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Apostila Módulo 09 - Gestão da Qualidade e da Produtividade

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Gestão da Qualidade e da 
Produtividade
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres
Diretora de Operações
Confederação Nacional da Indústria 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Gestão da Qualidade e da 
Produtividade
Brasília
2010
José Olavo Braga
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C 
Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF 
Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190 
http://www.senai.br
Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs 
Luciano Mattiazzi Baumgartner - 
Departamento Regional do SENAI/SC
Coordenador de EaD – SENAI/AM 
José Nabir de Oliveira Ribeiro - Departamento 
Regional do Amazonas
Coordenador de EaD – SENAI/GO 
Ariana Ramos Massensini - Núcleo Integrado 
de Educação a Distância SESI e SENAI
Coordenador de EaD – SENAI/PB 
Felipe Vieira Neto - Centro de Educação 
Profissional Prof. Stenio Lopes
Coordenador de EaD – SENAI/SC em 
Florianópolis
Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em 
Florianópolis
Design Educacional, Design Gráfico, 
Diagramação e Ilustrações 
Equipe de Desenvolvimento de Recursos 
Didáticos do SENAI/SC em Florianópolis
Revisão Ortográfica e Normativa 
FabriCO 
Fotografias
Banco de Imagens SENAI/SC
http://www.sxc.hu/
http://office.microsoft.com/en-us/images/
http://www.morguefile.com/
 
Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 –
 
SENAI/SC Florianópolis
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B813g 
 
Braga, José Olavo
 
 Gestão da qualidade e da produtividade
 
/
 
José Olavo Braga. 
Brasília: SENAI/DN, 2010. 
 
 
 
 
 
 Inclui bibliografias.
 
 
 
 
1. Administração da produção
 
–
 
Controle de qualidade. 2.
 
Administração de empresas -
 
Inovação. 3. Gestão da
 
qualidade
 
total. 
4.
 
Programa de qualidade. 5. Kaizen. 
 
I. SENAI.
 
Departamento 
Nacional. II. Título.
 
 
 
130 p. : il. color ; 30 cm.
Sumário
Apresentação do curso ................................................................................ 07
Plano de estudos ........................................................................................... 09
Unidade 1: Gestão da Qualidade ............................................................. 11
Unidade 2: Os 5S na Prática ....................................................................... 31
Unidade 3: Kaizen (melhoria contínua) ................................................. 49 
Unidade 4: ISO 9.000 .................................................................................... 65 
Unidade 5: Análise de Problemas e Tomada de Decisão ................. 81
Unidade 6: Ensinando Corretamente um Trabalho ............................ 95
Unidade 7: O Ensino de um Trabalho ...................................................105
Unidade 8: Melhorando o Método de Trabalho ...............................115
Sobre o autor ...............................................................................................125 
Referências ....................................................................................................127
7
Apresentação 
do Curso
Olá! Seja bem-vindo ao curso de Gestão da Quali-
dade e da Produtividade!
Durante este curso, você aprenderá sobre o tema 
Qualidade. Conhecerá um pouco mais da sua his-
tória, como os conceitos de qualidade foram evo-
luindo ao longo dos anos e qual a visão atual para 
o tema.
Terá oportunidade de conhecer algumas ferramen-
tas para o desenvolvimento da gestão da qualidade 
e verá filosofias que possuem o objetivo de melho-
rar a produtividade de uma organização, como a 
Kaizen e o Programa 5S.
E para elucidar dúvidas de como tratar os pro-
blemas relacionados à qualidade, você conhecerá 
métodos de análise e solução de problemas. Entre 
esses métodos estão a aplicação do ciclo PDCA e 
das ferramentas da qualidade, como brainstorming, 
Matriz GUT, 5 Por quês, Matriz 5W1H e muitas ou-
tras.
Como você pode observar, serão muitos os assun-
tos abordados em cada aula e, ao final de cada uma 
delas, você terá atividades a realizar. Não perca a 
oportunidade de resolvê-las, pois com certeza se-
rão de grande ajuda na fixação do conhecimento.
E, de posse de todo esse conhecimento acerca do 
tema Gestão da Qualidade e da Produtividade, você 
estará apto a aplicar a melhoria contínua em quais-
quer áreas de sua vida.
Sucesso e bom estudo!!!
9
Plano de Estudos
Carga horária:
40 horas
Ementa
A gestão da qualidade. O programa 5S. A meto-
dologia Kaizen. Qualidade e normalização com a 
ISO 9000. Ferramentas para análise de problemas 
e tomada de decisões. As divisões do trabalho e a 
tabela de treinamento. 
Objetivos
Objetivo Geral
 � Estudar os conceitos de qualidade e de produ-
tividade, bem como as ferramentas para utiliza-
ção de gerenciamento da qualidade nas diversas 
organizações.
Objetivos Específicos
 � Adquirir conhecimento sobre qualidade e pro-
dutividade.
 � Desenvolver uma percepção crítica sobre o 
tema.
 � Compreender os conceitos de termos referentes 
ao assunto.
 � Conhecer as ferramentas de gerenciamento da 
qualidade.
11
1Gestão da Qualidade
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � Saber sobre a evolução e adaptação dos 
conceitos de qualidade com o decorrer dos 
anos. 
 � Conhecer os princípios fundamentais que 
regem a gestão da qualidade e os custos da 
manutenção desse programa em uma em-
presa.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: Gestão da qualidade
Aula 2: Conhecendo a Qualidade Total
Aula 3: Outros princípios que regem a Qualidade 
Total
Aula 4: Custos da qualidade
12
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Você está iniciando o curso Gestão da 
Qualidade e da Produtividade, e durante 
esta primeira unidade você verá como 
ocorreu o processo de popularização dos 
conceitos de gestão da qualidade e o mo-
tivo pelos quais as empresas foram ade-
rindo a esses conceitos ao longo dos anos.
Conhecerá um pouco mais sobre a evo-
lução dos conceitos de qualidade, desde 
a época da confecção artesanal de um 
produto, onde a pessoa que realizava o 
trabalho era a única responsável por sua 
qualidade, até os dias atuais. Verá que 
esse conceito foi evoluindo e se adap-
tando cada vez mais ao atendimento das 
necessidades do cliente e aplicação cons-
tante do processo de melhoria contínua.
Estudará os princípios fundamentais que 
regem a gestão da qualidade e os custos 
que a envolvem, divididos em custos de 
prevenção, custos de avaliação, custos de 
falhas internas e custos de falhas exter-
nas. Você verá como o conhecimento e a 
análise desses custos da qualidade podem 
ser uma importante ferramenta gerencial, 
ajudando principalmente na avaliação das 
causas das falhas, de modo a maximizar a 
eficácia das ações corretivas e de melho-
ria. 
Aproveite o máximo esta unidade e apli-
que os novos conhecimentos em seu dia 
a dia, gerando assim sucesso com seus 
clientes, e não deixe de testar os conhe-
cimentos adquiridos ao longo do curso 
realizando a atividade no final.
Bom estudo!
GESTÃO 
Refere-se a técnicas de 
gestão, avaliação e uso 
das ferramentas respec-
tivas.
QUALIDADE 
Modo de ser e/ou estar, 
predicado, espécie.
13Unidade 1
Gestão da Qualidadee da Produtividade
Aula 1: 
Gestão da 
qualidade
O gerenciamento ou a gestão da qualidade 
popularizou-se depois do sucesso do esforço de 
recuperação econômica do Japão após a Segunda 
Guerra Mundial. Os empresários japoneses ouvi-
ram falar dos métodos usados pela indústria ame-
ricana durante a guerra para treinar trabalhadores 
e produzir armamentos de qualidade, numa época 
em que os homens precisavam deixar seu trabalho 
para lutar como soldados. Vários consultores, entre 
eles Deming e Juran, foram enviados ao Japão 
