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A HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Para estudar sobre qualidade nos dias de hoje, antes é preciso entender como este 
conceito era tratado antigamente. Dessa forma será possível entender a evolução 
deste fenômeno que hoje é crucial para o crescimento e reconhecimento de qualquer 
ramo de negócio. Existem diversos exemplos que podem ilustrar a forma como a 
qualidade era tratada antigamente. 
Um artesão, por exemplo, tinha em sua abordagem 
de qualidade elementos bastante modernos, como o 
atendimento às necessidades dos clientes. No 
entanto, conceitos muitos importantes para a área de 
qualidade moderna, como confiabilidade, 
conformidade, metrologia, tolerância e 
especificação, ainda eram embrionários. [...] o foco 
do controle de qualidade era o produto, não o 
processo [...].(CARVALHO [ET AL] 2005, p. 02) 
Pode-se ainda observar exemplos no final do século XIX, quando umas das 
maiores montadoras de automóveis da época, a Panhard e Levassor (P&L), segundo 
Carvalho [et al] (2005), teve grandes problemas com diferentes tamanhos de carros 
do mesmo modelo, isso porque eram feitos por diferentes artesãos, desde as peças 
até os testes do veículo. Logo percebe-se que, a produção de automóveis, neste 
exemplo, não se atentará aos conceitos de qualidade mencionados anteriormente. 
A partir do século XIX, chegou então a Revolução Industrial, que mudou grande 
parte do processo de produção, isto é, a customização foi substituída pela 
padronização e produção em larga escala, ou seja, produção em massa (CARVALHO 
[et al], 2005. p, 03). A produção em massa trouxe um enorme benefício para a 
produção, algo novo, que seria usado por gerações. 
Com o pensamento de produção em massa, o trabalho fora fragmentado, agora 
os funcionários só conheciam até certo ponto da montagem do produto, sendo este 
processo repetido durante toda a jornada de trabalho. O modelo Taylorista também 
retirou do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento (CARVALHO [et al], 
2005. p, 03). Foi nessa época que surgiu a figura do inspetor, responsável pelas 
qualidades apresentadas nos produtos. No entanto, as necessidades dos clientes 
ainda não eram tão levadas a sério. Exemplo disso foi a criação do Ford T, pela 
montadora Ford entre 1908 a 1927, nesta época só saia o mesmo modelo e com a 
mesma cor, preta. Ainda assim o carro se tornou acessível para a classe trabalhadora. 
Mesmo com a repetição de trabalho, produção em massa, modelo único e 
controle de inspeção. Como mostra Carvalho [et al] (2005), a Ford teve papel 
importantíssimo quanto ao controle de qualidade, pois sem dúvida para encaixar 
perfeitamente as peças na montagem dos veículos, era sem dúvida essencial os 
conceitos de especificação, tolerância e conformidade. 
O modelo de linha de montagem se difundiu não apenas na área 
automobilística, mas por diversas outras. Assim, viu-se a necessidade de investimento 
em áreas de metrologia, sistema de medidas e especificações. Embora nessa época 
o controle da qualidade fosse a inspeção conforme relata Carvalho [et al] (2005), 
esses elementos viriam a ser importantes para o conceito de qualidade, que prioriza 
a produção e conformidade. 
Em meados de 1924, o conceito de qualidade se 
expandiu, quando o engenheiro Walter A. Shewhart 
inovou com gráficos de controle, quando fundiu 
conceitos de estatística à realidade produtiva de 
determinadas empresas. Nesse mesmo período, 
Shewhart propôs o ciclo PDCA para direcionar as 
atividades para análise e soluções de problemas. 
(CARVALHO [ET AL] 2005, p. 03) 
 
