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Liderança e Formação de Equipes /
Novos tempos, novas organizações, novos líderes
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A evolução histórica das empresas e do trabalho
Ao longo da história ocorrem transformações agudas que rearranjam toda a sociedade.  Em pouco tempo tudo muda, e as pessoas não conseguem nem mesmo imaginar como viviam seus antepassados. Gente que antes mal conhecia o rádio hoje assiste, ao vivo, a final da Copa do Mundo, fala com o mundo todo pelo celular, comunica-se por e-mail, invade e é invadido em sua privacidade pelas redes sociais, pesquisa via internet, recebe milhões de notícias e informações. 
Vivemos em um tempo de grandes mudanças, só que desta vez não é apenas na sociedade, mas principalmente nas organizações. A tecnologia, a informática, a eletrônica e as comunicações são os gatilhos dessa transformação, criam descontinuidades e provocam avanços sem volta, definindo novos paradigmas. A tecnologia da informação e da comunicação integra a maior parte da sociedade economicamente relevante, revolucionando a forma de fazer negócios e liderar pessoas. 
Tal como previsto em 1971, por Marshall McLuham, o mundo se transformou em uma aldeia global.
O mundo mudou não só por rupturas tecnológicas, mas também por alterações sociais. O movimento feminista com a liderança de Betty Friedan levou as mulheres, em passeata, a queimar seus sutiãs e reivindicar igualdade de direitos e oportunidades, virando de ponta-cabeça a estrutura da sociedade.  Apenas alguns anos antes havia sido criada a primeira pílula anticoncepcional. A pílula permitiu que as mulheres pudessem planejar e controlar suas vidas e criou condições para que entrassem fortemente no mercado de trabalho. A população economicamente ativa (PEA) passou de uma proporcão de 70% masculina e 30% feminina para um equilíbrio natural de 50%/50%. Essa crescente entrada das mulheres no mercado, de forma mais rápida do que a criação de novas oportunidades de trabalho determinou importantes consequências e, sobretudo a necessidade de novos produtos e serviços que atendessem à recém-criada nova estrutura familiar, na qual marido e mulher permaneciam fora do lar o dia inteiro, trabalhando. 
O importante é que, considerando todo o conjunto das possíveis causas, ficava claro que era o início da formação de toda uma nova estrutura social, política, econômica e governamental.
Grandes mudanças. A era do conhecimento.
Como consequência, o que dava certo antes já não funciona mais. Antigas boas ideias, que criaram grandes empresas e líderes de mercado, já não vendem tanto. Grandes companhias como GM, AT&T, Fiat, IBM, Kodak, Blocbuster etc., que já foram detentoras de maioria absoluta no seu mercado, hoje não têm mais essa liderança
Em paralelo um novo modelo foi criado pela evolução da eletrônica, informática e telecomunicações. É a sociedade do conhecimento, onde a inovação, a informação e o próprio conhecimento tornam-se até mais importantes que o capital financeiro. O maior patrimônio de uma empresa é a sua base de conhecimento, embora os tradicionais sistemas de registros contábeis ainda não estejam preparados para essa nova necessidade. Em nenhuma linha de balanço aparece o valor do conhecimento, da liderança, das pessoas, dos métodos, dos sistemas e nem mesmo das marcas. O conhecimento é o primeiro “artigo” na história econômica que se produz, é vendido e entregue, mas o “dono” continua com a posse dele. Isto garante e amplifica o conceito da valorização do indivíduo, pois conhecimento é gente, enquanto competência é o conhecimento aplicado. 
O trabalhador do conhecimento é, finalmente, o dono dos seus meios de produção e do produto do seu trabalho. Ele tem características próprias: faz seus horários e controla sua produção, sem estar subordinado a alguém que fiscalize seu trabalho; cuida do autodesenvolvimento e estabelece prioridades para a carreira, definindo os pontos que precisam ser fortalecidos. Isso tudo é radicalmente novo e muda completamente a forma de organizar e liderar as pessoas. Não se consegue mais impor a antiga forma de gestão por números, métricas, valores e prazos, através de estruturas hierárquicas, predefinidas, departamentalizadas. Hoje, existe dificuldade para estabelecer uma relação direta entre desempenho e produtividade de um indivíduo e o volume de sua produção, pois é o próprio trabalhador do conhecimento que define a velocidade e a produtividade dos seus meios de produção.  Essa situação provoca uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, avaliação e remuneração. O novo modelo demanda o uso do conhecimento e da inteligência, enquanto no modelo anterior se consumia braços, pernas e boa capacidade de adaptação às regras. 
Esses novos tempos pedem uma nova organização das pessoas e, portanto, novos líderes. É um mundo de alta especialização. Não se aplica mais o conceito básico de subordinação. Os trabalhadores do conhecimento sabem mais do que seus chefes. Não existe mais aquela estrutura clássica de subordinação, em que as pessoas eram organizadas por hierarquia, em funções. As empresas copiavam a forma de organização dos exércitos ou das igrejas. No exército, a hierarquia impõe a subordinação: “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, ou é eliminado da estrutura. Nas igrejas, a competência garante a subordinação. Em tese, os superiores foram promovidos porque eram melhores e sabiam mais. O cardeal havia sido bispo e o bispo foi padre. Sabem o que e o como um bom padre deve fazer e, portanto podem impor regras e formas de atuação. Hoje nada disso é mais verdade: a terceirização por especialização, as joint ventures, as parcerias, o outsourcing, etc. acabam obrigando o gerenciamento sem comando. As empresas se organizam por especialidades, por conhecimento, focadas na sua atividade-fim, contratando especialistas para as atividades que elas conhecem menos. O chefe à moda antiga morreu.
A nova estrutura organizacional precisa incorporar essa flexibilidade e especialização. A organização mais adequada é a de uma orquestra sinfônica, na qual o líder torna-se um maestro, para liderar especialistas, definir e transmitir sua visão, fixar metas, mobilizar e incentivar. Mandar nunca mais. Ele não é o melhor músico nem o melhor violinista ou o virtuose do piano. O líder já não impõe o poder. Só quem aplica o conhecimento tem o poder. Liderar é influenciar e mobilizar as pessoas, para que desenvolvam motivação para fazer o que deve ser feito, com vontade e o máximo de seu potencial, para atingir os objetivos compartilhados fixados.