para ajudar a melhorar a qualidade dos produtos 
japoneses, cuja reputação no mundo todo era de 
preço baixo e qualidade ruim. Os japoneses fize-
ram um esforço nacional para melhorar a quali-
dade e em alguns anos começaram a conquistar 
o mercado ocidental, inclusive americano, com 
produtos de melhor qualidade e baixo preço.
Perdendo terreno, as empresas de todo o mun-
do procuraram conhecer os métodos gerenciais 
japoneses, que lhes haviam proporcionado tantas 
vantagens. Descobriram então, assombrados, que 
eram as técnicas originalmente concebidas e ensi-
nadas por consultores e especialistas norte-ameri-
canos, que haviam sido desenvolvidas e aplicadas 
sistematicamente pelas empresas, com a coopera-
ção dos trabalhadores.
A gestão da qualidade começou então a ser ado-
tada pelas empresas e ensinada nas escolas de 
Administração, tornando-se elemento essencial 
para o sucesso dos negócios e também para a for-
mação de profissionais capazes de assumir respon-
sabilidades gerenciais nas empresas.
GERENCIAMENTO:
Refere-se a técnicas de 
gestão, avaliação, e uso 
das ferramentas respec-
tivas.
14
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Conheça melhor, a partir de agora, a Gestão da Qualidade e da Produtividade.
Conceito de qualidade
Existem vários autores que tratam do tema Qualidade, e é possível dividi-los em 
duas categorias: uma é liderada por administradores e consultores de organiza-
ções que buscam estratégias para melhorar seus lucros através do aumento da 
eficiência de seus negócios, tanto em competitividade como em produtividade. 
Outra, geralmente a minoria, é composta por pessoas que avaliam as relações 
de trabalho, analisando suas diversas dimensões, como a comportamental, a 
organizacional, social, econômica etc.
De um modo geral, a primeira categoria é guiada por autores que relatam expe-
riências vividas no decorrer dos anos e traçam procedimentos técnicos a ser 
seguidos. 
É importante frisar que o conceito de qualidade poderá variar de autor para 
autor, pois estes levam em consideração seus pontos de vista observados para 
traçar suas definições. Alguns autores que contribuíram para o desenvolvimen-
to de termos e conceitos importantes acerca da qualidade foram: W. Edwards 
Deming, Walter Shewhart, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, 
Genichi Taguchi, Tom Peters, Shigeo Shingo, Armand V. Feigenbaum.
Um conceito muito usado para qualidade é o que foi dado por Joseph Juran, 
que afirma que qualidade é a adequação ao uso. Este conceito pode ser aplica-
do tanto em situações do cotidiano como em situações específicas, como a fa-
bricação de um produto. Existe ainda uma definição utilizada por Philip Crosby, 
que afirma que qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, quando 
temos algo em mente, estabelecemos qual seria o padrão de qualidade e, daí 
por diante, todos os itens idênticos ao padrão poderiam ser considerados como 
itens de qualidade.
Atualmente, existe a MBR ISO 9000:2005, que é uma norma de gestão que dá 
definição a vários termos, antes desconhecidos. Nessa norma a qualidade é de-
finida como: “o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a 
requisitos” (ABNT, 2005). Segundo ela, características são propriedades diferen-
ciadoras, podendo ser de diversos tipos, como físicas, sensoriais, comportamen-
tais, temporais, ergonômicas ou funcionais.
15Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
A evolução do conceito de Qualidade 
Total
Antes da Revolução Industrial, o conceito de qua-
lidade estava ligado a uma conotação artesanal e, 
nesse sentido, a qualidade do produto dependia 
diretamente da habilidade e do talento do artesão 
que o estava produzindo. A partir da revolução, fo-
ram introduzidas algumas práticas com o objetivo 
de continuar a se obter um produto com qualida-
de, mesmo a produção não sendo mais artesanal. 
A partir daí, surgem então algumas associações e 
definições de qualidade.
Nesse sentido, os atributos de um produto eram 
verificados, medidos ou testados, a fim de assegu-
rar sua qualidade. Essa época é considerada por 
muitos como a Era da Inspeção.
A partir dos anos 1930, inicia-se a Era do Controle 
Estatístico da Qualidade, pois com o início dos 
processos de produção em massa, tais como ar-
mamentos e automóveis, o conceito de qualidade 
incorpora um critério conhecido como precisão, ou 
seja, produzir exatamente como fora especificado 
no projeto.
Pode-se afirmar que a definição de qualidade 
muda conforme a época, os valores e as exigên-
cias.
Produzir exatamente como estabelecido no projeto 
culminou em uma mudança de postura por parte 
das organizações, uma vez que estas passaram a 
intensificar o controle em várias etapas durante o 
processo de produção, e até dispor inspeção per-
manente da produção final a fim de controlar pos-
síveis falhas na especificação do produto durante o 
processo de fabricação. Essa mudança de postura 
deu origem aos departamentos de controle de 
qualidade dentro das organizações.
INSPEÇÃO: 
Vistoria, checagem.
PROCESSO:
Série de ações sistemáti-
cas visando certo resul-
tado.
16
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os anos entre 1950 e 1960 ficaram conhecidos 
como a Era da Garantia da Qualidade, que, além 
da preocupação da conformidade do produto com 
suas especificações, visava ao atendimento das 
necessidades dos clientes. Nessa era, se a empre-
sa tivesse interesse em produzir com qualidade, 
deveria conhecer e atender às reais necessidades 
de seus clientes.
Nota
Um conceito interessante que surgiu 
durante essa época foi a ideia de que 
um produto deveria ser produzido com 
o menor preço possível. Esse conceito 
continua presente nos dias de hoje.
Outro conceito incluso foi a ideia de redução de 
desperdício de matéria-prima, tempo, recursos 
humanos e o melhor uso do equipamento para 
reduzir os custos de produção. Todos esses concei-
tos são citados pelos “gurus da qualidade”.
Após esse período de grandes transformações a 
respeito dos conceitos de qualidade, surge a Era 
da Gestão da Qualidade Total, onde os avanços 
estão relacionados à ideia de estender a fase de 
controle de qualidade e planejamento do produto 
(projeto), não restringindo o controle de qualida-
de à inspeção da produção final, estendendo o 
monitoramento da qualidade a todas as demais 
etapas do processo produtivo. Essa nova concep-
ção de qualidade implicou o desenvolvimento de 
um conjunto de técnicas estatísticas e práticas 
organizacionais, tais como just-in-time, Kanban, 
zero defeito, que se tornaram mais conhecidas no 
Ocidente com a recuperação da economia japone-
sa nas duas últimas décadas.
Várias literaturas tratam dessa nova abordagem e 
da inclusão das técnicas de controle de qualidade 
durante a modernização das indústrias. Essas lite-
raturas geralmente citam os exemplos das organi-
zações japonesas e suas técnicas utilizadas para se 
superar e sobreviver no período pós-guerra.
PLANEJAMENTO:
Ato de projetar um tra-
balho, serviço ou o mais 
complexo empreendi-
mento.
17Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os conceitos de qualidade, embora tenham origem nos Estados Unidos com 
Juran e Deming, ganharam corpo e tiveram sucesso no Japão, devido ao fato de 
que esse país lutava para se reconstruir logo após a guerra. 
As empresas japonesas investiram intensamente nos programas de qualidade, 
envolvendo cada trabalhador nesses programas, disseminando a ideia de que 
cada colaborador era corresponsávelpela qualidade. 
Nota
É importante ressaltar que essa postura por parte das empresas 
japonesas de estender a responsabilidade pela qualidade aos demais 
trabalhadores das organizações, recebendo todos os treinamentos 
necessários para realizar o controle de qualidade, garantiu um aumento 
da produtividade e consequente competitividade de setores da indústria 
japonesa.
 
