impor-
tância dos problemas e ordená-los para buscar uma solução eficiente. A técnica consiste 
na análise de três elementos: a Gravidade, a Urgência e a Tendência.
Para desenvolver a matriz deve-se apresentar os problemas e pontuá-los de 0 a 5 pontos 
quanto à gravidade do problema, à urgência na solução e à tendência do problema quan-
to às mudanças. A pontuação é atribuída da seguinte maneira, a saber:
Nota 1 – A situação não é urgente, nem grave, nem possui tendência a mudanças.
Nota 2 – A situação é pouco urgente, pouco grave e pouco tendente.
Nota 3 – A situação é urgente, grave e tendente.
Nota 4 – A situação é muito urgente, grave e a tendência é que deve piorar em pouco tempo.
Nota 5 – A situação é extremamente urgente, grave e tendente.
A Figura 7 apresentada a seguir mostra um modelo recomendado para a criação da 
matriz , por Charles Kepner e Benjamin Tregoe, seus desenvolvedores. Nesse contexto, 
contempla Lucinda (2010) que a montagem da matriz consiste em combinar na mesma 
tabela os quesitos (gravidade, urgência e tendência), os problemas e as pontuações para 
os quesitos, em que se multiplicam as notas e se obtém, ao final, cada problema em nível 
de prioridade. A partir dessa multiplicação a empresa conseguirá perceber qual o proble-
ma a ser resolvido primeiro.
MATRIZ GUT
Nº Problemas Gravidade Urgência Tendência GXUXT
1
2
3
Figura 7: Matriz GUT.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
48
Metodologia de Análise e Solução de Problema – MASP 
A metodologia MASP é mais nova, em comparação com as outras metodologias (que 
surgiram entre as décadas de 1950 a 1970), pois foi desenvolvida na década de 1980. 
Essa ferramenta pode ser utilizada em níveis distintos, definindo uma variação de se-
quências para uma ordem objetiva da avaliação e da resolução dos problemas.
Esse procedimento é alinhado a outra ferramenta de gestão, o PDCA (Plano, Execução, 
Verificação e Ação Corretiva). Assim, trata-se de um planejamento e de uma manutenção 
de estratégias que garantem maior entendimento de processos e operações. A seguir, na 
Figura 8, temos um exemplo para a aplicabilidade da metodologia MASP.
Para um negócio empreendedor a realização da metodologia MASP representa o cumpri-
mento de objetivos que serão desenhados ao longo do processo e no diagnóstico prévio 
de problemas que venham a ocorrer, além da busca por uma resolução imediata. 
Agora que você entendeu que as metodologias contribuem para uma gestão eficaz e efi-
ciente, vamos conhecer a estruturação de processos organizacionais no próximo tópico.
Metodologia de Análise e Solução de Problema – MASP
Ciclo PDCA Fluxograma Etapa Descrição
P (Plano)
1
Identificação do 
Problema
2 Observação
3 Análise
4 Plano de Ação
D (Execução) 5 Ação
C (Verificação)
6 Verificação
7 Padronização
A (Ação corretiva) 8 Conclusão
Figura 8: Metodologia de Análise e Solução de Problema – MASP.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
49
Estruturação de processos de gestão, 
partindo do planejamento e da construção de 
indicadores para controle e monitoramento
Antes de iniciar o assunto, vamos pensar em como estruturar a gestão 
para que ela seja capaz de desenvolver suas ações? 
Para que a gestão seja eficaz e eficiente é fundamental uma estrutura organizacional di-
recionada por processos, que definirão o valor percebido da empresa pelos stakeholders 
e pelo mercado. 
O que isso significa?
A estrutura organizacional é composta por pessoas, pelo ambiente e pelos processos, 
os quais estão fundamentados em três níveis organizacionais, quais sejam: institucio-
nal, departamental e operacional. O adequado funcionamento desses níveis depende da 
gestão, a qual deverá realizar um planejamento, uma organização, uma direção e um 
controle de tudo. 
Para Picchiai (2016), são importantes a coerência, a consistência e o alinhamento entre 
os três níveis organizacionais; o sentido de unidade na estrutura desenhada e a geração 
de indicadores e de parâmetros de gestão nos três níveis organizacionais. 
Observe a Figura 9, que concebe os três níveis da estrutura organizacional.
Nível estratégico Nível tático Nível operacional
Institucional Departamental Operacional
Figura 9: Níveis da Estrutura Organizacional .
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
50
Nível Institucional 
É reconhecido como o nível estratégico, correspondendo, na hierarquia, à gestão respon-
sável pelo planejamento e pelas estratégias que definirão os objetivos a serem cumpri-
dos. Quem faz parte desse nível: presidente e vice-presidente, direção e gestores. 
