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INOVAÇÃO COM VELOCIDADE: UMA VANTAGEM COMPETITIVA PARA A
SUSTENTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO
Article · September 2004
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Mauricio Henrique Benedetti
Universidade Presbiteriana Mackenzie
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 1 
INOVAÇÃO COM VELOCIDADE: UMA VANTAGEM COMPETITIVA 
PARA A SUSTENTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
 
Autor: Mauricio Henrique Benedetti 
 
RESUMO 
 
A alta velocidade com que ocorrem as mudanças e o contínuo movimento da concorrência são 
desafios que deixaram de ser novidade já há algum tempo e que dificultam a organização 
conquistar uma vantagem competitiva. Se difícil é obter uma vantagem competitiva 
atualmente, mais árduo ainda é sustentá-la. É necessário antecipar-se à concorrência e manter-
se à frente com produtos que sejam essenciais e difíceis de serem copiados. Buscou-se por 
meio deste ensaio verificar a importância do desenvolvimento de inovações nos processos 
produtivos para gerar e sustentar uma vantagem competitiva para uma organização. A revisão 
da literatura mostrou que a construção de uma vantagem competitiva parte da percepção das 
reais necessidades dos clientes, ou seja, aquilo que lhes representa valor em um produto ou 
serviço. A partir desta identificação, a organização inicia um processo que envolve todos os 
indivíduos distribuídos pelos diversos departamentos, que compartilham seus conhecimentos 
e desenvolvem competências essenciais. Intrínseco a este processo está a necessidade de ter 
velocidade para transformar as competências em inovações continuamente e entregar algo de 
valor ao cliente que não é oferecido pela concorrência. Uma vantagem que poderá ser 
sustentada à medida em que a organização consiga se proteger da ação da concorrência e 
combine seus recursos tangíveis e intangíveis, integrados por uma estratégia voltada à 
obtenção de resultados inovadores. 
 
Palavras chaves: Vantagem competitiva; inovação; velocidade. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
As organizações estão cada vez mais cercadas de desafios impostos pela concorrência 
e exigência dos consumidores. Procura-se saber o que oferecer ao cliente para que ele tenha a 
percepção de que está investindo seu dinheiro em algo de valor (Bateman & Snell, 1998; 
Henderson, 1985). Observa-se as ações dos concorrentes através de seus movimentos que são 
constantes e não se prendem apenas a uma fonte de vantagem competitiva (Stalk, 1998). A 
possibilidade de exploração de fontes diversas, não necessariamente em um momento único, 
mostra que a vantagem competitiva que uma empresa possui não é uma situação estática, mas 
sim dinâmica. A inércia, apoiada sobre uma vantagem conquistada, permite a ação da 
concorrência que pode se movimentar para conquistar uma posição que até então não possuía 
(Porter, 1990). 
Se difícil é obter uma vantagem competitiva atualmente, mais árduo ainda é sustentá-
la. É necessário antecipar-se à concorrência e manter-se à frente com produtos que sejam 
essenciais e difíceis de serem copiados (Hamel & Prahalad, 1990). Recursos tangíveis e 
intangíveis precisam ser integrados e alinhados com a estratégia (Wright et al, 2000; Kaplan 
& Norton, 2001). 
O movimento progressivo e lento não é suficiente para a empresa sustentar uma 
vantagem competitiva (Porter,1989). São movimentos rápidos e ousados, em busca de uma 
inovação mais efetiva que a simples melhoria contínua, que levam a uma vantagem 
competitiva decisiva (Hamel, 2001). Os concorrentes aceleraram suas ações e a preocupação 
com o tempo tornou-se vital para a manutenção da liderança (Stalk, 1998). Diante de 
 2 
situações de freqüentes mudanças, a empresa tem que reagir com velocidade e eficiência 
(Guns, 1998). 
Atualmente, toma espaço um novo tipo de estrutura organizacional em que há uma 
interconexão entre os indivíduos por um sistema de rede (Naisbitt, 1998). A organização 
funciona como uma rede de pequenas unidades de negócios e os departamentos são 
fornecedores e clientes internos, alinhados com as necessidades do cliente externo (Kelly, 
1998). Sendo assim, satisfazer o cliente externo implica em satisfazer os clientes internos em 
primeiro lugar. 
Tendo em vista o complexo panorama atual, este ensaio procura verificar a 
importância de se inovar constantemente e com velocidade para, a partir da satisfação dos 
clientes internos, oferecer algo de valor aos clientes finais. Como objetivos específicos têm-
se: a) identificar como a organização alcança e sustenta uma vantagem competitiva; b) 
verificar a importância da velocidade em inovações como fonte de vantagem competitiva; c) 
caracterizar a contribuição do processo desenvolvimento de competências para a inovação. 
Para tal, realizou-se uma revisão da literatura pertinente ao tema e que permitisse ao final uma 
reflexão e o desenvolvimento de um quadro sintético que representasse o processo que 
envolve as ações da organização em busca de uma vantagem competitiva que seja sustentável. 
 