Mudanças e produtividade 
As empresas se reestruturam pela necessidade de sobrevivência e, na maioria dos casos, por uma busca de aumento de produtividade e rentabilidade. Esses ganhos de produtividade se configuram por; maior volume de vendas, maior participação de mercado, maior rentabilidade e lucratividade, ou evitarão da obsolescência. Essa maior produtividade pode ser buscada por uma maior produtividade pessoal, individual, por uma adequada escolha de vida e carreira, por uma correta adequação das pessoas no grupo em equipes de alto desempenho. Finalmente a empresa pode buscar mais produtividade revisando sua teoria do negócio, sua estrutura, seu posicionamento de mercado, suas prioridades e suas estruturas de decisões.
 
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Novos tempos, novas organizações, novos líderes
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Qual a estrutura organizacional mais adequada para esses novos tempos e para as sociedades do conhecimento?
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A nova estrutura precisa estar apoiada nos conceitos de subordinação e comando.
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A nova estrutura precisa ser frouxa e estar baseada na autogestão.
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A nova estrutura é baseada nas estruturas clássicas dos exércitos e das igrejas.
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A nova estrutura precisa incorporar flexibilidade e especialização. A organização mais adequada é a de uma orquestra sinfônica.
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O que caracteriza a relação entre o trabalhador do conhecimento e a empresa?
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O novo trabalhador do conhecimentoé aquele que acaba de ser contratado com os novos critérios.
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O novo trabalhador do conhecimento é dono dos seus meios de produção e do produto do seu trabalho.
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O novo trabalhador do conhecimento é quem trabalha por conta própria sem vínculos empregatícios.
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O novo trabalhador do conhecimento é aquele que é ágil e proativo.
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Nenhuma das anteriores.
	
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Novos tempos, novas organizações, novos líderes
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O que explica e provoca esses tempos de grandes mudanças?
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A tecnologia, a informática, a eletrônicas e as comunicações e o valor do conhecimento.
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As teses ambientais, a ecologia e o aquecimento global.
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A criação do FMI e a unificação européia.
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A corrida espacial e o fim da guerra fria.
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Nenhuma das anteriores.
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Novos tempos, novas organizações, novos líderes
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O que caracteriza esses novos tempos e a sociedade do conhecimento?
a
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A nova estrutura considera e retira tudo que ficou obsoleto, trazendo assim um mecanismo mais adequado para que os colaboradores de hoje não sejam caracterizados apenas como subordinados, mas sim engrenagem crucial de uma organização. Isso faz com que eles e elas sejam mais bem colocados em cada cargo e entreguem com agilidade e qualidade.
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A evolução do conceito de Gestão e de Liderança (Liderança E Formação De Equipes)
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1. O que é liderança? 
Liderar é influenciar pessoas para que desenvolvam motivação para fazer o que deve ser feito com vontade e com o máximo de seu potencial para atingir os objetivos compartilhados fixados
Líder é quem executa a tarefa da liderança. Para Guimarães (2012) a tarefa da liderança é organizar e conduzir as pessoas, como membros de um grupo, levando-as a atingirem seus objetivos individuais, e os objetivos comuns compartilhados. Para todos os seres vivos, o objetivo mais importante, a causa primeiríssima é a autopreservação, é a sobrevivência. Todos os instintos e objetivos se submetem a essa causa primeira de autopreservação, e existem para permitir a sobrevivência. O instinto gregário é aquele que faz com que os seres humanos busquem viver em grupos, como uma forma, darwiniana, de tornarem-se mais resistentes à seleção natural. Os seres humanos se juntam, porque, em grupo, têm mais chances de sobreviver. Escolhem um líder porque percebem nele a capacidade para conduzi-los à sobrevivência. Líder, então, é aquele que é percebido como quem vai garantir a sobrevivência do grupo. 
Segundo Guimarães (2012), em princípio, uma empresa nada mais é do que um grupo de pessoas, no qual cada um quer buscar seu objetivo, sua autopreservação, sua sobrevivência. O objetivo de uma empresa é o objetivo de cada um de seus membros. É mais que o lucro. É, na verdade, a sua sobrevivência, sua permanência, sua continuidade como organização, de forma a permitir também a sobrevivência de cada um dos seus membros. Nesse sentido, o lucro é o indicador de que se está no caminho certo, assim como o prejuízo seria o do caminho inadequado. Em vista disso, ser líder é ser percebido com aquele que conduzirá a empresa à sobrevivência, ao lucro.  
Liderança é essencial. Líderes fazem a diferença. Está claro que a qualidade da liderança determina a história e o sucesso de uma organização, permitindo atender às expectativas dos investidores, clientes e empregados. É fundamental, portanto, definir o que é uma liderança eficaz.  
Liderança é tarefa, uma atividade. As perguntas que têm de ser respondidas são: “qual a função da liderança?” e  “que características e competências fazem um líder eficaz?”.
A base da liderança eficaz é a compreensão da sua missão e também a da missão da empresa: é saber defini-la e comunicá-la de forma clara; é estabelecer metas, prioridades e padrões; é transmiti-las e conseguir influenciar e convencer. 
É importante também que o líder tenha consciência que liderança é responsabilidade. Não podem ser permissivos nem culpar os outros. Líderes eficazes assumem a responsabilidade final e não temem os subordinados. Eles os encorajam e incentivam. Não importa o quanto sejam pessoalmente vaidosos ou humildes, os líderes valorizam sua equipe e cercam-se de pessoas independentes e autoconfiantes. Liderança é confiança e respeito. Segundo Drucker, o líder eficaz sabe que a tarefa suprema da liderança é a criação de um significado que justifique e valorize cada ação, cada objetivo, todo e qualquer trabalho. Liderança inspira e empolga.
2. Diferença entre gestão e liderança
No processo de gestão de projetos e pessoas, podemos distinguir as funções do gerenciamento e da liderança. O gerenciamento consiste na coordenação e integração dos recursos, realizadas através da planificação, da organização, da direção e do controle, a fim de atingir os objetivos especificados. O gerenciamento envolve muito mais controle dos recursos, dos objetivos e das tarefas, enquanto a liderança busca influenciar o comportamento e a motivação (ver Figura 1). É evidente que uma direção eficaz deve reunir as duas qualidades, as duas atuações. A função principal do líder é conciliar os objetivos gerais da organização, ou do projeto, com as metas particulares de cada indivíduo da empresa ou da equipe. Para simplificar, podemos dizer que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que deve ser feito, enquanto gerenciar é conseguir com que elas façam bem as coisas certas, organizando, coordenando, controlando e buscando a rentabilidade. 