Relembrando 
 
Você chegou ao final da primeira aula do curso e nela conheceu a evolução 
histórica da gestão da qualidade e como seus conceitos evoluíram no decor-
rer dos anos. Na próxima aula, você verá que essa evolução dos conceitos de 
qualidade culminou na formação de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) 
e originou um novo conceito: a Qualidade Total. Até a próxima aula!
18
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
Reforce o conhecimento que você acabou de adquirir nessa aula rea-
lizando a atividade proposta que se encontra no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem – AVA.
Aula 2: 
Conhecendo a Qualidade 
Total
Conforme os conceitos de qualidade ganharam novas perspectivas no Japão, 
a qualidade deixou de ser responsabilidade apenas dos supervisores e líderes, 
alcançando todos os níveis hierárquicos dentro da organização.
Foram feitos diversos investimentos em treinamentos com o intuito de capacitar 
e estimular colaboradores de chão de fábrica a participar de equipes de estudo 
para discutir a busca por soluções para os problemas enfrentados no dia a dia. 
Posteriormente, essas equipes tornaram-se conhecidas como Círculos de Con-
trole de Qualidade (CCQ).
Essa nova percepção onde o controle da qualidade deixa de ser uma respon-
sabilidade específica de gerentes, supervisores e líderes, passando a ser atri-
buição de todos os colaboradores em todas as etapas do processo produtivo, 
deu origem a uma nova denominação: TQC – Total Quality Control (Controle da 
Qualidade Total). 
Hoje em dia, o atendimento aos requisitos do projeto, 
a adequação ao uso, a ausência de defeitos, o melhor 
preço e a satisfação do cliente por meio da melhoria 
contínua foram inseridos no conceito de qualidade, 
tornando-o bem mais abrangente e cada vez mais 
necessário à implantação de Programas de Qualidade 
dentro das organizações. 
19Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Autores como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa criaram uma relação de prin-
cípios da Qualidade Total que direcionam para metodologias de implantação 
dos programas da qualidade. Durante esta aula você conhecerá alguns desses 
princípios, que quando medidos e avaliados periodicamente, tendem a dar mais 
chances de sucesso aos programas de qualidade dentro das organizações.
Os principais princípios incomuns entre os diversos autores são: 
 � Planejamento da Qualidade; 
 � total Satisfação dos Clientes; 
 � gestão Participativa;
 � desenvolvimento dos Recursos Humanos;
 � constância de Propósitos; 
 � aperfeiçoamento Contínuo; 
 � gerenciamento de Processos; 
 � disseminação das Informações; 
 � garantia da Qualidade; 
 � desempenho Zero Defeitos.
Princípio do Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade é uma fase imprescindível e servirá de base para 
o Programa da Qualidade. Mas é de suma importância que alguns itens funda-
mentais sejam levados em consideração: o estabelecimento das metas; a iden-
tificação dos clientes e suas necessidades; o desenvolvimento de produtos com 
características que atendam às necessidades dos clientes; desenvolvimento de 
processos que produzam os produtos com as suas características.
Princípio da Total Satisfação do Cliente
Em muitas organizações é tratado como o mais importante dos princípios. Sua 
aplicação tem sido o diferencial para a gestão da qualidade, pois remete as 
empresas à ideia de que o cliente é a razão de ela existir. Desse modo, o foco 
é atendê-los da melhor maneira possível, mas, para atender ao cliente, faz-se 
necessário conhecer suas necessidades e os critérios de avaliação que ele usa.
Nesse sentido, a organização estabelece um processo sistemático de comuni-
cação com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus 
desejos e superar suas expectativas. Uma das ferramentas muito utilizadas para 
20
Gestão da Qualidade e da Produtividade
manter esse elo entre a empresa e seus clientes tem sido a criação de departa-
mentos específicos dentro das organizações, tas como: marketing, SAC e Assis-
tência Técnica.
Uma questão fundamental nesse princípio são as tratativas para as reclamações 
de clientes, que devem encontrar um porto seguro dentro das organizações, 
pois muitas vezes são as fontes de inspiração para grandes melhorias na em-
presa. 
Princípio da Gestão Participativa
O enfoque desse princípio é o relacionamento entre chefia e seus subordinados, 
de forma que a comunicação possa fluir da melhor forma possível e as ideias 
e criatividades sejam estimuladas. Que cada colaborador possa se sentir res-
ponsável pela qualidade e participante das soluções dos possíveis problemas, 
despertando em todos o compromisso com a melhoria contínua. 
Atenção
Assim como o Princípio da Total Satisfação do Cliente, onde a empresa 
deve criar uma cultura de ouvir o seu cliente, o Princípio da Gestão 
Participativa se aplica também aos seus clientes internos, colaboradores, 
sócios e demais participantes da organização. O medo de expressar suas 
ideias pode ser um inibidor para o sucesso da aplicação desse princípio, 
por isso os responsáveis, supervisores, gerentes, devem, além de 
incentivar seus colaboradores a expressarem suas ideias, ouvi-los sempre 
que possível, adotando assim uma atitude de transparência e liderança.
A comunicação é a chave para o sucesso desse princípio, mas para que a mes-
ma seja eficaz e aconteça sem ruídos, faz-se necessário que a organização 
estabeleça seus meios.
Princípio do Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Esse princípio orienta a busca pela valorização dos colaboradores, tratando-os 
como peças fundamentais na obtenção da Qualidade Total. Essa valorização 
objetiva o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e pode ocorrer 
tanto através de treinamentos para capacitação, como por meio de incentivos a 
um canal aberto de comunicação.
21Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
A organização pode tornar-se um diferencial de 
mercado com a aplicação desse princípio, pois 
os ganhos obtidos não se restringem apenas aos 
funcionários, que ganham a possibilidade de se 
desenvolver profissionalmente, mas também à 
empresa que, capacitando seus colaboradores e 
criando um canal aberto de comunicação, estará 
desenvolvendo profissionais competentes e aptos 
a realizar suas atividades com qualidade. 
Em suma, para se desenvolver o processo de qua-
lidade, faz-se necessário investir em conscientiza-
ção e capacitação dos colaboradores para que os 
mesmos possam entender o seu papel dentro da 
organização.
Princípio da Constância de Propósitos
É necessário entender que, dependendo da cul-
tura local, valores e costumes, um processo de 
mudança pode ser demorado. Os novos valores 
devem ser repetidos e reforçados, estimulados em 
sua prática, até que a mudança desejada se tor-
ne irreversível. É necessário que haja persistência 
e continuidade, principalmente de quem estiver 
diretamente engajado no processo de inovações.
Dentro da definição de responsabilidades por esse 
processo de mudanças, faz-se necessário que a 
alta direção defina e implemente uma Política de 
Qualidade e seus objetivos, assegurando que a 
política e seu engajamento sejam entendidos e 
mantidos em todos os níveis da organização.
Para tornar-se uma empresa competitiva, é neces-
sário que todos os colaboradores conheçam seus 
objetivos e absorvam um hábito de persistir em 
seus alvos. 
CONSTÂNCIA:
Qualidade de constante; 
firmeza de ânimo; perse-
verança, coragem.
22
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Relembrando
Relembrando 
Nesta aula, você conheceu um pouco mais a respeito da Era da 
QualidadeTotal e cinco princípios que regem esse novo conceito: 
Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gestão 
Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos e Constância 
de Propósitos. Na próxima aula, você conhecerá outros princípios 
que regem esse conceito. Até lá!
Colocando em prática
Hora de realizar a atividade e colocar em prática o que você aprendeu 
nesta aula. Acesse o AVA e boa atividade!
Aula 3: 
Outros princípios que 
regem a Qualidade Total
Na aula anterior você conheceu cinco dos princípios que regem a Qualidade To-
tal. A partir de agora, conhecerá os demais princípios que envolvem esse novo 
conceito da qualidade.
Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo
Com o avanço da tecnologia, tudo tem acontecido com mais rapidez, a informa-
ção é disseminada em tempo real, as mudanças são constantes, e uma forma de 
as empresas garantirem o mercado é se antecipando, acompanhando o ritmo 
das mudanças, estando sempre aptas às novas exigências do mercado. 
23Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Não basta implementar um sistema de gestão 
de qualidade, é crucial mantê-lo. Mais importan-
te ainda é buscar o constante aperfeiçoamento 
deste com uma melhoria contínua dos resultados 
e da organização como um todo. Nessa busca da 
excelência empresarial, a empresa pode se valer de 
critérios que definem o que é uma empresa exce-
lente. Esses critérios podem ser elaborados pela 
própria empresa ou com base em critérios já esta-
belecidos e amplamente aceitos como as normas 
ISO série 9000, ou os critérios do Prêmio Nacional 
da Qualidade (PNQ).
O princípio do aperfeiçoamento contínuo baseia-
se na busca pela inovação dos produtos, serviços e 
processos, na criatividade e na flexibilidade de atu-
ação, na análise comparativa com os concorrentes 
e na capacidade de incorporar novas tecnologias. 
Resumindo, a melhoria contínua deve ser um obje-
tivo permanente da organização.
Pergunta
Sabe por que buscar a melhoria contínua? 
 � Porque nada é perfeito, tudo pode ser melho-
rado.
 � Porque os clientes tornam-se cada vez mais 
exigentes.
 � Porque os concorrentes estão sempre envolvi-
dos.
Nas próximas unidades você conhecerá uma ferra-
menta fundamental para a melhoria contínua dos 
produtos e processos: o ciclo PDCA, que significa 
Planejar, Executar, Verificar e Atuar (em inglês, Plan, 
Do, Check, Act). 
Dentro desse conceito do PDCA, você verá que para 
se melhorar algo é necessário mensurá-lo, ou seja, 
não se pode melhorar o que não se pode medir, 
daí a importância de se estabelecer um conjunto de 
APERFEIÇOAMENTO:
Melhoramento, progresso 
material ou moral.
24
Gestão da Qualidade e da Produtividade
indicadores que demonstrem a situação existente e que permitam a comparação 
com referenciais futuros da própria empresa, permitindo que a empresa acom-
panhe seus resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. 
Princípio do Gerenciamento de Processos
Nesse conceito, a organização é vista como um sistema que tem por objetivo 
atender às necessidades dos seus clientes, e esse processo de atendimento ao 
cliente desencadeia subprocessos, desde o fornecimento de insumos por parte 
dos fornecedores até o nível de uma tarefa individual dentro da empresa. Dessa 
forma, assumem-se cadeias interligadas de fornecedor-empresa-cliente.
E, assim como o processo de melhoria contínua, a gestão de processos também 
pode ser gerenciada constantemente pelo ciclo denominado PDCA. Da mesma 
forma, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subpro-
cessos, é indispensável a criação de um modelo de indicadores que mensurem 
aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).
Princípio da Disseminação das Informações
Como você já deve ter percebido, todos os princípios da Qualidade Total têm 
como base um fluxo de informações no mínimo funcional e adequado. Já foi fa-
lado sobre a importância de se manter um canal aberto de comunicação entre a 
administração e seus colaboradores. Esse princípio vem reforçar a importância da 
comunicação da organização com seus clientes. 
Para o sucesso na implantação da Qualidade Total, deve-se ter bem definido o 
processo de comunicação obedecendo aos quesitos de agilidade, seletividade e 
25Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
integridade, devendo propiciar total transparência 
da organização frente aos seus funcionários, clien-
tes, fornecedores e sociedade.
Princípio da Garantia da Qualidade
Este é tido como o princípio mais formal, por tra-
tar do estabelecimento de normas e procedimentos 
dentro da organização. Trata da formalização do 
sistema de Qualidade Total por meio da documen-
tação escrita, que deve ser de fácil acesso, assegu-
rando, portanto, a rastreabilidade e a disponibilida-
de de produtos e serviços. 
Essa formalização deve prever ainda o controle 
das documentações relevantes ao produto, o his-
tórico de desenvolvimento de projetos, aplicação 
de técnicas estatísticas, inspeções, testes de pro-
dutos, formalização com relação aos fornecedores, 
controle das não conformidades, ações corretivas, 
manuseio, armazenagem, embalagem, distribuição 
e auditorias internas. A formalização fornece ferra-
mentas para a uniformidade de procedimentos. 
Algumas normas que podem ser utilizadas para 
avaliar a eficácia do seu sistema de gestão são as 
Normas ISO 9000, TS 16949 ou outras reconheci-
das internacionalmente, que geralmente servem de 
base para a definição de cláusulas contratuais entre 
clientes e fornecedores.
Princípio do Desempenho Zero 
Defeitos
Esse é um princípio que deve ser disseminado de 
tal forma que se modifiquem quaisquer intenções 
contrárias a uma cultura de busca pela perfeição 
nas atividades realizadas. Dentro desse contexto, 
todos devem ser bem orientados do que seria o 
ideal “padrão de qualidade”. Isso se dá a partir das 
definições acordadas entre a empresa e seus clien-
tes, internos e externos, e da consequente formali-
zação dos processos dentro do princípio da garan-
tia da qualidade.
GARANTIA: 
Compromisso que o ven-
dedor assume de entregar 
ao comprador a coisa 
vendida isenta de defeitos 
ou de vícios.
26
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Vale ressaltar que quaisquer falhas devem ser medidas para que no ciclo PDCA 
se localize a causa principal do problema e se planejem ações corretivas. Deve-se 
ainda estabelecer um sistema pelo qual os funcionários possam identificar pro-
blemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficiências, assegurando, 
de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem soluções para os 
problemas atuais, bem como propostas de melhorias contínuas em suas ativida-
des. 
Essas falhas detectadas antes ou depois da entrega ao cliente gerarão mensu-
ração dos custos da qualidade, entretanto, o custo de prevenir erros é sempre 
menor que o de corrigi-los. E este princípio valoriza esse conceito de prevenção, 
associado às ações preventivas.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu mais princípios que regem esse novo con-
ceito, tais como: Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces-
sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe-
nho Zero Defeitos.
Na próxima aula você aprenderá mais sobre os custos da qualidade, 
dando assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
 
