Aspectos Humanos no Gerenciamento de Projetos

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Aspectos humanos 
no gerenciamento de projetos
Introdução
Não é possível falar em gerenciamento de projetos sem aprofundar a dis-
cussão sobre os aspectos humanos ligados ao tema. E por que isso? Pelo sim-
ples fato de que todos os projetos, de qualquer natureza, são gerenciados 
por pessoas, que ao longo do desenvolvimento do empreendimento terão 
que lidar, além das variáveis técnicas, políticas e operacionais, com os mais 
distintos comportamentos dos elementos participantes do projeto.
E falar em comportamento humano remete a uma série de variáveis, de 
caráter pessoal e profissional, que levam o ser humano a ter uma partici-
pação mais ou menos efetiva em um projeto. Interesses financeiros, pers-
pectivas de desenvolvimento de carreira, questões motivacionais ligadas 
ao objetivo do empreendimento, ambições políticas e sociais, todos esses 
elementos deverão em algum momento ser objeto de gerenciamento pelos 
líderes de um projeto.
Portanto, buscar a compreensão e a ação mais adequada para gerir de 
forma eficiente os aspectos humanos em um projeto faz enorme diferença 
no resultado final do empreendimento, tanto em termos da qualidade do 
produto final quanto no tempo gasto para a conclusão do projeto.
Os participantes do projeto
Existem diversos elementos ou grupos que, de forma mais ou menos in-
tensa, e de maneiras distintas, têm participação dentro da organização de 
um projeto. Existem aqueles que exercem influência na definição e aprova-
ção do empreendimento, outros que irão liderar o projeto, alguns que serão 
responsáveis pelo seu desenvolvimento, e outros que terão intervenções 
pontuais pelo baixo envolvimento ou por não preencherem requisitos obri-
gatórios para uma participação efetiva no mesmo.
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Vamos então detalhar os elementos participantes, seus papéis, responsa-
bilidade e forma de atuação dentro de um projeto.
Os interessados no projeto
Também conhecidos pelo termo em inglês stakeholders, são todos aque-
les que participam do projeto ou que são afetados pelos seus resultados, ou 
ainda aqueles que podem exercer influências em um projeto. Identificar os 
stakeholders é muito importante, pois as decisões relevantes de um empreen-
dimento passam por sua autorização. Além disso, são responsáveis por esta-
belecer metas e limitações do projeto, e aprovar cronogramas e orçamentos.
Existem diversas categorias de interessados em um projeto, tanto no 
ambiente interno quanto externo. Quando falamos no ambiente interno de 
uma organização, podemos mencionar o proprietário da empresa, os mem-
bros da alta direção, um gerente de departamento, uma área funcional, uma 
determinada unidade fabril ou ainda um agente de vendas numa região ge-
ográfica distante.
Ao mencionarmos um interessado externo, podemos citar um acionista, 
um fornecedor ou grupo de fornecedores, um órgão governamental, um 
grupo de cidadãos ou os familiares dos funcionários.
A gestão de todos os interessados mencionados é bastante complexa, 
pois pode envolver objetivos conflitantes e tempos de resposta distintos. 
Um exemplo bastante comum é o projeto de mudança de uma unidade 
fabril, que causa impacto tanto na organização quanto nas famílias dos fun-
cionários daquela unidade. O projeto deve ser conduzido levando em conta 
os interesses de ambas as partes, embora normalmente acabe prevale- 
cendo o interesse da organização. Mesmo nessa hipótese é importante en-
volver os familiares e entender as necessidades para minimizar eventuais 
perdas decorrentes da mudança.
Os patrocinadores do projeto
O patrocinador de um projeto pode ser um indivíduo ou grupo dentro 
de uma organização, e é responsável por dar apoio na alocação de recursos 
humanos e prover os recursos financeiros para o empreendimento. Possui 
autoridade formal pelo projeto, podendo aconselhar ou influenciar sobre a 
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prioridade do empreendimento. O termo em inglês utilizado para o patroci-
nador de um projeto é sponsor.
O patrocinador de um projeto não necessita ser obrigatoriamente um 
executivo sênior, caso essa figura seja representada por um gerente junior, 
deverá ser delegado a ele poderes para a tomada de qualquer tipo de de-
cisão referente ao projeto. A despeito de ser a autoridade máxima em um 
projeto o patrocinador tem uma série de deveres a cumprir ao longo do seu 
desenvolvimento, como:
dar suporte ao desenvolvimento da matriz de responsabilidades; �
apoiar e aconselhar o gerente de projeto de forma consistente; �
analisar e aprovar o plano de projeto; �
acompanhar o desenvolvimento do cronograma e a utilização do or- �
çamento;
manter a prioridade do projeto em relação a novos empreendimen- �
tos;
monitorar e sobrepujar obstáculos organizacionais sejam eles políti- �
cos ou técnicos.