Figura 1. Gerenciamento e Liderança – Cucci C. C. e Grassi M. (2004)
3. Papel do líder
É muito mais que a Gestão de pessoas. É gestão da "Base de Conhecimento". É a gestão do Intangível, do "bom uso do Conhecimento". É mobilizar as pessoas a aplicarem seus conhecimentos ... É mobilizar as pessoas para as Mudanças.
É ajudar criar o "novo" e para isso precisa mobilizar para as mudanças, conseguir adesão, buscar sinergias, eliminar antagonismos.
É saber avaliar, conhecer para reter os melhores. Melhores sistemas, melhores produtos, serviços, .... melhores pessoas 
4. Evolução dos conceitos 
As primeiras abordagens da liderança centraram-se na figura dos líderes e na procura das qualidades comuns a todos eles. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a dos grandes homens e a dos traços.
· Teoria dos grandes homens. Aceitava a ideia de que a liderança era exercida por chefes natos, homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade. O poder encarnava-se em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herança e o destino as convertiam em líderes. 
· Teoria dos traços. Basicamente semelhante à anterior, enfatizava as qualidades pessoais dos líderes, que deveriam possuir certas características especiais que os faziam diferentes das demais pessoas. Os líderes já nascem com alguns atributos físicos, de personalidade e habilidades.
Teorias dos estilos comportamentais 
Dentre as teorias do estilo comportamental destacam-se dois tipos principais.
· A tipologia de Likert. Com base em conjuntos de comportamentos, os líderes puderam ser agrupados em diferentes estilos de liderança. Likert procurando estabelecer relações entre o comportamento de liderança e sua eficácia, indicou como base para a classificação quatro estilos: Autoritário coercivo Autoritário benevolente, Consultivo, Participativo – O estudo realizado por Likert trazia o objetivo de definir os estilos de liderança mais apropriados ao contexto organizacional, tendo por foco a comprovação da inter-relação de como orientações comportamentais diferentes afetam situações de trabalho diversas.
· Grid de gestão de Blake e Mouton. Os autores procuraram representar os vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança através do grid gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. 
Os estilos citados são considerados puros; contudo, outras combinações podem serexploradas ao longo da escala apresentada no gráfico.
Após o desenvolvimento das teorias comportamentais surgem as abordagens relacionadas às teorias contingenciais.
Teorias dos aspectos contingenciais/situacionais
Segundo as teorias contingenciais, a liderança é um fenômeno que depende do líder, dos liderados (do grupo) e da situação organizacional. Esse enfoque busca determinar o comportamento que o líder deve assumir para atingir o maior grau de eficácia em cada situação. Dois modelos se destacam.
· Modelo contingencial ou do comportamento de Fiedler. Esse modelo foi elaborado a partir da identificação do modelo de liderança e da personalidade do líder por meio do LPC (Least Prefered Coworker – companheiro de trabalho menos preferido), e da definição da situação. Para Fielder (1967), três fatores situacionais determinam a eficácia da liderança.
·  Relações líder-membro, ou seja, o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder.
· Situação da tarefa, que pode ser estruturada ou desestruturada. 
· Poder da posição, isto é, o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder.
Modelo situacional de Hersey e Blanchard (quatro estilos de liderança). Hersey e Blanchard definem liderança como o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo. Para eles o líder deve adequar seu estilo de liderança de acordo com a situação, as necessidades e grau de maturidade dos liderados. O modelo elaborado por eles mostra a necessidade de resiliência do líder, considerando que resiliência é a qualidade que permite a um líder conformar seu comportamento a uma situação enfrentada, ou seja, modificar seu estilo e forma de atuação a cada situação para conseguir a melhor produtividade e a mais rápida evolução dos subordinados (Hersey; Blanchard, 1986). A escolha da forma de atuação e do estilo comportamental mais adequado depende da avaliação da maturidade profissional e psicológica do líder e dos liderados.
 
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A evolução do conceito de Gestão e de Liderança (Liderança E Formação De Equipes)
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O que caracteriza a liderança situacional?
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Os estilos de liderança podem ser agrupados segundo diferentes estilos comportamentais.
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A ideia de que a liderança era exercida por chefes natos, homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.
c
O líder deve adequar seu estilo de liderança de acordo com a situação, as necessidades e grau de maturidade dos liderados.
d
Os estilos de lideranças não podem ser definidos pois dependem da personalidade do líder.
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A evolução do conceito de Gestão e de Liderança (Liderança E Formação De Equipes)
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Qual é o papel do líder?
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É a gestão do “bom uso do Conhecimento”.
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É mobilizar as pessoas para as Mudanças.
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É ajudar a criar o “novo”.
d
É saber avaliar, conhecer para reter os melhores.
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Todas as anteriores.
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A evolução do conceito de Gestão e de Liderança (Liderança E Formação De Equipes)
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Como definir a tarefa da liderança?
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Liderar é influenciar pessoas para que desenvolvam motivação para fazer o que deve ser feito com vontade e com o máximo de seu potencial para atingir os objetivos compartilhados fixados.
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Liderar é organizar o trabalho dos demais membros de um grupo.
c
É controlar como as tarefas são executadas pelos demais membros de um grupo.
d
Liderar é impor suas idéias e formas de atuação aos demais membros de um grupo.
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Descreva em poucas palavras a diferença entre liderança e gerenciamento.
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Liderar é a habilidade de lidar e administrar pessoas. Já administrar é cuidar de recursos tecnológicos, materiais, físicos, financeiros; lidar com papéis, coisas, processos.
1. A Marca da Liderança
2. 
A empresa é todo o conjunto visto e percebido pelo mercado por sua atuação, sua imagem, suas marcas, o atendimento aos clientes, a rentabilidade, os dividendos, o posicionamento, o estilo de liderança, além, é claro, de seus produtos e serviços. Dessa maneira, a imagem da marca dos produtos ou serviços acaba associada à imagem da própria empresa. Ao longo do tempo, a empresa, a sua marca ou a liderança assumem uma significação simbólica. Esse significado relacionado com a imagem passa a representar a empresa. As empresas, conscientemente ou não, constroem uma imagem coerente. Um dos fatores-chave para a construção de uma imagem de marca e de empresa é sua liderança. E vice-versa. Uma liderança deve se adequar, ser coerente e representativa. A marca da liderança tem de ser a mesma marca da empresa. 