 
REVISÃO DOS PRESSUPOSTOS TEÓRICOS 
 
1 Vantagem Competitiva 
 
Na atual economia globalizada onde efeitos de volatilidade repercutem por todo o 
mundo e em grande velocidade, a busca pela vantagem competitiva torna-se um desafio 
dinâmico e fundamental para o sucesso das empresas. Os caminhos queas empresas podem 
utilizar para alcançar e sustentar suas vantagens são diversos e bastante debatidos por muitos 
autores. Isto pode levar os gerentes a optar por caminhos enganosos e encontrarem falsas 
vantagens e em conseqüência posicionarem-se em desvantagem a seus concorrentes e não 
conseguirem a preferência dos clientes. 
Uma empresa possui uma vantagem competitiva ao oferecer mais aos clientes 
potenciais por seu dinheiro e ainda assim obter uma maior margem de lucro entre custo de 
produção e o preço de venda (HENDERSON, 1985). Os clientes darão preferência a comprar 
produtos desta empresa ao perceberem que seu dinheiro foi investido em algo que lhes é 
particularmente atraente. Ainda sob uma visão do cliente, a vantagem competitiva de uma 
empresa está em saber quais são as coisas que têm valor para os consumidores e fazê-las 
melhor que os concorrentes (BATEMAN & SNELL, 1998). Sob este enfoque, a empresa se 
concentra não apenas no seu cliente, mas também em como a concorrência atua junto a ele. Se 
o cliente perceber que o concorrente lhe oferece maior valor pelo seu dinheiro, a empresa não 
terá uma vantagem competitiva. 
Os melhores concorrentes, aqueles que estão à frente e são mais bem-sucedidos, ao 
conquistarem uma vantagem competitiva, não elegem a fonte de vantagem utilizada como 
única e permanente. Estes concorrentes estão sempre em movimento e em busca de novas 
vantagens que se originem de fontes diversas (STALK, 1998). Seja qual for o setor em que a 
empresa atua, a obtenção de uma vantagem competitiva significa entender que uma fonte não 
é imutável. Esta visão dinâmica é bastante útil ao se falar em ações de inovação, abordada por 
Porter (1990). O autor defende que uma empresa que inova suas tecnologias e seus processos 
detém uma vantagem competitiva. 
 
 3 
A empresa está em condições de atingir a vantagem competitiva se possuir um recurso 
diferenciado ou capacidade que o concorrente ainda não possui (MATA et al., 1995). Esta é 
uma visão pela qual a empresa deve se concentrar na captação e no acúmulo de recursos antes 
que a concorrência o faça. Embora ainda muitos se baseiem em obter a vantagem competitiva 
por meio de seus recursos tangíveis, os recursos intangíveis, como conhecimento, capacidades 
e relacionamentos criados pelos empregados, podem representar o diferencial para que uma 
empresa tenha um desempenho superior ao que teria por meio de investimentos em ativos 
físicos ou através do acesso ao capital (KAPLAN & NORTON, 2001). Percebe-se através das 
idéias destes autores, sobre como conseguir a vantagem competitiva, que é útil para a empresa 
concentrar-se em seus recursos, tendo-se em vista a meta a ser atingida pela empresa e a 
concorrência. Mata e seus colegas concentram-se na diferenciação dos recursos em relação a 
concorrência ou também em uma capacidade diferenciada e Kaplan & Norton enfatizam a 
importância dos recursos intangíveis em relação aos recursos tangíveis. 
 
1.1 Vantagem Competitiva Sustentável 
 
O dinamismo da competição neste início de século, leva as empresas a preocuparem-se 
não apenas em alcançar uma vantagem competitiva, mas também em como sustentá-la. 
Manter uma vantagem por um longo período torna-se fundamental para a empresa 
permanecer à frente de seus concorrentes. 
A vantagem competitiva sustentável garante a uma empresa a condição de posicionar-
se acima da média da indústria, obtendo altas taxas de retornos, mesmo em indústrias de 
rentabilidade média e estrutura desfavorável (PORTER, 1989). Para Hamel & Prahalad 
(1990), a vantagem competitiva sustentável é o desenvolvimento de produtos essenciais que 
não podem ser antecipados pela concorrência, e que foram desenvolvidos com custos mais 
baixos e maior velocidade do que a concorrência. Para estes autores, ter uma vantagem 
competitiva sustentável é permanecer à frente da concorrência, desenvolvendo produtos de 
valor aos clientes e obtendo retornos financeiros superiores. 
Sustentar uma vantagem competitiva, segundo Mata et al. (1995), exige da empresa 
possuir um recurso ou capacidade exclusiva e de difícil acesso ao concorrente. Na visão de 
Ghemawat (1986), a sustentabilidade pode estar ancorada na economia do setor, de maneira 
que a empresa tenha porte no mercado-alvo, acesso superior a recursos ou clientes e exista 
restrições às opções dos concorrentes. Ocorre então uma análise da acessibilidade dos 
concorrentes aos recursos que fazem a diferença entre a empresa e a concorrência e as 
restrições que possam ser impostas à concorrência para evitar a imitação e a perda da 
vantagem. 
Para que uma empresa possua uma vantagem competitiva sustentável, é necessário que 
se tenha uma visão abrangente em que a estratégia se situe no âmago dos sistemas gerenciais, 
abandonando o foco limitado em apenas perspectivas únicas como finanças, qualidade, 
clientes, capacidades, processos, pessoas ou sistemas (KAPLAN & NORTON, 2001). 
Segundo Wright et al. (2000), uma empresa é capaz de sustentar uma vantagem competitiva 
quando consegue proteger suas estratégias valiosas, a fim de evitar que seus concorrentes 
possam imitá-las inteiramente, garantindo altos retornos financeiros por um período 
duradouro. Mais uma vez há uma preocupação em evitar que a concorrência consiga anular a 
vantagem de uma empresa através da imitação, com maior cuidado dado à estratégia, que 
deve ser valiosa e ser o centro das atenções da gerência por meio de uma visão integrada por 
toda a empresa. 
Porter (1998) diz que uma vantagem conquistada através da inovação do produto, 
provavelmente poderá ser imitada pela concorrência e que para que ela seja sustentável é 
necessário atualizá-la, ou seja, sofisticar seus produtos. Nos tempos atuais, a vantagem 
 4 
competitiva está em reinventar os conceitos empresariais recorrendo à ações de inovação que 
abandonam os conceitos de melhora contínua e linear, adicionando um novo valor para os 
clientes, impossibilitando a reação dos concorrentes e gerando uma nova riqueza (HAMEL, 
2001). 
 