Nível Departamental 
Incide pelo nível tático da organização, ou seja, é representado pela reponsabilidade 
quanto ao monitoramento da execução dos processos. Nessa vertente temos os geren-
tes de cada área existente na empresa, por exemplo: gerente da área financeira, gerente 
de recursos humanos, entre outros.
Nível Operacional 
O último nível é o operacional, indicado como sendo de função dos chefes de equipe e 
supervisores, e no qual há o desenvolvimento dos processos que visam produzir o pro-
duto ou serviço de acordo com o planejamento e objetivos provenientes do nível institu-
cional e pelo direcionamento designado pelo nível departamental. 
Afirma Chiavenato (2012) que há o subsistema gerencial, que constitui o aparato ad-
ministrativo que cuida da gestão da empresa. Envolve os diretores, gerentes e super-
visores que atuam no nível institucional, tático e operacional da estrutura organiza-
cional das médias e grandes empresas. Nas pequenas empresas, esses três níveis 
constituem um só.
É difícil administrar várias e distintas atividades organizacionais, como também tomar 
as decisões mais assertivas, além de realizar um planejamento futuro prevendo o que 
ainda não ocorreu e pode mudar, e, acima de tudo, cumprir os objetivos e metas defini-
dos. Pensando nesse contexto é importante ter uma estrutura de processos orientada 
pela gestão.
Agora que vimos o conceito dos três níveis, você deve estar se perguntado: o que sig-
nifica para a empresa o planejamento, a organização, a direção e o controle de tudo, 
conforme abordado inicialmente? Você consegue definir com exatidão esses quatro 
elementos da função de uma gestão? Então, vamos falar um pouco sobre cada um. 
Preste atenção!
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1. Planejamento 
O planejamento decorre da construção dos objetivos e metas organizacionais; é ativida-
de base e inicial para que a empresa possa se estabelecer no mercado.
É por meio do planejamento que o empreendedor determinará a missão, a visão e os 
valores do negócio, ou seja, desenvolverá a cultura organizacional. Como vimos, o plane-
jamento é constituído pelo nível institucional de uma organização.
2. Organização
A organização responde pela parte de execução e prática dos processos, sendo onde ocor-
re no ambiente organizacional a alocação dos recursos em relação às atividades desenvol-
vidas. Avalia Mintzberg (2007) que as principais tarefas necessárias para uma estratégia 
não apenas exigem habilidades especializadas mas também, em geral, fazem exigências 
consideráveisem relação à capacidade da organização de integrar atividades díspares.
No processo de organização a empresa se prepara para que as ações sejam realizadas 
a fim de indicar as atividades e as equipes responsáveis.
3. Direção
A direção se refere à orientação ou ao direcionamento das atividades, conduzindo a equi-
pe com uma liderança efetiva. É importante para um profissional como o gestor saber 
lidar com seus colaboradores. Por isso, deve-se ter inteligência emocional para tomar as 
decisões e tornar o ambiente saudável.
4. Controle
Na vertente do controle, segundo Bessant e Tidd (2019), a importância estratégica deter-
mina o nível de controle administrativo necessário, e a proximidade com as habilidades e 
as capacidades existentes determina o grau de integração operacional desejado.
A área de compras tem sua equipe e por função deve adquirir os materiais 
necessários para as outras áreas, atuando com eficiência para não atrasar o 
andamento de nenhuma outra atividade.
Exemplo
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O controle está interligado diretamente ao monitoramento dos processos, ou seja, contro-
lar expõe a verificação iminente de planejamento, organização e direção preestabelecidos.
O controle é exercido mediante as regras, os objetivos e as metas identificadas e que de-
vem ser seguidos pelos colaboradores. Daí existirem metodologias que são um grande 
auxílio na avaliação e no monitoramento das atividades para que se tenha constatação 
do desenvolvimento das ações e atividades.
Instituir a estrutura organizacional de uma empresa é um grande desafio, além 
de ser uma atividade complexa. Manter um ambiente saudável e cumprir os 
objetivos e metas é o ponto de partida para garantir o sucesso. Imagine uma 
empresa desorganizada... Será possível obter os resultados pretendidos sem 
planejamento e controle? Com toda certeza, não! Assegurar vantagens compe-
titivas e ganhos efetivos com seus clientes depende de uma boa gestão.
