Apostila Gestão Financeira e Orçamentária

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Orçamento: Uma Introdução
José Tadeu Almeida
Introdução
Você sabe dizer o que é gestão orçamentária? Nesta aula, vamos conhecer o conceito de orça-
mento e suas particularidades. Você também será capaz de compreender a importância desta orga-
nização na administração financeiradas empresas, além de estudar esta importante ferramenta de 
planejamento que permite decidir sobre investimentos e gestão de custos a longo prazo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os conceitos iniciais relacionados à gestão orçamentária e suas carac- 
terísticas.
1 Conceituação
Orçamento é o efeito de orçar, ou seja: calcular gastos com o objetivo de efetuar investi-
mento, ação ou despesa. Por meio de cálculos prévios, por exemplo, é possível estimarmos os 
recursos necessários para a execução de uma ação.
Figura 1 – Ferramentas de orçamentos
Fonte: Monkey Business Images /Shutterstock.com
Desta forma, é importante entender que o orçamento expressa os planos de ação das empre-
sas. É por meio do levantamento de informações e da gestão dos custos de uso dos bens e recur-
sos que as organizações atingem seus objetivos de crescimento.
FIQUE ATENTO!
Ao definir orçamentos, os gestores conseguem manter o controle efetivo dos ele-
mentos geradores de custos na atividade das empresas, como a compra de mate-
riais, pagamento de mão de obra, entre outros.
A realização de um orçamento é um processo que envolve uma série de departamentos ou 
funções dentro de uma empresa, pois inclui planejamento, controle, avaliação e coordenação. 
Figura 2 – Orçamento empresarial
Fonte: Zadorozhnyi Viktor /Shutterstock.com
Para que o orçamento seja planejado e executado de forma eficiente, Goudeket (2001) enfa-
tiza algumas regras, denominadas de “Dez Mandamentos do Controle Orçamentário” que devem 
ser seguidas pelas empresas. Observe:
 • o controle orçamentário deve ser uma meta prioritária;
 • os gestores precisam envolver-se de forma intensa;
 • é necessário estar atento aos aspectos subjetivos e psicológicos do orçamento, para 
evitar distorções e falhas de gestão. O orçamento deve ser revisto em caso de mudan-
ças na economia, por exemplo, pois ele é um guia de ação, e não algo imutável;
 • todo orçamento deve ter um agente responsável por seu planejamento, execução e 
avaliação;
EXEMPLO
Ao definir a condução de suas atividades para um certo ano fiscal, uma empresa 
delegou ao gerente de finanças o acompanhamento do orçamento global. Como 
principal encarregado pela fiscalização do cumprimento da meta de crescimento, 
é sua função sugerir mudanças no orçamento, caso haja alguma conjuntura que 
possa afetar as atividades da firma, garantindo que o orçamento seja executado de 
forma eficiente.
 • as tarefas determinadas pelo orçamento devem relacionar-se com as atividades da 
firma. O orçamento existe para gerenciar as operações produtivas, ele não deve ser 
direcionado para outros fins (como o uso do lucro pelos proprietários, por exemplo);
 • todas as funções da empresa precisam ser contempladas pelo controle do orçamento;
 • é importante avaliar os potenciais e as deficiências da organização;
Figura 3 – Orçamento e geração de recursos
Fonte:AuthenticCreations /Shutterstock.com
 • o controle do orçamento é uma importante ferramenta de descentralização de deci-
sões e tarefas, anteriormente atribuídas apenas aos gestores;
 • em conjunto com o orçamento, o controle é uma das bases da administração eficiente 
de uma firma;
 • é importante acompanhar os dados estatísticos e realizara formação de bases de 
dados para controle e avaliação.
2 Referenciais históricos
Agora que já conhecemos as características e a importância do controle orçamentário, 
vamos entender como o planejamento de ações nas empresas acompanhou o desenvolvimento 
da civilização.
As ferramentas atuais de controle orçamentário, por sua vez, começaram efetivamente a ser 
desenvolvidas na Idade Moderna (séculos XV-XVIII), com a administração pública na Inglaterra. 
Naquela época, como prática orçamentária, o primeiro-ministro demonstrava ao parlamento os 
projetos de despesas do governo a serem aprovados pelo Poder Legislativo. Estes projetos eram 
comumente guardados em grandes bolsas de couro, chamadas de budgets, e geraram o termo que 
passou para o vocabulário da área administrativa como sinônimo de “orçamento” (LUNKES, 2010).
Perceba que quando um governo projeta as despesas e estima as receitas para um determi-
nado período, temos o que entendemos como prática de controle orçamentário e gestão de custos.
Progressivamente, vários países passaram a implementar sistemas de gestão de receitas e 
despesas, em modelos mais modernos de orçamento público – a partir da descentralização de 
cargos e funções na administração pública, com a criação de secretarias, ministérios e órgãos 
estatais – para o planejamento e controle das finanças do Estado. 
SAIBA MAIS!
A corporação americana DuPont destaca-se por ser uma das primeiras grandes 
empresas privadas a aplicar modelos de planejamento e gestão orçamentária na 
década de 1920 (LUNKES, 2010).
No caso brasileiro, o controle orçamentário foi implementado pelos empresários a par-
tir da década de 1970, enfatizando, a princípio, principalmente a projeção de resultados futuros 
(ZDANOWICZ, 1989).
3 Características básicas
O orçamento de uma empresa é formado pelo conjunto das estimativas financeiras dos orça-
mentos de cada departamento, de modo a serem abrangidas as decisões operacionais e financei-
ras de todos os setores desta firma durante determinado prazo (FREZATTI, 2008).
O orçamento da empresa pode ser considerado também um guia de ações de desempenho 
a curto, médio e longo prazos. Por meio das previsões de geração de receita, podemos definir polí-
ticas de gestão de custos e investimentos futuros.
Outra característica do orçamento é seu uso como ferramenta de gestão estratégica e con-
trole de crises. Por meio da estimativa dos custos para a execução de um projeto, uma empresa 
pode provisionar recursos e, se necessário, reservar um montante para circunstâncias imprevistas. 
FIQUE ATENTO!
A gestão de crises é uma importante ferramenta de administração de uma firma. 
Caso haja, por exemplo, uma série de avaliações negativas nos meios de comuni-
caçãoem função de alguma situação inesperada, a empresa precisa reagir a estas 
circunstâncias por meio de esforços de reestruturação administrativa e marketing. 
O orçamento global, deste modo, necessitará ser revisado e modificado.
Figura 4 – Orçamento e prevenção de crises
Fonte: Tom Wang /Shutterstock.com
As empresas que não utilizam ferramentas de orçamento frequentemente tomam decisões 
com base na chamada “tentativa e erro”, estimando precariamente entradas e saídas e abrindo 
espaço para carência de recursos, insolvência e até mesmo a falência. 
Vamos pensar em um exemplo de como este pensamento funciona na prática. Suponha que 
uma firma tenha efetuado um planejamento orçamentário para o período de três anos, entre 2017 
e 2019. Seu volume de vendas em 2016 foi de R$ 100 mil ao ano, e a empresa quer aumentar este 
montante em 60% até o final de 2019, atingindo a seguinte meta:
R$ 100.000,00 + (60%*R$100.000,00) = R$100.000,00 + R$60.000,00 = R$160.000,00. 
Assim, o aumento nas vendas deve ser igual a R$ 60.000,00 em três anos. Calculando a 
média anual para o aumento das vendas para este período, descobre-se que é preciso aumentar 
as vendas, em média, $60.000,00
3
R 
 
 
= R$ 20 mil anuais entre 2017 e 2019.
4 Ciclo orçamentário
Com o ciclo orçamentário, podemos entender a condução e o desenvolvimento das atividades 
da firma a partir do orçamento planejado, avaliando os avanços e os limites deste planejamento.
SAIBA MAIS!
A monografia de Leonardo Borges Zamboni (2010), “O orçamento como instrumento 
de planejamento e controle nas organizações brasileiras”, apresenta uma interessante 
revisão bibliográfica das práticas orçamentárias e sua evolução histórica, enfatizandoo papel integrador da gestão orçamentária nas atividades das empresas. Confira no 
link <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/27221/000763799.pdf>.
A seguir, vamos conhecer as etapas do ciclo orçamentário(HORNGREN; FOSTER; DATAR, 
2000). O ciclo envolve todas as atividades da empresa, desde o planejamento de uma ação até a 
avaliação de seus resultados. 
Observe a ordem a ser seguida na definição de um ciclo orçamentário:
 • organizar o planejamento da empresa quanto ao seu desempenho, em cada subuni-
dade, e em relação ao todo, com a definição de metas aos gestores;
 • escolher um parâmetro de referência, ou seja, um elemento no qual a firma deve espelhar 
seus objetivos e expectativas, formulando decisões de investimento, gestão e crescimento;
EXEMPLO
Uma pequena empresa do setor têxtil, ao observar o movimento do mercado, ob-
serva o comportamento das empresas líderes do seu setor em relação às margens 
de recursos da empresa destinados a investimentos e ampliação de patrimônio, 
e aplica o mesmo raciocínio às suas práticas de gestão. Sabendo que as grandes 
empresas investem 1% de sua receita bruta com ampliação do patrimônio, esta 
pequena firma adota o mesmo critério na sua gestão orçamentária.
 • analisar possíveis variações do orçamento por conta de circunstâncias inesperadas, 
com o estabelecimento, se necessário, de ações de correção;
 • fazer a avaliação, feedback e replanejamento após a execução das ações.