Como o patrocinador é responsável pelo sucesso do projeto, deve defen-
der a equipe e o gerente do projeto em qualquer momento adverso para 
garantir o êxito ao final do empreendimento.
O gerente do projeto
É o personagem que tem o papel principal em um projeto. Mas porque 
esse participante tem tamanha importância? Vamos primeiro falar sobre o 
processo de seleção de um gerente de projeto.
A seleção desse profissional pressupõe uma análise que envolve uma 
série de variáveis e que deve ser executada por executivos de grande se-
nioridade. Alguns gerentes têm uma performance muito boa em projetos 
de longa duração, nos quais os resultados podem ser obtidos de maneira 
mais lenta e com prazos maiores de entrega. Já outros trabalham muito bem 
em projetos de curta duração, nos quais a pressão por resultados rápidos é 
maior e a probabilidade de cometer erros é bastante reduzida.
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Dado que um empreendimento propõe inúmeros desafios aos candida-
tos a líder de projeto, algumas habilidades gerenciais devem ser comprova-
das pelos candidatos ao posto, como:
Comunicação – Transmitir de forma escrita e oral as informações do �
andamento de um projeto, com clareza e a garantia de sua compreen-
são por todos os interessados no resultado do projeto.
Entendimento organizacional – Compreender as forças organizacio- �
nais, seus aspectos políticos e suas motivações para apoiar ou rejeitar 
o projeto na sua totalidade ou em alguma das suas etapas, agindo de 
forma pró-ativa para minimizar reações adversas ou tirar proveito de 
apoios explícitos ou mesmo aqueles manifestados de forma discreta.
Resolução de problemas – Capacidade de reconhecer e definir um pro- �
blema, e de gerar soluções alternativas para resolvê-los, determinando 
o plano de ação e a implementação da solução.
Negociação e influência – Negociar orçamentos, prazos, atividades �
e recursos, e influenciar pessoas para tomarem atitudes que normal-
mente não tomariam sem o convencimento do gerente do projeto, em 
busca de resultados mais efetivos para o empreendimento.
Finanças – Possuir conhecimentos básicos de finanças e contabilidade, �
para gerenciar de forma adequada o orçamento do prazo e a alocação 
correta das despesas nas atividades correlatas.
Liderança – Inspirar e motivar o grupo de trabalho de modo a extrair �
de seus membros o que de melhor cada um pode proporcionar ao 
projeto, mesmo com aqueles profissionais que não possuem subordi-
nação direta ao gerente do projeto.
Também devem ser levados em consideração alguns aspectos compor-
tamentais dos candidatos ao posto de gerente de projeto, pois ele deverá 
funcionar como o balizador entre os diversos interessados e deverá ter equi-
líbrio suficiente para garantir que as pressões advindas de fontes distintas 
não prevaleçam em detrimento do objetivo combinado quando da apro-
vação do projeto. Ética, bom senso, trabalho sob pressão, coerência, justiça 
e resiliência são características pessoais que compõem o perfil de um bom 
gestor de projetos.
A figura a seguir representa as principais interfaces de um gerente ao 
longo do desenvolvimento de um projeto.
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Cronograma
Equipe
Aquisições
Custos
Consultores
Plano de trabalho
Fornecedores
Cliente
 
Gerente 
do projeto C
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O cliente
Diz a máxima muito conhecida que “o cliente sempre tem razão”, muito 
questionada, porém bastante verdadeira, pois é ele quem é o dono do 
projeto, paga as contas e deve ter suas necessidades atendidas ao final do 
empreendimento. Independente de ser um cliente interno ou externo, ele 
deve ser tratado de forma especial, a partir de um relacionamento aberto 
e transparente, que propicie ao cliente um acompanhamento fidedigno do 
que está acontecendo no projeto, sejam dificuldades ou êxitos nas diversas 
etapas do empreendimento.
Existem casos que um projeto deve atender um grande número de clien-
tes, como a troca de computadores de uma grande corporação. Com certeza 
todos os clientes gostariam de ser atendidos com prioridade, porém isso não 
é possível, pois teríamos que ter o mesmo número de instaladores que o de 
clientes. Nesse caso o gerente do projeto deve buscar uma instância superior 
de decisão, para definir qual será a ordem de troca dos equipamentos, privi-
legiando áreas ou processos com maior impacto nos negócios da empresa.