Importante
As mudanças do mercado influenciam a estrutura de uma empresa e por isso as or-
ganizações precisam estar atentas e desenvolver os indicadores de controle e moni-
toramento com base no planejamento. De acordo com Munaretto e Corrêa (2016), as 
organizações estão inseridas em ambientes cada vez mais turbulentos e complexos, 
em decorrência da globalização comercial, do crescente processo de inovação tecno-
lógica, da entrada de empresas transacionais que exigem que as organizações estejam 
atentas à adoção e à implementação de novas estratégias e ao monitoramento e ao 
controle de seu desempenho.
Uma empresa empreendedora deve assumir riscos; contudo, suas ações serão criar pro-
cessos de gestão capazes de mensurar e acompanhar o desempenho de cada atividade. 
É dessa maneira que o monitoramento e o controle serão exercidos em conjunto com o 
que foi descrito no planejamento. 
Para haver monitoramento e controle serão necessários os indicadores, que, conforme 
indicam Tocchetto e Pereira (2004, p. 1), “são as medidas utilizadas para avaliar, mostrar 
a situação e as tendências das condições de um dado ambiente”. Completa o autor Van 
Bellen (2002) que os indicadores agregam e quantificam as informações de uma manei-
ra que sua significância fique mais aparente e torne melhor o processo de comunicação 
em diferentes momentos.
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Os indicadores representam as informações que devem ser avaliadas constantemente, 
ou seja, que serão monitoradas e controladas. A empresa deve listar os indicadores ne-
cessários e, somente após a listagem, será possível mensurar se estarão adequados ou 
não. Os indicadores também refletem análise quanto a:
• Nível de produtividade.
• Desempenho dos colaboradores.
• Resultados financeiros.
• Inovação tecnológica.
• Tempo de recebimento e entrega de produtos na relação com os fornecedores.
• Disponibilidade do serviço a ser prestado.
• Qualidade dos processos.
Exemplo 1
Uma atividade que deve ser desenvolvida constantemente e carece de ser bem 
planejada é o feedback dos colaboradores da organização, pois avaliar o de-
sempenho deles significa acompanhar seu desenvolvimento como profissional 
e ajudar a melhorar suas competências diante de suas atribuições. Dessa ma-
neira, o indicador é a análise de desempenho dos colaboradores, realizado a 
partir de um monitoramento e de um controle de suas ações e comportamento.
Exemplo 2
As ações de planejamento, direcionamento, monitoramento e controle estão to-
talmente intrínsecas à visão holística e sistêmica da estrutura e dos processos 
organizacionais, fazendo com que haja um funcionamento adequado, projeta-
do para garantir o sucesso no mercado.
Exemplos
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Para ampliar o seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 2, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Nada melhor do que relacionar os conteúdos a situações práticas, não é verda-
de? Vamos analisar as duas situações a seguir e propor soluções. O que você 
faria? Que metodologia aplicaria?
1. Na indústria farmacêutica Beta Ltda., a equipe da área produtiva está redu-
zida, pois alguns funcionários se ausentaram por motivos de saúde, gerando 
maior tempo de produção e até desperdícios nos processos. No entanto, a de-
manda aumentou e os níveis de estoque estão baixos. E agora?
2. O empreendedor Maurício percebeu que, ao abrir duas filiais de sua loja de 
brinquedos Alfa e Cia., os custos aumentaram e, consequentemente, a falta de 
alguns itens reduziram as vendas. Ao lado de uma das novas lojas abriu a Brin-
quedoteca, empresa do mesmo ramo de atuação. O que fazer?
Para iniciar uma análise profunda e escolher a melhor metodologia, é impres-
cindível identificar os problemas (categorizando um a um) e suas causas, para 
posteriormente avaliar a ferramenta que a melhor define. Nesses casos, podem 
ser aplicados o Diagrama de Ishikawa, a Análise SWOT ou até mesmo a MASP, 
e, a partir de então, explanar as estratégias para resolução. Quaisquer uma das 
ferramentas auxiliariam no aprimoramento do conhecimento dos processos 
com afinco. Caberá ao empreendedor tomar a decisão quanto à escolha pela 
utilização de uma ou mais metodologias.
NA PRÁTICA
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Resumo da Unidade 2
Uma gestão de organização eficaz somente é possível se o empreendedor obtiver visão 
de seu negócio. Por isso, desenvolver uma pesquisa de mercado é a essência na constru-
ção dos ativos que irão compor a análise quanto ao público-alvo e até da concorrência, 
e, assim, criar as estratégias necessárias. Entretanto, problemas existem e é por meio da 
aplicabilidade de diferentes metodologias, na identificação de problemas e soluções, que 
a empresa poderá delinear seu planejamento, sua organização, seu direcionamento e seu 
controle a fim de garantir sua sobrevivência no mercado.