Cada empresa aplica as técnicas de controle orçamentário visando buscar resultados a partir 
das expectativas e objetivos dos gestores frente à realidade do mercado. Para garantir que estas 
técnicas sejam de fato um instrumento eficaz, Boisvert (2000) lista nos ajuda com alguns pontos 
importantes a serem observados:
 • demonstrar claramente os objetivos futuros do empreendimento;
 • permitir a elaboração de planos a curto prazo;
FIQUE ATENTO!
Planos de curto prazo são importantesem aumentos inesperados de demanda, 
mas também farão bastante diferença em situações críticas imprevistas.
 • estimar os recursos necessários para a execução dos planos;
 • garantir o estabelecimento de um plano de investimentos;
 • desenvolver planos relacionados à produção e seu crescimento;
 • gerar capacidade de planejamento de compras;
 • prever as necessidades de mãodeobra para a realização dos planos, e capacitá-la 
convenientemente;
 • ajustar orçamentos subsidiários, como o de produção e o financeiro, em relação ao 
orçamento global;
 • garantir que os planos prossigam conforme o previsto;
 • permitir a avaliação periódica dos objetivos, além de verificar se as metas têm condi-
ções de serem alcançadas;
 • considerar outras variáveis relacionadas aos gestores, como eficiência, eficácia e eco-
nomia de recursos, inclusive intervindo para corrigir trajetórias quando for necessário;
 • permitir a reavaliação de objetivos e estratégias.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer os conceitos de orçamento e controle orçamentário;
 • entender a importância do controle orçamentário e da gestão de custos para as 
empresas.
Referências 
BOISVERT, Hugues. Contabilidade por atividades: contabilidade de gestão: práticas avançadas. 
São Paulo: Atlas, 2000.
GOUDEKET, R. Dez mandamentos do controle orçamentário. Apostila, 2001.
HORNGREN, Charles; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de Custos. Rio de Janeiro: 
LTC, 2000.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2010. 
ZAMBONI, Leonardo Borges. O orçamento como instrumento de planejamento e con-
trole nas organizações brasileiras. Monografia (Graduação em Ciências Contábeis e Atua-
riais). Porto Alegre: UFRGS, 2010. Disponível em <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/han-
dle/10183/27221/000763799.pdf>. Acesso em: 24 abr 2017.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento operacional: uma abordagem prática. Porto Alegre: Sagra, 
1989.
Estruturas de orçamento
José Tadeu Almeida
Introdução
Você sabia que o orçamento é um importante instrumento de avaliação e controle das ações 
organizacionais? Nesta aula estudaremos o papel do orçamento na gestão das empresas moder-
nas.Vamos conhecer também seus benefícios e limitações, além de entender sua importância para 
a obtenção de objetivos de longo prazo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender o papel do orçamento nas ações da empresa e suas vantagens.
1 Estruturação básica do orçamento
No universo corporativo cada subunidade produtiva é responsável por realizar projeções de 
custos, receitas e produção, sendo que as organizações podem utilizar de forma eficiente os recur-
sos produtivos e financeiros disponíveis. Desta forma, devemos chamar de orçamento global o 
conjunto de orçamentos, das diferentes áreas da firma, para um determinado período.
Vale destacar que oorçamento global de uma empresa ainda pode ser dividido em duas gran-
des estruturas interdependentes, que podemos classificar de orçamentos subsidiários: os orça-
mentos operacional e financeiro (LUNKES, 2010).
Figura 1 – Estimativa e orçamentos
Fonte: qvist /Shutterstock.com
1.1 Orçamento operacional
O orçamento operacional relaciona as despesas de cada setor da empresa comos recursos 
indispensáveis ao seu funcionamento. Isso é feito por meio dos orçamentos de: vendas, despesas 
departamentais, custos indiretos de fabricação, mão de obra direta, fabricação e estoque final.
SAIBA MAIS!
No artigo “Uma análise do orçamento operacional”, Silveira (2015) aborda as origens 
e os principais instrumentos do orçamento operacional no setor público, assim como 
suas fases de elaboração, implantação, operacionalização e consolidação. Disponível 
em: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5168612.pdf>.
1.2 Orçamento financeiro
O orçamento financeiro é composto pelo orçamento de capital, o orçamento de caixa, o 
balanço patrimonial da firma e a demonstração do exercício projetado. É aqui que são detalhadas 
as projeções de geração de receita para um determinado período de tempo.
FIQUE ATENTO!
Todos os setores de uma firma devem possuir estruturas independentes de orça-
mento, que precisam se conectar ao orçamento global e permitir a visualização da 
destinação correta dos recursos da empresa.
Deste modo, podemos dizer que as decisões operacionais, como o que a firma deve produzir, 
como deve fazê-lo, e o quanto irá produzir para atender à demanda projetada, são realidades que 
dependem do orçamento operacional. Por outro lado, a gestão dos recursos necessários à aquisição 
dos fatores que irão gerar a produção pretendida (como empregados, maquinários, matéria-prima e 
outros recursos) está ligada ao orçamento financeiro (FREZATTI, 2008).
2 Vantagens de um orçamento
Vamos conhecer agora algumas das principais vantagens que a gestão orçamentária pode tra-
zer para uma empresa. A partir de uma ampla revisão bibliográfica na área, Lunkes (2010) destaca:
 • possibilidade de utilizar modelos orçamentários para a fixação dos objetivos da 
empresa, além de estabelecer políticas necessárias para que estas metas sejam alcan-
çadas. Com este planejamento, as empresas podem ser melhor coordenadas;
 • aumento da interdependência de departamentos da empresa, a partir da criação de um 
orçamento global baseado nos orçamentos de vários setores subsidiários, envolvendo 
assim toda a firma em um processo de atribuição de responsabilidades;
 • aperfeiçoamento dos sistemas de registro e análise das atividades da empresa;
 • estabelecimento de objetivos claros e delimitados a serem seguidos ao longo do tempo, 
o que torna os gestoresmais compromissados com as metas da firma;
FIQUE ATENTO!
Empresas ineficientes encontram nos seus gestores um dos principais entraves ao 
seu desenvolvimento:se a firma não possui um conjunto de administradores capazes 
de efetuar previsões consistentes a respeito do desempenho da empresa, das metas 
de produção e geração de receita, e de seus custos ao longo do tempo, não haverá 
gestão de orçamento,e a empresa poderá incorrer em prejuízos e/ou falência.
 • delegação de responsabilidades e delimitação de funções, o que permite aos adminis-
tradores e responsáveis pela empresa deixarem de executar as tarefas mais simples e 
rotineiras e se concentrarem em funções mais apropriadas aos seus papeis;
 • identificação dos pontos de maior eficiência e gargalos nodesempenho dos diferentes 
setores, de modo que seja possível acompanhar melhor a realização dos objetivos da firma;
Figura 2 – Busca pela eficiência
Fonte: Skovoroda/Shutterstock.com
 • práticas mais eficientes de gestão de custos e uso racional dos fatores de produção da 
empresa, em um esforço de planejamento;
 • otimização do uso de recursos disponíveis e ajustedas atividades da firma em relação 
a áreas prioritárias.
Em resumo, podemos dizer que a importância do orçamento pode ser entendida a partir de 
três elementos principais:
 • favorece o planejamento estratégico de longo prazo;
 • gera critérios de avaliação de desempenho;
 • permite esforços mais eficientes de comunicação e coordenação dentro da empresa.
3 Limitações de um orçamento
Realizar um orçamento também pode implicar em dificuldades e rigidez, as quais discutire-
mos agora.
Em primeiro lugar, vamos citar o caráter de instrumento de previsão: por ser uma estimativa, o 
orçamento se baseia em dados e previsões que nem sempre podem se concretizar (LUNKES, 2010).
EXEMPLO
A economia brasileira entrou em recessão a partir de 2015. No primeiro trimestre 
de 2016, o número de desempregados no país era de aproximadamente 11 mi-
lhões de pessoas (CHAHAD, 2016). Neste sentido, empresas que ajustaram suas 
expectativas de crescimento com base no desempenho da economia até 2015 e 
nas possibilidades de consumo de um grupo maior de pessoas empregadas, e que, 
assim, investiram com base nesta expectativa – em especial no setor de serviços 
ao consumidor (lojas de departamentos, comerciantes, prestadores de serviços, 
etc) – correm sérios riscos de enfrentar queda nas receitas.
Assim, diferentes variáveis podem interferir na condução e execução de um orçamento, base-
ado em previsões que nem sempre podem vir a se concretizar. Dentre elas, podemos citar mudan-
ças no perfil de consumo dos clientes, oscilações negativas da atividade econômica, dificuldades 
internas de gestão, burocracia governamental, etc.
Da mesma forma, o fato de um orçamento ser pensado e executado a médio e longo prazos 
pode dificultar eventuais correções de rota a curto prazo por parte da empresa; correções estas 
que devem ser geradas a partir de eventuais mudanças (rápidas e drásticas) no perfil de demanda 
do seu público consumidor.
EXEMPLO
Se uma empresa é flagrada em práticas inadequadas de manutenção e armaze-
namento de seus produtos, e esta informação chega até os clientes, é necessária 
a implementação rápida de políticas de “contenção de danos” para preservar seu 
público consumidor. Esta postura, naturalmente, implica em mudanças na gestão 
interna das atividades destas empresas, que precisam reforçar despesas de inves-
timento no setor afetado (neste caso, o estoque) e em setores como o de marketing 
e propaganda, com esforços voltados para os aspectos positivos de seus produtos, 
em uma reorientação do processo orçamentário da firma.