Gerência funcional ou de linha
É um importante parceiro do gerente de projeto, pois são responsáveis 
por áreas nas quais um projeto pode estar sendo desenvolvido, ou são os 
gestores dos recursos que estarão sendo alocados ao empreendimento.
Um gerente funcional pode contribuir de maneira significativa para o su-
cesso do projeto, pelo seu conhecimento técnico, sua participação na defini-
ção de políticas e procedimentos da empresa, e por ser um elemento partici-
pante do processo decisório de uma organização.
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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Um trabalho alinhado entre o gerente de projeto e os gerentes de linha 
faz com que arestas políticas sejam mais facilmente aparadas, ajuda muito 
no momento de replanejar atividades, pela predisposição em auxiliar a recu-
perar atrasos e minimizar gargalos, e também cria alternativas para a orga-
nização no caso de necessidade de substituição do gerente do projeto, por 
qualquer motivo em que isso se fizer necessário, como um desligamento da 
empresa, uma doença ou uma transferência para outra operação da empre-
sa em outra localidade.
A equipe do projeto
Dentro de um projeto podemos ter membros permanentes e temporá-
rios, porém todos os envolvidos serão considerados como sendo da equipe 
do projeto. Os recursos alocados em tempo integral, que estarão dedicados 
apenas e tão somente ao desenvolvimento do projeto, são considerados como 
permanentes. Já aqueles que desenvolvem alguma atividade de forma parcial 
e concomitante com outras atividades dentro da organização são reconheci-
dos como temporários ou parciais no desenvolvimento do empreendimento.
A diferença entre os membros permanentes e temporários é que os 
recursos com dedicação integral ao projeto, no caso os membros perma-
nentes, são normalmente profissionais com capacitação para desenvolver 
sua atividade ao longo de todo o percurso do projeto, enquanto que os 
membros temporários são acionados geralmente para executar uma tarefa 
específica, de duração inferior ao tempo total de desenvolvimento do pro-
jeto, ou que demande a alocação de outros profissionais para a execução 
de etapas distintas referentes aquela mesma atividade.
Um exemplo de profissional dedicado é aquele que num projeto de cons-
trução de um edifício é responsável por gerenciar o orçamento. Ele irá traba-
lhar até o final do empreendimento para garantir o cumprimento das metas 
orçamentárias. Já um pintor irá fazer parte do projeto somente no momento 
de efetuar esse serviço no edifício, a partir do instante em que as etapas an-
teriores estiverem concluídas.
Contribuição dos participantes ao projeto
Todos os elementos participantes têm o seu grau de contribuição esti-
pulados no momento de sua alocação do empreendimento, porém é muito 
importante que as regras do jogo sejam estabelecidas antes do início da exe-
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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cução das atividades, para que cada um saiba o que é esperado de si e possa 
ser cobrado ao final da tarefa.
Nesse sentido cabe ao gerente do projeto estabelecer as metas, comu-
nicá-las aos interessados, monitorar o andamento das atividades e cobrar o 
resultado ao final delas. O quadro a seguir mostra um resumo das principais 
contribuições de cada participante de um projeto.
Participante Contribuição
Stakeholder Influenciar e autorizar um projeto
Patrocinador Dirigir e manter a prioridade do projeto
Gerente de projeto Definir, planejar, controlar e liderar o projeto
Cliente Demandar, prover recursos e cobrar resultados
Gerente funcional Alinhar políticas e dar suporte ao projeto
Equipe de projeto Executar tarefas em linha com plano do projeto
Formação de equipes de projeto
Equipes de projeto são normalmente formadas por pessoas de diferen-
tes áreas da organização, com base em conhecimentos técnicos e funcionais 
para atender às exigências do empreendimento em termos de capacitação 
e perfil profissional. Montar uma equipe exige dos organizadores do projeto 
um conhecimento amplo sobre os recursos disponíveis na organização, de 
modo a identificar se as necessidades do projeto serão atendidas somente 
com os recursos internos ou se vai ser necessário contratar recursos externos 
para atender posições carentes.
Uma equipe de projeto normalmente não é permanente ao longo do em-
preendimento, por diversos motivos pode haver mudanças no grupo inicial, 
como demissões, problemas de saúde, transferência para outros projetos 
ou outras unidades da empresa. Essa rotatividade, quando não planejada, 
gera custos adicionais ao projeto, pois existe um tempo para substituição 
do profissional que se desligou do projeto, a curva de aprendizado do subs-
tituto ou ainda a contratação de um recurso externo, por um valor superior 
ao gasto com quem saiu.