Em 1930, o controle de qualidade evoluiu com o desenvolvimento dos sistemas de 
medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e com as normas específicas 
para essa área. Com o surgimento da técnica de amostragem, que permitiu a introdução de 
inspeção por amostragem, as inspeções foram reduzidas em 100%, diminuindo dessa forma 
elevados custos indiretos. 
Nos Estados Unidos, a área da qualidade se consolidou em 1945, com o surgimento 
da primeira associação de profissionais da área da qualidade (Society of Quality Enginers). 
Mais tarde, em 1946 foi a vez da (American Society for Quality Control (ASQC)), modificada 
mais tarde para ASQ (American Society for Quality). Esta contava com a participação de 
nomes importantes, como Joseph M. Juran, membro e fundador. 
Com o passar dos anos, a qualidade foi se tornando algo excepcional para as 
organizações. Grandes nomes surgiram, como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, 
entre outros. Deming em conjunto com Juran influenciaram o modelo de gestão da 
qualidade Japonês. Em 1951, foi criado o prêmio para a empresa que mais se 
destacasse na área da qualidade, o denominado “Prêmio Deming”. Mas à frente, em 
meados 1987 os Estados Unidos aderiram ao prêmio, criando o prêmio Malcom 
Braldige, depois a Europa em 1987. O Brasil só implementou o “Prêmio Nacional da 
Qualidade” (PNQ) em 1992. 
Taiichi Ohno um teórico chinês, teve grande influência em um novo modelo, 
com a utilização do modelo Japonês (Company Wide Quality Control) que trazia 
consigo vários elementos novos à nova Gestão da Qualidade. Ohno influenciou a 
qualidade no sentido da aversão ao desperdício. De acordo com Carvalho [et al] 
(2005), foi ele quem devolveu aos funcionários a total responsabilidade pela qualidade 
dos produtos que produziam, podendo eles parar alinha de produção caso houvessem 
não conformidades, e extinguindo-se assim a inspeção. A gestão de qualidade 
japonesa, criou a parceria com fornecedores, tornando-se um fator crítico para o 
sucesso das empresas. Shigeo Shingo e Kaoru Ishikawa tiverem importâncias e 
relevantes ajudas para a nova gestao, com a troca rápida de ferramentas e na difusão 
das sete ferramentas da qualidade. 
Em 1987, em meio a expansão da globalização, 
surgiu o modelo normativo da ISSO (International 
Organization for Standardization) para a área da 
Gestão da Qualidade, a série 9000, Sistemas de 
Garantia da Qualidade. Embora em algumas 
situações, essa norma, que é de caráter voluntário, 
pudesse ter sido utilizada como barreira técnica às 
exportações, de maneira gera ela facilitou a relação 
de cliente e fornecedor ao longo da cadeia produtiva 
dispersa geograficamente. (CARVALHO [ET AL] 
2005, p. 05) 
A ISO 9000 expandiu-se rapidamente tornando-se um requisito em muitas 
cadeias, principalmente a automobilística, que criou diretrizes adicionais. E como 
mostra Carvalho [et al] (2005), a cadeia automobilística criou diretrizes como QS 9000, 
que convergiam para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999 para todo o 
setor. 
 
 
 
A Gestão da qualidade moderna 
 
“A gestão da qualidade moderna resgatou parte dos atributos da época 
artesanal, como a tentativa de proximidade com o cliente e maior customização, 
embora agora voltada à customização em massa” (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 06). 
Para resgatar totalmente a importância dos clientes e percepção de qualidade como 
critério competitivo, foi preciso ajuda de teóricos, agora da área de estratégias, como 
Garvin, que discutia os impactos estratégicos da qualidade. Um nome a ser lembrado 
neste processo é o de Akao que identificou a importância do alinhamento estratégico 
da área da qualidade. 
 O mais atual modelo de gestão de qualidade foi trazido pela Motorola, por 
volta do séc. XXI, o chamado Seis Sigma. O programa traz características 
apresentadas nos programas passados, porém o Seis Sigma existe a preocupação 
com o uso sistemático das ferramentas estatísticas, que representa as etapas de 
definir, medir, analisar, melhorar e controlas. Pode-se enxergar claramente o uso do 
Ciclo PDCA, criado por Deming. Contudo, “o método vai além do pensamento 
estatístico pois promovo um alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada em 
projetos prioritários, além da relação custo-benefício destes projetos”. (CARVALHO 
[ET AL] 2005, p. 06) 
 
Os gurus da Qualidade 
 
Como mostradona história da qualidade, foram muitos teóricos que 
contribuíram para construir a área. No entanto, alguns tiveram papeis que foram as 
chaves para o crescimento da área da qualidade, e por este motivo mereceram a 
denominação “Gurus da Qualidade”. 
Walter A. Shewhart 
 