Assim, perceba que o orçamento precisa ser revisto sistematicamente, um processo que 
implica em investimento de recursos e tempo. Orçamentos rígidos, pelo contrário, podem acabar 
gerando enormes custos de oportunidade para as empresas.
SAIBA MAIS!
O conceito de custo de oportunidade pertence à Microeconomia, um ramo das 
Ciências Econômicas que estuda as relações de produção de bens. Por este conceito, 
entendemos os recursos que deixam de ser recebidos por um agente ao não abrir mão 
de uma decisão econômica em prol de outra. Por exemplo, se uma microempresa 
prefere produzir mochilas azuis (pois seu orçamento foi definido para esta atividade) 
quando boa parte do mercado prefere mochilas vermelhas, a resistência da empresa 
em efetuar mudanças na sua gestão gera perdas de receita, traduzidas como custos 
de oportunidade.
Figura 3 – Riscos e perdas
Fonte: alphaspirit /Shutterstock.com
Como vimos, o orçamento é uma peça importante do planejamento financeiro, mas não é 
capaz de resumi-lo. Esta dimensão da empresa deve levar em conta uma série de variáveis que vão 
muito além do orçamento, como expectativas em relação à situação econômica do mercado e do 
país, além dos efeitos da política sobre a economia, as preferências dos consumidores, entre outros.
Confira a seguir algumas razões que podem provocar falhas nos orçamentos (LUNKES, 2010):
 • estruturas organizacionais inadequadas;
 • sistemas inadequados de gestão de custos;
 • falta de comprometimento dos gestores da firma;
 • inflexibilidade para a reformulação de estimativas conforme eventuais mudanças do 
mercado;
 • técnicas pouco aprimoradas de previsão;
 • burocracia excessiva e desnecessária;
Figura 4 – Dificuldades burocráticas
Fonte: alphaspirit / Shutterstock.com
 • excesso de confiança em dados repassados para a avaliação do mercado no futuro;
FIQUE ATENTO!
Nem sempre o desempenho de uma variável em períodos anteriores é um parâme-
tro confiável para o planejamento de seu comportamento futuro. Como vimos, a 
mudança de perfil de consumo dos agentes pode, por exemplo, reduzir rapidamen-
te a venda de um produto cuja demanda era positiva ao longo do tempo.
 • falta de clareza no cortes de gastos, sem critério definido;
 • análises tardias dos resultados, tornando mais difícil fazer revisões e gerando custos 
de oportunidade;
 • incapacidade de adaptação a eventuais mudanças na conjuntura socioeconômica, que 
podem gerar a necessidade de revisão das metas orçamentárias.
4 A importância do orçamento no funcionamento de 
uma empresa
Levando em conta todas as limitações para uma gestão orçamentária eficiente, podemos 
fazer algumas considerações adicionais a respeito do papel do orçamento na dinâmica da empresa 
moderna.
De fato, o orçamento é uma importante ferramenta na gestão empresarial. Mais do que isso, 
ele permite uma viabilização eficiente dos objetivos de longo prazo da empresa, além de formar 
um ambiente institucional completamente voltado para o alcance das metas propostas. Neste 
sentido, também é importante frisar que a criação deste ambiente é uma tarefa dos gestores, que 
precisam estar comprometidos com a gestão do ciclo orçamentário.
A estimativa de uso de bens e recursos e a gestão dos custos da atividade empresarial em 
uma firma, portanto, conectam os horizontes de curto e longo prazo, onde são tomadas as deci-
sões de investimento e gestão do seu patrimônio. Lembre-se que, se seguido corretamente, o 
orçamento também permite que a empresa se consolide de forma efetiva em seu nicho de atua-
ção, ao reduzir tanto quanto for possível as distorções internas e os erros de avaliação de mercado 
(FREZATTI, 2008).
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer os elementos que geram um orçamento global;
 • diferenciar as vantagens e desvantagens do orçamento em uma empresa.
Referências 
CHAHAD, José Paulo Zeetano. A evolução recente do desemprego brasileiro e sua comparação 
com o cenário internacional. Informações FIPE, São Paulo, SP, pp.11-18, maio de 2016. Disponível 
em <http://downloads.fipe.org.br/content/downloads/publicacoes/bif/bif428-11-18.pdf>. Acesso 
em: 31 mai 2017.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, 
2008.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2010. 
SILVEIRA, Stefano José Caetano. Uma análise do orçamento operacional. Revista da Universidade 
Vale do Rio Verde, Três Corações, v.13, n.1, p.557-570, 2015. Disponível em: <https://dialnet.uni-
rioja.es/descarga/articulo/5168612.pdf>. Acesso em: 25 abr 2017.
Objetivos do processo orçamentário
José Tadeu Almeida
Introdução
O orçamento empresarial é uma ferramenta de administração financeira,e o controle destas 
operações deve ser feito de forma correta para que os objetivos a longo prazo da empresa sejam 
alcançados. Nesta aula, vamos entender melhor alguns elementos relacionados à formatação, à 
execução e às funções de um processo orçamentário, e também compreender melhor os objeti-
vos das ferramentas de um orçamento. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os objetivos e funções de um orçamento a partir de exemplos de aplicação.
1 O processo orçamentário
O orçamento empresarial é um conjunto de ações destinadas a promover o crescimento da 
empresa através da organização dos recursos disponíveis e da estimativa de sua performance ao 
longo de um certo período. A função do orçamento é criar condições para a empresa atingir os 
objetivos definidos no planejamento estratégico, voltado para o longo prazo (LUNKES, 2010).
O processo é dividido em quatro etapas orçamentárias principais, que são o planejamento, a 
execução, a avaliação e o acompanhamento (CALVO et al., 2013). É através destas etapas que a 
empresa irá elaborar e executar seus planos de desenvolvimento.
Figura 1 – Desenvolvimento do processo orçamentário
Definição das
variáveis
relevantes
Elaboração de
objetivos gerais e
específicos
Formulação do
planejamento
estratégico
Avaliação de
desempenho Execução
Planos de
resultados a 
curto
e longo prazo
Acompanhamento de resultado
Fonte: adaptada de WELSCH, 2009 e CALVO et al., 2013.
Os quatro primeiros quadros do fluxo apresentado correspondem à etapa de planejamento, 
quando a firma define prioridades e ações a serem adotadas para que seus objetivos de longo 
prazo sejam atingidos.
O quadro central demonstra a fase de execução, onde os processos de geração de produtos 
e vendas são efetuados. 
Na sequência, a partir do sexto quadro, é efetuada a avaliação dos processos e da perfor-
mance da empresa, sugerindo-se eventuais correções a serem desenvolvidas na fase de acompa-
nhamento de resultados.
EXEMPLO
Uma firma do setor de termoplásticos planeja ampliar a base de clientes em 80%. 
Assim, decidiu-se que os planos orçamentários de curto prazo envolverão um es-
forço maior de divulgação e marketing em redes sociais, e a primeira avaliação de 
desempenho das atividades da firma será realizada no prazo de três meses a partir 
do início da etapa de execução do processo orçamentário. 
2 Características do processo orçamentário
Para que o processo orçamentário seja adequadamente executado e os resultados 
estimados aproximem-se da realidade com precisão, algumas características e premissas 
devem ser observadas.
FIQUE ATENTO!
 É preciso lembrar que nem sempre o desempenho real da empresa alcança ao es-
timado. Fatores reais dependem de variáveis que a empresa nem sempre consegue 
controlar, como a realidade de seu mercado e da economia. 
Figura 2 – Gerência e administração no processo orçamentário
Fonte: Roman Samborskyi / Shutterstock.com
Entre estas características, podemos destacar:
 • as variáveis relacionadas ao processo produtivo e aos objetivos da empresa são expres-
sas em valores monetários (moeda corrente) ou não monetários (projeção de unidades 
produzidas ou vendidas, por exemplo);
 • o papel do orçamento como integrador dos objetivos estratégicos da equipe gerencial 
e da alta administração da empresa;
 • a condição do orçamento como motivador das atividades da firma, podendo ser alte-
rado apenas sob condições especiais (CALVO et al., 2013).
FIQUE ATENTO!
 Para a avaliação dos credores e dos acionistas da empresa, é de maior conveni-
ência que o orçamento seja expresso em valores monetários, de modo a facilitar a 
tomada de decisões por parte destes agentes. 
3 Condições para implementação do orçamento
Enquanto parte do planejamento estratégico da empresa, o processo orçamentário tem por 
objetivos integrar as atividades dentro da organização e otimizar a geração de recursos. Porém, 
para que estas ações sejam efetivamente concretizadas, a empresa não pode apenas planejar e 
lançar um plano de negócios de forma aleatória. 
Há algumas variáveis que devem ser observadas na implementação de um processo orça-
mentário, como podemos observar na figura “Condições de implementação para um orçamento”. 
Figura 3 – Condições de implementação para um orçamento
Variáveis operacionais:
Taxa de lucros e sua maximização;
Participação no mercado global.
Variáveis contábeis:
Integração entre gerência e 
setor contábil; 
Controle interno do orçamento 
(avaliação e fiscalização do 
cumprimento de metas);
Respeito às normas legais e 
à demanda dos acionistas.
Variáveis organizacionais:
Interdependência dos diferentes 
setores da empresa, em linhas de 
comunicação ascendentes e 
descendetes; 
Delegação de responsabilidades 
(e cobrança por elas)
Variáveis macroeconômicas:
Conjuntura econômica (inflação,
desemprego e mercado de trabalho, 
taxa de câmbio, taxa de juros...);
Tendências de política econômica;
Evolução do mercado em que 
atua a firma.