1.2 Fontes de Vantagem Competitiva 
 
Encontrar a melhor maneira para se conseguir uma vantagem competitiva fará com que 
a empresa economize tempo e investimento e, conseqüentemente, usufruir mais rapidamente 
dos resultados obtidos através desta vantagem. Isto leva à identificação das fontes de 
vantagem competitiva que a empresa deverá explorar. 
 
1.2.1 Estratégia como fonte de vantagem 
 
Duas abordagens clássicas de estratégias são amplamente debatidas na academia: a 
teoria baseada em recursos (WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1995) e a teoria baseada nas 
atividades dos negócios (PORTER, 1989). Uma outra linha de pensamento sugere que ambas 
abordagens devem estar integradas na formulação estratégica, tendo em vista a dinâmica dos 
ambientes, tanto interno como externo, que contextualizam os negócios das organizações 
(RODRIGUEZ, et al., 2002). 
Uma maneira de se neutralizar a ação da concorrência e garantir a sustentabilidade da 
vantagem competitiva é, segundo Ghemawat (1986) limitar as opções do concorrente em 
imitar a estratégia. O autor acrescenta ainda que utilizar as fontes identificadas para se obter 
uma vantagem competitiva sustentável, incluindo o porte no mercado-alvo e o acesso 
preferencial a recursos ou clientes, é o caminho para a empresa manter um desempenho 
superior por um longo período. Estes três fatores integrados na formulação estratégica 
ampliam a sustentabilidade. 
Na visão de Porter (1989), a obtenção da vantagem competitiva sustentável ocorre a 
partir da escolha de uma estratégia genérica, buscando a liderança em custo, diferenciação ou 
enfoque. Segundo o mesmo autor, a definição da estratégia genérica é a base para a 
continuidade e sustentabilidade dos negócios, onde deve-se optar por uma única direção, 
sendo o meio termo um caminho perigoso e de difícil sucesso. 
Para Kaplan & Norton (2001), as fontes para se conquistar umavantagem competitiva 
sustentável são os recursos tangíveis e os recursos intangíveis da empresa, onde a estratégia 
esteja no âmago dos sistemas gerenciais. A vantagem competitiva sustentada resulta da 
combinação dos recursos humanos, dos recursos organizacionais e dos recursos físicos que 
uma empresa possui (WRIGHT et al., 2000). Ao realizar o planejamento estratégico a 
empresa deve avaliar e gerenciar todos os seus recursos necessários para obter uma vantagem 
competitiva sustentável. 
 
1.2.2 Competências como fontes de vantagem 
 
Segundo Bateman & Snell (1998), para se obter uma vantagem competitiva, é 
necessário adotar ações administrativas que visem satisfazer as pessoas envolvidas com a 
empresa, tanto internamente quanto externamente, por meio de competitividade em custos, 
produtos de alta qualidade, velocidade e inovação. Estes autores dizem ainda que “... a 
competência essencial em alguma área importante para o sucesso mercadológico” é a base 
para que se desenvolva a vantagem competitiva (1998:p.129). A vantagem competitiva será 
alcançada se a empresa souber gerenciar suas atividades e identificar qual delas é a sua 
competência essencial. 
 5 
As competências essenciais, desenvolvidas com rapidez e baixos custos, podem ser as 
fontes de vantagem competitiva sustentável. Para manter a competitividade a longo prazo, a 
empresa deve ser capaz de formar competências essenciais, que gerem produtos essenciais 
antes que a concorrência seja capaz de fazê-lo. É necessário maior velocidade e menores 
custos comparando-se com a concorrência (HAMEL & PRAHALAD, 1990). Eles dizem 
ainda que “as reais fontes de vantagens devem ser encontradas na capacidade da gerência em 
consolidar tecnologias em âmbito corporativo e nas habilidades de produção em competências 
que possibilitem negócios individuais para se adaptarem rapidamente às oportunidades”. 
 