Pesquisa de mercado: compreende uma investigação exploratória, desenca-
deada por intermédio de um questionário aplicado a consumidores para en-
tender suas reais necessidades e desejos por um produto ou serviço, além de 
possibilitar entender quem é a concorrência. A pesquisa visa ajudar a empresa 
a desenvolver estratégias com as informações coletadas.
CONCEITO
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Referências 
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2019. 
Minha Biblioteca.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed. Ba-
rueri: Manole, 2012. Minha Biblioteca.
HASHIMOTO, M.; BORGES, C. Empreendedorismo: plano de negócios em 40 lições. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
KOTLER, P.; HAYES, T.; BLOOM, P. N. Marketing de serviços profissionais: estratégias 
inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. 2. ed. Barueri: 
Manole, 2002.
LUCINDA, M. A. Qualidade: fundamentos e práticas para cursos de graduação. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2010.
MENDES, J. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
Minha Biblioteca.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 
Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. Minha Biblioteca.MUNARETTO, L. F.; CORRÊA, H. L. Indicadores de desempenho organizacional: uso e 
finalidades nas cooperativas de eletrificação do Brasil. Revista Contabilidade Vista e 
Revista, Belo Horizonte, v. 27, n. 1, jan./abr. 2016.
PICCHIAI, D. As metas e os indicadores no processo de planejamento: estudo de caso de 
uma universidade pública, discussão e análise. Revista Científica da Escola de Gestão 
e Negócios, São Paulo, ano 5, n. 2, fev./jul. 2016. 
QUINTELLA, M. Empreendedorismo e gestão de negócios. Rio de Janeiro: Synergia, 2017.
TOCCHETTO, M. R. L.; PEREIRA, L. C. Seleção de indicadores ambientais para indústria 
com atividade galvânica. In: Anpad, n. 28. Curitiba: Anpad, 2004.
 
VAN BELLEN, H. M. Indicadores de desenvolvimento sustentável: um levantamento dos 
principais sistemas de avaliação. In: Anpad, n. 26. Salvador: Anpad, 2002.
Modelos de gestão
UNIDADE 3
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Diante do dinamismo do mercado o empreendedor deve estar preparado para assumir 
riscos e ter um olhar atento, analisando frequentemente os ambientes interno e externo, 
com o objetivo de visualizar com clareza os processos e os recursos disponíveis. Para 
isso, conhecer o funcionamento e o desenvolvimento da empresa são imprescindíveis, 
ainda mais nas configurações financeiras estabelecidas por meio de uma gestão pla-
nejada e organizada, capaz de conduzir a resultados efetivos e a um posicionamento 
adequado dentro do mercado.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Identificar e quantificar os recursos necessários para o dimensionamento fi-
nanceiro do planejamento e o levantamento de todos os riscos envolvidos para a 
tomada de decisão.
OBJETIVO
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Conceituação e modelos básicos de gestão 
de recursos (materiais, equipamentos e 
pessoas) 
Como já vimos, o empreendedor deve ser capaz de identificar os problemas e delinear 
as estratégias que venham a garantir que a empresa obtenha sucesso. É neste sentido 
que percebemos que uma gestão é o fundamento básico para o andamento de quais-
quer organizações. 
O que é gestão? Qual o papel da gestão diante dos processos empresariais?
O conceito de gestão está atrelado ao de administrar. De acordo com o 
Dicionário Aurélio (2020) é “a ação de gerir, de administrar, de governar ou 
de dirigir negócios públicos ou particulares”. 
O papel da gestão é fortalecer a empresa, conduzindo cada atividade por meio 
da construção de um bom planejamento, organização, direção e controle dos 
processos. Logo, surgem os modelos de gestão que definirão as orientações 
organizacionais.
É exatamente a partir dos modelos de gestão que haverá tomadas de decisões necessá-
rias a fim de que os processos funcionem. Assim, serão desenvolvidas estratégias para 
que haja equilíbrio financeiro, disponibilização de recursos (como materiais, equipamen-
tos e pessoas) de forma plausível e também a realização de uma análise constante dos 
riscos que virão a ocorrer. 
Conforme Pereira e Santos (2001), o modelo de gestão é visto como o conjunto de prin-
cípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de funcionamento de 
todos os elementos constituintes de uma organização.
Muitos são os desafios do empreendedor. Por isso, é de suma importância que esse 
profissional detenha o conhecimento de como empregar os recursos que irão prover os 
produtos e serviços do negócio. De acordo com Bessant e Tidd (2019), para muitos ges-
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tores as inovações de modelo de gestão são encaradas como as maiores ameaças às 
suas posições competitivas, exatamente porque é necessário abandonar velhas práticas 
e modelos e aprender novos.