Condições de
implementação
Fonte: adaptada de ZDANOWICZ, 1983.
SAIBA MAIS!
A macroeconomia destina-se ao estudo das relações globais, ou agregadas, da 
atividade econômica e da política econômica. Conheça mais sobre o tema no livro 
“Macroeconomia: noções básicas”, de Orlando Gomes (2012), disponível no link 
<http://repositorio.ipl.pt/bitstream/10400.21/1186/1/MacroIntroCap.pdf>. 
Os gestores de uma empresa devem estar sempre atentos a aspectos a estas variáveis que 
vão além da administração das suas firmas. Um bom planejamento orçamentário leva em conta 
diversos elementos, como a conjuntura econômica e as relações da empresa com o mercado. Isso 
gera previsões mais consistentes e expectativas mais realistas a respeito do crescimento futuro, 
facilitando as decisões dos gestores (LUNKES, 2010).
4 Responsabilidades de elaboração de um orçamento
Quando um processo orçamentário é realizado, é preciso se levar em conta que todos os 
setores da empresa devem estar uniformemente integrados a este processo. Em outras palavras, 
cada departamento deve ter um planejamento consciente a respeito da gestão de seus custos e 
sua geração de receitas.
A partir disso, o responsável pela gestão do orçamento deve integrar os diferentes orçamen-
tos da empresa, auxiliando também cada gerente ou responsável pelos processos produtivos a 
manter a eficiência nos custos e maximizar as receitas (CALVO et al., 2013). 
Podemos dizer, então, que o orçamento é uma ferramenta gerencial: o gestor do orçamento 
deve trabalhar de maneira coordenada com os diversos setores da empresa para que o orçamento 
seja corretamente implementado.
FIQUE ATENTO!
 A implementação de um processo orçamentário nem sempre ocorre imediatamen-
te nas empresas. O planejamento estratégico implica na adoção de posturas e co-
branças que podem causar alguns desconfortos iniciais entre a equipe gestora e os 
demais colaboradores da corporação. 
Mais que isto, o orçamento precisa ser entendido como um instrumento de planejamento, 
avaliação e controle, e não como uma estrutura rígida e imutável. Eventuais mudanças na conjun-
tura econômica ou outros fatores podem tornar necessária a revisão do processo orçamentário.
SAIBA MAIS!
Também é importante ter em mente que qualquer empresa efetua uma gestão de 
pessoas. Mesmo um microempreendedor individual (MEI) possui capital humano 
em sua empresa – que neste caso é formado por apenas uma pessoa, o proprietário. 
Por isso, lembre-se que não podemos descartar os aspectos subjetivos e baseados 
nas emoções quando estamos definindo um planejamento orçamentário. Os 
aspectos comportamentais da equipe gestora podem desencadear efeitos 
sobre toda a atividade da empresa. Por exemplo, se os gestores assumirem uma 
percepção equivocada da economia, acreditando que esta crescerá pouco, alguns 
investimentos podem deixar de ocorrer. Se a economia acaba crescendo mais que o 
esperado, a empresa perderá oportunidades por não ter condições de produzirmais. 
A discussão sobre aspectos comportamentais nos leva a uma reflexão sobre o papel do 
gestor na execução de um orçamento, pois abemos que o processo envolve procedimentos de 
acompanhamento dos resultados, e também que este gestor poderá enfrentar resistência pela 
dificuldade que alguns funcionários podem ter em assimilar e seguir as orientações (HORNGREN; 
FOSTER; DATAR, 2004).
Destacamos também que um gestor orçamentário deve assumir diversas responsabilidades 
no exercício de seu cargo, como nos mostra a figura “Desafios do gestor”.
Figura 4 – Desafios do gestor
Responsabilidades da equipe gestora
Organizar a 
elaboração 
do orçamento 
e de seus 
instrumentos 
(planilhas, 
formulários, 
etc);
Avaliar e 
integrar os 
impactos do 
cenário 
econômico 
às variáveis 
do 
orçamento;
Garantir a 
transmissão 
eficiente de 
informações 
aos 
diferentes
setores da 
empresa;
Comparar o 
desempenho 
real dos setores
da firma em 
relação aos 
valores orçados, 
efetuando 
avaliações e 
efetuando ações
 de 
acompanhamento 
Assistir os setores
da empresa na 
elaboração de 
seus orçamentos 
individuais;
Fonte: adaptada de ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008.
Neste sentido, podemos destacar duas formas diferentes de atribuição de responsabilidades 
e administração de um orçamento:
 • os processos orçamentários podem ser gerados a partir da alta administração da 
empresa, em um processo «de cima para baixo” (top-down), de maneira que são ape-
nas transmitidas ordens a respeito do uso dos recursos e gestão dos custos da firma;
 • o orçamento pode ser construído de forma mais aberta e coletiva, a partir dos setores 
subalternos à alta administração, sendo construído “de baixo para cima” (bottom-up) 
com a participação dos gerentes e demais funcionários, conhecedores das verdadeiras 
demandas do processo de produção.
5 Técnicas de projeção
Quando um orçamento é realizado, não basta apenas estimar os parâmetros de desempenho 
da empresa no curto prazo. Como vimos, o orçamento também é uma peça importante no pla-
nejamento de longo prazo. Desta forma, é essencial que ele facilite as decisões de alocação dos 
recursos da empresa ao longo do tempo.
Assim, a projeção de resultados – ou seja, a estimativa em relação à posição de determi-
nadas variáveis – é uma técnica importante na gestão orçamentária. Se o orçamento for bem 
executado, pode-se responder aos questionamentos da administração sobre lucros futuros da 
empresa, por exemplo.
Uma técnica de projeção bastante tradicional consiste em estimar o crescimento futuro do 
desempenho da empresa a partir da adição de porcentagens sobre os volumes do orçamento 
vigente, ou estimar os indicadores atuais a partir de orçamentos passados (CALVO et al., 2013).
Por exemplo: uma empresa sabe que os custos totais de sua produção correspondem a 78% 
das receitas, e que as receitas geradas em um certo ano foram de R$ 100 mil.Caso esta firma 
deseje aumentar, em um ano as suas receitas em 10% chegando a R$ 110 mil, ela também deverá 
acrescentar 10% aos custos de produção do exercício anterior.
Outra técnica, mais moderna, é conhecida como Orçamento Base Zero (OBZ). Neste modelo, 
o processo orçamentário é totalmente refeito a cada período determinado pela equipe – ou seja, a 
partir de uma “base zero”.
Como explica Lunkes (2010), apesar de ter uma formulação e execução mais lentas, o modelo 
OBZ permite que eventuais erros de mensuração ou aplicações desnecessárias de recursos sejam 
minimizados pela equipe gestora.
EXEMPLO
Uma firma que implementou o modelo orçamentário Base Zero deseja ampliar, em 
um ano, as receitas brutas em 15%. Desta forma, todos os setores da empresa são 
chamados a apresentar seus planos individuais, sem considerar as suas perfor-
mances anteriores. Cada setor deve, assim, estimar suas necessidades de recursos 
para o período de vigência do orçamento apenas a partir das expectativas futuras. 
A partir destes planos orçamentários individuais, o comitê orçamentário define a 
alocação dos recursos para cada setor. 
Fechamento
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 • conhecer as principais características do processo orçamentário;
 • entender os limites e responsabilidades de um gestor orçamentário em relação à elabo-
ração e execução de um orçamento.
Referências
ANTHONY, Robert; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12 ed. São Paulo: 
McGraw-Hill Interamericana, 2008.
CALVO, Ivan Pricoli; ALMEIDA, José Mauro Bacellar; BISPO, Pedro Leão; FEREIRA, Washington Luiz. 
Orçamento empresarial. São Paulo: Editora FGV, 2013.
GOMES, Orlando Manuel da Costa. Macroeconomia: questões básicas. Porto: Editora FEP, 2012. 
Disponível em <http://hdl.handle.net/10400.21/1186>. Acesso: 20 jun. 2017.
HORNGREN, Charles; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de Custos. 11 ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2004.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
WELSCH, Glenn. Orçamento Empresarial. 4ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento Operacional. Porto Alegre: Sagra, 1983.
Planejamento e controle orçamentário
José Tadeu Almeida
Introdução
Nesta aula, vamos discutir algumas das situações que devem ser levadas em conta pelas 
empresas ao efetuarem seu planejamento estratégico e seu controle de operações através da ges-
tão orçamentária. Também entenderemos as relações econômicas que devem ser consideradas 
na hora de se tomar decisões, levando em conta a dinâmica dos riscos e retornos.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender a relação entre os instrumentos de planejamento orçamentário e o cená-
rio econômico.
1 Variáveis monetárias: uma revisão
A empresa que pretende crescer e cumprir seus objetivos deve estruturar suas atividades com 
um planejamento financeiro, que estima os indicadores mais importantes à gestão da empresa: 
receitas de vendas esperadas, receitas financeiras ou lucros, por exemplo (LUNKES, 2010).
Estes parâmetros envolvem a estimativa de resultados que são expressos em moeda – dóla-
res ou reais, por exemplo. Sendo o preço de venda um indicativo do valor de uma mercadoria, 
temos que ele não expressa apenas uma quantidade de moedas, mas também inclui custos de 
produção e lucros esperados.
FIQUE ATENTO!
