TEMA 2 - Ciclo de gerenciamento dos riscos em projetos

Prévia do material em texto

AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Thiago Ayres 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
O primeiro passo de uma boa gestão de riscos é planejar como ela deve 
acontecer. Quanto de esforço, tempo, recursos e energia devemos investir? Será 
que a gestão de riscos realizada para a reforma de um apartamento será idêntica 
àquela realizada para a construção de uma plataforma de petróleo? 
Esta aula aborda o planejamento da gestão de riscos, com direcionamentos 
e boas práticas. É hora de reunir a equipe e planejar! Vamos conhecer as 
principais circunstâncias do planejamento de riscos, aprender como desenvolver 
plano de riscos e realizar adequações necessárias, além de ver aplicações sobre 
como adaptar o plano de gerenciamento de riscos a diferentes realidades. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você saberia planejar uma boa gestão de riscos para seu projeto ou 
negócio? Os profissionais bem-sucedidos sabem aplicar o gerenciamento de riscos 
nas suas iniciativas de mudança, aumentando drasticamente suas chances de 
sucesso. Seja no lançamento de um livro, numa reforma, num evento ou num novo 
negócio, quais são as boas práticas para que possamos antever os riscos e estar 
preparados para eles? 
Vale lembrar que não existe a gestão de riscos padrão. Muito menos a ideal. 
Um processo de gestão de riscos adequado é sempre desenhado de maneira 
customizada para cada situação. 
Quando você se depara com uma nova necessidade – um projeto, por 
exemplo –, é preciso analisar as particularidades dela e construir a gestão de 
riscos baseada nessas particularidades. Vamos aprender a fazer isso juntos? 
TEMA 1 – IDENTIFICANDO CENÁRIO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
O processo de planejamento da gestão de riscos visa decidir como abordar 
e conduzir atividades de gestão de risco em um projeto ou negócio. Para cada 
nova necessidade (um projeto, por exemplo), precisamos analisar as 
particularidades e desenhar um plano que as atenda. 
Deve-se considerar: 
 importância do projeto e risco para a organização; 
 recursos apropriados e tempo para atividades de gestão de risco. 
 
 
03 
O processo de planejar a gestão de riscos deve começar quando um 
projeto é concebido e ser completado no início do planejamento do projeto. Assim, 
a recomendação é que, antes de iniciar o plano, possamos responder às seguintes 
perguntas: 
 Qual a relevância do projeto ou da iniciativa para os envolvidos? É um 
projeto altamente estratégico e importante (que merece mais atenção e 
recursos) ou apenas mais um entre vários outros? 
 Quanto tempo temos para investir na gestão de riscos? Qual é a frequência 
ideal para a execução das atividades relacionadas? Em projetos curtos, há 
pouco tempo disponível para a execução das atividades. Nesses casos, a 
gestão de riscos precisa ser altamente efetiva, implicando menos tempo 
disponível para identificação, análise, preparação de respostas e 
monitoramento dos riscos. O cenário é diferente em projetos de longa 
duração. Nesses tipos de projetos, o tempo investido, bem como a 
frequência das reuniões, deve ser adaptado de acordo com o cronograma. 
 Quanto recurso financeiro temos à disposição? Algumas organizações têm 
como padrão reservar uma porcentagem do orçamento de determinada 
área ou projeto para dedicar aos riscos. Se você tem essa limitação clara, 
ou seja, conhece esse valor, fica mais fácil adaptar a gestão de riscos a 
ela. Caso contrário, cabe ao líder da iniciativa estimar e aprovar um recurso 
financeiro para a gestão de riscos. 
 Quais outros recursos temos à nossa disposição? Há uma área 
centralizada de gestão de riscos na empresa? Há uma base de dados dos 
riscos mais comuns? Há histórico de projetos anteriores? Podemos contar 
com o apoio de alguma consultoria já contratada para auxiliar esse 
processo? 
Estudo de caso 
Leia o estudo de caso a seguir e identifique alguns elementos do cenário e 
do contexto da organização quanto ao gerenciamento de riscos. Durante a 
análise, reflita sobre a relevância do projeto ou da iniciativa para os envolvidos e 
sobre a estrutura organizacional e processual voltada à gestão de riscos da 
empresa. Quais são os pontos positivos e os pontos negativos? 
A MAHLE tem presença local em todos os principais mercados do mundo. 
Aproximadamente 64.000 colaboradores trabalham em mais de 140 plantas produtivas e em sete 
centros de pesquisa e desenvolvimento, localizados em Stuttgart, Northampton, Detroit 
 