Colocando em prática
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. 
Sua revisão também poderá ser feita por meio das atividades no AVA. 
Confira!
Aula 4: 
Custos da qualidade
A qualidade em si não significa um custo, mas sim um investimento. Contudo, 
a má qualidade, esta sim acarreta prejuízos à organização. Portanto, podemos 
afirmar que o custo da qualidade pode ser definido como aqueles custos que 
acontecem como fruto de uma baixa qualidade ou não atendimento às especifi-
cações. 
27Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Com a intenção de não passar a ideia de que a qualidade imputa à empresa um 
custo adicional desnecessário,seria mais propício usar a expressão “custo da 
não qualidade”. Entretanto, por se tratar de uma expressão utilizada há muitos 
anos e em âmbito internacional, optou-se por manter a expressão “custos da 
qualidade”, tendo-se sempre em mente que a qualidade é de fato lucrativa para 
a empresa.
Conhecer e avaliar os custos da qualidade tem por objetivo reconhecer as áreas 
mais críticas e suas tendências, de forma a reduzir custos e aplicar melhoria 
da qualidade. E dentro da categoria de custos da qualidade podem-se citar os 
custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de 
falhas externas.
Os custos de prevenção e de avaliação são considerados “custos inevitáveis” e 
os custos de falhas (internas e externas), considerados “custos evitáveis”. Vale 
a pena ressaltar que os custos evitáveis podem ser extremamente reduzíveis se 
houver investimento na melhoria da qualidade.
Custos de prevenção
São os custos relacionados aos investimentos feitos para evitar defeitos, evi-
tando que produtos defeituosos e serviços insatisfatórios sejam produzidos. 
Alguns exemplos dos custos de prevenção são: o planejamento da qualidade, 
controle de novos projetos, estudo e controle do processo, suporte aos recur-
sos humanos e treinamentos, círculos da qualidade, manutenção preventiva dos 
equipamentos, revisão de projetos, qualidade nas aquisições, informação da 
qualidade, compra de normas e equipamentos, manutenção e desenvolvimento 
do sistema de qualidade, administração da qualidade, auditorias, etc. 
Custos de avaliação
Os custos de avaliação são aqueles incorridos no processo produtivo, tendo por 
objetivo a garantia da manutenção da qualidade do produto. Alguns exemplos 
são os gastos em inspeção de matéria-prima, componentes e produtos para 
assegurar a conformação com os padrões de qualidade, operações de laborató-
rio; envio dos produtos testados para a produção; demonstração de qualidade, 
relatórios de qualidade; manutenção e setup; testes de produção; áreas ocupa-
das pelo e para o controle; controle dos protótipos; enfim, todos os custos que 
controlam a má qualidade por meio de atividades de avaliação da qualidade. 
28
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Custos de falhas internas 
São os custos relacionados a produtos, serviços, materiais e/ou componentes 
que não satisfazem os padrões de qualidade estabelecidos, ocasionando perdas 
na produção, e que são identificados antes de o produto deixar a empresa. Ou 
seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente à empresa e que 
não afetaram diretamente a satisfação do cliente, exceto em casos em que as 
falhas ocasionem atraso nas entregas.
Custos de falhas externas
Os custos de falhas externas são os gerados pela distribuição de produtos e/ou 
serviços não conformes aos clientes, ou defeituosos, ou seja, custos de falhas 
identificadas/ocorridas externamente à empresa. Estes custos, além de ocasio-
nar perda nas vendas, denigrem a imagem da empresa e ocasionam a insatisfa-
ção e até mesmo a possível perda do cliente.
As empresas devem dar atenção redobrada às falhas internas e externas, pois 
quanto mais tarde forem detectadas, maiores serão os custos envolvidos para 
corrigi-las. Um grande segredo é tratar cada problema como prioridade, pois, 
apesar do incorrido com o cliente, o fato de ele receber um bom atendimento 
poderá influenciar numa futura decisão de compra.
 