Nascido nos Estados Unidos em meados de 1891 formou-se em engenharia e 
fez doutorado em física, em Berkeley. Lecionou em algumas escolas ao longo de sua 
vida e carreira, porém foi como engenheiro, no ambiente empresarial, que deu sua 
considerável contribuição à área da qualidade fora desenvolvida. Por ter desenvolvido 
uma das ferramentas mais utilizadas no controle de qualidade até os dias atuais, o 
gráfico de controle, de acordo com Carvalho [et al] (2005), Shewhart foi homenageado 
como o pai do controle estatístico da qualidade. 
Com sua experiência e habilidade, criou conceitos estatísticos em gráficos de 
fácil utilização pelo chão-de-fábrica, que a seguir foi aplicado a realidade produtiva da 
empresa onde atuava, a Bell telefone laboratories, por meio de memorando com data 
em 16 de Maio de 1924. A ferramenta analisava os resultados das inspeções por meio 
de gráficos de controle, estes permitiam, com razoável nível de facilidade, distinguir 
as causas de variedade comum ao processo produtivo e também as especiais, que 
precisariam ser investigadas. Com a ponderada análise dos dados, e com a luz dos 
conceitos estatísticos, foi possível que a empresa deixasse de ter a postura reativa e 
passasse a entender os resultados e prever possíveis variações que poderiam vir a 
acontecer, tendo a partir daí a postura proativa, oferecendo segurança e prevenção. 
Por se tratar de algo fácil de trabalhar e entender, o gráfico de Shewhart se expandiu. 
De acordo com Carvalho [et al] (2005), era uma ferramenta visual, que podia ser 
preenchida ali mesmo no ambiente de trabalho, uma vez que os métodos estatísticos 
do processo já estivessem preenchidos. 
Foi Shewhart quem propôs o ciclo PDCA, o qual direcionava a análise e solução 
dos problemas que poderiam acontecer no processo produtivo. Ele percorria 
simultaneamente os ciclos de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir encima 
do resultado, isto é, implementar as melhorias de forma contínua. Isto significa que o 
ciclo do PDCA é algo infindável para empresas que estão realmente focadas na 
qualidade, pois sempre estarão procurando melhorar algum processo. Os conceitos 
do PDCA foram estudados, passaram por uma lapidável melhoria e depois foram 
difundidos por Shewhart e seu fiel discípulo, W. Edwards Deming. 
Todos os estudos, realizações, definições e melhorias apresentadas por Walter 
A. Shewhart, no que diz respeito aos conceitos de controle estatísticos de qualidade, 
podem ser vistas em seus livros (Economic Control of Quality Product, publicado em 
1931 e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, publicado no ano de 
1939). De acordo com Shewhat, em uma de suas definições sobre qualidade ele diz 
que “A qualidade é tanto subjetiva quanto objetiva” (SEWHART apud CARVALHO [ET 
AL] 2005, p. 11). 
 
W. Edwards Deming 
 
Nascido nos Estados Unidos no ano de 1900, mais precisamente em Sioux City 
no dia 14 de Outubro. Parte de sua infância foi vivida no trabalho para ajudar os pais 
fazendeiros. Deming formou-se em engenharia elétrica, com doutorado em 
matemática e física pela Universidade de Yale. Além de ser um grande pesquisador 
com muitas qualidades, Deming era um admirador de música e tocava vários 
instrumentos musicais, além das composições, nas poucas horas vagas. Herdou o 
dom e gosto pela música de sua mãe Pluma Irene Edwards. 
William percorreu várias eras da qualidade, foi um dos maiores discípulos de 
Shewhart. Foi com Shewhart que Deming dividiu o interesse pelas ferramentas 
estatísticas aplicadas ao controle do processo e pelo método de análise e solução de 
problemas por meio do PDCA (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 11). Apesar de todas as 
trocas de conhecimentos e interesses, Deming formulou suas principais contribuições 
em sua ida ao Japão no pós-guerra por volta dos anos 70, a mandado das Forças 
Aliadas, afim de que auxiliar na reconstrução do Japão com suas técnicas de 
amostragem estatística. 
Prestou consultoria pela JUSE em 1950 após o lançamento de seu livro no 
Japão “Elementary principles of quality control and statistics”, 1951, 1952, 1955, 1960, 
1965. A visão básica de Deming, e seu enfoque principal foram em relação ao controle 
do processo através de métodos estatísticos, sendo assim um inspirador da JUSE 
para que os métodos estatísticos fossem largamente aplicados à indústria japonesa. 
Sua convivência com os japoneses durou praticamente duas décadas, neste período 
as empresas japonesas estavam em meio a uma revolução em termos de qualidade, 
isso com a grande ajuda de William Edwards Deming. Em forma de agradecimento, 
os japoneses o tratavam como o Pai do controle de qualidade no Japão, logo seu 
nome transformou-se em um símbolo do Prêmio Japonês da Qualidade, o Deming 
Prize. 
Neste meio tempo, Deming aumentou sua visão estatística, com ênfase em 
dados, com a ajuda e convívio nas empresas japonesas, Deming perceber que a 
participação dos trabalhadores e alta administração estavam no dia-a-dia voltadas na 
busca pela qualidade e por sua melhoria contínua, tratavam isso com o nome Kaisen. 
Foi ai que Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua, 
além de o sintetizar de forma completamente adequada. Deming dizia que “a 
qualidade é um termo relativo e que muda de significado à medida que as 
necessidades dos clientes evoluem” (CARVALHO [ET AL] 2005, p. 12). 
Deming traçou sua estratégia de abordagem em relação à qualidade em cima 
do que ele definiu posteriormente como 14 pontos, ou etapas a seguidas, estas 
retiradas de seu livro “Qualidade: a revolução na Administração”. Buscou sintetizar 
suas experiências no Japão, como prelação para a mudança Organizacional 
necessária, com ênfase na liderança e na participação de todos na organização. 
1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e 
serviços buscando tornar-se competitivo; 
2. Adote uma nova filosofia. Na nova era da economia, os gerentes 
ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas 
responsabilidades; 
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a 
qualidade; 
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço, pense em 
minimizar o custo total; 
5. Melhores constantemente o sistema de produção e de serviços, 
aprimorando assim a qualidade e produtividade; 
6. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job); 
7. O objetivo da supervisão deve ser de ajudar os trabalhadores e 
máquinas a fazerem o trabalho melhor; 
8. Elimine o medo, assim todos trabalharão para a organização; 
9. Quebre as barreiras entre os departamentos; 
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho como: 
defeito zero e novos níveis de produtividade; 
11. Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho 
de seu trabalho; 
12. Remova as barreiras que impedem os gerentes e engenheiros sentirem 
orgulho de seu trabalho; 
13. Institua um rigoroso programa de educação e automelhoria; 
14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a melhoria e 
transformação. 
(DEMING W.E apud CARVALHO [ET AL] 2005, p. 13) 
Infelizmente Deming faleceu no ano de 1994 aos 93 anos, mas deixou seus 
ensinos para serem usados por gerações a finco. 
 