A taxa de câmbio é o indicador que aponta as relações de preço entre moedas. 
Por exemplo, se dizemos que “o dólar está cotado a R$ 3”, queremos dizer que são 
necessários R$ 3 para se adquirir 1 dólar (BLANCHARD, 2011). Empresas multi-
nacionais ou que efetuem operações no exterior podem definir os preços de seus 
produtos em mais de uma moeda – dólares, euros e reais, por exemplo – e estão 
sujeitas ao preço do dia de cada uma delas. 
 
Figura 1 – Moedas e taxa de câmbio
Fonte: ktsdesign / Shutterstock.com
Deste modo, à medida que uma moeda é sensível às variações da economia, o planejamento 
financeiro deve adequar-se às mesmas variações. 
2 Orçamento, inflação e moedas
Podemos entender a inflação como um processo de alta sustentada dos níveis gerais de 
preços ao longo do tempo: há inflação quando a média de preços dos bens exibe uma tendência 
de alta em relação a um período anterior (BLANCHARD, 2011).
Quando há inflação, as relações entre preços dos bens mudam, e as empresas que trabalham 
dentro de um planejamento orçamentário devem se organizar para lidar com esta conjuntura sem 
sofrer quedas na receita (ou até prejuízos).
FIQUE ATENTO!
O nível geral de preços demonstra a média das variações, e não a variação abso-
luta de cada bem. Quando dizemos que o preço do feijão aumentou 50%, isto não 
significa que a inflação geral subirá os mesmos 50%. O impacto do aumento do 
feijão é ponderado de acordo com sua participação, por exemplo, nos gastos de 
uma família. 
Figura 2 – A inflação distorce o valor da moeda
Fonte: Luis Carlos Torres / Shutterstock.com
Se uma matéria-prima utilizada por uma firma tem o seu preço aumentado, o custo do bem 
que esta empresa produz também tendea aumentar. Este processo eleva o preço de venda do 
bem comercializado, e a firma precisará fazer tal reajuste se quiser manter seus lucros.
EXEMPLO
Uma empresa estimou os seus custos com matérias-primas ao longo de um ano 
em R$ 250 mil. Entretanto, o preço destes recursos foi majorado (aumentado) em 
8%, de modo que o preço real foi de R$ 250 mil + 8% (R$ 20 mil), ou R$ 270 mil. Se 
esta empresa fabrica 1 mil unidades anuais do produto em questão, a elevação dos 
custos deverá ser repassada ao preço de venda, gerando R$ 20 de aumento mesmo 
que as outras variáveis tenham se mantido constantes. 
A inflação gera efeitos sobre todo o orçamento: o aumento do preço dos bens e serviços 
afeta o planejamento orçamentário em relação às expectativas de custos gerais e de lucros espe-
rados (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2015).
Assim, o controle da inflação é uma variável presente na agenda dos formuladores da política 
econômica. Quando a alta de preços está controlada, os processos de decisão tornam-se eficien-
tes e positivas para as empresas, viabilizando investimentos e geração de capital.
SAIBA MAIS!
Quando a dinâmica da inflação se torna incontrolável, com subidas constantes e 
crescentes dos preços, dizemos que uma economia encontra-se em hiperinflação. 
Nesta situação, os preços podem se alterar a cada dia, praticamente inviabilizando 
qualquer política de planejamento empresarial. Esta situação marcou a economia 
brasileira do final da década de 1980 até o início do Plano Real, em 1994. Assista 
alguns comerciais da época e observe o preço dos bens de então e os preços de hoje. 
3 Orçamento de capital
O foco de uma empresa é a geração de lucros. Assim, suas atividades devem ser pensa-
das em termos do longo prazo, levando sempre em conta o crescimento e a geração de capital. 
Neste sentido, o administrador financeiro deve preocupar-se com a aplicação precisa dos recur-
sos da empresa. 
O orçamento de capital é uma das facetas desta lógica de eficiência na alocação de recursos. 
É um conceito que diz respeito às políticas de investimento da empresa, que tenham por objetivo 
gerar aumento de receitas e lucros no longo prazo (GITMAN, 2004).
FIQUE ATENTO!
O conceito de capital aqui tratado diz respeito ao chamado capital fixo, ou seja, aos 
ativos financeiros da empresa que são necessários para a fabricação de outros 
bens, tais como maquinários, instalações, terrenos e imóveis, etc. 
Como nos explica Gitman (2004), o planejamento e a execução de um orçamento de capital 
geralmente obedecem à seguinte ordem:
 • elaboração dos projetos de investimento, efetuadas pelos membros dos diferentes 
setores da empresa e selecionados pelo administrador financeiro;
 • realização de estudos das estimativas dos fluxos de caixa a serem gerados pelos proje-
tos selecionados. Um investimento mobiliza um volume grande de capitais, logo a firma 
precisa estimar qual será o incremento nos retornos;
 • avaliação dos riscos. Um investimento em geral tem um amadurecimento razoavel-
mente longo, ou seja: os retornos decorrentes da aplicação do capital podem demorar 
meses, anos ou mesmo décadas;
 • tomada de decisão pelo administrador financeiro;
 • execução e implementação dos projetos de aplicação de capital;
 • avaliação e acompanhamento. Envolvem ações de auditoria e monitoramento dos 
resultados obtidos a curto prazo. Caso os retornos reais estejam sendo inferiores 
aos esperados ou se busque a maximização dos lucros, podem ser aplicadas ações 
corretivas.
Há várias técnicas de avaliação de um orçamento de capital no que diz respeito aos retornos 
esperados de um investimento. Como demonstra Gitman (2004), uma destas técnicas de mais 
fácil execução é conhecida como payback simples: um indicador que demonstra o prazo neces-
sário para que os fl uxos de entrada de caixa gerados por uma decisão de investimento possam 
recuperar (ou seja, igualar) o volume de desembolsos do investimento inicial:
=
Valor dos investimentos
Fluxo de entrada de caixa
Payback
EXEMPLO
Suponha que uma empresa deseje fazer um investimento em maquinário no valor 
de R$ 1 milhão. Ela espera, neste sentido, aumentar seus fl uxos de entrada de caixa 
anuais em R$ 250 mil. Deste modo, caso os resultados planejados igualem-se aos 
reais, o investimento será devidamente recuperado em quatro anos:
= = == = == = =
Valor dos investimentos R$ 1.000.000,00 4 anos
Fluxo de entrada de caixa R$250.000,00
Payback
Observe, na fi gura “Payback e decisões de investimento”, uma linha do tempo que demonstra 
valores de entrada de caixa e o desembolso de recursos decorrente da decisão de investir:
Figura 3 – Payback e decisões de investimento
Fonte: elaborada pelo autor, 2017.
Cabe lembrar que a técnica de payback simples é extremamente básica e ignora, por exemplo, 
as mudanças nos preços dos bens em função da inflação. No entanto, este método é bastante útil 
para uma rápida avaliação dos retornos potenciais de um possível investimento (GITMAN, 2004).
SAIBA MAIS!
Conheça melhor o método do payback simples através de um estudo de caso com 
uma microempresa no trabalho “Análise de retorno do investimento “, de Eliane 
Colpo, Flaviani Medeiros e Andreas Weise (2016). Os autores analisam o tempo de 
retorno do capital investido, como você pode ver no trabalho: <https://www.ideau.
com.br/getulio/restrito/upload/revistasartigos/327_1.pdf>.
4. Risco e retorno
No pain, no gain – sem dor, não há ganho. Você já deve ter se deparado com esta frase, que 
diz que todo resultado positivo inclui alguma espécie de custo ou esforço.
A expressão se aplica perfeitamente à nossa discussão. Quando uma empresa efetua um pla-
nejamento financeiro e executa ações para cumpri-lo, ela está avaliando os riscos decorrentes des-
tas ações em função do retorno esperado, seja na redução de despesas ou no aumento de receitas.
Figura 4 – Os riscos de investir
Fonte: ktsdesign / Shutterstock.com
A firma que efetua decisões de investimento deve levar em conta a possibilidade de os retor-
nos serem, inclusive, inferiores aos esperados. Como vimos, o capital inicial investido é resgatado 
por completo apenas no longo prazo, além de estar submetido a mudanças na conjuntura econô-
mica e nas condições do mercado.
As empresas devem, portanto, sempre zelar pela eficiência na análise de risco e utilizar seu 
capital de acordo com diferentes projetos, para que eventuais resultados negativos não afetem 
drasticamente as suas atividades (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2015).
Por fim, um ponto importante a se destacar é que as eventuais receitas geradas através de 
operações no mercado financeiro são enfrentam diferentes graus de exposição risco, conforme as 
opções adotadas pela empresa nestas situações. Normalmente, investimentos com maior poten-
cial de retorno são justamente aqueles cujo risco é maior.
É possível efetuar alguns cálculos relacionados ao risco de uma empresa ao efetuar decisões 
que envolvem investimentos. Suponha, por exemplo, que uma empresa possui dois projetos de 
investimento em maquinário:
 • projeto A: investimento de R$ 10.000,00, com aumento de fluxo de caixa de R$ 5.000,00 
(payback = 2 anos);
 • projeto B: investimento de R$ 48.000,00, com aumento de fluxo de caixa de R$ 16.000,00 
(payback = 3 anos).
Observe que o período de payback e o montante de investimentos do projeto B são maiores 
que os do projeto A, ainda que o aumento das entradas em caixa seja maior para o projeto B. 