 
04 
(Farmington Hills), Tóquio (Kawagoe, Okegawa), Shangai e São Paulo (Jundiaí). Em todo o 
mundo, cerca de 2.400 engenheiros e técnicos de desenvolvimento estão trabalhando em 
conceitos, produtos e sistemas inovadores para o desenvolvimento contínuo do trem de força dos 
veículos (MAHLE, 2014a). 
[...] 
A MAHLE Metal Leve S/A possui uma filosofia de gestão que prima por: fornecer produtos 
com excelência em Qualidade por meio da melhoria contínua de seus processos e tecnologias, 
desenvolver práticas sustentáveis para a preservação do meio-ambiente, adotar práticas de 
gestão que visem pela [sic] transparência, ética, cumprimento de leis e regulamentações e o 
melhor interesse de seus investidores. 
[...] 
O manual de gestão corporativo destaca os objetivos da gestão de riscos da companhia: 
garantir a realização das metas estratégicas e operacionais da empresa; evitar riscos potenciais e 
reduzir os custos de riscos (MAHLE, 2013b). 
Este manual ressalta, ainda, que o ponto de partida para a Gestão de Risco é a 
identificação e avaliação sistemática de todos os riscos que afetam a Empresa. A conformidade 
com os requisitos e os riscos potenciais é avaliada em processos de auditorias internas ou 
externas. Em caso de ações corretivas, sua eficácia deve ser monitorada pelos responsáveis das 
áreas auditadas (MAHLE, 2013b). 
Com relação a papéis e responsabilidades, seu manual de gestão ressalta que o 
responsável por cada unidade organizacional é responsável pela execução do processo de Gestão 
de Riscos. Já a otimização do processo de Gestão de Risco é coordenada pelo responsável pelo 
departamento Financeiro e de Contabilidade (MAHLE, 2013b). 
Já as demonstrações financeiras da companhia destacam que a Diretoria Executiva é 
responsável por supervisionar o ambiente de controles internos, compliance e risco corporativo da 
Companhia, de modo a promover um processo sustentável de criação de valor para os seus 
acionistas (PRADO, 2014). 
Prado (2014), durante a análise do estudo de caso apresentado, identifica 
que a estrutura de gerenciamento de riscos é de alta relevância para os 
envolvidos. A existência de um manual de gestão corporativo corrobora a 
relevância identificada, juntamente com boas práticas como a análise e o 
monitoramento sistemático dos riscos que podem afetar objetivos estratégicos da 
organização. 
Quanto à estrutura organizacional e processual, o autor sinaliza que há 
uma variedade significativa de normas e processos de negócios voltados ao 
gerenciamento de riscos, aspectos que são positivos. Entretanto, considera que o 
fato de cada unidade organizacional ser responsável pela execução do processo 
de gerenciamento de riscos é um ponto a ser aperfeiçoado, tendo em vista a 
ampliação da padronização processual. 
 
 
05 
TEMA 2 – IDENTIFICANDO O APETITE POR RISCO 
Uma das variáveis mais importantes que deve ser levada em conta na hora 
de fazer um bom plano de gerenciamento de riscos é o apetite por risco dos 
envolvidos. Essa expressão representa o nível de exposição ao risco que cada 
um dos envolvidos no projetoou negócio deseja ou aceita. 
É importante dizer que cada pessoa enxerga os mesmos riscos – sejam 
oportunidades ou ameaças – de maneira diferente. Há diversos elementos que 
entram nessa equação complexa que altera nossa percepção do risco, por 
exemplo: 
 Homem x mulher; 
 Inexperiência x experiência; 
 Jovens x idosos; 
 Diferenças raciais e culturais; 
 Solteiros x casados; 
 Número maior ou menor de filhos; 
 Situação financeira. 
Como as empresas são feitas de pessoas, a mesma diferença nesse 
apetite pode ser percebida nas empresas. Pare e pense: você consegue 
identificar, entre as empresas que conhece, duas que representam apetites 
diferente por risco? Uma empresa que seja bastante conservadora e outra que 
seja bastante arrojada, por exemplo? 
Isso é perceptível para você porque as práticas de gestão do risco nas 
empresas refletem a aversão ao risco tanto de seus gestores quanto de seus 
proprietários: 
 avesso a riscos é alguém que prefere não correr riscos. 
 disposto a riscos é alguém que aceita maior nível de risco por uma maior 
recompensa. 
 tolerâncias são áreas de risco que são aceitáveis ou inaceitáveis. 
 a aversão pode ser tangível ou intangível. 
Assim, para se desenhar um bom plano de gerenciamento de riscos, é 
essencial conhecer esse perfil de cada um dos envolvidos no projeto ou negócio. 
O plano deve estar alinhado com o perfil dominante e responder a ele. 
 