1.2.3 Inovação como fonte de vantagem 
 
Uma inovação pode levar uma empresa a obter uma vantagem competitiva quando a 
concorrência demora a reagir, e a sua atualização torna a vantagem sustentável (PORTER, 
1990). Inovações revolucionárias oriundas da capacidade de reconceber os modelos 
empresariais existentes levarão uma empresa a obter uma vantagem competitiva decisiva 
(HAMEL, 2001). Tanto Hamel quanto Porter apontam que a inovação é uma fonte de 
vantagem competitiva que a concorrência pode copiar. Porém, Porter enfoca a melhoria 
constante da inovação para garantir sua sustentabilidade, enquanto Hamel defende uma 
inovação que foge ao convencional da melhoria contínua. A inovação será melhor discutida 
mais adiante neste artigo. 
 
1.2.4 Velocidade como fonte de vantagem 
 
A velocidade de aprendizagem é enfatizada por Guns (1998), onde ele diz que para se 
alcançar e sustentar uma vantagem competitiva a organização deve aprender com maior 
velocidade que a concorrência. A empresa tem que estar preparada para agir rapidamente e 
com eficiência às mudanças que possam ocorrer, garantido sua permanência à frente dos 
concorrentes. 
O tempo é considerado uma fonte de vantagem competitiva em épocas de competição 
intensa. “As formas como as empresas líderes de mercado gerenciam o tempo – na produção, 
no desenvolvimento e no lançamento de novos produtos, em vendas e em distribuição – 
representam as mais poderosas novas fontes de vantagem competitiva” (STALK, 1998). 
Seja no desenvolvimento de competências essenciais (BATEMAN & SNELL, 1998; 
HAMEL & PRAHALAD, 1990), ou uma inovação (PORTER, 1990; HAMEL, 2001), no 
aprendizado (GUNS, 1998) ou nos processos (STALK, 1998) observa-se que uma 
característica bastante forte para se obter uma vantagem competitiva é a velocidade. As fontes 
de vantagem competitiva encontram-se nos recursos que a empresa possui, sejam tangíveis ou 
intangíveis, (KAPLAN & NORTON, 2001; WRIGHT et al., 2000), que estejam protegidos 
contra a imitação dos concorrentes (GHEMAWAT, 1986; MATA et al., 1995), integrados 
entre si e alinhados com a estratégia da organização (PORTER, 1989; KAPLAN & 
NORTON, 2001; WRIGHT et al., 2000). 
 
2 Inovação 
 
Durante a década de 1980 e ainda no início dos anos 1990, as organizações estavam 
envolvidas com os programas voltados à qualidade. Através da melhoria contínua dos 
processos podia-se chegar aos padrões de qualidade desejados e que diferenciariam os 
concorrentes. Nesta época, a visão sobre inovação baseava-se em parâmetros menos 
concentrados na velocidade do que é hoje (WHEELWRIGHT & HAYES,1985). 
 6 
Em 1985, Wheelwright & Hayes creditavam a vantagem competitiva de uma empresa 
aos processos de fabricação. Organizações que quisessem ser competitivas deveriam investir 
continuamente em melhorias de processos, visando desta maneira, agregar valor aos produtos 
existentes e também aos produtos futuros. Grandes modificações não estavam descartadas, 
mas a ênfase era a melhoria contínua e gradual das tecnologias de processos. 
A abordagem de Wheelwright & Hayes deu lugar a uma nova visão sobre inovação. 
Mesmo se concentrando na tarefa e no aperfeiçoamento do processo, Drucker (1987) 
acrescenta que a partir de um conhecimento existente, uma inovação pode redesenhar um 
antigo processo, por meio de novos conhecimentos adquiridos. O autor considera a 
necessidade de processo como uma fonte de inovação, representando assim, oportunidades, as 
quais devem ser investigadas sistematicamente. 
A oportunidade baseada em uma necessidade autêntica conduz o lançamento de uma 
inovação ao sucesso (PERRY, 1993). As necessidades se renovam e obrigam a empresa a um 
movimento contínuo para que não seja ultrapassada pela concorrência. A liderança não está 
enraizada em um sucesso único. Permanece na frente dos demais a empresa em que os 
indivíduos têm capacidade de inovar sempre (PERRY, 1993). 
Ao inovar, uma empresa está em condições de sustentar o seu crescimento e a sua 
lucratividade (GAMBIN, 1998). Para que se conceba uma inovação, deve ocorrer um rápido 
compartilhamento de conhecimento dentro da organização, isto é, uma colaboração, para que 
as idéias sejam transformadas em algo a ser implantado comercialmente (GAMBIN, 1998). 
Em 1990, Porter dizia que uma vantagem competitiva conquistada através da inovação 
somente seria sustentável se houvesse posteriormente melhorias que impossibilitassem a ação 
da concorrência. Em um curto ou médio prazo, os concorrentes conseguiriam anular uma 
inovação através de uma outra inovação. Para o autor, a inovação tem um tempo de vida e 
após este tempo a empresa é ultrapassada por concorrentes agressivos. Em 1998, Porter 
aponta que as necessidades dos clientes evoluem e exigem mudança rápida e a empresa 
precisa inovar para oferecer algo diferenciado aos clientes que resulta de “uma nova maneira 
de se combinar as coisas”. 
Uma medida mais radical é defendida por Hamel (2001), que aponta a inovação 
revolucionária como único caminho para se gerar riqueza. Para o autor o mundo hoje não é 
linear e, portanto, não se pode prender-se a sistemas lineares como a melhoria contínua, por 
exemplo. As oportunidades são captadas pelos insights dos membros da equipe, que 
permitirão que haja inovações descontínuas. Hamel (2001) acrescenta ainda que apenas 
inovações não lineares serão capazes de atender as necessidades dos clientes e vencer a 
concorrência. 
Percebe-se pelas afirmações dos autores pesquisados que no mundo competitivo atual 
não é possível atender as necessidades dos clientes e vencer a concorrência apenas com uma 
simples evolução ou melhorias contínuas (PERRY, 1993; PORTER, 1998; HAMEL, 2001). 
As empresas devem se concentrar na continuidade de mudanças rápidas através da inovação 
(DRUCKER, 1987; PORTER, 1998), a fim de sustentar o crescimento a garantir o ganho 
financeiro (GAMBIN, 1998; HAMEL, 2001). 
 