A Marca da Liderança deve ser capaz de diferenciar líderes de diversas organizações e refletir a marca da empresa. E cabe ao líder transmitir a mensagem que a empresa quer passar para os seus associados, clientes e acionistas. Quando uma instituição consegue fixar sua identidade na mente do cliente, as expectativas que fluem desta identidade precisam se tornar reais para os empregados, por meio de políticas e com base na cultura da empresa. Dessa forma, os líderes de todos os níveis devem transferir a identidade do cliente para as ações de liderança. Para Ulrich e Smallwood (2009), todo líder tem a responsabilidade de estabelecer uma marca de liderança que sirva como orientação para o comportamento dos empregados e a forma de atuação e identidade dos líderes.
0. O código da liderança
1. 
Parte do sucesso de uma liderança deve-se ao que Ulrich, Smallwood e Sweetman (2009) chamam de código. Segundo eles, existem cinco atividades que todos os líderes devem saber fazer bem; estratégia; execução; avaliar pessoas com talento; desenvolver o capital humano, e ter proficiência pessoal.
A maioria das regras e características é comum a todos os líderes eficientes e corresponde, em média, a dois terços das competências necessárias, constituindo uma espécie de código da liderança, como um código DNA. O terço restante, que é o diferencial, pode e deve variar conforme a estratégia, o momento e as expectativas da empresa, incluindo os requisitos de cada negócio ou tarefa. Os diferenciadores da liderança são os elementos ou aspectos da liderança que são alinhados de forma única para atender aos clientes e investidores de uma empresa. São os pontos customizados que um líder deve desenvolver de acordo com particularidades que existem em sua organização, mas não necessariamente estão presentes em outras organizações. 
As regras e características comuns do código da liderança estão estruturadas em duas dimensões: o tempo e o foco. A dimensão do tempo considera a necessidade do líder pensar e agir a curto e longo prazo. Em todos os casos, os líderes têm de fazer escolhas, planejar o futuro, definir uma visão estratégica, a missão, as metas, os planos e objetivos. Precisam criar imagens positivas, otimistas e confiáveis do futuro.  Ao mesmo tempo, devem estabelecer a relação entre o projeto do futuro e as ações necessárias do presente.
Em paralelo, os líderes eficazes precisam trazer o foco e a atenção para as pessoas, valorizando suas habilidades e competências, além de gerenciar e desenvolver talentos.
1. As regras da Liderança – Organização
2. 
Regra 1: prepare o futuro, seja um estrategista
É a dimensão estratégica. Um líder estrategista precisa não só “imaginar e criar o futuro”, mas também transmitir essa visão a quem está ao seu redor e conseguir convencê-los a colaborar. Líderes testam modelos, projetam cenários, avaliam recursos e definem uma visão de futuro, além de posicionar e estruturar a empresa e seus profissionais para enfrentarem com sucesso esse futuro. Para isso o líder precisa:
· Ficar atento e vigilante a tudo o que acontece;
· Atrair os melhores talentos;
· Engajar todos na busca do atendimento;
· Criar uma“força estratégica”
· Pesquisar o que está acontecendo e o que construir no futuro.
Regra 2: faça acontecer, seja um executor
Para fazer as coisas acontecerem, o líder precisa ser um executor, ou seja, conseguir transformar ideias e estratégias em ações e realizações. Deve decidir e escolher caminhos e alternativas, selecionar pessoas, montar equipes e saber implementar mudanças. Fazer acontecer significa ter autoridade ou ter poder. Um gestor utiliza mais sua autoridade para conseguir um bom rendimento da equipe, enquanto um líder usa suas fontes de poder para influenciar. O desafio da liderança é conciliar as duas formas para conseguir a adesão das pessoas. Para tal precisa:
· Fazer a mudança acontecer;
· Ter um protocolo de decisões;
· Garantir a existência da responsabilidade;
· Formar equipes;
· Garantir a competência técnica;
· Identificar e atrair o profissional talentoso.
Para fazer acontecer é necessário estabelecer um senso de urgência. Sem um sentido de urgência fica difícil. É preciso criar e comunicar uma visão da mudança, definir aonde se quer chegar e o que precisa ser feito, precisa criar comprometimento e evitar a tendência humana à procrastinação, evitando a complacência.
Ter um protocolo de decisões é ter claramente definidos os níveis de decisão, os prazos, os princípios e regras, critérios e valores estabelecidos. É preciso definir quais são as responsabilidades, e quem assume a responsabilidade compartilhada, além de definir quais são as informações, quem precisa participar e que resultados esperar.
4. As regras da Liderança - Pessoas
Regra 3: engaje o profissional talentoso
Os líderes eficazes sabem identificar, construir e envolver profissionais para obter resultados. Os líderes gestores de talentos sabem identificar pessoas com habilidades necessárias, atraí-las, engaja-las e motivá-las para que deem o melhor de si. Sabem também montar equipes de alta performance.  A escolha correta deve se basear nas habilidades complementares para ocorrer sinergia e na capacidade de cada indivíduo de contribuir para alcançar as metas e os objetivos do projeto. As equipes devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou tendências pessoais e a personalidade dos indivíduos. Equipes de alta performance precisam ter liberdade para atuar e estabelecer seus métodos de trabalho para se tornarem capazes de executar suas tarefas e atingir suas metas. Isso depende sempre do estilo de liderança. Os líderes que formam as melhores equipes são os flexíveis, os que acreditam nas pessoas, tolerantes a erros, pois o medo de errar atrofia a criatividade e o espírito inovador do grupo. Para tal, o líder deve:
· Saber comunicar;
· Criar uma conexão;
· Garantir que as pessoas tenham as competências necessárias;
· Prover os recursos necessários;
· Mobilizar as pessoas.
Regra 4: formar a próxima geração
Líderes fomentadores de capital humano desenvolvem pessoas para garantir que a empresa tenha, no futuro, um novo grupo de profissionais com as competências necessárias para o sucesso estratégico de longo prazo. Eles também precisam formar os futuros novos líderes para garantir que a empresa sobreviverá à saída ou troca de um profissional no comando, qualquer que seja ele. Para tal, o líder deve:
· Conhecer a força de trabalho;
· Criar uma marca da empresa, da liderança e do empregado;
· Apoiar o desenvolvimento de carreira;
· Encontrar e desenvolver a próxima geração de talentos;
· Estimular as redes sociais e de relacionamento.