Joseph M. Juran 
 
Josefh M. Juran nasceu em 1904 na Romênia, graduou-se em engenharia e 
direito nos Estados Unidos, inicio sua carreira no departamento de estatística na 
empresa Western Eletric, teve a oportunidade de participar de várias eras da 
qualidade por sua longevidade, no Japão atuou no pós guerra com isso alcançou 
projeção mundial. 
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto(bem ou 
serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre 
as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. 
Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos, mas sim as 
características técnicas do produto que foi desenhado para corresponder às 
necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto 
provocam a sua não satisfação. De acordo com Carvalho [et al] (2005), Juran 
costumava dizer que “O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo 
os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, 
os clientes externos”. 
Em seus vários livros, “Planning and Practices in Quality Control” (1951), 
“Managerial Breakthrough” (1964), “Quality Planning and Analysis” (1970), entre 
outros, contribuiu a alçar a qualidade do âmbito operacional para o estratégico. Foi o 
primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em três 
categorias: falhas (externas e internas), prevenção e avaliação. Propôs ainda a trilogia 
da qualidade: planejamento, controle e melhoria. 
• O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas 
necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, 
criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança 
desses processos para o nível operacional. 
• A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, 
transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar 
um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação 
em qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipes vencedoras, 
publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de 
melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. 
• O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com 
os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho 
atual e o previsto. 
Juram acreditava no trabalho realizado em sequência, de modo a concretizar o 
resultado esperado pela organização e principalmente pelo cliente. Definiu então uma 
sequência para a melhoria: 
• Prova da necessidade de melhoria; 
• Identificação de projetos 
• Organização para guiar e dirigir projetos; 
• Organização para diagnosticar e analisar projetos; 
• Diagnóstico dos problemas para identificar causas; 
• Ações corretivas para as constatações; 
• Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança; 
• Controle de novos níveis. 
Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas 
ideias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das 
mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte 
de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da 
qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran. 
 
Armand V. Feigenbaun 
 
Nascido em 1992, ternou-se um expert em qualidade na General Eletronic. 
Trabalho na Companhia por muitos anos até tornar-se diretor mundial de produção, 
fato ocorrido em meados de 1958 e vice-presidente da American Society for Quality 
Control (ASQC). Antes da diretoria e vice-presidência, em 1951, Feigenbaun concluiu 
seu doutorado em ciências pela universidade de Massachussetts Of Technology. 
Escreveu seu primeiro livro em 1968 o qual mais tarde se tornou um best-seller e lhe 
conferiu reconhecimento mundial. Outro livro muito conhecido de Feigenbaum foi "O 
Poder do Capital Gerencial" que trata sobre gestão para a qualidade total, produção 
enxuta e inovações gerenciais. 
Ainda em 1968 fundou sua empresa de consultoria, a General Systems. Esta é 
considerada sua primeira proposta sistemática de divisão dos custos da qualidade em 
prevenção, falhas internas e externas. Voltando ao pensamento antigo, Feigenbaun 
diz que a qualidade deve ser o único objetivo da organização, e esta é determinada 
pelos clientes. Não se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou 
inspecionando, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para 
toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais 
integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo 
a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos. O processo de fabricação, 
estocagem, venda e pós-venda devem ser processos bem definidos e com grupos 
especializados (chamados de ciclos de qualidade). Segundo Feigenbaun os 
processos exigem um grande compromisso da alta gestão além do aumento da 
capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos. 
Grande parte de sua contribuição no quesito qualidade encontra-se dentro do 
TQC, este por ser um sistema para integração do desenvolvimento, da manutenção e 
dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos em uma 
organização. (SEWHART apud CARVALHO [ET AL] 2005, p. 11). O controle de 
qualidade total (TQC) permite produtos e serviços mais econômicos à organização e 
que levem em conta a satisfação total do consumidor final. Feigenbaum é considerado 
o “pai” da qualidade e afirma que este é um trabalho de todos na organização, e não 
é possível fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de manufatura 
trabalha isolado. Diferentes departamentos devem trabalhar no processo que resultam 
no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, 
para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, nem 
problemas ao consumidor final. 
 