3 Cliente Interno 
 
A busca pela inovação utilizando os conhecimentos existentes (DRUCKER, 1987) 
requer pessoas que tenhamcapacidade de inovar sempre (PERRY, 1993). A oportunidade de 
se inovar está relacionada às necessidades de quem irá usufruir da inovação (PERRY, 1993), 
sejam estes clientes externos ou internos. 
Para que o cliente externo perceba a vantagem competitiva da empresa, todos dentro 
da organização devem ter este cliente como objetivo final (FURLONG, 1994). Empresas em 
 7 
que os departamentos agem isoladamente, como um território político e competindo entre 
eles, desviam sua visão do cliente externo. Segundo Petite (apud FURLONG, 1994, p.25) 
“toda organização é simplesmente uma comunidade de clientes em que uns dependem dos 
outros”. Há então, a necessidade de atender as necessidades dos clientes internos para se 
chegar satisfatoriamente ao cliente externo. A competição interna, onde os objetivos 
departamentais não se alinhem ao objetivo da organização, pode levar a disputas internas, 
onde os mais fracos serão derrotados e o resultado tende a ser produtos com baixa qualidade 
(KANTER apud FURLONG, 1994). 
Quando a cadeia de clientes internos não funciona bem, o resultado entregue ao cliente 
final não terá a eficiência desejada. A identificação dos clientes e fornecedores internos é o 
primeiro passo para que a cadeia seja eficiente. Segue-se então a identificação de suas 
necessidades e a satisfação destas necessidades. Para que haja a compreensão da importância 
e comprometimento dos funcionários com o cliente externo, estes precisam sentir-se como 
clientes bem atendidos (FURLONG, 1994). 
Algumas organizações estão optando por trabalhar atualmente com uma estrutura em 
que os indivíduos estão interconectados como em uma rede (NAISBITT, 1998). A 
organização funciona como uma rede de pequenas unidades de negócios e os departamentos 
são fornecedores e clientes internos, alinhados com as necessidades do cliente externo 
(KELLY, 1998). Para se atingir a satisfação do cliente externo há a necessidade de primeiro 
satisfazer os clientes internos da organização. 
Departamentos que se destinam a produção de bens que estão fora da estratégia da 
organização tendem a ser terceirizados, considerados custos indiretos ou despesas também 
indiretas (MONTGOMERY, 1998). Avaliar o que deve ou não ser terceirizado inclui uma 
análise comparativa da competitividade entre a própria empresa e outras que podem fornecer 
os mesmos produtos ou serviços. Uma terceirização descontrolada pode levar a empresa a 
tornar-se dependente de seus fornecedores. Para evitar esta dependência, mantém-se 
atividades consideradas vantajosas ao negócio e que agregam valor diferencial ao cliente final 
(MONTGOMERY, 1998). 
Observa-se pelo que os autores pesquisados apresentam, que o foco no cliente externo 
não deixa de lado as necessidades dos clientes internos da organização (FURLONG, 1994; 
KELLY, 1998). Uma vez que os clientes internos têm suas necessidades atendidas e seus 
fornecedores internos entregam produtos ou serviços melhores que opções externas, a 
empresa pode manter uma vantagem competitiva que será percebida pelo cliente final 
(MONTGOMERY, 1998; FURLONG, 1994). 
 