Para um gerenciamento eficiente de uma equipe de projeto, o gestor 
deve lançar mão de algumas práticas que farão com que a dinâmica no de-
senvolvimento das atividades se mantenha constante, ou que traga poucos 
impactos ao cronograma proposto em função dos altos e baixos a que estão 
sujeitos os recursos humanos de um projeto.
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Motivação
Motivar os membros de um grupo de trabalho é fundamental para que 
as atividades sejam desenvolvidas com mais eficiência e os resultados pro-
duzidos sejam melhores. Um ambiente de trabalho altamente motivador 
impacta positivamente os seus membros e os leva a superar as dificuldades 
comuns ao longo do desenvolvimento de um empreendimento.
E quais são as dificuldades mais frequentes em um projeto? Todo empre-
endimento tem uma demanda por cumprimento de prazos e orçamentos, 
e em algum momento a pressão por reduzi-los ou para recuperar atrasos 
pode ficar muito forte, gerando desconforto e até um sentimento de im-
potência nos membros do time. Ou podem acontecer mudanças no grupo 
que levem a dúvidas sobre a obtenção dos resultados esperados ou da con-
tinuidade do projeto. Ou ainda períodos de baixa produtividade no qual 
grande parte dos membros se sinta desgastado ou desinteressado pelo an-
damento do trabalho.
Nessas ocasiões a interferência do gerente do projeto é fundamental para 
resgatar o grupo e trazê-lo de volta para a rotina do projeto, através de exem-
plos de persistência, confiança e crença na qualidade do grupo e na entrega 
das tarefas em andamento. Também é importante que o gerente esteja muito 
próximo do grupo, para entender as dificuldades e buscar alternativas para 
resolvê-las, garantindo o apoio dos patrocinadores e interessados no projeto.
Uma atitude que causa impacto imediato na motivação do grupo de tra-
balho é o feedback positivo em relação às atividades realizadas. Elogiar e agra-
decer por um trabalho realizado,mesmo que a contribuição tenha sido pe-
quena, faz muita diferença no estado de espírito de quem recebeu o elogio, e 
com certeza haverá uma dedicação diferenciada nas atividades seguintes.
A motivação pode se dar também por reconhecimentos não verbais, 
como o pagamento de recompensas por desempenho ou promoções de 
cargo por superação de metas. A combinação dos reconhecimentos produz 
resultados diferenciados no desenvolvimento de um projeto, pois mesmo 
aqueles que ainda não foram reconhecidos se sentirão motivados a buscar 
resultados rápidos para também serem merecedores das recompensas pre-
vistas no sistema.
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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Empowerment
A arte de delegar responsabilidades e cobrar os resultados não é uma 
tarefa fácil para um grande número de gestores, mas tem efeitos muito posi-
tivos quando exercida de forma correta. Os membros do time, ao se sentirem 
respaldados no desenvolvimento de uma atividade, acabam por aumentar 
seu comprometimento na entrega daquela tarefa. Porém alguns pré-requisi-
tos precisam ser cumpridos para que o empowerment aconteça sem prejuízo 
dos objetivos do empreendimento:
Os profissionais precisam conhecer as regras do jogo, o que deles é �
esperado e como serão cobrados.
O gestor precisa confiar nos subordinados e acompanhar o trabalho �
de forma periódica.
Os membros do time precisam estar treinados e capacitados para de- �
senvolver atividades sem acompanhamento muito próximo dos ges-
tores.
A organização precisa criar processos de avaliação periódica para ana- �
lisar o desenvolvimento dos profissionais ao trabalharem num formato 
mais autônomo.
Produtividade
Quando falamos em produtividade estamos pensando no resultado da 
combinação de eficácia (fazer a coisa certa) com eficiência (fazer certo as 
coisas). Produtividade em equipes de projeto diz respeito a dois desafios: 
como aumentar e como medir a produtividade. Aumentar a produtividade 
significa produzir mais com um custo menor, e medir a produtividade diz 
respeito a mensurar os objetivos alcançados com os projetados.
Para aumentar a produtividade de uma equipe podemos e devemos fazer 
uso de algumas práticas, tais como:
Comunicar os objetivos do projeto – O processo de comunicação deve �
ser claro e estruturado de forma a garantir a perfeita compreensão por 
quem receberá a mensagem.
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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Fixar os objetivos de forma adequada – Os objetivos devem ser deline- �
ados conforme estratégia organizacional e fixados dentro da proposta 
do projeto de suportar essa estratégia.