Regra 5: invista em você mesmo
As características e competências pessoais são fatores determinantes para as realizações e a obtenção dos resultados positivos, em conjunto com outras pessoas e por meio delas. Qualquer que seja seu estilo de comportamento, todo líder precisa ser visto como tendo a competência para conquistar seguidores. Para isso, deve:
· Praticar a clareza de raciocínio – livrar-se dos detalhes;
· Conhecer-se;
· Tolerar o estresse;
· Demonstrar agilidade para aprender;
· Cuidar de seu caráter e integridade;
· Cuidar de si, da saúde e ter disposição;
· Ter energia própria e paixão.
 
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A Marca e o Código da liderança
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O que caracteriza a Regra 5: invista em você mesmo?
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Praticar a clareza de raciocínio – livrar-se dos detalhes.
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Tolerar o estresse.
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Demonstrar agilidade para aprender.
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Cuidar de seu caráter e integridade.
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Todas as anteriores.
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A Marca e o Código da liderança
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Quais são as dimensões segundo as quais são estruturadas as regras e atividades do código da liderança?
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As regras e características comuns do código da liderança estão estruturadas em duas dimensões: o tempo e o foco.
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As regras e características são estruturadas em cinco dimensões.
c
As regras e características não estão estruturadas.
d
Nenhuma das anteriores.
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Todas as anteriores.
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A Marca e o Código da liderança
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Quais são as regras e atividades que são comuns a todos os líderes e que compõem o código da liderança?
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São quatro as regras e atividades características do código da liderança; planejar, distribuir, controlar e avaliar.
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São cinco as regras e atividades que todos os líderes devem saber fazer; estratégia; execução; avaliar pessoas com talento; desenvolver o capital humano, e ter proficiência pessoal.
c
São cinco as regras e atividades características do código da liderança; planejar, gerenciar, organizar, coordenar, controlar.
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São três as regras e atividades características do código da liderança; decidir, influenciar e comunicar.
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A Marca e o Código da liderança
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Descreva em poucas palavras o que é a marca da liderança?
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 Estranhou esse gabarito?
A Marca da Liderança deve ser capaz de diferenciar líderes de diversas organizações e refletir a marca da empresa. E cabe ao líder transmitir a mensagem que a empresa quer passar para os seus associados, clientes e acionistas. Quando uma instituição consegue fixar sua identidade na mente do cliente, as expectativas que fluem desta identidade precisam se tornar reais para os empregados, por meio de políticas e com base na cultura da empresa.Estranhou esse gabarito?
Competência é a capacidade de saber realizar algo, em determinadas condições, e a garantia de que se saberá repetir essa prática em circunstâncias similares, utilizando, ao mesmo tempo, os conhecimentos adquiridos previamente, ou os desenvolvidos durante as ações, o saber fazer, bem como as características e qualidades pessoais.
Antes de abordar as competências é importante ressaltar que todo líder tem que ser otimista. Otimista é quem acredita que o futuro será melhor que o presente. Pessimista é quem acha que o futuro será igual ou pior que o presente. Um líder precisa propor um futuro melhor para ser seguido por seus liderados, caso contrário, não terá seguidores.
Segundo Guimarães (2012), existem cinco competências essenciais que, mesmo não sendo características naturais, devem ser aprendidas e melhoradas. Todas as tarefas básicas da atuação de um líder nas empresas, ou seja, planejar, organizar, decidir, avaliar, liderar, comunicar, gerir, negociar, controlar, etc, pressupõe, de alguma forma, a utilização dessas cinco competências, conforme você verá a seguir.
1. Capacidade de influenciar
Influenciar pessoas é a capacidade de fazer com que pessoas entendam o que você quer e acreditem em você, fazendo com que as coisas aconteçam porque você conseguiu que elas as fizessem. A arte de influenciar pessoas pode ser aprendida. Quanto à arte de influenciar pessoas, Cialdini (2012) é, sem dúvida, o pesquisador que mais estudou as técnicas e processos de influência e persuasão. Nas conclusões de suas pesquisas, ele identificou os seis princípios-chave para a influência social: reciprocidade, coerência, validação social (aprovação), gostar (afinidade), autoridade e escassez.
· Reciprocidade:sentimo-nos obrigados a retribuir favores recebidos. Todas as sociedades possuem normas e regras não escritas que “obrigam” as pessoas a retribuírem, de algum modo, o que lhes foi dado, presentes, ou favores. Contudo, a reciprocidade envolve mais que presentes e favores. Inclui também concessões e compensações que umas pessoas fazem às outras. É o que ocorre quando alguém recusa uma proposta maior, por exemplo, e depois fica propenso a aceitar uma segunda oferta a título de compensação.
· Coerência: sentimo-nos obrigados a cumprir o que prometemos ou a terminar o que começamos. Quando, por alguma razão, empenhamos nossa palavra ou confirmamos nossa presença, somos levados a respeitar o que foi dito.
· Validação social (aprovação): Um dos modos básicos de decisão, ou optar por uma alternativa, é a observação e a emulação do que as outras pessoas fizeram ou escolheram. Quanto maior o grupo de validação social, maior será o número de seguidores. Esse fato valida e justifica as campanhas publicitárias que mostram e divulgam adesões, as pesquisa eleitorais com intenções de voto nos candidatos, os depoimentos etc.
· Gostar (afinidade): afinidade, empatia e afeição definem um sentimento de conexão entre as pessoas, como o “gostar” de alguém. As pessoas preferem concordar e dizer sim para aqueles de quem gostam. Alguns fatores amplificam essa tendência natural. A similaridade facilita o rapport e a empatia e, portanto, a afeição. Bons líderes descobrem elos de conexão com o liderado para convencê-los. Elogios também facilitam a decisão de “gostar”. A cooperação é outro fator que ajuda no desenvolvimento da simpatia e afeição.
· Autoridade: Ouvimos e concordamos mais facilmente com especialistas ou com quem tem posição de comando e autoridade. Diante de uma figura de autoridade, somos levados a aceitar suas opiniões e seguir suas recomendações. O poder de persuasão é aumentado com referências a autoridades ou especialistas, que validam e confirmam nossas opiniões e escolhas.