4 Competências e Capacidades 
 
Quando se fala em competências e capacidades, a distinção entre os dois termos pode 
gerar interpretações dúbias quanto a sua convergência de significado ou a distinção dos 
conceitos. Isto foi tema de discussão entre profissionais e teóricos em debate reproduzido na 
Harvard Business Review, em que se comenta “estar diante da transição entre paradigmas, 
mas que provavelmente não há muita diferença entre as definições” (FLEURY & FLEURY, 
2000, p.18). 
No “Novo Dicionário da Língua Portuguesa”, Aurélio Buarque de Holanda Ferreira 
expõe competência como sendo uma capacidade, mais precisamente: “capacidade para 
resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade” (apud FLEURY & FLEURY, 2000, p.18). Já 
Ulrich et al. (2000, p.76), utiliza o termo competência implícito no conceito de capacidade: 
“O termo capacidade dos empregados representa o conjunto de conhecimentos, habilidades, 
competências e motivações de cada empregado no exercício das suas atribuições”. 
 8 
Conforme constatado por Fleury e Fleury (2000, p.19), os profissionais de Recursos 
Humanos compartilham um conceito de Parry (1996): “competência é o conjunto de 
conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e 
que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, 
quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento”. Este 
conceito liga a competência às tarefas referentes ao cargo exercido pelo empregado. 
Zarifian (1994 apud FLEURY & FLEURY, 2000, P.19) não se prende apenas à 
qualificação do indivíduo ao conceituar competência: “refere-se à capacidade de a pessoa 
assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar 
novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso”. Zarifian acrescenta 
ainda que a competência do indivíduo inclui a prontidão a responder à situação não prevista e 
a interação com outras pessoas da organização ou não, através da comunicação e prestação de 
serviço. Seu conceito é ampliado ao introduzir duas outras dimensões ligadas às mutações no 
mundo do trabalho, que são a localidade de atuação da organização e a visão estratégica do 
indivíduo. 
Fleury & Fleury (2000, p.20), citam ainda o conceito de competência dado por Le 
Boterf (1994), pelo qual “competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos 
outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e 
habilidades, num contexto profissional determinado”. A competência deve ser sempre 
contextualizada. “As competências devem agregar valor econômico para a organização e 
valor social para o indivíduo”. 
Sintetizando os conceitos de competência, Fleury & Fleury (2000, p.21) apresentam 
seu conceito de competência: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
No âmbito da organização, Ulrich et al. (2000) dizem que uma organização deve 
possuir capacidades que atendam a seis critérios: proporcionem integração por toda a 
organização; agreguem valor aos clientes; mantenham a continuidade; sejam exclusivas e de 
difícil imitação pelos concorrentes; envolvam os empregados; e representem uma identidade 
para a organização. “As capacidades são a chave da transição entre a formulação da missão, 
da visão ou dos valores, e a adoção da ação”. Os autores categorizam as capacidades de uma 
organização em capacidades críticas comuns, como sendo as mais importantes e encontradas 
com maior freqüência. Essas capacidades críticas são a base para a consecução das metas 
estratégicas da organização. 
Uma capacidade torna-se fundamental para uma empresa quando ela é formada por um 
grupo de recursos para a realização de alguma tarefa ou atividade. Enquanto os recursos são a 
fonte das capacidades de uma empresa, capacidades são a principal fonte de sua vantagem 
competitiva (GRANT, 1991). A complexidade de uma capacidade pode surgir de uma única 
atividade ou da integração de várias atividades. Quanto mais complexa a capacidade 
desenvolvida, maior será a sustentabilidade de uma vantagem competitiva. Para o autor as 
capacidades tendem a ser mais duradouras que os recursos em que elas estão baseadas através 
da habilidade da empresa em manter estas capacidades, mesmo se tratando de recursos 
individuais que podem ser remanejados ou excluídos. 
 
4.1 Competências Essenciais 
 
Alguns autores identificam a base para o sucesso de uma organização em atingir suas 
metas como sendo as competências essenciais da organização. Zarifian (apud FLEURY & 
FLEURY, 2000) considera uma competência essencial como a interação entre competências. 
 9 
Estascompetências se referem aos processos de trabalho, conhecimentos específicos sobre o 
trabalho, organização do trabalho, prestação de serviços e atitudes. 
Para Fleury & Fleury (2000), chega-se às competências essenciais da organização ao 
se relacionar as competências desenvolvidas pelos indivíduos, dentro de suas áreas de 
atuação, com as estratégias do negócio. 
Uma competência essencial é a raiz de sustentação, alimentação e estabilidade de uma 
vantagem competitiva (HAMEL & PRAHALAD, 1990). Uma competência essencial 
potencializa o acesso de uma empresa a uma grande variedade de mercados e contribui para 
os benefícios que os clientes percebem ao adquirir um produto. Se a competência essencial for 
“uma complexa harmonização das tecnologias individuais e habilidades de produção”, 
dificilmente o concorrente conseguirá imitá-la. Estes autores definem competências essenciais 
como sendo “o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as 
diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes tecnológicas”. 
“Uma competência essencial é algo que a empresa faz especialmente bem em relação a 
seus concorrentes... Normalmente, uma competência essencial refere-se mais a um conjunto 
de habilidades ou experiências em alguma atividade, do que a ativos físicos ou financeiros” 
(BATEMAN & SNELL, 1998, p.129). Uma competência essencial é uma ou mais atividades 
da cadeia de valores que uma empresa é capaz de realizar melhor que seu concorrente, 
criando condições de aumentar o valor entregue aos clientes e acionistas. Envolve a busca por 
redução de custos e investimento interno. 
Analisando-se as exposições dos autores pesquisados não se vê claramente uma 
distinção entre capacidade e competência. Nota-se porém, que há uma tendência em se referir 
o termo capacidade à organização e o termo competência ao indivíduo. Ao se utilizar o termo 
competência essencial, o indivíduo deixa de ser o foco, passando à organização. Esta 
abordagem tem sua relevância se for considerado o conceito de competência relacionado à 
entrega de algo que é resultado de uma capacidade. Considerando-se que uma competência 
essencial é algo que distingue uma organização da concorrência e a sua aplicação gera 
produtos essenciais que serão percebidos pelos clientes, os produtos essenciais, ou outros 
produtos dos quais os primeiros fazem parte, seriam o resultado entregue pela organização 
graças a sua competência essencial. 
Assim sendo, pode-se dizer que as capacidades permeiam toda a organização, as quais 
podem ser convertidas em competências do indivíduo ou competências essenciais da 
organização. Esta conversão está baseada em possuir e combinar os recursos necessários para 
a existência de tais capacidades e que elas se tornem fundamentais para a organização. 
 