Envolver os participantes que irão executar as tarefas – Engajar a equi- �
pe no processo decisório e possibilitar participação nas tarefas de pla-
nejamento e controle.
Adequar a organização – Organizar a estrutura do projeto de acordo �
com sua natureza, maximizando a utilização dos recursos alocados. 
Propiciar oportunidades de desenvolvimento profissional e de conhe-
cimento de outras estruturas funcionais permite ampliar a visão de ne-
gócios e os impactos do projeto nos planos de negócio.
A mensuração da produtividade não pode se dar em termos absolutos, 
o correto é comparar o índice em questão com algum referencial, de modo 
a sabermos se estamos indo bem ou não. Esse referencial pode ser uma 
medida externa, como um indicador de mercado ou do segmento de atua-
ção, ou ainda um índice de natureza histórica, por exemplo, a produtividade 
de uma determinada tarefa em outro projeto similar.
Requisitos para os membros do time
Fazer parte de uma equipe de projeto requer ainda algumas habilidades 
adicionais aos conhecimentos técnico-funcionais. Requer comprometimen-
to com os objetivos do projeto, espírito de equipe, bom relacionamento in-
terpessoal, estar aberto a feedbacks sobre seu desempenho e participação 
no grupo, colocar os interesses do grupo acima dos interesses pessoais e 
ter flexibilidade para se adaptar às mudanças que fatalmente ocorrerão ao 
longo do empreendimento.
Não é fácil reunir todas as qualificações acima, além de estar atualizado 
quanto aos aspectos técnicos e funcionais do ramo de atuação, porém cada 
vez mais o trabalho em equipe é demandado nas organizações, e o esfor-
ço para se adequar aos requisitos para participação de trabalhos em equipe 
deve ser pensado como um processo de melhoria contínua pelo profissional, 
tendo em vista que as oportunidades de trabalho nesse formato são cada 
vez maiores e mais exigentes.
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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O ambiente corporativo
A cultura de uma corporação diz respeito às normas de comportamento 
e os valores que devem ser compartilhados entre um grupo de pessoas. Os 
valores estabelecem o comportamento do grupo, enquanto as normas defi-
nem a forma como o grupo irá agir para se adequar ao modelo de compor-
tamento estabelecido, podendo cada membro do grupo ser recompensado 
por se adequar ao estabelecido ou ser castigado em caso de comportamen-
to considerado inadequado.
Podemos citar alguns exemplos de valores comuns às organizações 
quando pensamos no desenvolvimento de um projeto: respeito ao cliente, 
preocupação com qualidade, comprometimento com os objetivos, confi-
dencialidade de informações. Quando pensamos em normas de compor-
tamento, podemos ter algo como: rapidez no atendimento das solicitações 
dos clientes, cordialidade no trato com membros da equipe de projeto, 
prover informação imediata ao gerente do projeto em caso de problemas 
ou dificuldades.
O que queremos pontuar é a influência que o ambiente corporativo 
exerce sobre o desenvolvimento de um projeto, e o alinhamento com valo-
res e normas de comportamento que a equipe de projeto terá que se subme-
ter por fazer parte da organização como qualquer outra área funcional.
O processo decisório
A velocidade das mudanças e a quantidade de informações disponíveis 
estão tornando cada vez mais difícil o processo de tomada de decisões pelos 
executivos, que têm que lidar com um número muito grande de variáveis em 
um prazo de tempo bastante curto. A tomada de decisão por um único indiví-
duo ou por um pequeno grupo executivo tem sido cada vez menos frequente 
nas organizações, que têm buscado exercitar o processo a partir de processos 
estruturados, executados por equipes com membros qualificados e que apre-
sentam alta performance na execução das tarefas que lhe são confiadas.
Nesse sentido, as equipes de projeto vêm ganhando força no processo 
decisório das organizações, por apresentar resultados consistentes transmi-
tindo dessa forma segurança e confiança para a liderança da empresa.
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O ambiente corporativo moderno exige mudanças frequentes em função 
de processos de aquisições e fusões, alto grau de inovação, reestruturações, 
organizações e revisão de estratégias mercadológicas e de combate à con-
corrência. Num ambiente assim, as informações estão espalhadas por distin-
tos setores da empresa ou diferentes unidades de negócio e necessitam de 
um processo estruturado de compilação, formatação e apresentação para a 
correta análise e melhor tomada de decisão.