· Escassez: mercadorias, oportunidades e alternativas tornam-se mais desejadas se percebidas como pouco disponíveis, menos acessíveis ou escassas. Publicitários aproveitam muito essa característica, usando com ênfase expressões do tipo “por tempo limitado”, “últimas unidades”, entre outras com apelo similar. A escassez altera não apenas o valor de bens e produtos, mas afeta também a qualidade das informações, que, se forem exclusivas, contribuem para a credibilidade.
2. Capacidade de escolher e de optar
É a capacidade de optar por uma alternativa e abrir mão das demais. Esta competência é essencial para a liderança, nos processos de negociação e momentos de decisão. Para negociar ou mandar, é preciso ter um sentimento de certeza, e existem técnicas para racionalizar e garantir um pouco mais a definição de alternativas, o que facilita a escolha. É fundamental ressaltar que essa sensação de certeza, com um desprendimento pessoal que aceita a possibilidade do risco e do erro, vai além dos métodos e das técnicas, além de estar intimamente associada com a autoimagem e autoconfiança. Se um líder pretende melhorar sua capacidade de decidir e de escolher, é fundamental que além das técnicas e características naturais ele aprofunde o autoconhecimento e amplie sua autoconfiança. É importante buscar as razões mais profundas.
3. Capacidade de ter empatia
Empatia: é a capacidade de perceber o que os outros querem e sentem e conseguir que eles percebam o que você quer. Empatia é ser percebido (transmitir o que sou e quero), é perceber a necessidade dos outros (o que ele é e precisa) e finalmente, mesmo sem falar, estabelecer um “contrato” (eu vou fazer ou ser, o que você precisa ou quer). Não existe tarefa ou ação empresarial que prescinda da boa comunicação. Comunicação é a capacidade de ouvir o que os outros querem dizer, sobretudo, aquilo que não foi dito, e de falar para os outros, o que efetivamente você quer dizer. Alguns têm empatia e intuição como características pessoais como uma habilidade natural, mas a empatia, e a habilidade de comunicação, podem ser desenvolvidas, aprendidas. O líder só conseguirá sucesso se desenvolver uma comunicação adequada com todos os envolvidos, sejam clientes, fornecedores, subordinados e superiores, acionistas ou investidores, e com toda a comunidade que o cerca.
4. Capacidade de gestão de emoções
Outra competência essencial é a capacidade de gerenciar as reações, controlar as emoções. Isso começa sempre por manter o autocontrole, pois quem se descontrola não conseguirá controlar nada nem ninguém. Ter autocontrole não significa eliminar os sentimentos, ou deixar de sentir, mas usar adequadamente os próprios sentimentos e não reagir descontroladamente a uma situação, ou a um fato, evitando responder sem pensar. O importante é saber usar o sentimento. Autocontrole pode ser natural para as pessoas mais racionais, mas isto não quer dizer que não se possa desenvolver tal capacidade. A forma mais simples e direta é descobrir quais são os fatores e situações que disparam a perda de controle. Em seguida, é procurar criar uma nova sequência de percepção e ação.
5. Capacidade de antecipar
Antecipar é perceber hoje o que vai acontecer no futuro. A capacidade de antecipação, de pensar na frente, é uma das mais importantes. O bom líder avalia e prevê o que vai acontecer. Não é aquele que apenas reage diante do que já ocorreu. Para não ser pego de surpresa, o líder tem de estar atento e vigilante. Como é humanamente impossível estar vigilante em tudo, só dá para avaliar e antecipar naquilo que é importante e em que se decidiu se manter informado, atento. Antecipar é estabelecer prioridades e interesses. É definir aquilo que se precisa conhecer e acompanhar em detalhes, e manter uma vigília estratégica. O futuro não é uma adivinhação, mas a consequência do que já está acontecendo. Você vê o que quer ver, ouve o que quer ouvir. Portanto, para poder estar vigilante na prospecção do futuro, é fundamental definir o que é fundamental para o projeto de vida, os objetivos, e ficar atento monitorando aquilo que é importante para a carreira, a empresa etc.
 
 
Liderança e Formação de Equipes /
Características e competências do Líder
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O que é “ter empatia”?
a
É ter a capacidade de fazer uma mudança nos outros.
b
É ter a capacidade de perceber o que os outros querem e sentem e conseguir que eles percebam o que você quer.
c
É ter a capacidade de garantir a fidelidade dos outros.
d
É ter a capacidade de conseguir agradar os outros.
e
É ter a capacidade de ser simpático e agradável.
Liderança e Formação de Equipes /
Características e competências do Líder
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O que fazer para melhorar sua Capacidade de escolher e de optar?
a
Para melhorar sua capacidade de decidir e de escolher, é fundamental que além das técnicas e características naturais aprofundar o autoconhecimento e ampliar sua autoconfiança.
b
Desenvolver a capacidade de aceitação dos erros.
c
Desenvolver a capacidade de conseguir bons resultados.
d
Ter sorte de fazer boas escolhas.
e
Nenhuma das anteri
Liderança e Formação de Equipes /
Características e competências do Líder
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Quais são os princípios – chaves ou “atalhos” para a Capacidade de influenciar?
a
São três os princípios-chave para a influência; a capacidade de mandar, de ser impor, e de punir.
b
São dois os princípios-chave para a influência; saber escolher, saber convencer.
c
É apenas uma; a capacidade de obrigar as pessoas a cumprir suas ordens.
d
Todas as anteriores.
e
São seis os princípios-chave para a influência social: reciprocidade, coerência, validação social (aprovação), gostar (afinidade), autoridade e escassez.
Liderança e Formação de Equipes /
Características e competências do Líder
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Descreva em poucas palavras o que é e como se pode desenvolver a capacidade de antecipação.
a
Antecipar é perceber hoje o que vai acontecer no futuro. A capacidade de antecipação, de pensar na frente, é uma das mais importantes. O bom líder avalia e prevê o que vai acontecer. Não é aquele que apenasreage diante do que já ocorreu. Para não ser pego de surpresa, o líder tem de estar atento e vigilante.
Hersey e Blanchard (1986) definem liderança como o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo. O modelo situacional, elaborado pelos autores, mostra a necessidade de resiliência do líder.