5 Processos de aprendizagem 
 
Para que o conhecimento organizacional se desenvolva há a necessidade da criação e 
ampliação do conhecimento individual (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). O conhecimento 
organizacional é resultado não apenas da ampliação dos conhecimentos dos indivíduos, mas 
também da interação entre eles. 
Fleury & Fleury (2000) categorizam os processos de aquisição de conhecimentos e 
desenvolvimento de competências em proativos ou reativos. Estão incluídos nos processos 
proativos a experimentação e a inovação em busca de novos procedimentos, criando novos 
conhecimentos, mesmo em situações em que não haja um problema a ser solucionado. Nos 
processos reativos o novo conhecimento é desenvolvido a partir de uma questão existente, ou 
observando o que outros já fazem (FLEURY & FLEURY, 2000). As pessoas que trabalham 
em uma organização possuem sua competência individual e juntas constroem as competências 
organizacionais. Individualmente ou em grupo, o desenvolvimento a aprimoramento das 
competências passa pelos processos de aprendizagem individual e em grupo. 
 10 
Para Kim (1996), a aprendizagem individual obedece um ciclo pelo qual uma pessoa 
adquire uma nova habilidade que será associada às suas experiências anteriores para, após 
uma reflexão e conclusão, agir. O autor considera a memória do indivíduo um depósito 
estático de conhecimentos, porém o processo de aprendizagem é algo dinâmico e a produção 
de novos conhecimentos passa pelos modelos mentais do indivíduo. O conceito de modelo 
mental foi desenvolvido por Senge (1990) onde “modelos mentais são pressupostos 
profundamente ‘enraizados’, generalizações ou imagens que temos que influenciam o modo 
como percebemos o mundo e agimos.” É segundo o modelo mental que o indivíduo interpreta 
algo novo e armazena a informação, envolvendo suas percepções e experiências passadas. 
A aprendizagem organizacional obedece um ciclo fechado passando pela 
aprendizagem individual, os modelos mentais individuais, a memória da organização, a ação 
da organização reagindo com o ambiente e voltando à aprendizagem individual (KIM, 1996). 
A eficiência do trabalho em equipe depende de uma sinergia entre os indivíduos que a 
compõem. Esta sinergia é fundamental também para se desenvolver a aprendizagem em grupo 
por um processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade em criar objetivos comuns, 
ao compartilhar talentos individuais que posteriormente serão convertidos talentos da própria 
equipe (SENGE, 1990). Pessoas que agem conjuntamente estabelecendo uma relação de 
interdependência entre elas, são consideradas unidades chaves dentro das organizações. Senge 
(1990) aponta a necessidade de treinamento sistemático, de ações inovadoras e coordenadas, 
assim como o diálogo e a discussão para que a organização desenvolva a disciplina do 
aprendizado. Pelo diálogo as pessoas expõem suas idéias e pela discussão encontra-se a 
solução para um problema que se quer resolver. 
Pelo aprendizado a organização pode melhorar o seu desempenho (GUNS, 1998). 
Melhorando o seu desempenho a organização pode conquistar uma vantagem competitiva e 
fazendo isso com maior velocidade que a concorrência é capaz de sustentá-la. A velocidade 
de aprendizagem também é enfatizada por Stata (1997), atribuindo o papel de acelerador da 
aprendizagem na organização ao questionamento objetivo dos problemas, o que possibilita 
selecionar o que é realmente relevante e não perder tempo com questões de menor 
importância. 
Analisando-se os autores pesquisados, verifica-se a importância da aquisição e 
compartilhamento do conhecimento pelos indivíduos no ambiente organizacional (NONAKA 
& TAKEUCHI, 1997; FLEURY & FLEURY, 2000), transformando competências individuais 
em competências organizacionais (FLEURY & FLEURY, 2000). A interação entre as pessoas 
sustenta o processo de aprendizagem organizacional (FLEURY & FLEURY, 2000; KIM, 
1996; SENGE, 1990) que deve ser sistemático e treinado (SENGE, 1990). Quanto maior for a 
velocidade do processo de aprendizagem da organização, mais eficaz ele será (GUNS, 1998; 
STATA, 1997) e, sendo mais rápido que a concorrência, sustentará sua vantagem competitiva 
(GUNS, 1998). 
 