Assim, se houver alguma mudança na economia e o aumento de vendas real for inferior ao 
esperado para ambos os projetos, A e B, o risco de prejuízos para a empresa é muito maior para 
o projeto B do que para o projeto A. Podemos verificar, portanto, que prazos maiores de payback 
podem aumentar a exposição ao risco de uma firma.
Fechamento
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 • verificar as relações entre a conjuntura econômica e o planejamento financeiro de uma 
empresa a partir de associações entre o orçamento de capital, a geração de lucro e osriscos estimados.
Referências
BLANCHARD, Olivier. Macroeconomia. 5 ed. São Paulo: Pearson, 2011.
COLPO, Iliane; MEDEIROS, Flaviani Souto Bolzan; WEISE, Andreas Dittmar. Análise de retorno do 
investimento: um estudo aplicado em uma microempresa. Revista de Administração e Ciências 
Contábeis do Instituto de Desenvolvimento do Alto Uruguai, v. 10, n. 21, jan/jul.2016. Disponível 
em <https://www.ideau.com.br/getulio/restrito/upload/revistasartigos/327_1.pdf>. Acesso: 18 jul. 
2017.
GITMAN, Lawrence. Princípios de administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2010.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
ROSS, Stephen; WESTERFIELD, Randolph; JORDAN, Bradford. Administração financeira. 10.ed. 
São Paulo: Atlas, 2015.
Orçamento flexível 
e sistemas de controle
José Tadeu Almeida
Introdução
Nesta aula, estudaremos os conceitos de sistemas de controle e orçamento flexível. Você 
poderá, assim, verificar as ações que uma empresa executa para que seu planejamento de longo 
prazo e estimativas de desempenho aproximem-se o máximo possível da realidade, através de 
uma gestão apropriada dos seus recursos.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os processos de controle e determinação de custos variáveis e fixos.
1 O conceito de controle
Para uma empresa, o planejamento é uma ferramenta importante para que ela possa estimar 
seu desempenho futuro, prever os recursos necessários para isto e, assim, determinar o volume de 
vendas necessário para que seus objetivos sejam atingidos (CALVO et al., 2013).
Figura 1 – A performance da empresa
Fonte: ESB Professional / Shutterstock.com
No entanto, o planejamento em si não garante que os objetivos serão alcançados. O resul-
tado de longo prazo envolve ações de reorganização da produção a curto prazo (três meses, seis 
meses, um ano), e isso requer um trabalho de gestão orçamentária.
O orçamento é o instrumento que permite à empresa organizar suas atividades para atender 
aos requisitos de seu próprio planejamento estratégico. Esta ferramenta permite obter a estima-
tiva do desempenho da empresa – os resultados alcançados geralmente são diferentes dos pre-
vistos, para mais ou para menos. 
FIQUE ATENTO!
 As atividades e objetivos da empresa não dizem respeito somente à sua realidade 
interna. A conjuntura econômica, a realidade do mercado em que ela atua, as mu-
danças no gosto dos clientes e diversos outros fatores podem ser determinantes 
para a sobrevivência da firma.
Lembre-se que o planejamento e o controle são dimensões da gestão de uma empresa que 
ocorrem ao mesmo tempo: os sistemas de planejamento determinam o desempenho estimado da 
empresa no futuro, e os sistemas de controle permitem avaliar e acompanhamento dos resultados 
previstos, evitando custos desnecessários e erros de previsão (LUNKES, 2010).
2 Custos: uma revisão
A determinação dos custos não é feita simplesmente pela média de todos os recursos que 
a empresa desembolsou na produção em função do volume de bens produzidos. Na verdade, 
verificar os custos permite saber se a empresa está realmente seguindo seus planos de gestão 
orçamentária, se o orçamento será cumprido e os objetivos determinados no planejamento estra-
tégico serão atingidos.
Figura 2 – Gestão de custos
Fonte: tomertu / Shutterstock.com
A gestão dos custos em uma firma possui três benefícios:
 • permite determinar a margem de lucro que a empresa irá perceber ao longo do tempo;
 • facilita a tomada de decisões por parte dos gestores;
 • viabiliza o controle operacional sobre as atividades da empresa (LUNKES, 2010).
Os custos de produção precisam ser pagos, e estas operações de desembolso configuram-se 
em gastos com os quais a empresa deve arcar. Os custos de produção, assim, correspondem aos 
gastos efetuados pela empresa com o objetivo de colocar no mercado o bem que ela comercializa. 
FIQUE ATENTO!
Nem toda operação de gasto é direcionada à cobertura de custos.Uma empresa 
pode efetuar desembolsos para fazer investimentos, por exemplo, na ampliação de 
seu parque produtivo.
3 Determinação dos custos variáveis e fixos
Como vimos, cada custo assumido pela empresa gera desembolso de recursos. No entanto, 
nem todos os custos têm a mesma natureza: há determinados gastos que aumentam ou dimi-
nuem proporcionalmente ao volume de bens produzidos, e outros que a firma precisa fazer, 
havendo produção ou não.
Figura 3 – Maximização do benefício
Fonte: Gajus / Shutterstock.com
Os custos variáveis são percebidos conforme se aumenta a quantidade de bens produzidos. 
Neste caso, podemos citar o consumo de matérias-primas, o pagamento de impostos sobre a 
produção, o armazenamento e a estocagem, o transporte de mercadorias, os fretes e os seguros 
sobre a produção, entre outros (LUNKES, 2010).
Já os valores que independem da produção são custos fixos: mesmo que nada seja pro-
duzido ou vendido pela empresa, ela deverá arcar, por exemplo, com o pagamento de salários, 
alugueis, taxas de localização, manutenção e segurança, entre outros. 
Estes custos fixos são progressivamente “diluídos” na soma total, tornando-se proporcional-
mente menos relevantes à medida que a produtividade da firma cresce. Logo, uma empresa deve 
maximizar a sua produção para alcançar preços de venda mais competitivos e gerar lucros.
SAIBA MAIS!
A razão entre o total de custos fixos e variáveis , e o volume de bens produzidos, 
correspondem, respectivamente, às identidades Custo Fixo Médio (CFMe) e Custo 
Variável Médio (CVMe). Estas identidades demonstram a importância de cada tipo 
de custo no preço final de venda de um bem. Se uma empresa tem, por exemplo, 
um volume elevado de custos fixos, é importante que ela procure reduzi-los para 
que o preço de venda não seja mais alto que o da concorrência.
Há ainda outros desembolsos, entendidos como despesas, que a firma precisa fazer manter a 
sua estrutura em funcionamento, mas não fazem parte da dimensão produtiva. Dentre elas, pode-
mos citar as despesas com o setor comercial (comissões), o departamento financeiro, marketing 
e desenvolvimento de produtos (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000).
FIQUE ATENTO!
Nas contas relativas a custos e gastos, não estamos incluindo itens importantes 
da gestão orçamentária, como a depreciação das máquinas e dos equipamentos. 
Ainda que não representem um custo direto, estes valores devem ser considerados 
no dia a dia da firma.
Embora a gestão dos custos seja feita através de seu orçamento, nem sempre os resultados 
esperados são iguais aos alcançados. Para evitar esta discrepância, pode-se utilizar o que chama-
mos de orçamento flexível, como veremos a seguir.
4. O orçamento flexível
Quando uma empresa define a quantidade de recursos que usará no processo produtivo, ela 
estima a quantidade necessária de ativos para as suas atividades. Entretanto, por conta de diferentes 
conjunturas que possam afetar a empresa, os resultados reais nem sempre são iguais aos orçados.
Figura 4 – A empresa e suas expectativas
Fonte: iQoncept / Shutterstock.com
Desta forma, o orçamento flexível mostrará o grau de eficiência de um processo orçamentário, 
avaliando as diferenças entre as variáveis orçadas e as reais (HORNGREN, FOSTER & DATAR, 2000).
O modelo de orçamento flexível é formado por duas características básicas, como nos explica 
Lunkes (2010):
 • a criação de centros de responsabilidade, com determinação e controle de custos para 
cada produto;
 • a separação entre custos fixos e variáveis para cada centro de decisão.
EXEMPLO
Sabe-se que uma firma precisa de 10 mil kg de farinha de trigo para produzir de 200 
mil pães congelados, a um custo variável projetado de R$ 12 mil.
Caso as vendas dobrem em função de um aumento na demanda no período do 
natal, é esperado que o custo total da farinha dobre, subindo para R$ 24 mil. 
Porém, também é viável que algumas despesas operacionais variáveis, como co-
missões de vendedores, também se alterem (ainda que deforma menos que pro-
porcional) para se adequarem à variação no volume de bens produzidos. Estas des-
pesas ocorrem em proporção ao volume de vendas da firma. 
Suponha que estes 200 mil pães sejam vendidos a um total de R$ 60 mil, e que a 
comissão do vendedor seja de 4%. Se as vendas dobrarem, gerando uma receita 
de R$ 120 mil a margem aumenta e pode-se admitir a possibilidade de reajuste da 
comissão para 5%. 
Assim, a comissão recebida pelo vendedor seria de 5% sobre R$ 120 mil é igual a 
R$ 6 mil, e não de R$ 4,8 mil, como previsto.
O conceito de orçamento flexível cria a possibilidade de um gestor definir margens de oscila-
ção para as variáveis previstas pelo orçamento.
A elaboração de um orçamento flexível envolve cinco etapas.
 • Determinação das variáveis monetárias orçadas: o preço de venda, os custos fixos e as 
variáveis por unidade produzida.
 • Especificação da medida da receita (número de unidades vendidas, por exemplo).