A comunicação
O processo de comunicação dentro das organizações é uma ferramenta 
importante para garantir o alinhamento da estratégia com as práticas de ne-
gócio executadas por cada uma das áreas funcionais da empresa. É um pro-
cesso que demanda grande esforço dos envolvidos, pois exige um entendi-
mento perfeito do que será comunicado e qual a ferramenta mais adequada 
ao público a que se destina aquela mensagem.
A comunicação sobre o desenvolvimento de um projeto começa no início 
do empreendimento, quando todos, diretamente envolvidos ou não, devem 
saber da existência do projeto e seu objetivo, de modo a poder se preparar 
para participar ativamente ou se organizar para absorver os impactos que 
serão provocados em sua área de atuação.
Dentro de um projeto a comunicação também deve ser praticada de 
forma constante e transparente. Todos os participantesdo empreendimento 
devem conhecer a situação atual, independente das notícias serem positivas 
ou negativas. Se tivermos algo positivo a comunicar, devemos tirar provei-
to do fato para gerar uma atmosfera favorável e aumentar a motivação do 
grupo, porém se tivermos que comentar algo negativo devemos passar a 
mensagem de forma clara sobre o eventual insucesso e os planos de ação 
corretivos para evitar sua reincidência ou novas ocorrências similares.
Gerenciamento da mudança
A única certeza que todos os profissionais têm no universo corporativo 
atual é que mudanças irão ocorrer muito em breve. O ritmo das transforma-
ções tem sido cada vez mais acelerado, gerando incertezas e provocando re-
ações diversas aos movimentos de mudança. Mas por que mudar? A resposta 
não é muito simples, pois podem existir inúmeros motivos que demandem 
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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ou favoreçam uma transformação. Podemos ser forçados a uma mudança 
por alterações na legislação, ou por uma reação a um movimento da con-
corrência, ou por uma oportunidade de melhoria operacional, ou ainda para 
tentar garantir a sobrevivência do negócio.
E qual é o processo mental de um indivíduo ao receber uma informação 
de mudança:
Ignorância – Num primeiro momento alguém pode tentar ignorar o �
que está acontecendo, pensar que aquilo não o afeta, ter a postura de 
“não é comigo”.
Conhecimento – Depois de se atentar para o fato de que algo está para �
mudar e pode afetá-lo, o indivíduo normalmente busca conhecer o 
que está por vir.
Resistência – Algumas propostas de mudança podem provocar rea- �
ções adversas por não entendimento ou pelo sentimento de perda ou 
prejuízo com a transformação.
Conversão – Após o entendimento pleno da proposta o indivíduo �
pode passar a apoiá-la ou não.
Participação – O apoio a uma proposta pode gerar uma participação �
efetiva no projeto de transformação.
Adoção – Ao participar de uma mudança o indivíduo passa a adotar �
suas propostas e passa a ser um elemento importante no convenci-
mento dos eventuais resistentes à transformação que está sendo im-
plementada.
Como podemos observar, o processo de mudança não é simples, pois en-
volve sentimentos conflitantes naqueles que recebem a proposta de algo 
novo. Podemos ter indivíduos que passarão por todas as etapas menciona-
das e que levarão mais tempo para aderir ao novo modelo do que outros que 
rapidamente se engajarão na transformação.
Os principais erros no processo de mudança
Todo e qualquer processo de mudança está sujeito a erros, que podem 
apresentar impactos distintos na transformação proposta e, em alguns casos, 
até inviabilizar a mudança. Muitos deles poderiam ter sido evitados, seja por 
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um melhor processo de planejamento, uma comunicação mais efetiva da 
proposta ou ainda pela criação de planos de contingência para minimizar 
seus impactos. Vamos então analisar alguns erros mais comuns em proces-
sos de mudança e seus impactos:
Negligenciar a cultura corporativa – Ao dar pouca atenção à cultura �
da organização, podemos experimentar deteriorações nas mudanças 
propostas em função de dificuldades das mesmas se enraizarem e ga-
nharem consistência para maturação no ambiente corporativo.
Comunicar de forma ineficiente – Sem um entendimento claro da pro- �
posta existe uma chance enorme de rejeição e aumento na dificuldade 
de implementação da proposta.
Não estabelecer senso de urgência – Ao não definir a prioridade que �
aquela mudança tem sobre outras atividades em curso podemos ter 
um insucesso em função da falta de foco na implementação da pro-
posta.
Prescindir de uma coalizão forte – A não definição de um grupo de �
liderança que tome as rédeas da mudança e trabalhe coeso na sua im-
plementação pode sinalizar falta de entendimento sobre a importân-
cia daquela transformação.