Philip Crosby 
 
Nasceu em Wheeling, West Virginia, EUA em 18 de junho de 1926. Começou 
sua carreira profissional na área de qualidade em 1952 após ter servido na 2ª Guerra 
Mundial e na guerra de Coréia e ter estudado medicina entre as duas guerras. Como 
empresário Philip Crosby começou sua carreira trabalhando na linha de montagem, 
onde decidiu que seu objetivo seria ensinar ás gerência das empresas que a 
prevenção de problemas é mais rentável que ser competente em reavê-los depois que 
ocorreram. Trabalhou na Croley entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 
1965 e na ITT entre 1965 e 1979. Foi como Gerente de Qualidade na Martin-Marietta, 
onde criou o conceito de "Zeros Defeitos”. Enquanto exercia a função de Vice 
Presidente na ITT Corporation, responsável pela qualidade da empresa em todo o 
mundo, teve a oportunidade de implementar sua filosofia de gestão em diversas 
organizações industriais e de prestação de serviços e comprovou que funcionava 
perfeitamente em todas elas. 
Em 1979, motivado pelo sucesso de seu livro "Quality is Free", fundou o 
QUALITY COLLEGE e a Philip Crosby Associates, organizações estas que marcaram 
a história da Administração por terem liderado uma revolução mundial sem 
precedentes na gestão da qualidade. Desde então mais de 100.000 executivos 
participaram dos seminários do Quality College em todo o mundo. Hoje, centenas de 
executivos, gerentes e profissionais de empresas, muitas delas de nomes conhecidos 
e familiares, como IBM, GM, Chrysler, Motorola, Xérox, Heinz, Cargill. Muitos hospitais 
e centenas de empresas ao redor do mundo assistiram ao Quality College para 
aprender sobre a Gestão da Qualidade. Atualmente o Quality College funciona em 16 
países, inclusive o Brasil. 
Em suas palestras, proporcionava uma discussão estimulante e reflexiva sobre 
o papel dos empresários, executivos, colaboradores e fornecedores em fazer que 
suas empresas, e eles mesmos sejam bem sucedidos. Através de histórias do 
cotidiano dosadas de anedotas aplicáveis, o Sr. Crosby proporcionava uma atmosfera 
estimulante. Como pensador e filósofo da gestão empresarial moderna, Philip Crosby 
se fundamentou em mais de 40 anos de experiênciavividas. 
Para Crosby a qualidade está associada aos seguintes conceitos: zero defeito, 
fazer certo à primeira, os quatro absolutos da qualidade, o processo de prevenção, a 
vacina da qualidade e os seis C's. Zeros defeitos não significam que o produto tenha 
de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos na organização estão comprometidos 
em satisfazer os requisitos à primeira. O dia zero defeitos permite à gestão de topo 
reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Crosby definiu os quatro absolutos da 
qualidade como, prevenção deve ser a linha de conduta generalizada, custos de 
qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos, padrão 
zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho e a conformidade com as especificações 
deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende 
obter. 
Em seu livro “Qualidade é investimento, 1983” Crosby propôs a melhoria da 
qualidade em 14 etapas, são elas: 
1. Comprometimento da gerência (a gerência deve ser ter conhecimento 
em relação àquilo que significa qualidade e assim decidir, ela mesma, o 
que deve ser melhorado); 
2. A equipe de melhoria da qualidade (é a base para o bom andamento do 
programa de melhoria da qualidade); 
3. Cálculo da qualidade (os problemas existentes devem ser identificados, 
de modo a permitir as respectivas avaliações e ações corretivas); 
4. O custo da qualidade (o custo da qualidade tira a qualidade do abstrato, 
focalizando em termos de dinheiro concreto. Aparece um potencial de 
realização. De repente, ele é uma ideia lucrativa, e não negativa); 
5. Conscientização (revela o esforço para que todos na empresa passem 
a dar importância á qualidade, a conformidade do produto ou serviço); 
6. Ação corretiva (a documentação dos problemas identificados ao longo 
da operação é fundamental para que possam ser formalmente 
resolvidos); 
7. Planejamentos de zero defeito (o processo deve incluir e envolver os 
gestores para explicar o programa aos colaboradores, determinar 
material, pessoal, método, função, cronograma e outros, pra que possa 
atingir o objetivo do programa); 
8. Treinamentos de supervisores (planejar o melhor treinamento para os 
supervisores para que estejam preparados para aplicar o programa de 
melhoria da qualidade); 
9. Dia zero defeito (deve envolver todos da empresa em um ambiente de 
cumplicidade para que o sucesso da qualidade seja de todos); 
10. Fixação de metas (as metas não podem ser de fácil alcance e nem 
impossíveis, elas são definidas pela gerência); 
11. Erradicações de causas de erros (criar meios que todos possam 
comunicar suas dificuldades em cumprir suas tarefas para 
administração, e informar o melhor caminho para a realização da 
mesma); 
12. Reconhecimento (valorizar os que participam é ponto importante da 
motivação dos funcionários, todos precisam saber que necessário para 
a empresa); 
13. Conselhos da qualidade (deve haver reuniões regularmente, isso 
permite discussões e soluções para as ações); 
14. Recomeçar do princípio (a qualidade é continua, não termina nunca, 
para sempre recomeçar do zero). 
Para Crosby a melhoria da qualidade implica em 6 etapas de mudanças na empresa 
os 6 Cs, que são: Compreensão ou a importância de perceber o que significa 
Qualidade, compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de 
Qualidade, competência e resultado dum plano de formação e crítico para a 
implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica, comunicação 
para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade, 
correção baseada na prevenção e desempenho, continuação que enfatiza o processo 
de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização. 
Como autor, publicou treze livros que tornaram-se best sellers. , Foram 
vendidos mais de 2,5 milhões de exemplares do seu primeiro livro, "Quality is 
Free"(1979), publicado em 12 idiomas. Seu livro mais recente "The Absolutes of 
Leadership"(1996) foi publicado no Brasil " pela Makron Books em novembro de 1998 
com o titulo "Os Princípios da Liderança". Num total suas obras são: Cutting the Cost 
of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free (McGraw-Hill, 1979); 
The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981); Quality Without Tears 
(McGraw-Hill, 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally Successful 
Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the 
Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century 
(Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free 
(McGraw-Hill, 1995). 
Philip Crosby faleceu em 18 de agosto de 2001, deixou um legado de 
conhecimentos e metodologias documentados em um enorme acervo de livros, 
manuais, vídeos, e outras obras que permitirão a perpetuação de suas ideias e 
métodos para as próximas gerações. 
 