 
06 
Por exemplo, em um projeto cheio de envolvidos que sejam conversadores, 
é natural encontrar um plano de gestão de riscos mais conservador, que investe 
mais recursos contra as ameaças e não explora tanto as oportunidades – um 
plano que privilegia previsibilidade. Já no caso de um projeto com envolvidos 
arrojados, o plano aceita maiores incertezas, buscando maiores resultados. Tudo 
tem a ver com o nível de tolerância, que será ajustado de acordo com o perfil dos 
envolvidos. 
TEMA 3 – FAZENDO O PLANO 
Agora é hora de redigir o plano. Com base nos itens levantados nos Temas 
1 e 2, redige-se o Plano de Gerenciamento de Riscos, que contém: 
 Metodologia: vamos utilizar um método já existente? Há algum método 
preconizado pela empresa? 
 Papéis e responsabilidades: quem é responsável pelo quê na gestão de 
riscos? Quem (pessoas ou áreas) deve ser envolvido nesse processo? 
 Orçamento: há um orçamento dedicado? Como esse valor é/será 
estimado? 
 Tempo: qual o total de tempo e frequência das reuniões e atividades? 
 Tolerâncias dos envolvidos: qual o perfil de tolerância a riscos dos 
envolvidos? 
 Formatos de relatórios: como vamos comunicar as decisões, os principais 
riscos e outros itens relacionados? 
 Acompanhamento: como os riscos (e o próprio processo) serão 
monitorados para garantir melhor desempenho? 
Como não existe um modelo único de plano, é possível que sejam inseridas 
outras informações de acordo com a necessidade da organização, como 
categorias de riscos, ferramentas a serem utilizadas, entre outras. 
Algumas dicas e recomendações: 
 Faça esse plano “a várias mãos”, ou seja, envolva as outras pessoas ou 
áreas para que as decisões tenham a opinião de todos os envolvidos. 
 Pesquise, se houver, Planos de Gerenciamento de Riscos de iniciativas 
anteriores, para verificar se há boas práticas que podem ser usadas. 
 
 
07 
 Pesquise o histórico de lições aprendidas, que inclui erros e acertos de 
projetos anteriores, bem como riscos que se manifestaram naquelas 
ocasiões. Isso ajudará a aumentar a assertividade dos seus planos. 
As questões apresentadas nesta seção são orientadoras para o processo 
de elaboração do plano de gerenciamento de riscos. É relevante, também, 
preparar ferramentas de trabalho com a equipe para fins de execução de um 
planejamento colaborativo. 
Calil (2009) ilustra algumas técnicas e ferramentas que foram utilizadas em 
seu estudo e aplicadas durante a fase denominada fase do delineamento 
informacional. A Figura 1 mostra o quadro esquemático elaborado pelo autor: 
Figura 1 – Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento 
informacional do projeto MITISF6 
 
Fonte: Calil, 2009. 
TEMA 4 – ADEQUANDO O PLANO COM TAILORING 
Uma das práticas mais utilizadas pelos bons profissionais de gestão é o 
tailoring. Muitas vezes acabamos utilizando o nome inglês pela falta de uma 
tradução “ideal”, mas em português isso significaria adequação ou ajuste. Em 
outras palavras, um bom plano gerencial (de gestão de riscos ou de qualquer outra 
área) é sempre customizado conforme a necessidade. 
 