A resiliência é a qualidade que permite a um líder conformar seu comportamento a uma situação enfrentada, ou seja, modificar seu estilo e forma de atuação de acordo com a circunstância para conseguir a melhor produtividade e a mais rápida evolução dos subordinados.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1986), a escolha da forma de atuação e do estilo comportamental mais adequado depende da avaliação da maturidade profissional e psicológica do líder e dos liderados.
Maturidade profissional corresponde à existência de competência técnica e de experiência, adquiridas e aplicadas na realização de um trabalho. Compreende experiência em trabalhos anteriores idênticos, conhecimentos profissionais, qualidades necessárias e habilidades para a execução de determinada tarefa.  Simplificando, é o saber fazer.
Já a maturidade psicológica pressupõe disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades inerentes à execução de tarefas na busca de alcançar objetivos definidos. Simplificando, é o querer assumir e fazer. Considerando-se as definições de maturidade profissional e psicológica, podemos distinguir quatro níveis de maturidade geral do liderado, quer se trate de um indivíduo ou de um grupo.
· M 1 – Maturidade baixa. A pessoa apresenta competência técnica e experiência profissional baixas, assim como pouca disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades. O colaborador terá necessidade de receber indicações precisas sobre o trabalho a ser executado, assim como sobre métodos, normas e procedimentos mais adequados. 
· M 2 – Maturidade média/baixa. A pessoa apresenta competência técnica e experiência profissional baixas, mas mostra disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades. Os colaboradores, por não terem a competência e a experiência, têm necessidade de desenvolvimento, treinamento e supervisão próxima do líder.
· M 3 – Maturidade média/alta. A pessoa apresenta boa competência técnica e experiência profissional, mas com baixa autoconfiança; não mostra vontade de assumir responsabilidades. Os colaboradores são muito capazes para executar, porém não demonstram determinação para fazê-lo por falta de motivação e/ou por insegurança. Têm necessidade, portanto, de segurança e encorajamento. O líder deve estar junto.
· M 4 – Maturidade alta. A pessoa apresenta boa competência técnica e experiência profissional, além de muita disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades. Os colaboradores são autônomos e estão aptos a estabelecer objetivos e definir métodos. Têm necessidade apenas de que lhes estabeleçam linhas gerais de referência e que os limites lhes sejam claramente determinados. O líder não deve estar próximo.
Ao considerar a forma de atuação e as necessidades, os estilos comportamentais e de liderança podem ser classificados em quatro categorias. 
· Estilo 1 - diretivo, no qual o líder planifica a maior parte dos trabalhos e toma a maioria das decisões. O líder espera que os colaboradores façam o que lhes foi determinado. A comunicação flui numa só direção: do líder para colaboradores. O líder supervisiona e controla o progresso.
· Estilo 2 - persuasivo, no qual é o líder quem toma as decisões e estabelece o plano, mas o faz após conversar com os colaboradores e levar em consideração as sugestões dadas. A comunicação é feita em dois sentidos: o líder informa e escuta. Existe uma interação social, e o líder reserva um tempo para escutar e compreender os problemas dos colaboradores e tentar ajudá-los a resolver. Ele dá suporte e encoraja com feedbacks positivos e trata as pessoas com respeito e igualdade.
· Estilo 3 - participativo, no qual o líder comunica o que espera, tanto em relação ao resultado como aos métodos. Encoraja os colaboradores a planificarem e estruturarem o trabalho em função do direcionamento geral estabelecido. Apoia e encoraja os colaboradores a resolverem problemas e interage com muita frequência, seja para assuntos profissionais ou pessoais.
· Estilo 4 - delegador, no qual o líder fornece apenas definições gerais sobre o trabalho a ser feito. Permite aos colaboradores montarem a estrutura e definirem a forma de trabalho. Interage raramente, e só o faz para comunicar objetivos e metas, para realizar controles informais ou quando é solicitado pelos colaboradores. Deixa que eles tomem a maior parte das decisões e façam a escolha das melhores alternativas para atingir os objetivos. Dá o mínimo de feedback, encorajamento e apoio, a não ser que haja solicitação dos colaboradores.
Com base no nível de maturidade de cada indivíduo, ou do grupo, e nos estilos de liderança, o líder deve conformar sua atuação ao modelo mais adequado para cada caso e situação, por exemplo:
· Para o nível de maturidade M 1, baixa, o estilo mais adequado a ser adotado é o diretivo;
· Para o nível de maturidade M 2, média/baixa, o estilo mais adequado é o persuasivo;
· Para o nível de maturidade M 3, média/alta, o estilo mais indicado é o participativo.
· Para o nível de maturidade M 4, alta, o estilo mais adequado a ser adotado é o delegador.
Importante ressaltar que os excessos conduzem a desvios. Por exemplo, um estilo diretivo pode se tornar um autoritário; um persuasivo evoluir para um manipulador; um participativo virar “louco por reuniões”, e um delegador pode se transformar em um “passador de problemas”. 
A maturidade geral de um indivíduo ou de um grupo pode mudar em projetos ou tarefas diferentes. Pessoas podem ser competentes e disponíveis em uma situação, mas incompetentes e não disponíveis em outras, porque não conhecem a tarefa ou não se sentem seguras.
A única forma para evitar os erros e excessos é estar atento e aberto à opinião de terceiros que tenham liberdade de avaliar uma atuação. O mesmo líder, com o mesmo grupo, terá, portanto, de se adaptar e utilizar modelos e estilos diferentes de acordo com cada situação, cada tarefa, cada momento – e assim por diante.
Para visualizar as relações entre os estilos do líder e os modelos adequados conforme os níveis de maturidade, observe a figura a seguir.
Figura – Estilos comportamentais e de liderança.
 
Liderança e Formação de Equipes /
Técnicas para liderar - Liderança Situacional
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Qual o estilo de liderança mais adequado para cada nível de maturidade e situação?
a
Para o nível de maturidade M 1, baixa, o estilo mais adequado a ser adotado é o diretivo.
b
Para o nível de maturidade M 2, média/baixa, o estilo mais adequado é o persuasivo.
c
Para o nível de maturidade M 3, média/alta, o estilo mais indicado é o participativo.
d
Para o nível de maturidade M 4, alta, o estilo mais adequado a ser adotado é o delegador.
e
Todas as anteriores.