6 Síntese da Análise 
 
A seguir apresenta-se graficamente (Figura 1) uma síntese interpretativa do que se 
levantou na literatura. Observou-se que a construção de uma vantagem competitiva 
sustentável parte da percepção das reais necessidades dos clientes, ou seja, aquilo que lhes 
representa valor em um produto ou serviço. A partir desta identificação, a organização inicia 
um processo que envolve todos os indivíduos distribuídos pelos diversos departamentos, que 
compartilham seus conhecimentos e desenvolvem competências essenciais. Intrínseco a este 
processo está a necessidade de ter velocidade para transformar as competências em inovações 
continuamente e entregar algo de valor ao cliente que não é oferecido pela concorrência. 
 
 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: O processo de conquista de uma vantagem competitivaCONCLUSÕES E SUGESTÕES 
 
Buscou-se por meio deste ensaio verificar a importância do desenvolvimento de inova-
ções nos processos produtivos para gerar e sustentar uma vantagem competitiva para uma 
organização. A revisão da literatura apontou que a organização que deseja uma vantagem 
competitiva necessita identificar o que representa valor aos seus clientes e fazê-lo melhor que 
seus concorrentes, conseguindo destacar-se na fabricação e entrega de seus produtos. Uma 
vantagem que poderá ser sustentada à medida em que a organização consiga se proteger da 
ação da concorrência e ofereça algo de valor para seus clientes, algo que é resultado da 
combinação de seus recursos tangíveis e intangíveis, integrados por uma estratégia voltada à 
obtenção de resultados inovadores. 
Destacaram-se alguns pontos a serem considerados na sustentabilidade de uma 
vantagem competitiva como a exclusividade, a atenção às ações da concorrência e a 
identificação das reais necessidades dos clientes. É buscar algo inovador com baixo custo que 
possa gerar retorno financeiro, de difícil imitação e ter velocidade para agir antes da 
concorrência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Conhecimento 
organizacional Competências 
Produz 
e 
entrega 
Produtos 
ou 
Serviços 
 
Valor 
Cliente 
Inovação Velocidade 
Competência 
essencial 
Conhecimento 
individual 
 12 
Nota-se que para a organização obter e sustentar uma vantagem competitiva é 
fundamental identificar e explorar as fontes desta vantagem. A literatura revelou que uma 
fonte vital para a conquista de uma vantagem competitiva é a velocidade em relação aos 
concorrentes, com que uma organização desenvolve sua competência essencial, através do 
aprendizado e inovação, combinando seus recursos e sustentando sua estratégia. Associada à 
velocidade de ação, observou-se a necessidade da capacidade em inovar, que sejam produtos 
ou processos, e não permitir que a concorrência seja capaz de imitá-la. São inovações rápidas 
e contínuas e que dependem da ampliação e interação do conhecimento dos indivíduos em 
algo maior que passa a ser organizacional. 
As inovações são resultado dos insights dos membros da equipe que conhecem e 
desejam satisfazer as necessidades dos clientes, começando pelos próprios clientes internos. 
Para isso são necessários departamentos que atuem de maneira integrada e deixem de lado a 
disputa pelo poder dentro da organização. Entregar produtos de valor ao cliente final e com a 
eficiência desejada exige que a cadeia de clientes internos funcione bem, ou seja, a inovação 
não deve estar presente apenas no produto final, mas em todo o processo. 
Para que a inovação se espalhe por entre os departamentos é importante o desenvolvi-
mento de capacidades e competências. A capacidade é a interação entre os recursos 
disponíveis e as habilidades, conhecimentos e aptidões que os membros da organização 
possuem e permeiam toda a organização e que, se utilizados em conjunto, podem gerar um 
resultado perceptível pelo cliente. 
Uma competência é um saber agir responsável que é aprendido, desenvolvido e 
transferido pelos membros da organização, pondo em prática uma ou mais capacidades, 
gerando um resultado perceptível e desejado pelo cliente e que é entregue a ele. A 
identificação da competência essencial da organização possibilita a obtenção de um produto 
ou serviço desejado pelo cliente e não oferecido pela concorrência, que levará a uma 
vantagem competitiva sustentável. 
Sem dúvida, este ensaio tem suas limitações e está longe de esgotar as discussões das 
relações entre a velocidade nas inovações e a sustentabilidade de uma vantagem competitiva. 
Contudo, abre-se espaço para uma discussão mais profunda a partir de verificações empíricas 
que possam expandir as idéias e contribuições aqui apresentadas. Espera-se que a leitura tenha 
favorecido ou favoreça o surgimento de insights que levem a novas investigações contribuin-
do tanto para a área acadêmica como empresarial. 
 
 
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