Relembrando
Enfim, como você pôde aprender durante esta aula, o conhecimento e a 
análise dos custos da qualidade podem ser importantes ferramentas ge-
renciais, ajudando principalmente, na avaliação das causas das falhas de 
modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de melhoria.
Aproveite o conhecimento adquirido e aplique-o em seu negócio, geran-
do assim sucesso com seus clientes.
A próxima unidade trará mais informações importantes e interessantes e 
você aprenderá mais sobre o contexto de ambiente da qualidade, dando 
assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso. 
Até mais!
29Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
Chegou a hora de realizar os exercícios propostos e colocar em prática 
o que aprendeu. Aproveite também para trocar ideias e tirar dúvidas 
com o professor tutor e os colegas por meio das ferramentas do AVA. 
Adiante com os estudos!
Finalizando
Durante esta unidade, você estudou a evolução dos conceitos de qua-
lidade no decorrer dos anos, observando que esses conceitos foram se 
adaptando cada vez mais ao atendimento das necessidades do cliente 
e aplicação constante do processo de melhoria contínua.
Você estudou os princípios fundamentais que regem a gestão da quali-
dade: Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gerên-
cia Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constância 
de Propósitos, Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces-
sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe-
nho Zero Defeitos.
E conheceu os custos que envolvem a qualidade, tais como: custos de 
prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de 
falhas externas; observando a importância do conhecimento e análise 
desses custos da qualidade para o auxílio na avaliação das causas das 
falhas, de modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de me-
lhoria.
Até a próxima unidade!
31
2Os 5S na Prática
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � Discorrer a respeito do Programa 5S, distin-
guindo cada um deles.
 � Citar alguns benefícios obtidos por meio da 
aplicação desta filosofia e maneiras práticas 
de aplicá-la.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: O contexto de ambiente da qualidade
Aula 2: Os cinco sensos da qualidade
Aula 3: Senso de Organização
Aula 4: Senso de Limpeza
Aula 5: Senso de Zelo
32
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Nesta segunda unidade, você estudará a respeito de uma filosofia que 
foi implantada com o intuito de fazer diferencial dentro das organiza-
ções que lutam para se sobrepor às dificuldades e aos mercados cada 
vez mais competitivos. Essa filosofia popularizou-se como Programa 5S 
e tem como fundamentos as palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seisou, 
Seiketsu, Shitshuke, que foram traduzidas para o português como Senso 
de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo 
e Senso de Autodisciplina.
Você conhecerá os benefícios de cada um desses sensos em particular 
e como cada senso pode ser posto em prática, alguns de maneira bem 
prática como o “Dia D”. Perceberá que, entre os muitos benefícios, essa 
filosofia visa, principalmente, a aumentar a autoestima dos colaborado-
res, criar um ambiente de respeito ao semelhante e ao meio ambiente, 
evitar o desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria-
prima, combate ao estresse e ainda a redução do número de acidentes 
de trabalho.
Por isso, aproveite para aprender cada senso e verificar, na prática, 
como essa filosofia pode transformar o seu dia a dia. 
Bons estudos!
Aula 1: 
O contexto de ambiente 
da qualidade
Nas últimas décadas, as empresas têm mudado de postura em relação aos seus 
clientes, e isso tem se dado pela própria conscientização do consumidor com 
relação aos seus direitos e à atual estrutura econômica mundial.
As organizações lutam pela sobrevivência econômica devido à competitividade 
acirrada entre as empresas. Infelizmente, algumas esperam por momentos difí-
ceis para tomar atitudes de mudanças, mas outras se antecipam às crises.
33Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
De acordo com Deming, um dos “gurus” do tema qualidade, cada pessoa tem 
anseio por qualidade, mas cada pessoa tem seu próprio conceito de qualidade. 
E de um modo geral todos veem qualidade como “uma vida melhor” e, nesse 
contexto, as organizações devem entender essas necessidades e traduzir em 
garantia da satisfação do cliente.
Por isso, os clientes, tanto de organizações privadascomo públicas, têm se 
tornado cada vez mais exigentes, e o básico outrora oferecido pelas empresas já 
não garante mais a fidelidade. Para conquistar clientes, as empresas precisam:
 � garantir que o seu preço seja acessível;
 � fornecer um produto de boa qualidade;
 � entregar o produto no prazo;
 � fornecer um custo baixo de manutenção; 
 � fornecer boas condições de pagamentos;
 � passar uma imagem de segurança;
 � e outras muitas vantagens competitivas, redobrando esforços para encantar 
seus clientes.
Mas, para alcançar esse padrão, é essencial criar um ambiente de qualidade, 
que deve ter: 
 � disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade;
 � boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas;
 � desejo de se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção de 
pessoa ou função;
 � respeito às ideias dos outros;
 � atitude que favoreça o consenso ou o trabalho em equipe;
 � sentimento compartilhado da finalidade do trabalho;
 � orgulho coletivo diante das realizações.
E as empresas que estão atentas para as decorrentes mudanças dos últimos 
anos e à necessidade de se criar um ambiente de qualidade, estão cada vez 
mais conscientes das necessidades de aperfeiçoar as suas práticas diárias.
Essas empresas estão fazendo investimentos a curto, médio e longo prazo e 
implementando uma real filosofia da qualidade, não como uma questão teórica, 
mas uma questão de prática.
34
Gestão da Qualidade e da Produtividade
E o resultado disso é um ambiente de qualidade com melhores condições de 
trabalho, gerando competitividade devido ao estímulo dos colaboradores que 
transformam seus potenciais em realização, e, consequentemente, reduções 
do índice de acidentes, melhoria da qualidade e da produtividade, redução do 
tempo de parada das máquinas e no exercício da administração participativa.
São esses os resultados que têm mensurado o sucesso e a importância do 5S 
nas organizações, sendo esses apenas alguns dos benefícios que o ambiente de 
qualidade gera à organização.
Outros benefícios que podem ser citados quando se fala da disseminação da 
filosofia do 5S, são: 
 � aumento da autoestima;
 � respeito ao semelhante, ao meio ambiente e crescimento pessoal;
 � melhoria no relacionamento interpessoal;
 � melhoria na comunicação e no clima organizacional;
 � crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito;
 � guerra ao desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria-
prima;
 � combate ao estresse;
 � redução do número de acidentes de trabalho.
35Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
O Programa 5S no Brasil
A implantação dessa metodologia no Brasil sofreu ao longo dos anos algumas 
adaptações em relação ao Japão. Observou-se uma tendência em interpretar 
o Programa 5S como uma ferramenta para o “housekeeping”, ou seja, conser-
vação da casa. Nesse sentido é importante ressaltar que além da visão do 5S 
unicamente ligada à limpeza e arrumação, deve-se primar por um ambiente de 
qualidade, onde as pessoas se concentrem na construção do ambiente no qual 
se trabalhe e se produza com qualidade. 
A experiência brasileira tem demonstrado que a essência do 5S é a autodiscipli-
na, onde a iniciativa, o espírito de equipe e a busca pela melhoria contínua em 
nível pessoal e organizacional são conceitos que levam as pessoas a tornarem-
se gerentes de si mesmas e são, em geral, disputadas pelo mercado de traba-
lho.
Algumas empresas, além de investir no entendimento da filosofia de qualidade 
e do programa 5S por parte dos seus funcionários, também incentivam uma 
mudança de atitude que estende os conceitos não somente ao seu ambiente de 
trabalho, mas também aos seus lares e comunidades.
A prática do 5S tem produzido consequências visíveis no aumento da autoesti-
ma, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento 
pessoal. Uma maior aproximação entre as pessoas tem sido incentivada por 
meio da melhoria do relacionamento interpessoal, principalmente mediante a 
escuta ativa, e pela eliminação de privilégios que impedem os esforços coleti-
vos em prol de objetivos comuns. A comunicação tem fluído melhor, e o clima 
organizacional tem melhorado. 
O contínuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do 
ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do 
Senso de Utilização, decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, tempo e 
matéria-prima. O combate ao estresse é auxiliado pelos sensos de Ordenação, 
Limpeza e Saúde. Nesse último destaca-se a necessidade da autoestima, talvez 
o fator mais relevante para uma profunda mudança de natureza interior.
36
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Relembrando
Você aprendeu nesta aula o contexto de ambiente da qualidade, que 
pode ser a disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade; 
boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas; 
desejo de se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção 
de pessoa ou função; respeito às ideias dos outros; atitude que favo-
reça o consenso ou o trabalho em equipe; sentimento compartilhado 
da finalidade do trabalho; orgulho coletivo diante das realizações.
A partir da próxima aula você começará a conhecer mais detalhada-
mente cada um dos cinco sensos da qualidade. 
Colocando em prática
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta 
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
Aula 2: 
Os cinco sensos da 
qualidade
De acordo com o dicionário Aurélio (HOLANDA, 1988, p. 500), a palavra senso 
quer dizer: “faculdade de apreciar, de julgar, juízo”. Dessa maneira é possível 
entender que não se pode implantar um senso, mas se cultivar uma cultura de 
mudanças por meio de dedicação e persistência.
Para se criar uma cultura de mudanças visando a um ambiente de qualidade é 
preciso investir em ferramentas de qualidade, que, pela história, já se comprova-
ram eficientes. Uma dessas ferramentas é o conhecido Programa 5S, ou os sensos 
de: Utilização, Organização, Limpeza, Saúde e Autodisciplina. Quando esse siste-
ma é corretamente difundido observa-se a promoção da educação.
Não se tem uma exatidão quanto à origem do programa 5S, mas estima-se que 
sua difusão deu-se por volta da década de 1950, no período pós-guerra, por Ka-
oru Ishikawa, também precursor do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), que 
você estudou na unidade anterior, lembra?
37Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
As palavras de origem japonesas que embasam o Programa 5S são:
Quadro 1 – Relação dos nomes japoneses com o Programa 5S
SENSO JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS
1º SEIRI SORTING SENSO DE
UTILIZAÇÃO
ARRUMAÇÃO
SELEÇÃO
2º SEITON SISTEMATYZING SENSO DE
ORGANIZAÇÃO
SISTEMATIZAÇÃO
ORDENAÇÃO
3º SEISOU SWEEPING SENSO DE 
ZELO
LIMPEZA
4º SEIKETSU SANITIZING SENSO DE 
ASSEIO
HIGIENE
SAÚDE
INTEGRIDADE
5º SHITSUKE
SELF 
DISCIPLINING
SENSO DE 
AUTODISCIPLINA
EDUCAÇÃO
COMPROMISSO
Senso de Utilização
Tem por finalidade manter no local de trabalho apenas os materiais que você 
utilizará no momento e na quantidade certa, ou seja, utilizar os recursos dispo-
níveis, com bom-senso e equilíbrio, evitando excessos ou a faltas.
A ideia do Senso de Utilização é identificar o que é realmente necessário e o 
que é desnecessário no seu local de trabalho. 
O diferencial nos lucros das organizações está no equilíbrio da utilização de 
seus recursos, e nesse contexto os detalhes fazem a diferença. E o cultivo da 
aplicação diária do Senso de Utilização que pode gerar mudanças de atitude 
trará inúmeros benefícios à organização, tais como:
 � reaproveitamento de recursos;
 � redução das compras desnecessárias de materiais e equipamentos;
 � redução nos gastos com material de expediente, material de consumo;
38
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � otimização de espaços;
 � remanejamento dos investimentos;
 � reutilização de materiais;
 � aproveitamento de profissionais em outrasáreas;
 � redução de gastos com mão de obra etc.
Um grande segredo para o sucesso da disseminação dessa nova cultura é fazer 
com que cada colaborador entenda quanto é responsável pela saúde financeira 
da empresa.
E, para que você possa visualizar mais rapidamente os resultados obtidos da 
aplicação deste senso, é preciso criar ações de curto prazo, como criar o hábito 