Kaoru Ishikawa 
 
Nascido em Tókio (1915), o mais velho dos oito filhos de Ichiro Ishikawa. 
Graduou-se em Química na Universidade de Tókio em 1939. De 1939 a 1941 
trabalhou no exército como técnico naval, então foi trabalhar na “Nissan Liquid Fuel 
Company” até 1947. Exerceu também o ensino na área de Engenharia na mesma 
Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou para a União Japonesa 
de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade. 
Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os quais se destaca 
a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador japonês. Nos 
anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. 
Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria 
de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e 
internacionais de certificação. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a 
Ishikawa Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos 
aspectos humanos da qualidade. Seus estudos são bastante importantes na gestão 
da qualidade. Tendo obtido as primeiras noções de qualidade com os norte 
americanos, estudou a evolução do processo de industrialização, e desenvolveu sua 
teoria para o Japão. Duas de suas criações foram as "sete ferramentas do controle de 
qualidade" e principalmente os "círculos de controle de qualidade". Em seu estudo, 
levantou que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com 
excelentes resultados nos países ocidentais, no início da revolução industrial não 
eram adequadas a realidade do Japão. Os fatos que levaram o engenheiro a justificar 
sua teoria foram fundamentados principalmente pelas características demográficas do 
país, que possui taxas de escolaridade bastante elevada. 
Para Ishikawa, a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, 
exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, 
principalmente da alta cúpula é de que o homem é bom por natureza, e se importa 
positivamente com o que o afeta. Por isso, Ishikawa criticava o modelo produtivo 
ocidental, segundo o qual o trabalhador recebe tratamento desrespeitoso. Ishikawa 
entendia que apenas quando conquistasse o comprometimento dos trabalhadores 
como pessoas, eles teriam interesse em melhorar a qualidade e a produção. 
Kaoru Ishikawa Faleceu em 1968, mas deixou grandes contribuições a gestão 
da qualidade como as sete ferramentas do controle da qualidade, tabela de pareto, 
diagrama de causa e efeito, folhas de verificação, histogramas, diagrama de 
distribuição, cartas de controle e o famoso gráfico de estratificação. Seus 
conhecimentos não morreram com ele, pois Ishikawa os deixou cravados em seus 
muitos livros que servirão como norte para os estudiosos da gestão da qualidade. 
 