 • Determinação do orçamento flexível de receitas, a partir do valor da receita disponível 
(orçada) por medida de receita. Nesta etapa, a empresa determina o valor esperado de 
geração de receita com as operações de venda dos bens que ela produz, levando em 
conta uma unidade de referência. e a firma pretende vender mil unidades de um bem, 
por exemplo, sua receita será orçada a partir do valor obtido com a venda destes.
 • Determinação da medida dos custos.
 • Elaboração do orçamento flexível de custos a partir da medida adotada, com previsões 
para os custos fixos e variáveis (HORNGREN, FOSTER & DATAR, 2000).
SAIBA MAIS!
Conheça melhor o modelo de orçamento flexível através do estudo de Carlos 
Eduardo de – et al. (2015) em uma empresa industrial do ramo alimentício. No 
trabalho, os autores efetuam uma interessante discussão sobre o orçamento 
empresarial, com ênfase para o orçamento flexível. Acesse no link: <http://www.
observatorio-iberoamericano.org/ricg/n_25/carlos_oliveira_francieli_ramos_
antonio_da_silva_thiago_dos_reis.pdf>. 
EXEMPLO
Suponha que uma empresa efetue um orçamento esperando vender 1 mil unidades 
do bem que produz, ao preço de R$ 120 cada. Foi calculado que os custos fi xos da 
fi rma são de R$ 40 mil, e o custo variável é de R$ 45 por unidade. Logo, espera-se 
que o lucro (orçado) seja igual a:
R$ 120.000,00 – R$ 40.000,00 – 45.000,00 = R$ 35.000,00
Se, no entanto, foram vendidas apenas 800 unidades deste item, a um preço de R$ 
122 cada (gerando um total de R$ 97,6 mil em receitas), e a fi rma teve um custo 
fi xo total de R$ 32 mil e um custo variável de R$ 46 por unidade, temos que o lucro 
real será igual a:
R$ 97.600,00 – R$ 32.000,00 – R$ 36.800,00 = R$ 28.800,00
Logo, observamos que, apesar das vendas serem 20% menores que o esperado (fo-
ram vendidas 800 unidades, ao invés das mil unidades esperadas), a queda no lucro 
foi proporcionalmente menos impactante, caindo cerca de 18% em comparação à 
projeção inicial. Para calcular este valor, recorremos a um cálculo de porcentagem 
entre o lucro real em relação ao lucro esperado:
( )Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%(1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%(1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%)1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%)Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800
Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 28800Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%(1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%(− = − ≅ − = −(1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%(1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%)1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%)− = − ≅ − = −)1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%)1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
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Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
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1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%  
 Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 28800
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Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800 
Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800 Vendas realizadas 288001 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas realizadas 28800− = − ≅ − = − − = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 Vendas esperadas 35000 Vendas esperadas 35000   
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas esperadas 35000 Vendas esperadas 35000 Vendas esperadas 35000 Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%− = − ≅ − = −1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 Vendas esperadas 35000 Vendas esperadas 35000
 
 
 Vendas esperadas 35000 Vendas esperadas 35000 Vendas esperadas 35000
 Vendas esperadas 35000
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Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
 
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18% 1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%Vendas esperadas 35000
1 *100 1 *100 0,82 1 *100 18%
Assim, percebe-se que o “orçamento real”, com os seus custos, receitas e lucros, 
não foi igual ao orçamento anteriormente planejado.
O orçamento fl exível tem como foco ajustar os custos da empresa em um dado nível de ati-
vidades. Como reforça Lunkes (2010), o orçamento “estático” permite algumas imprecisõesnos 
custos individuais, enquanto o fl exível ajuda a corrigir estes erros de cálculo.
Fechamento
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 • entender os conceitos de controle e orçamento fl exível;
 • diferenciar custos variáveis e fi xos e seus impactos na gestão de um orçamento.
Referências
CALVO, Ivan Pricoli et al. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora FGV, 2013.
HORNGREN, Charles; FOSTER, George; DATAR, Krikant. Contabilidade de custos. 9 ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2000.
LUNKES, João. Manual de orçamento. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
OLIVEIRA, Carlos Eduardo et al. Um estudo acerca do planejamento orçamentário e gerenciamento 
matricial de despesas (GMD) em uma empresa industrial do ramo alimentício. Revista Iberoa-
mericana de Contabilidad de Gestión, vol. XIII, n.25, jan./jun. 2015. Disponível em: <http://www.
observatorio-iberoamericano.org/ricg/n_25/carlos_oliveira_francieli_ramos_antonio_da_silva_
thiago_dos_reis.pdf>. Acesso: 17 set. 2017.
Introdução ao planejamento financeiro
José Tadeu Almeida
Introdução
Nesta aula, vamos apresentar alguns conceitos relacionados à administração financeira de 
uma empresa. Vamos discutir a prática à luz das técnicas de planejamento financeiro comumente 
aplicadas nas firmas, focando nos objetivos e metas de crescimento a serem atingidas a longo prazo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os principais conceitos relacionados ao planejamento financeiro de uma 
empresa.
1 Conceitos iniciais
Uma empresa, independente do porte, contém uma série de funções ligadas à sua atividade 
principal. Ainda que esta firma seja formada por apenas uma pessoa, como um Microempreen-
dedor Individual (MEI), há diferentes dimensões na administração das atividades exercidas que 
precisam ser levadas em consideração pelo gestor.
Uma empresa não é apenas um processo de conversão de um bem ou serviço em outro 
bem. Ela engloba diversas outras atividades de suporte ao setor produtivo, tais como processos de 
logística, de gestão de patrimônio, de recursos humanos e de contabilidade, entre outras.
Dentre estas atividades, uma das mais importantes é a administração financeira. É este o 
setor que fornece os recursos necessários para o funcionamento da empresa e para a susten-
tação em curto e longo prazos. Desta forma, podemos dizer que o processo da administração 
financeira consiste em otimizar o uso dos recursos à disposição da empresa para gerar resultados 
na forma de lucros.
FIQUE ATENTO!
Recursos são os meios que a empresa utiliza para desenvolver suas atividades. As 
matérias-primas, os recursos humanos e o capital necessário para seu financia-
mento são exemplos de recursos utilizados pelas organizações. A administração 
financeira, justamente por ser o setor responsável pelos recursos de capital de uma 
firma, deve ter uma relevância diferenciada em relação às atribuições de gestor.
Qualquer empresa aplica princípios de administração financeira para garantir o funciona-
mento de suas próprias atividades. Como destacamos, tanto para uma microempresa quanto 
para uma grande multinacional os princípios de administração financeira e geração de resultados 
são basicamente os mesmos: apenas muda-se apenas o volume de operações e as informações 
necessárias para que ambos os negócios sejam geridos de maneira eficiente (FONSECA, 2009).
Figura 1 – A administração financeira
Fonte: Zadorozhnyi Viktor/Shutterstock.com
Uma das mais importantes dimensões da administração financeira diz respeito ao planeja-
mento financeiro. Podemos entendê-lo como um conjunto de ações voltadas a um horizonte de 
longo prazo (anos, por exemplo) que visam garantir o cumprimento das metas de crescimento e 
geração de lucro.
Estes objetivos são viabilizados com ações de gestão financeira de curto prazo (CALVO et 
al, 2013). São tais técnicas – elaboração, execução, avaliação e acompanhamento do orçamento 
empresarial – que permitem à empresa conhecer melhor a sua disponibilidade de recursos e apli-
cá-los de maneira eficiente, como veremos a seguir.
2 Planejamento e controle
Como destacamos, o planejamento financeiro engloba os mecanismos e técnicas neces-
sários para a realização dos objetivos de longo prazo das empresas. No entanto, seria apenas a 
execução correta do planejamento financeiro a garantia do crescimento da firma?
É evidente que não. Pelo contrário: uma empresa poderá ter dificuldades de gestão se não 
acompanhar com atenção o uso de seus recursos nas ações de curto prazo. O planejamento 
orçamentário, neste sentido, é uma espécie de guia para que a empresa possa estimar melhor os 
resultados que serão obtidos ao final do processo. 
SAIBA MAIS!
Por serem dados de desempenho estimados, nem sempre os resultados 
esperados pelo planejamento financeiro correspondem à realidade. Levar possíveis 
imprevistos em conta e acompanhar mudanças no mercado podem evitar surpresas 
desagradáveis ao gestor.
Os sistemas de controle, desta forma, têm por objetivo acompanhar o desenvolvimento dos 
processos orçamentários, no dia a dia da empresa, e otimizar o uso dos recursos – que por defini-
ção são sempre limitados, já que nenhuma empresa tem ativos infinitos (CALVO et al, 2013).
Figura 2 – A otimização dos recursos da firma
Fonte: Andrey_Popov/Shutterstock.com
Assim, podemos dizer que os conceitos de planejamento e controle trabalham de forma 
simultânea: a estimativa dos resultados ao longo do tempo são dados pelas técnicas de plane-
jamento financeiro, enquanto os sistemas de controle promovem avaliações e acompanham os 
dados para gerenciar melhor os custos e lucros da empresa, melhorando o seu desempenho atra-
vés de estimativas mais precisas (LUNKES, 2010).
EXEMPLO
Uma firma efetuou um planejamento financeiro baseado em uma expectativa de 
custos de R$ 1 milhão, e receitas estimadas em R$ 1,25 milhão. O lucro esperado, 
portanto, será de R$ 250 mil. Caso ocorra uma falha no processo produtivo que ele-
ve os custos totais em R$ 100 mil, sem registrar queda nas receitas, o lucro espera-
do será reduzido para R$ 150 mil. O setor de controle interno deverá, assim, produzir 
um relatório à alta administração da empresa, recomendando ações corretivas para 
que esta queda de 40% nos lucros não volte a acontecer.