de identificar problemas e trazer soluções para, em equipe, resolvê-los.
Ordem desse senso: mantenha somente os objetos e dados estritamente ne-
cessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos!
Veja um exemplo de critério que você poderá usar:
Figura 1 – Exemplo de Critérios
Relembrando
Você aprendeu nesta aula o conceito de Senso de Utilização e 
como utilizá-lo no ambiente de trabalho.
Na próxima aula você conhecerá o Senso de Organização, dando 
continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
Até a próxima aula!
39Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
A aula seguinte vai ser muito interessante para compreender melhor 
o assunto estudado. Mas, antes, não deixe de realizar as atividades 
propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente 
virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor 
tutor e os colegas. Preparado?
Aula 3:
Senso de Organização
Depois que você retirar do ambiente de trabalho tudo o que não é útil, você 
pode aplicar o Senso de Organização, também conhecido como Ordenação. 
O principal benefício desse senso é a redução no tempo de busca. Mas, além 
desse, traz também outros benefícios:
 � otimização dos espaços; 
 � visual agradável
 � melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
 � satisfação pessoal;
 � diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;
 � evita estresses para encontrar as coisas etc.
Ordem desse senso: determine os locais adequados e como os objetos e do-
cumentos devem ser estocados ou guardados de forma que os mesmos sejam 
encontrados com facilidade quando necessário!
Como você viu, na ordem desse senso, o principal objetivo é definir locais apro-
priados com o intuito de facilitar a procura, localização e guarda de qualquer 
item.
E, na definição dos locais apropriados, devem-se estabelecer critérios, tais 
como: manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos 
itens mais velhos primeiro, entre outros.
40
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Confira a seguir um modelo de critério baseado no manuseio, mas sinta-se à 
vontade para usar qualquer outro critério, conforme achar conveniente. 
Figura 2 – Modelo de Critério Baseado no Manuseio 
Alguma dessas situações já aconteceu com você?
 � Não lembra onde deixou as chaves da casa, do carro ou o controle remoto?
 � Você precisa anotar um recado, mas não lembra onde guardou a caneta?
 � Você está atrasado para uma reunião, mas não consegue lembrar onde 
deixou aquele documento ou relatório importante? E a sua agenda, onde foi 
parar?
Se você nunca passou por situações semelhantes a essas, meus parabéns! Mas 
se você de vez em quando passa por apuros de não conseguir lembrar onde 
guardou as coisas, então esta é a sua oportunidade de fazer uma mudança 
radical. Fique bem atento às dicas dadas durante esta aula e aproveite-as para 
mudar de hábito. 
Aplique o Senso de Organização e veja as coisas mudarem nitidamente à sua 
frente. Sua rotina será mais tranquila e produtiva e você se tornará um pro-
fissional bem mais eficiente. Comece estipulando um lugar para cada coisa e 
guardando-as sempre no mesmo lugar.
Veja outras dicas importantes de como pôr em prática o Senso de Organização:
 � Organize os materiais de forma sistemática (layout).
 � Padronize nomenclaturas (ex.: nome das áreas; das máquinas etc).
 � Guarde os objetos de forma que o que entra primeiro sai primeiro.
 � Use rótulos com cores vivas para identificar os objetos.
 � Exponha visualmente todos os pontos críticos, tais como: locais perigosos, 
partes das máquinas que exigem atenção especial etc.
 � Utilize a comunicação visual para rápido acesso dos mesmos.
 � Tome cuidado para que a comunicação visual seja fácil e rápida, por isso, 
utilize frases curtas. 
41Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � Cuidado com o grande número de informações que podem ser desnecessá-
rias, como e-mail e mural de aviso poluídos.
 � Comunique apenas uma ideia chave por vez.
 � Sempre que possível, ilustre a ideia por meio de desenhos.
Para tornar prático o uso do Senso da Organização na sua empresa, você preci-
sa ser prático e tornar as atividades fáceis e divertidas: tente premiar os funcio-
nários e incentivá-los com o seu próprio exemplo para que isso se torne rele-
vante para toda a instituição.
Você deve ser criativo para que essa ideia seja implementada. Facilite a organi-
zação dentro de sua empresa.
Em ambiente ordenado se trabalha melhor e aumenta-se a produtividade, ga-
nhando espaço e falicitando a limpeza.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu o Senso de Organização e os seus 
benefícios: redução no tempo de busca; otimização dos espaços; 
visual agradável; melhoria do fluxo de pessoas e materiais; satis-
fação pessoal; diminuição do cansaço físico por movimentação 
desnecessária; evita estresses para encontrar as coisas etc.
Na próxima aula você conhecerá o Senso de Limpeza. 
Boa aula!
Colocando em prática
Na próxima aula, você conhecerá os outros sensos, mas, antes de pros-
seguir com o conteúdo, acesse o AVA e realize a atividade sobre o que 
você acabou de estudar. Vamos ao estudo!
42
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 4:
Senso de Limpeza
Consiste na prática da limpeza, tornando-a um hábito. As organizações, tanto 
as grandes como as pequenas, devem ter essas características de manter as ins-
talações limpas e organizadas, pois isso faz total diferença para adquirir novos 
clientes e novos parceiros.
Para disseminar a cultura de limpeza, é necessário primeiramente focalizar que 
o importante é não sujar. Uma vez que o colaborador cria esse hábito de não 
sujar e ainda manter limpo, a diferença será sentida na redução do orçamento 
da empresa, pois terá reduções significantes nos custos com limpeza e manu-
tenção do ambiente e das máquinas. 
Os benefícios da aplicação do Senso de Limpeza são: 
 � valorização da saúde dos funcionários;
 � diminuição do cansaço físico;
 � prevenção de acidentes;
 � economia de tempo;
 � visual agradável;
 � prevenção de acidentes;
 � melhoria da imagem da empresa;
 � aumento do tempo de vida útil dos equipamentos etc.
43Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para que a limpeza faça parte da rotina de cada colaborador, estabeleça horá-
rios para as limpezas periódicas, treine-os para fazerem a limpeza diária, forne-
ça coletores de lixo, defina uma pessoa em cada área para ser o fiscal da limpe-
za etc.
Ordem desse senso: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipamentos 
visando a sua conservação, evitando sujar.
O dia “D”
Geralmente, como ponta-pé inicial para o programa 5S, coloca-se em prática 
uma atividade chamada de dia “D”. 
Atenção
É importante lembrar que essa atividade deve ser feita depois que todos 
na organização já tenham sido orientados quanto à filosofia do 5S e os 
benefícios de sua aplicação.
Confira, a seguir,as etapas necessárias para implementar o Dia “D” na sua orga-
nização:
 � defina com antecedência o dia previsto para a grande limpeza;
 � programe todo o material necessário por setor (rodos, vassouras, panos de 
chão, detergente, tinta, pincel etc.);
 � reúna toda a equipe e estabeleça o Programa da Limpeza;
 � faça uma agenda das atividades por setor que devem ser realizadas no dia;
 � cumpra os horários estabelecidos;
 � defina um local para armazenar o descarte dos setores;
 � fotografe ou filme todas as atividades para reflexão posterior das equipes;
 � lembre-se de que o foco dos três sensos é sempre a prevenção!
44
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 RelembrandoVocê chegou ao final de mais uma aula e desta 
vez aprendeu sobre o Senso de Limpeza e como 
ele funciona dentro de uma organização.
O próximo senso a ser visto é o Senso de Zelo. 
Até a próxima aula!
Colocando em prática
 Preparado para mais um exercício? Então acesse o AVA e responda. 
Utilize também as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos lá! 
Aula 5: 
Senso de Zelo
Este senso tem como fundamento o uso de atitudes que valorizam a saúde em 
casa e no ambiente de trabalho, por isso também é conhecido como Senso de 
Saúde ou Asseio. É ter mente sadia, zelo e asseio para com o corpo, local de 
trabalho e meio ambiente.
Ordem desse senso: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais fa-
voráveis à saúde.
Um exemplo bem prático dos benefícios desse senso é que, ao cuidar da sua 
saúde, você conomiza com remédios, torna-se mais produtivo no ambiente de 
trabalho, aumenta sua capacidade física, emocional e espiritual.
45Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os resultados do Senso de Zelo, ou Senso de Saúde, são resultados a longo 
prazo e para o toda a vida. 
Alguns exemplos de atitudes que podem favorecer a aplicação desse senso são:
 � promover um ambiente agradável para o trabalho;
 � difundir material educativo sobre saúde em geral;
 � manter excelentes condições de higiene nos banheiros, restaurantes etc;
 � promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para a restaura-
ção do equilíbrio físico, mental e emocional;
 � incentivo à formação de equipes esportivas (futebol, vôlei etc.);
 � investimento no cardápio dos funcionários;
 � eliminar fontes de perigo;
 � incentivos ao uso de equipamentos de segurança;
 � disseminação da cultura de limpar o que sujou e de premiar os setores que 
se destacaram;
 � zelar para que as informações e os comunicados sejam claros, de fácil leitura 
e compreensão etc.
É importante que a empresa cuide de outros aspectos relacionados ao senso de 
zelo, como controle de ruídos, de temperaturas, instalações, iluminação correta 
etc. 
Senso de Autodisciplina
Esse senso já se inicia com a prática dos sensos anteriores: cumprir os padrões 
éticos, morais e técnicos da organização e estar comprometido com a me-
lhoria contínua. 
Ordem deste senso: persista nas atitudes aprendidas com os outros quatro 
sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cumprir e respeitar as normas 
e os procedimentos internos e externos.
Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar 
sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios 
e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheia.
Os benefícios obtidos com a aplicação deste senso são:
 � previsibilidade dos resultados;
 � autoinspeção e autocontrole;
 � melhoria contínua pessoal e organizacional;
 � criação de novos hábitos saudáveis;
 � todos os benefícios dos outros sensos.
46
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para que o hábito seja criado, é necessário que as atitudes boas sejam incen-
tivadas e valorizadas, por isso é muito bom criar estratégias de motivação e 
perpetuação dos hábitos até que eles façam parte da cultura.
Algumas estratégias e ideias de perpetuação desse senso são: avaliações peri-
ódicas; concursos com prêmios (melhores frases, assiduidade, melhor desem-
penho durante avaliação etc.); treinamentos com certificados; encontros anuais 
com toda a organização para expor as conquistas com os 5S anuais (não para 
premiar, mas para comemorar/confraternizar).
Ajude seu colega de trabalho, esteja ele hierarquicamente acima ou abaixo de 
você, incentive-o e elogie-o em cada ação ou resultado obtido.
Nota
Lembre-se de fazer sempre a manutenção e melhoria do 5S e registrar 
as informações da auditoria, apresentando os resultados das auditorias 
internas ou avaliações externas para as equipes envolvidas. Essas 
informações ajudam os colaboradores a avaliarem o plano, possibilitando 
fazer ajustes e correções necessárias.
Cabe ressaltar a utilização do PDCA para monitorar os resultados e implementar 
as melhorias. Quanto mais vezes for revisado, maior será o entendimento e a 
absorção dos conceitos. 
E quando houver pessoas que resistam a essa nova cultura, procure compreen-
der suas limitações e lhes dê um tempo para absorver as mudanças. A política 
de “eliminar” os resistentes demonstra, claramente, que a filosofia do 5S não foi 
compreendida. 
Não faça do 5S uma ferramenta de castigo para os rebeldes criando um senti-
mento generalizado de um 5S mecanicista e opressor, com graves consequên-
cias para a moral dos membros de organização.
Uma dica para lidar com essas pessoas é avisando antecipadamente os dias de 
avaliação, dando a chance para que essa pessoa se prepare, pois o objetivo da 
avaliação não é “pegar” ninguém de surpresa. Assim as pessoas verão, com o 
tempo, que é melhor trabalhar de forma a manter o ambiente dentro do padrão 
5S, evitando correrias de última hora, principalmente para fazer frente às muitas 
verificações informais que ocorrerão.
Entenda que pessoas se comprometem mais quando participam efetivamente 
da geração das ideias a serem implementadas, por isso aproveite cada oportu-
nidade para envolver seus colaboradores nesse processo de mudanças.
47Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 
Relembrando 
 