Genichi Taguchi 
 
Nascido em janeiro de 1924, em Tokamachi no Japão, se formou em 
engenharia têxtil, emsua própria cidade, para assumir os negócios da família 
relacionados á fabricação de quimonos. Durante a II Guerra Mundial, em 1942, 
apareceu o seu interesse em estatísticas, sob orientação do professor Matosaburo 
Masuyama, trabalhou para o Instituto de Estatística Matemática, termina o período da 
Guerra em 1945, e em 1948 a 1950 ganhou reconhecimento por sua contribuição para 
experimentos industriais relacionados com a produção de penicilina. Ele foi contratado 
pela Electrical Communication Laboratory (ECL) em 1950, como controlador 
estatístico da qualidade e foi ganhando popularidade nas principais empresas 
japonesas. Durante este tempo, tanto a ECL como a Bell Laboratories estavam 
desenvolvendo barra transversal e sistemas de comutação telefônica. Ele trabalhou 
sobre o projeto para ECL e teve muitas oportunidades para a experimentação e 
análise de dados. Seis anos mais tarde, o projeto de sistemas foi concluído e a Bell 
Labs também completou a sua versão. 
Durante este período, Taguchi também encontrou tempo para escrever o livro 
“Experimental Design and Life Test”. Em 1960, o último livro ajudou a ganhar o Prêmio 
Deming do Japão por suas contribuições em engenharia de qualidade. Dois anos mais 
tarde, depois que ele obteve seu doutorado em ciência, Taguchi escreveu uma 
segunda edição do “Design of Experiments”, que introduziu a pesquisa industrial em 
relação sinal-ruído. Ele deixou a ECL, mas manteve a sua capacidade de 
relacionamento por meio de uma consultoria. 
Taguchi fundou a Quality Research Group e, desde 1963, o grupo reuniu-se 
mensalmente para discutir os pedidos da indústria. A Aoyama Gakuin University, no 
Japão convidou Taguchi para ensinar em 1965 e ele permaneceu por 17 anos e 
ajudou a desenvolver o departamento de engenharia da universidade. Até o início de 
1980, Taguchi ficou trabalhando nos Estados Unidos, sendo convidado a apresentar 
seminários para executivos da Ford em 1982. Em 1983, ele foi diretor-executivo da 
Ford Supplier Institute, Inc., que mais tarde mudou seu nome para o American Supplier 
Institute. 
Enfim, ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão. Ele recebeu o 
primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento 
da estatística aplicada à qualidade. Mas, tornou-se especialista mundial no processo 
de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust 
Design). Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na 
Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos 
Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas ideias com sucesso 
caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua 
contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa. Taguchi é diretor 
executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. 
Em termos gerais há quatro conceitos de qualidade atribuídos a Taguchi: 
• A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não 
através das inspeções. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho de um 
produto ou processo e continuar durante a fase de produção. A falta de qualidade não 
pode ser melhorada através da tradicional inspeção. 
• Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação as 
metas. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores 
ambientais não controláveis. Devem ser especificados os valores para os parâmetros 
críticos e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio. 
• A qualidade não deve ser baseada no desempenho ou características 
do produto. Isso faz variar o seu preço e/ou mercado, mas não a qualidade. O 
desempenho e as características do produto podem estar relacionados com a 
qualidade, mas não são a base da qualidade. Pelo contrário o desempenho é uma 
medida das capacidades do produto. 
• Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do 
desempenho do produto. Isto inclui custos do retrabalho, inspeção, garantias, 
devoluções e substituições. 
A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até 
à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas 
geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em 
função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da 
sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros 
comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum. 
Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com 
as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos 
fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 
meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um 
produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de 
fabricação. 
 
 
 
 
Shigeo Shingo 
 
Nasceu em 1909 na Cidade Saga, no Japão, onde participou da saga High 
School técnica. Após a formatura de Yamanashi Technical College, em 1930, ele foi 
trabalhar para o Taipei Railway Company.In 1943 shingo foi transferido para a Fábrica 
Amano em Yokohama. 
Como Chefe de Seção de Fabricação, ele aumentou a produtividade de 100%. 
Shingo trabalhou para vários fabricantes em 1945 e 1946 e também começou uma 
longa associação com os japoneses Management Association (JMA). De 1946-1954 
Shingo tinha muitas atribuições, entregou vários documentos importantes e 
cristalizadas suas ideias sobre o processo e layout da fábrica. Ele também aplicado 
Controle Estatístico de Processos. 
Em 1955, o Dr. Shingo começaram outra longa associação, desta vez com a 
Toyota. Além de suas atividades de consultoria muitas outras indústrias. É durante 
este período que ele começou a trabalhar em instalações, duplicando a saída de uma 
plaina cama de motor no Mitsubishi shipyard.In de 1959, o Dr. Shingo deixou JMA 
para iniciar sua própria empresa de consultoria. 
Durante o início dos anos 1960, como uma consequência do trabalho com a 
Matsushita, ele desenvolveu seus conceitos de “Mistake Proofing”. “Em 1969, SMED 
foi originado quando ele cortou o tempo de configuração em uma prensa de 1000 
toneladas na Toyota a partir de 4,0 horas para 3,0 minutos”. Durante a década de 
1970, Shingo viajou pela Europa e América do Norte em muitas palestras, visitas e 
atribuições. Ele começou a ver os esforços da Toyota como um sistema integrado e 
começou a ajudar várias empresas americanas e europeias na implementação. 
Dr. Shigeo Shingo escreveu 14 livros importantes e centenas de artigos 
importantes sobre fabricação. Algumas das suas obras são: Um Estudo do Sistema 
Toyota de Produção; Revolução na Produção: O Sistema SMED; Zero Controle de 
Qualidade: Inspeção fonte e o sistema Poka-Yoke; Os provérbios de Shigeo Shingo: 
Estratégias chave para Melhoramento de Plantas; Non-Stock Produção: O Sistema 
Shingo para Melhoria Contínua; e Shingo O Sistema de Gestão da Produção: Melhoria 
funções do processo. 
Era de se esperar um reconhecimento pelo árduo trabalho ao longo da vida, 
então foi criado o prêmio Shingo Prize como um tributo ao Dr. Shingo. O prêmio 
Shingo Prize é atribuído pela excelência na fabricação. Infelizmente Shingo morreu 
em meados 1990, deixando além da saudade, os eternos ensinos. 
 