Comemorar o sucesso antes do final – Declarar vitória ao final de uma �
etapa inicial ou no meio da implementação pode levar a um relaxa-
mento por parte dos envolvidos com consequente prejuízo para as 
fases ainda não implementadas.
O ciclo virtuoso da mudança
Qualquer processo de mudança deve mirar e ter como centro de sua 
atenção a visão da empresa, aquele que move todos os seus integrantes para 
a consecução dos objetivos estratégicos. Desprezar a visão num momento 
de transformação pode levar a uma distorção nos planos de negócios e no 
desenvolvimento de projetos, que irão mirar seu foco para atividades e resul-
tados não alinhados com o objetivo maior da organização.
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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A figura a seguir mostra um ciclo virtuoso na criação de um ambiente 
organizacional que faz do processo de mudança a chave para o aprimora-
mento contínuo em busca dos objetivos estratégicos.
Sucesso
Modificação dos sistemas
Competitividade 
no mercado
Necessidade 
de revisão
Visão
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Resumo
Gerenciar os aspectos humanos de um projeto é uma missão bastante 
complexa, que demanda uma série de habilidades dos líderes do empreen-
dimento, em especial do gerente de projeto, que tem a responsabilidade por 
fazer acontecer a partir da maximização na utilização dos recursos alocados 
ao projeto, sejam eles internos ou externos, funcionários ou contratados.
Reunir os recursos mais adequados, em função de aspectos técnicos, fun-
cionais e comportamentais é uma tarefa que exige preparo, espírito de lide-
rança, conhecimento organizacional e domínio completo dos objetivos do 
projeto, de modo a garantir a perfeita harmonização entre todas as variáveis, 
sob pena de agregar custos, aumentar a complexidade e até em casos mais 
extremos, chegar a um grande insucesso ao final da jornada.
Mas não há como evitar se defrontar com o desafio desse tipo de gestão, 
pois nunca podemos esquecer que projetos são liderados e desenvolvidos 
por seres humanos, portanto vale a pena encarar o assunto de frente e tirar o 
melhor proveito das inúmeras qualidades que o ser humano possui.
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos
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Ampliando seus conhecimentos
Liderando mudança
(KOTTER, 1999)
Gerenciamento versus liderança
O gerenciamento é um conjunto de processos que podem manter um 
complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamen-
te. Os aspectos mais importantes do gerenciamento incluem planejamento, 
orçamento, organização, recrutamento de pessoal, controle e solução de pro-
blemas. A liderança é um conjunto de processos que cria organizações em 
primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as circunstân-
cias. A liderança define como vai ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as 
inspira para ação, apesar dos obstáculos.
Essa distinção é absolutamente crucial para perceber que a transforma-
ção bem sucedida consiste em 70 a 90% de liderança, e apenas 10 a 30% de 
gerenciamento. Ainda por razões históricas, muitas organizações hoje em dia 
ainda não têm muita liderança. E quase todos pensam que o problema é o de 
mudança de gerência.
Na maior parte deste século, à medida que criamos, pela primeira vez na 
história da humanidade, milhares e milhares de grandes empresas, não tive-
mos gerentes bons o suficiente para manter toda essa burocracia funcionan-
do. Por isso, tantas empresas e universidades desenvolveram programas na 
área gerencial, e centenas de milhares de pessoas foram encorajadas a apren-
der gerenciamento no trabalho. E aprenderam. Mas essas pessoas receberam 
poucos ensinamentos sobre liderança. Até certo ponto, o gerenciamento foi 
enfatizado por ser mais fácil de ensinar do que a liderança. No entanto, ainda 
mais do que isso, o gerenciamento era o compromisso principal na agenda do 
século XX, pois era o necessário. Para cada empresário ou homem de negócios 
que fosse um líder, precisávamos de centenas de gerentes para conduzir suas 
empresas em constante crescimento.
Infelizmente para nós hoje, essa ênfase no gerenciamento temsido institu-
cionalizada com frequência nas culturas das empresas que desencorajam os 
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funcionários a aprender como liderar. De forma irônica, o sucesso do passado 
é, geralmente, o ingrediente chave para produzir esse resultado. A síndrome, 
como a tenho observado em várias ocasiões, ocorre deste modo: o sucesso 
gera um certo grau de domínio de mercado, que, por sua vez, gera muito cres-
cimento. Depois de um tempo, manter sob controle uma empresa em cons-
tante crescimento torna-se o principal desafio. Então, a atenção volta-se para 
dentro e as competências gerenciais são alimentadas. Com uma forte ênfase 
no gerenciamento e não na liderança, a burocracia e um enfoque interno do-
minam a situação. Mas, com o sucesso contínuo, resultado, na maior parte das 
vezes, do domínio de mercado, o problema geralmente permanece sem solu-
ção e uma arrogância pouco saudável começa a despontar. Assim, todas essas 
características tornam qualquer esforço de transformação muito mais difícil.