Nesta aula, você conheceu os outros dois sensos que faltavam para com-
pletar o 5S: o Senso de Zelo e o Senso de Autodisciplina. Viu também como 
esses sensos funcionam dentro de uma organização. 
 Na próxima aula, você aprenderá sobre raízes do Kaizen, portanto, perma-
neça atento que ainda vem muita coisa pela frente!
Colocando em prática
Chegou a hora da atividade. Verifique o ambiente virtual e bons estu-
dos! 
 Finalizando
Então, que tal relembrar o que você viu nesta unidade? 
Você viu que a filosofia do Programa 5S tem sido uma ferramenta dife-
rencial usada por empresas que lutam para se sobrepor às dificuldades 
e aos mercados cada vez mais competitivos. Originado no Japão, os 
cinco sensos visam a criar um ambiente propício à qualidade.
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitshuke são as palavras japonesas que 
foram traduzidas para o português como Senso de Utilização, Senso de 
Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo e Senso de Autodiscipli-
na. 
Cada senso possui uma ordem principal. Relembre:
 � Senso de Utilização: manter somente os objetos e dados estritamen-
te necessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos.
 � Senso de Organização: determinar os locais adequados e como os 
objetos e documentos devem ser estocados ou guardados de forma 
que eles sejam encontrados com facilidade quando necessário.
 � Senso de Limpeza: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipa-
mentos visando a sua conservação, evitando sujar.
48
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � Senso de Zelo: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais 
favoráveis à saúde.
 � Senso de Autodisciplina: persista nas atitudes aprendidas com os 
outros quatro sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cum-
prir e respeitar as normas e os procedimentos internos e externos.
Procure praticar todos os dias o 5S e confira na prática os bons resulta-
dos do que você aprendeu. Até a próxima! 
49
3Kaizen (melhoria contínua)
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � Conceituar o que é o programa Kaizen, o seu 
objetivo e as etapas de implantação dessa 
metodologia de melhoria contínua em uma 
empresa.
 � Definir a continuidade do programa quando 
ele já estiver implantado na empresa, utili-
zando uma estrutura e uma norma sistêmica. 
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: Raízes do Kaizen
Aula 2: Etapas da metodologia Kaizen
Aula 3: Etapas da metodologia Kaizen (continu-
ação)
50
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Bem-vindo à unidade 3 do curso de Gestão de Qualidade e Produtivi-
dade! 
Nesta unidade você estudaráuma metodologia chamada Kaizen, que 
tem o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua. 
Você verá que o Kaizen prioriza a implantação de melhorias dentro 
da própria organização, sem que seja necessária intervenção externa, 
como consultores. 
Mas essas melhorias devem contar com a participação de todos os 
colaboradores, pois se acredita que quanto mais envolvidos eles esti-
verem com o processo, mais comprometidos estarão em melhorá-lo 
continuamente. 
Durante esta unidade você aprenderá todas as etapas de implantação 
desta metodologia, desde os seus fundamentos principais até algumas 
das regras de sua implantação. Aprenderá ainda que, para que o Kaizen 
obtenha sucesso, deve-se trabalhar de maneira estruturada e sistêmica.
Aproveite ao máximo todo o conhecimento disponível durante esta 
unidade e boas aulas!
Aula 1: 
Raízes do Kaizen
O significado da expressão kaizen na língua japonesa é uma “mudança para me-
lhor”. Ou seja, a busca pela constante mudança, com o intuito de melhorar con-
tinuamente todos os processos de uma empresa, como produção, qualidade, 
engenharia e produtividade, usando o mínimo de recursos financeiros possível.
Melhoria contínua pode ser conceituada da seguinte forma: “[...] atividade regu-
lar para aumentar a capacidade de satisfazer” (ABNT, 2005, p. 11). A Norma NBR 
ISO 9000:2005 nos dá o seguinte conceito de Melhoria Contínua: “[...] atividade 
recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos”.
Daí, diz-se que para aplicar os conceitos do Kaizen faz-se necessário o envolvi-
mento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma cons-
tante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. 
51Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Essa melhoria contínua está condicionada a mudanças de hábitos, mas cabe res-
saltar que essas mudanças devem ser planejadas. Várias ferramentas podem ser 
utilizadas com o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua, 
dentre estas destaca-se o Kaizen.
A metodologia do Kaizen, assim como os demais conceitos japoneses, prioriza a 
implantação de melhorias dentro da própria organização, sem que seja necessá-
ria intervenção externa, como consultores. Esse conceito foi difundido por Imai 
em 1990, no qual divulgou uma gama de inovações da gestão japonesa que até 
o momento eram vistas de maneira isolada, como:
 � Controle e Gestão da Qualidade Total;
 � Just-in-Time e Kanban;
 � Zero Defeitos;
 � Círculos de Qualidade;
 � Sistemas de Sugestões, entre outros.
De acordo com o mesmo autor, existem 10 regras a serem seguidas pelo Kaizen:
 � buscar a eliminação dos desperdícios;
 � buscar a melhoria contínua e gradativa; 
 � envolver a todos no processo de mudanças, desde colaboradores até a alta 
administração, independentemente de sua função ou classificação hierárqui-
ca;
52
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � não condicionar a implantação de melhorias aos altos investimentos, pois, 
segundo a metodologia Kaizen, pode-se aumentar consideravelmente a pro-
dutividade sem que haja custos exorbitantes;
 � basear-se em uma gestão de total transparência dos procedimentos, proces-
sos, valores, com uso de recursos visuais para que todos estejam a par dos 
problemas e dos desperdícios;
 � focalizar especificamente na produção, pois trata-se do lugar onde se cria o 
valor;
 � orientar os processos;
 � priorizar as pessoas, pois são a partir delas que surgirão as melhorias;
 � pode ser aplicável a qualquer negócio;
 � tem como fundamento principal de aprendizagem que só se aprende fazen-
do.
Confira, a seguir, alguns dos inúmeros benefícios de se utilizar esses conceitos/
regras: 
 � percepção de erros ainda na fonte, o que permite menos perdas e soluções 
mais rápidas;
 � correção rápida de detalhes percebidos durante o processo produtivo, pois 
conta-se com a participação de todos os colaboradores para o processo de 
melhoria contínua trazendo inúmeros benefícios para a organização;
 � melhoria na qualidade do produto nas entregas e nos custos, gerando satis-
fação do cliente e ascensão da empresa em seu ramo de negócio;
 � envolvimento dos colaboradores na busca por um ambiente de trabalho, 
mais agradável e saudável.
Como administrar e gerenciar as mudanças
Para ajudar na administação e no gerenciamento das mudanças, confira algu-
mas sugestões de melhorias.
 � Negociar as mudanças propostas com os colaboradores.
 � Demonstrar as mudanças na organização.
 � Desenvolver desenhos e layout para melhorar os resultados.
 � Incentivar a discussão entre os colaboradores sobre inovações e mudanças.
Como você já pode observar, a base do Kaizen é a comunicação e o envolvi-
mento de todos.
53Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
À medida que os funcionários tomam conhecimento de todos os detalhes de 
seu processo, podem usar suas habilidades para ajudar a melhorar o processo 
do qual ele participa. Quanto mais envolvidos eles estiverem com o processo, 
mais comprometidos com a melhoria contínua eles estarão, e os resultados se-
rão sentidos nos custos do negócio. Por isso, busca-se desenvolver nos funcio-
náriios a capacidade de pensar nas atividades com o objetivo de melhorá-lo a 
cada dia, diminuindo as despesas da empresa e alimentar a ideia de mudanças 
positivas e continuadas. 
A metodologia Kaizen direciona oportunidades e incentiva o profissional em 
seu trabalho, para que as metas coletivas estabelecidas pela empresa sejam 
atingidas. Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece sobre o individual.
O ser humano deve ser valorizado e o trabalho deve ser visto como um proces-
so que pode ser desenvolvido e melhorado. Desse modo, o colaborador desen-
volve seu trabalho melhorando-o continuamente, alcançando assim uma redu-
ção de custos para a empresa com mudanças significativas.
Nota
É importante frisar que a metodologia Kaizen consiste em trabalhar de 
maneira estruturada e sistêmica. 
Onde se procura assegurar que seus processos utilizados na empresa atendam 
satisfatoriamente as necessidades dos seus clientes, resolvendo os problemas, 
não apenas no momento atual, mas de maneira precisa e continuamente, bus-
cando a eficácia dos processos de forma consolidada.
54
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Confira a seguir uma representação gráfica da metodologia Kaizen:
Figura 3 – Representação gráfica da metodologia Kaizen
Como visto anteriormente, o Kaizen utiliza-se de recursos visuais para manter a 
comunicação e consequentemente o envolvimento de todos os colaboradores. 
Observe, a seguir, um modelo de representação gráfica que pode ser utilizado 
pelo Kaizen.
 
55Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Figura 4 – Modelo de representação gráfica Kaizen
Relembrando
Você finalizou mais uma aula e nela aprendeu que o significado da expres-
são Kaizen, na língua japonesa, é “uma mudança para melhor”, ou seja, a 
busca pela constante mudança com o intuito de melhorar continuamen-
te todos os processos de uma empresa, como a produção, a qualidade e 
engenharia, e a produtividade dessas áreas, usando o mínimo de recursos 
financeiros possível.
Na próxima aula, você aprenderá mais sobre as etapas da metodologia 
Kaizen e, assim, dar continuidade aos seus estudos neste curso.
Até a próxima aula!
 
Colocando em prática
Antes de seguir para a próxima aula, que tal realizar uma atividade? 
Então, já sabe, acesse o AVA!
56
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 2: 
Etapas da metodologia 
Kaizen
A implantação da metodologia Kaizen é centrada em alguns estágios descritos 
na figura a seguir.
Figura 5 – Estágios da metodologia Kaizen
Segundo a ISO 9000:2005, o conceito de processo é “[...] um conjunto de ativi-
dades interelacionadas ou interativas que transforma entradas em saídas”.
Rastrear e selecionar as oportunidades de melhoria
Para que a metodologia do Kaizen tenha sucesso, é fundamental que se tenha 
em mente que não há nada tão bom que não possa ser melhorado.Por isso, a primeira etapa de aplicação do Kaizen é a avaliação do processo, que 
deve ser feita com um olhar crítico, em busca de opções de aperfeiçoamento. 
Assim, o objetivo desta etapa é descobrir quais as etapas do processo represen-
tam o maior potencial de ganho, medido em termo de aumento da satisfação 
do cliente, posição relativa à concorrência e otimização de recursos.
Por isso é importante reforçar que você esteja bem familiarizado com o con-
ceito de processo e conheça a fundo todas as etapas do processo em que está 
inserido, tendo em mente as respostas para as seguintes perguntas:
57Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Figura 6 – Etapas do Processo 
Outras questões de grande importância nessa etapa de conhecimento do pro-
cesso e planejamento são:
 � Quais são os principais motivos para se iniciar esse projeto de melhoria?
 � Quais são os principais objetivos da melhoria que está sendo proposta?
 � Quais recursos estarão disponíveis? Por quem?
 � Qual o limite de gastos?
 � Quais os limites do processo?
 � Quais os responsáveis pela equipe de melhoria?
Essas perguntas servirão de base para que a equipe tenha certeza do alvo a ser 
alcançado.
E, já que as perguntas finalizando falam sobre os responsáveis da equipe, confi-
ra como deve ser a definição da equipe envolvida:
A equipe ideal seria aquela composta por membros com as seguintes caracte-
rísticas:
 � um cientista: sistematiza e organiza informações;
 � um explorador: curiosidade é a característica marcante;
 � um guerreiro: consegue viabilizar e pôr em prática uma ideia;
 � um artista: estabelece conexões e vê os fatos sobre diferentes prismas; 
 � um juiz: enxerga as implicações envolvidas e seleciona a melhor alternativa.
 � Independentemente das suas características individuais, todos devem pos-
suir algumas qualidades fundamentais: 
 � mente aberta às mudanças;
 � espírito de positivismo (otimista);
 � disposição para tirar dúvidas (compartilhar conhecimento);
58
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � criterioso em preparar bem o ambiente sem falhas;
 � respeito pelos colegas;
 � aceitar, sem discutir, quando sua ideia não é considerada a melhor (por vo-
tação);
 � entender que não existem perguntas bobas;
 � conhecer o método Kaizen e o processo avaliado.
As equipes devem ser compostas por funcionários de diferentes departamentos 
da empresa. A equipe, ou mesmo a diretoria, define um líder que conduzirá as 
reuniões até o fim desse projeto. 
Esse líder pode vir de dentro das equipes de funcionários dos departamentos 
envolvidos, porém o mais aconselhável é ser de um ambiente completamente 
diferente do qual irá liderar.
Ele fornecerá suporte para o desenvolvimento das mudanças e correções, mas a 
responsabilidade do sucesso ou do fracasso deve ser compartilhada por toda a 
equipe.
Precisa ser entendido que o tempo gasto nas equipes Kaizen é um investimento 
para o negócio e para as melhorias dos processos e da produtividade. 
Portanto, esse processo chamado Kaizen tem como objetivo identificar, corrigir 
e eliminar os problemas, dando continuidade ao aprimoramento e à qualidade 
constante dos processos para atingir a eficiência e a eficácia na produtividade 
das organizações.
Relembrando
Você aprendeu, nesta aula, que a implantação da metodologia Kaizen 
é centrada nas pessoas, nos materiais, na tecnologia, na infraestrutura, 
no processo e no produto. Viu também que o processo é conceituado 
pela ISO 9000:2005 como um conjunto de atividades interelacionadas 
ou interativas que transforma entreadas em saídas. 
Aguarde que na próxima aula você aprenderá as demais etapas da 
metodologia Kaizen. Até lá! 
Colocando em prática
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. 
E aproveite também para realizar a atividade desta aula, acessando o 
AVA. 
59Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 3: 
Etapas da metodologia 
Kaizen (continuação)
Na aula anterior você conheceu uma das etapas da metodologia Kaizen. Confira 
agora as demais.
Definir metas de melhoria
De posse de todas as informações sobre o processo, deve-se ter em mente 
quais são as necessidades de aperfeiçoamento. 
Caso já tenham sido estipuladas as metas, podem-se usar esses parâmetros 
para melhoria. Se objetivos e metas ainda não foram definidos, pode-se realizar 
o levantamento da diferença entre o que o cliente deseja (voz do cliente) e o 
que o processo produz (voz do processo).
O ponto a salientar nesse item é o cuidado que se deve ter em definir as metas. 
Estas devem ser desafiadoras, mas não inatingíveis. Caso contrário, poderá oca-
sionar efeitos não desejáveis em toda a equipe que esteja participando desse 
processo de implantação de melhorias.
Avaliação do processo atual
Nesse ponto é importante salientar que a prévia avaliação do processo servi-
rá de base para identificar quais os motivos que impedem o meu processo de 
alcançar as metas, lembrando que essas metas podem ter sido estipuladas pela 
organização ou por você, para aperfeiçoar seu processo.
Após ter feito a avaliação para identificar as causas que impedem o resultado 
satisfatório do processo avaliado, verifique a relação dessas causas com os de-
mais processos da empresa.
Dica
Você lembra do conceito de processo? Se não lembra, dê uma olhadinha 
no material, pois é importante você ter sempre em mente o que é 
processo.
60
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Por esse motivo é importante que você tenha certeza que não existe nenhuma 
influência negativa de outra atividade. Caso exista, é hora de compartilhar suas 
dificuldades e pedir ajuda. 
Lembra que na primeira aula você viu que as metas coletivas estabelecidas pela 
empresa devem ser atingidas? Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece 
sobre o individual.
Verificação das alternativas de aperfeiçoamento
Agora que você identificou os pontos que precisam ser ajustados e a possível 
influência de outras atividades no seu processo, chegou finalmente a hora de 
tomar uma ação para tentar corrigir as falhas no seu processo, de forma que 
este processo alcance suas metas.
Crie e desenvolva testes que proporcionem as melhorias no desempenho do 
processo avaliado. Verifique se existem possibilidades de mudanças na sistemá-
tica do processo, maior produtividade, qualidade, flexibilidade ou confiabilida-
de. 
Se der certo, será uma conquista sua juntamente com os envolvidos nessa ati-
vidade. Lembre-se de dividir o crédito com todos. É importante frisar que, para 
que haja ações propriamente ditas, é necessário que haja um planejamento. 
Partindo desse princípio dize-se que o Kaizen também se baseia no ciclo PDCA, 
onde é necessário Planejar, Executar, Checar e somente depois Agir corretiva-
mente ou preventivamente.
Definição das melhorias
Nessa etapa, você vai documentar a operacionalização das mudanças. Geral-
mente faz-se necessária a aprovação de melhorias. Verifique em sua empresa 
como se dá esse processo de homologação. 
61Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
A partir dessa etapa é importante que todos 
saibam o que deverá ser feito para que as metas 
sejam alcançadas. E com o comprometimento por 
parte das pessoas envolvidas no processo, bem 
como padronização e normatização das mudan-
ças, é bem provável que as metas a longo prazo 
sejam atingidas.
Monitore continuamente seu processo.
Defina, em um plano de ação, a sistemática para 
monitorar e controlar continuamente as ações que 
foram definidas para a implementação da melho-
ria. Assim você estará garantindo a consolidação 
das modificações executadas e auxiliando a desco-
berta de novas oportunidades de melhoria.
Vale lembrar que é muito importante realizar o 
monitoramento das ações, ou seja, se o método 
estabelecido a partir da melhoria está sendo rigo-
rosamente seguido por todos os colaboradores. 
Caso contrário, as metas não serão alcançadas, 
mas a melhoria não será estabelecida.
Caso durante o monitoramente sejam percebi-
dos desvios

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