Tom Peters 
 
Nascido em 7 de novembro de 1942 em Baltimore, Maryland. Formou-se em 
engenharia civil pela Cornell University em 1965, e obtendo um mestrado em 1966 De 
seguida, Peters estudou gestão na Stanford Business School, obtendo o seu MBA e 
Doutorada (PhD). Em 2004, também recebeu um doutoramento honorário da 
Universidade de Gestão de Moscovo. De 1966 a 1970, Peters serviu na Marinha 
Norte-Americana. De 1973 a 74, trabalhou na Casa Branca, na Administração Nixon, 
como consultor em abuso de substâncias (drogas). De 1974a 1981, Peters trabalhou 
como consultor de gestão na McKinsey & Company, chegando a partner e líder de 
práticas organizacionais efetivas em 1979, após o qual, em 1981, Peters passou a 
consultor independente. 
Em 1982, foi publicado o livro que tornaria Tom Peters um nome conhecido: In 
Search of Excellence ("Em Busca da Excelência"). O livro se tornou um bestseller em 
todo o mundo. A sua ideia principal era resolver os problemas de gestão, delegando 
o poder de decisão a múltiplos níveis dentro da empresa. Nos seus livros mais 
recentes, Peters encoraja a responsabilidade pessoal. Citando o seu livro Talent: 
Develop It, Sell It, Be It: "As notícias agrestes: Isto não é opcional. O microchip irá 
colonizar todas as atividades repetitivas. E nós teremos que nos reinventar - tal como 
tivemos que o fazer quando saímos das quintas para as fábricas, e como quando 
fomos deitados fora das fábricas, e entregues nas torres dos colarinhos brancos. 
 
REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. [et al]: Gestão da Qualidade: Teoria e casos. Rio de 
Janeiro. 10 impressão.: Elsevier 2005. 
LUCINDA, Marco Antônio. Qualidade: Fundamento e prática para cursos de graduação. Rio 
de Janeiro: Brasporte, 2010 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.: Administração da produção. Tradução 
Maria Tereza Correia de Oliveira, Fábio Alher. São Paulo. 2. ed.: Atlas 2002. 
 
VERGUEIRO, Waldomiro. Qualidade em serviço da informação. São Paulo: editora arte e 
ciência, 2002. 
Sites 
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http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Escolas.html#Ishikawa > 
acesso em 13 de Março de 2012. 
 
http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Escolas.html#Ishikawa
Crosby, Philip (1926-2001): Biografia de Philip Crosby. Disponível em: 
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/crosbyphilip.htm > acesso em 13 de 
Março de 2012. 
QualityGurus.com/Gurus: Shigeo Shingo. Disponível em: 
http://www.qualitygurus.com/gurus/list-of-gurus/shigeo-shingo/ > acesso em 13 de 
Março de 2012. 
Gerência da Qualidade: Engenharia de Produção (UFRGS). Disponível em: 
http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_gurus_da_qualidade.pdf > 
acesso em 16 de Março de 2012. 
Gestão da qualidade: Gurus da qualidade. Disponível em: 
http://www.netwise.com.br/tropical/amigos/materias/gestao_de_qualidade/gurus_da_
qualidade.doc > acesso em 01 de Março de 2012. 
Gestão da qualidade: Genichi Taguchi. Disponível em: 
http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/07/01/genichi-taguchi/ > acesso em 12 de 
Março de 2012. 
Qualidade e Produtividade: Genichi Taguchi. Disponível em: 
http://qualidadeprodutividade-fernando.blogspot.com.br/2009_03_01_archive.html > 
acesso em 03 de Março de 2012. 
Tom Peters. Disponível em: http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Tom_Peters > acesso 
em 12 de Março de 2012. 
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/crosbyphilip.htm
http://www.qualitygurus.com/gurus/list-of-gurus/shigeo-shingo/
http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_gurus_da_qualidade.pdf
http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/07/01/genichi-taguchi/
http://qualidadeprodutividade-fernando.blogspot.com.br/2009_03_01_archive.html
http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Tom_Peters