 
08 
O que isso significa? Por definição, um projeto é um empreendimento único 
e executado por uma organização que tem princípios e valores próprios. Além 
disso, existem vários contextos externos que influenciam diretamente sua 
governança. É por esse motivo que o Project Management Institute (PMI) define 
o Guia PMBOK® como sendo um guia de boas práticas que as organizações 
podem utilizar total ou parcialmente, o qual também não é colocado como o único 
guia em Gestão de Projetos, deixando-se claro que existem outras metodologias 
que podem e devem ser utilizadas. 
O tailoring nada mais é do que uma expressão utilizada para descrever a 
customização de métodos e ferramentas para que melhor se adaptem à 
organização. A 6ª edição do Guia PMBOK® apresenta algumas considerações 
que devemos estar atentos no momento da elaboração do plano de riscos: 
Porte do Projeto: o projeto é pequeno o suficiente para justificar um 
processo mais simplificado de gestão de riscos? 
Complexidade do projeto: o nível de inovação do projeto é tão grande 
que exige uma gestão de risco mais detalhada? 
Importância do Projeto: a importância estratégica do projeto é 
fundamental para a organização? O seu objetivo é produzir 
oportunidades inovadoras? 
Abordagem de desenvolvimento: as atividades do projeto serão 
executadas utilizando uma abordagem sequencial e iterativa ou utilizará 
[sic] métodos ágeis de gestão? (PMI, 2017) 
TEMA 5 – PLANO AJUSTÁVEL: ADAPTANDO À REALIDADE 
Pronto, você tem em mãos um Plano de Gerenciamento de Riscos bem 
estruturado, claro que previsível, baseado em histórico e ajustado às 
necessidades de sua iniciativa. É suficiente? Não. 
Negócios e projetos são “entidades vivas”. Isso quer dizer que suas 
circunstâncias mudam: os clientes mudam, o mercado muda, os concorrentes 
mudam, nossas equipes mudam e nossas prioridades também. 
Assim, por mais que tentemos ter o máximo de previsibilidade ao traçar 
nosso plano, a grande realidade é que só veremos seu desempenho, de fato, 
quando ele estiver sendo executado. 
E aí também podemos identificar a postura dos bons profissionais, que 
monitoram constantemente se as decisões tomadas lá atrás (quando 
confeccionamos o plano) ainda são as melhores ou podem ser evoluídas. Veja 
alguns exemplos de melhoria do plano na Tabela 1: 
 
 
09 
Tabela 1 – Exemplos de melhoria do plano 
PLANO SITUAÇÃO IDENTIFICADA MELHORIA 
Os envolvidos na gestão de 
riscos são: 
- Área de compras 
- Cliente 
Ocorreu um atraso na 
entrega de um fornecedor, 
impactando a data de 
abertura do negócio 
Envolver o FORNECEDOR 
nas atividades de gestão de 
riscos 
Frequência das reuniões é 
semanal 
Percebeu-se que as reuniões 
se tornaram repetitivas e 
havia pouca pauta a tratar, 
fazendo com que alguns 
deixassem de participar 
Ajustar a frequência de 
reuniões, reduzindo-a 
O projeto, na época da 
aprovação, era o mais 
prioritário da empresa e 
conseguiu o compromisso 
de reuniões mensais com a 
Diretoria para 
acompanhamento dos 
riscos 
Outros projetos de maior 
prioridadeforam lançados e 
aprovados pela organização 
Ajustar as reuniões com a 
Diretoria de acordo com a 
nova relevância relativa do 
projeto 
Assim, devemos assumir que, por melhor que seja o plano montado, ele 
representa apenas “o conjunto de melhores decisões naquele momento, com as 
informações que estavam disponíveis”. Ou seja, reconhecemos que, à medida 
que o projeto/negócio entra em execução, novas variáveis são conhecidas, e, 
assim, colocamos seu desempenho à prova. Bons gestores sabem se alimentar 
dessas novas informações e fazem ajustes no plano, adequando sua performance 
às expectativas dos envolvidos. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim da Aula 2 e, aqui, avançamos um pouco mais em nossa 
escalada! Discutimos como identificar as principais circunstâncias do planejamento 
de riscos, explicamos os elementos para o desenvolvimento do plano de riscos e 
adequações aplicáveis e também aplicamos alguns conhecimentos sobre 
planejamento de riscos, considerando necessidades de adaptações à realidade 
diferente de cada projeto. 
Com todos os direcionamentos e dicas dados aqui, estou certo de que você 
consegue montar o seu próprio Plano de Gerenciamento de Riscos, para qualquer 
tipo de projeto, negócio ou iniciativa. 
 
 
010 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 31000: Gestão de riscos 
– Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: 
<https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-
riscos.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018. 
CALIL, L. F. P. Metodologia para gerenciamento de risco: foco na segurança e 
na continuidade. 231 f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Universidade 
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. Disponível em: 
<https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/92211>. Acesso em: 24 abr. 
2018. 
CHITTENDEN, J. Risk Management based on M.o.R. – A Management Guide. 
1. ed. Van Haren Publishing, 2006. Disponível em: 
<http://www.vanharen.net/Samplefiles/9789087532116_risk-management-based-
on-m_o_r-a-management-guide.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. 
PRADO, E. V. Práticas de gerenciamento de riscos corporativos: um estudo de 
caso de uma indústria multinacional de autopeças. 150 f. Dissertação (Mestrado 
em Administração) – Universidade Metodista de Piracicaba, Piracicaba, 2014. 
Disponível em: 
<https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/docs/18032016_143249_eduardovieirad
oprado_ok.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018.