Vamos a um exemplo?
Os recursos correspondem aos elementos bens ou ativos de um negócio, determinando 
a capacidade de produção e funcionamento diante do mercado. Segundo Chiavenato e 
Imagine-se como um(a) empreendedor(a) que quer abrir um negócio promis-
sor, inovador e que traga resultados. Pensou? Qual a primeira coisa que lhe veio 
à mente? Com certeza, foi um pensamento com relação ao produto ou serviço 
que será vendido. Vamos supor que você ficou em dúvida e, a partir disso, deli-
neou os recursos para cada atividade:
Situação 1 - Produção Bolo Gourmet.
 Equipamentos (máquinas e utensílios): batedeira, forno, geladeira, mesa, as-
sadeiras entre outros.
 Materiais (matéria-prima, insumos): ovos, farinha, leite, manteiga, entre ou-
tros.
 Pessoas (equipe): cozinheiro, ajudante de cozinha, entre outros.
Situação 2 - Serviço de entrega de documentos e produtos.
 Equipamentos (máquinas e utensílios): transporte (carro, moto, caminhão), 
computador/celular/tablet para acompanhamento de pedidos, entre outros.
 Materiais (matéria-prima, insumos): embalagens, entre outros.
 Pessoas (equipe): motoristas, atendentes, entre outros.
Esta é uma visão bem simplificada, mas claro que ainda é necessário extrair 
mais detalhadamente cada recurso que será utilizado nos processos. 
Agora você compreendeu que cada empresa deverá detalhar com muita 
atenção seus recursos para não haver desperdícios e perdas, pois tudo isso 
se reflete nos custos e nos aspectos financeiros da empresa.
Exemplo
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Sapiro (2003), recursos são os insumos dos processos da organização, sendo capital, 
equipamentos, habilidades individuais dos funcionários e patentes exemplos de recursos. 
Ao avaliarmos competitivamente a participação da empresa no mercado consideramos 
todos os seus ativos, definidos pela gestão. São eles:
Capacidade de planejamento e organização das atividades.
Desenvolvimento dos processos.
Características e qualidades empresariais.
Atribuições e competências dos funcionários.
Informações e conhecimentos adquiridos em pesquisas de mercado.
Agrega valor ao produto, ao serviço ou ao negócio.
Estabelece o planejamento e o controle de cada atividade.
Amplia a rede de contatos.
Possui visão ampliada para novas oportunidades.
Busca a melhoria contínua.
Utiliza a comunicação efetivamente.
Uma coisa é certa: deixar faltar recursos repre-
senta ter perdas! Devido a isso, quanto mais 
recursos a organização consegue obter de for-
ma planejada e organizada, melhores são seu 
funcionamento e os resultados alcançados. Ob-
serve a figura ao lado, que expõe que as ideias 
e estratégias alinhadas aos recursos e proces-
sos (idealizados pelas engrenagens) envolvem 
acréscimos nos resultados e ganhos de uma 
corporação.
Com a utilização adequada dos recursos a empresa pode obter maior competitividade, 
ter controle de seus investimentos e obter um aumento significativo nos lucros e, ao mes-
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mo tempo, reduzir os custos. Para Fernandes e Berton (2012), são exemplos de recur-
sos valiosos: um processo fabril de custo mais baixo do que o dos concorrentes; uma 
marca forte que permite vender produtos a um preço superior; contatos duráveis com 
fornecedores, governo, clientes, ou recursos escassos, como localização para o varejo; 
reservas minerais, entre outros.
Na vertente da gestão de pessoas, indica Mendes (2017) que a prática do empreen-
dedorismo requer a construção de modelos mentais positivos, outro grande desafio 
para a maioria dos empreendedores. O autor completa trazendo o conceito de que os 
modelos mentais são a maneira pela qual os seres humanos organizam e dão sentido 
às suas experiências.
É essencial que o empreendedor analise se todos os recursos estão sendo empregados 
mediante as estratégias do empreendimento, além de avaliar se a quantidade aplicada é 
inerente a cada processo de forma eficaz. 
Os recursos humanos, por exemplo, devem ser valorizados, visto consistirem em co-
nhecimento e experiências que irão garantir melhor aproveitamento dos equipamentos 
e materiais, além de acompanharem se serão cumpridos objetivos e metas planejados. 
Para cada tipo e porte de empreendimento existe uma necessidade de alocação de re-
cursos diferenciada. Por isso, cabe à gestão avaliar cuidadosamente as situações que 
envolvem os processos e desenvolver automaticamente estratégias que irão cumprir 
os objetivos almejados. É neste contexto que surge