3 A função financeira na empresa
As atividades produtivas de uma empresa exigem o uso de recursos financeiros para serem 
realizadas: a empresa necessita contratar funcionários, adquirir matérias-primas, pagar impostos, 
divulgar seus produtos e outras. Desta forma, todas as operações da firma geram desembolsos 
(para pagamentos de custos) e embolsos de recursos (receitas de venda, por exemplo).
Figura 3 – Transações envolvem uso de recursos da empresa
Fonte: cifotart/Shutterstock.com
A meta principal da firma é a geração de lucro – ou seja, que haja sobras de dinheiro após o 
pagamento de todos os custos de produção, para que seus proprietários e acionistas sejam remu-
nerados pelo investimento de seu capital na empresa (FONSECA, 2009).
Podemos entender, portanto, que a empresa possui um conjunto de atribuições (criação de 
bens, processos produtivos e outros) que dão a ela uma função financeira – pois as atividades da 
firma envolvem o uso de diversos diferentes recursos, cuja otimização é a condição fundamental 
para que a firma possa crescer.
FIQUE ATENTO!
 Na administração dos recursos produtivos, sempre existe uma lacuna entre o que a 
empresa precisa para crescer o que está disponível. Nenhuma firma possui capital 
infinito para crescer sem limites. Deste modo, a administração financeira busca a 
máxima otimização dos meios disponíveis. 
Os gestores ligados à sua administração financeira têm, portanto, duas atribuições principais 
que resumem a sua função:
 • obter recursos para o funcionamento da empresa, dentro das condições mais favorá-
veis que o mercado possa oferecer; e
 • distribuir o gasto destes recursos pelos diferentes setores da empresa, da forma mais 
eficiente possível (FONSECA,2009).
O primeiro ponto diz respeito à necessidade da empresa em obter recursos para seu funcio-
namento, bem como para viabilizar operações de maior prazo de maturação – como investimen-
tos de grande porte, por exemplo.
Uma empresa pode obter estes recursos através de diferentes fontes, das quais podemos 
destacar duas: o uso de recursos próprios, através de reservas de ativos e lucros retidos, e o uso 
de capital de terceiros, como investidores físicos e jurídicos ou financiamentos bancários.
FIQUE ATENTO!
 Quando uma empresa realiza algum investimento, aumentando sua produção, es-
pera-se também que ocorra um aumento nas receitas. Este processo, porém, pode 
levar algum tempo para se concretizar por conta de diferentes variáveis, como pu-
blicidade e comunicação externa, concorrência, mudanças do mercado, alteração 
dos preços de venda e outras.
Figura 4 – Fontes de financiamento
Fonte: Miriam Doerr Martin Frommherz/Shutterstock.com
Já a segunda principal atribuição dos gestores ligados à área financeira lida coma alocação 
de recursos e aponta diretamente para a necessidade de geração de lucros: a manutenção de 
margens adequadas de rentabilidade é um foco de qualquer gestor financeiro. 
Também é importante lembrar que a redução no gastos ajuda a garantir recursos financeiros 
para o pagamento dos compromissos assumidos pela empresa, seja a curto, médio ou longo prazo.
EXEMPLO
Uma firma possui uma reserva de caixa na ordem de R$ 250 mil para eventuais 
oportunidades de investimento. Um terreno ao lado da firma foi posto à venda por 
R$ 400 mil, e pode ajudar a ampliar a capacidade produtiva da firma. Uma das op-
ções para compra assumida pela firma foi a compra do terreno com uma entrada 
de R$ 150 mil e mais cinco parcelas fixas de R$ 50 mil. Os recursos para pagar a en-
trada vieram do caixa da empresa, e os demais foram obtidos junto a um investidor 
que espera recuperar o capital em um ano, com juros de 10% ao ano. Logo, a admi-
nistração financeira deve preocupar-se em gerar estes recursos para o pagamento 
no tempo ideal. Sabendo-se que o investidor aplicou R$ 250 mil e deseja recuperar 
seu capital a uma taxa de 10% ao ano, os juros do capital serão iguais a R$ 25 mil. 
Ou seja, o valor total que a empresa irá pagar ao investidor será de R$ 275 mil.
4 Metas do planejamento financeiro
Se a administração financeira de uma empresa tem como objetivo gerar lucros e resultados, 
podemos também afirmar que a meta principal de um administrador financeiro é a maximização 
de riqueza para a firma.
A administração financeira tem como foco otimizar o uso de recursos, tanto através da redu-
ção de custos quanto da maximização das fontes de receita da firma.
SAIBA MAIS!
O artigo “Planejamento financeiro”, de Carlos Rosa Lucion, discute a importância 
da administração financeira como ferramenta de enfrentamento às conjunturas 
negativas da economia que possam afetar o desenvolvimento das empresas. 
Acesse no link: <http://nc-moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/planejamento_
financeiro.pdf>.
Como nos lembra Fonseca (2009), o intuito final de todas estas operações reside em gerar 
resultados que podem ser apropriados pela empresa na forma de lucros, virando investimentos 
que promovam o crescimento da firma, ou serem distribuídos para seus proprietários, acionistas 
e investidores.
Por fim, é importante destacar que a administração financeira não é um processo abstrato, que 
diz respeito apenas a variáveis monetárias. O gestor financeiro deve levar em conta que todas as ati-
vidades da empresa dependem do setor financeiro e de suas atividades, de modo que a administra-
ção financeira também é uma atividade operacional importante para o funcionamento da empresa.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer as características da administração financeira e do planejamento financeiro;
 • entender a importância destas técnicas para a gestão e o crescimento das empresas 
modernas.
Referências bibliográficas
CALVO, Ivan Pricoli et al. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora FGV, 2013.
FONSECA, José Wladimir Freitas. Administração financeira e orçamentária. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
LUCION, Carlos Eduardo Rosa. Planejamento Financeiro. Revista eletrônica de Contabilidade do 
curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Maria, vol.1, n.3, março-maio 
2005. Disponível em: <http://nc-moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/planejamento_financeiro.
pdf>. Acesso: 30 jun.2017.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
Projeção de resultados
Jhonatan Hoff
Introdução
A projeção de resultados é um processo essencial no planejamento estratégico de qualquer 
empresa. A partir das projeções, os gestores podem estabelecer metas e resultados a serem atin-
gidos, para então alinhar a gestão de vendas, de custos, de lucros e outras para que tais proje-
ções sejam alcançadas. Como veremos, isso permite a maximização da capacidade produtiva 
da empresa. Nesta aula, conheceremos os quatro aspectos básicos da projeção de resultados 
em uma empresa e os processos necessários para estimar possibilidades futuras, bem como a 
importância dessas ferramentas para a gestão empresarial. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os processos de estimação do crescimento de uma empresa.
1 Análise de movimentações financeiras
A análise das movimentações financeiras é uma primeira avaliação necessária das estimati-
vas que serão geradas. Essa fase do processo tem como objetivo analisar o comportamento das 
movimentações feitas nas contas das empresas, buscando compreender as atividades e os fatos 
financeiros que acontecem dentro da organização. 
Para que isso seja possível, é imprescindível que a empresa mantenha o registro de todas as 
transações que ela realizou nos últimos períodos, incluindo as vendas, custos com mercadorias, 
empréstimos, pagamento de juros e todas as demais transações. 
Figura 1 – Análise do comportamento das finanças
Fonte: SakonboonSansri / Shutterstock.com
A partir dos registros elaborados pelos controles financeiros, é possível analisar de forma 
consistente e sistemática as movimentações que já aconteceram na empresa, e só então dar 
início às projeções futuras. 
Importante: o controle das movimentações da empresa devem representar corretamente a 
realidade e os fatos econômicos e financeiros realizados. Inconsistências nos registros das movi-
mentações – por erros ou de propósito – podem gerar estimativas imprecisas e distorcidas, que 
podem levar os gestores a tomarem decisões equivocadas. 
FIQUE ATENTO!
Para ser certeira, toda a análise das movimentações financeiras deve ser associada 
ao cenário em que a empresa está inserida, avaliando fatores econômicos, políticos 
e tecnológicos. As avaliações devem verificar preferencialmente mais de um ano 
consecutivo, para que seja possível identificar padrões de comportamento e ten-
dências de crescimento ou declínio nas atividades da empresa.
A análise dos fatos passados somada às expectativas futuras fornecerão estimativas sobre 
o crescimento esperado da empresa. Essas análises poderão englobar técnicas de análise dos 
indicadores econômicos e financeiros, além de análises das demonstrações financeiras. 
2 Projeção da movimentação de fluxo de caixa
A projeção de caixa é descrita por Gitman (2009, p. 590) como “um demonstrativo dos fluxos 
das entradas e saídas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar suas necessidades 
de caixa a curto prazo”. É uma projeção que prever as necessidades de caixa a curto prazo, geral-
mente no período de um ano, e que irá mostrar se as movimentações de caixa realizadas pela 
empresa são suficientes para suportar os planos de crescimento. 
Tabela 1 – Exemplo projeção fluxo de caixa
 Outubro Novembro Dezembro
 Pessimista Mais provável Otimista Pessimista
Mais 
provável Otimista Pessimista
Mais 
provável Otimista
Recebimentos totais R$160,00 R$210,00 R$285,00