Os gerentes arrogantes podem superestimar seu próprio desempenho 
atual e posição competitiva, escutar muito pouco e aprender num ritmo mais 
lento. Os funcionários voltados para as necessidades internas podem ter difi-
culdade em enxergar as verdadeiras forças que apresentam ameaças e opor-
tunidades. As culturas burocráticas podem reprimir aqueles que desejam res-
ponder as condições mutáveis. E a falta de liderança não mantém nenhuma 
força dentro dessas empresas capaz de superar o problema.
A combinação de culturas que resistem à mudança e de gerentes que 
não foram ensinados a criá-la é fatal. As fontes de complacência raramente 
são atacadas de forma adequada, pois a urgência não é problema daqueles 
que, durante toda a sua vida, foram ensinados a simplesmente manter o sis-
tema atual funcionando como um relógio suíço. Uma coalização administra-
tiva forte o bastante, com liderança suficiente, não é criada por pessoas que 
aprenderam a pensar em termos de hierarquia e gerenciamento. As visões e 
estratégias não são formuladas por indivíduos que aprenderam apenas a lidar 
com planos e orçamentos. Tempo e energia suficientes nunca são investidos 
na comunicação de um novo senso de direção para pessoas suficientes – o 
que não é surpreendente, levando-se em consideração uma história que sim-
plesmente relega a último plano a entrega de relatórios diretos. Estruturas, 
sistemas, falta de treinamento ou supervisores permitem que funcionários 
dispostos a ajudar a implementar a visão sejam desautorizados a isso – previ-
sível, já que a maioria dos gerentes não aprendeu nada sobre empowerment. 
A vitória é declarada cedo demais por pessoas que foram instruídas a pensar 
em tempo de ciclo do sistema: horas, dias e semanas, e não anos. E as pes-
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soas que foram ensinadas a pensar em termos de estrutura forma, e não de 
cultura, raramente estabelecem novas abordagens na cultura da empresa. 
Consequentemente, aquisições caras não produzem nenhuma das sinergias 
esperadas, downsizings notáveis não conseguem manter os custos sob con-
trole, grandes projetos de reengenharia levam muito tempo e proporcionam 
pouquíssimos benefícios, além de novas estratégias audaciosas nunca serem 
bem implementadas.
Os funcionários de grandes e antigas empresas geralmente têm dificul-
dade em iniciar um processo de transformação devido à falta de liderança, 
aliada à arrogância, individualismo e burocracia. Nessas organizações, onde 
um programa de mudança provavelmente é subgerenciado e estratificado, 
há muito mais ordens a dar do que sugestões a receber. Alguém elabora um 
plano, comunica-o às pessoas e tenta mantê-las responsáveis. Ou, então, 
alguém toma uma decisão e exige que os outros a aceitem. O problema com 
essa abordagem é a enorme dificuldade de implementar, por pura força, as 
grandes mudanças frequentemente necessárias hoje para que as organiza-
ções tenham um melhor desempenho. A transformação requer sacrifício, de-
dicação e criatividade, e nada disso surge com coerção.
Os esforços de mudança supergerenciados e estratificados também ten- 
dem a eliminar a confusão inerente às transformações. Oito etapas são redu-
zidas a três. Sete projetos são consolidados em dois. Em vez de envolver cen-
tenas ou milhares de pessoas, a iniciativa é tomada, na maioria das vezes, por 
um pequeno grupo. O resultado líquido é quase sempre desapontador.
A mudança de gerência é importante. Sem um gerenciamento competen-
te, o processo de transformação pode se descontrolar. Mas, para a maioria das 
organizações, o maior desafio é liderar a mudança. Somente a liderança po- 
de destruir as muitas fontes de inércia da organização. Somente a liderança 
pode motivar as ações necessárias para alterar o comportamento de modo 
significativo. Somente a liderança pode fazer a mudança acontecer, fixando 
suas raízes na verdadeira cultura de uma organização.
A liderança frequentemente começa com apenas uma ou duas pessoas. 
Em todas as organizações, exceto nas menores, esse número precisa crescer 
cada vez mais no decorrer do tempo. A solução para o problema da mudança 
não é um indivíduo todo-poderoso que cative milhares de pessoas para que 
sejam seus seguidores obedientes. As empresas modernas são complexas 
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