Liderança e Formação de Equipes /
Técnicas para liderar - Liderança Situacional
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Quais são os níveis de maturidade em uma determinada situação dos liderados na liderança situacional?
a
M 1 - Maturidade baixa. A pessoa apresenta competência técnica e experiência profissional baixas, assim como pouca disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades.
b
M 2 – M 2 - Maturidade média/baixa. A pessoa apresenta competência técnica e experiência profissional baixas, mas mostra disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades.
c
M 3 - Maturidade média/alta. A pessoa apresenta boa competência técnica e experiência profissional, mas com baixa autoconfiança; não mostra vontade de assumir responsabilidades.
d
M 4 - Maturidade alta. A pessoa apresenta boa competência técnica e experiência profissional, além de muita disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades.
e
Todas as anteriores.
Liderança e Formação de Equipes /
Técnicas para liderar - Liderança Situacional
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O que define o grau de maturidade do liderado em uma determinada situação?
a
A maturidade profissional,o saber fazer, e a maturidade psicológica, o querer fazer.
b
O desejo do subordinado em agradar o líder.
c
A capacidade do liderado em cumprir as ordens do líder.
d
A capacidade do liderado em fazer as coisas que acredita que devam ser feitas.
e
Todas as anteriores.
Liderança e Formação de Equipes /
Técnicas para liderar - Liderança Situacional
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Descreva em poucas palavras quais são os quatro estilos de comportamento da liderança segundo o modelo situacional.
a
Ao clicar aqui você pode enviar sua resposta nos comentários abaixo
Estilo 1 - Diretivo - Ação de estruturação do trabalho e do comando - colaborador não autônomo.
Estilo 2 - Persuasivo - Ação de persuasão e desenvolvimento .
Estilo 3 - Participativo - Ação de Participação e suporte participativo.
Estilo 4 - Delegador - Ação de Delegação e acompanhamento - Colaborador autônomo.
A “Liderança Positiva” é, segundo Guimarães (2012), composta por um conjunto de práticas e de estratégias que podem ajudar aos líderes a fazer com que as equipes possam alcançar resultados espetaculares e desempenho muito além do esperado. A liderança positiva mostra que para obter resultados excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho. Eles devem desenvolver uma Comunicação Positiva. Líderes devem aprender a elogiar e promover emoções positivas como a compreensão, compaixão, otimismo, gratidão e perdão. Devem desenvolver e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis, e fornecer aos funcionários um senso profundo de significado e propósito do trabalho. 
Para Guimarães (2012) a liderança positiva é um novo modelo e forma de liderança. Na Liderança Positiva o ambiente é de desenvolvimento de emoções positivas como a compaixão, o otimismo, a gratidão e o perdão, incentivando as relações de apoio mútuo em todos os níveis, e fornecendo aos funcionários um senso profundo de significado e propósito.
É a orientação na direção das forças ao invés das fraquezas, do otimismo e não do pessimismo, do apoio ao invés da crítica. É colocar ênfase na comunicação positiva, no otimismo, nas forças e nas possibilidades de soluções. Não é ignorar erros, mas construir soluções positivas. É muito mais do que ser “legal”, amigo, carismático, confiável. É conhecer e saber usar as forças e os aspectos positivos das pessoas e da empresa.
1. A liderança positiva e as estratégias para desenvolvê-la
Para conseguir implantar os novos conceitos é preciso ir além da mudança de comportamentos e atitudes, questionar crenças e valores. Ter a coragem de acreditar que se pode ir além, confiar na capacidade das pessoas, nas possibilidades do virtuosismo e da excelência acima do limite. As quatro estratégias para implantar uma liderança positiva são:
· Cultivar um clima positivo
· Desenvolver Relacionamentos positivos
· Ter uma comunicação positiva
· Criar significados positivos
2. Cultivar um clima positivo
Pesquisas comprovam que a existência de clima positivo onde prevalecem emoções positivas conduz à otimização da atuação dos indivíduos e dos grupos, e ao atingimento de desempenhos positivos acima do normal. A criação de um clima positivo é fortemente influenciada pela atuação do líder. Líderes afetam o clima organizacional pela forma como induzem, desenvolvem e demonstram emoções positivas. Induzir e fomentar emoções positivas (alegria, confiança, amor, apreciação, etc.) e reduzir emoções negativas (medo, raiva, ansiedade, etc) provoca um aumento significativo da capacidade cognitiva, da retenção de informações, da criatividade, e da produtividade, das pessoas.
3. Desenvolver Relacionamentos positivos
Promover desempenhos significativos do ponto de visto fisiológico, psicológico, emocional e organizacional.  Pessoas, em grupo, quando dão e recebem amor, suporte, encorajamento, e tem as suas necessidades psicológicas e emocionais atendidas reciprocamente, se sentem mais seguras e têm suas performances e produtividades aumentadas.  Duas atividades são fundamentais para desenvolver relacionamentos positivos: construir redes de energia positiva e reforçar pontos fortes.
Para construir redes de energia positiva os líderes têm de ser não só energizadores positivos, ou seja, otimistas, confiáveis, desprendidos, atuando como centros de influência e fonte de informação, mas também devem saber identificar e construir redes com outros energizadores positivos. Estes trazem benefícios para a organização porque incentivam desempenhos superiores, ajudando os outros a se tornarem também energizadores positivos. Os líderes positivos precisam saber identificar e evitar energizadores negativos – indivíduos críticos, pessimistas, egoístas, inflexíveis – que esgotam a energia, os bons sentimentos e entusiasmo dos outros. Finalmente, o líder positivo tem de evitar a existência de energizadores negativos.
Reforçar pontos fortes para promover os relacionamentos positivos reside no reforço de pontos fortes individuais e organizacionais. Identificar e construir redes sobre os pontos fortes trazem muito mais benefícios do que descobrir e corrigir fraquezas e fragilidades. Em uma organização onde os empregados têm a chance de fazer o seu melhor e demonstrar suas forças, a produtividade.  A atuação dos líderes na valorização das forças e na celebração dos acertos resulta num aumento muito grande na produtividade e no desempenho dos indivíduos e do grupo.  
4. Ter uma comunicação positiva
Uma comunicação positiva ocorre quando uma linguagem afirmativa e apoiadora substitui uma linguagem crítica e negativa O fator mais importante no prognóstico da performance organizacional. A maneira mais objetiva para um líder conseguir implantá-la é usar ele mesmo uma forma positiva de comunicação, minimizando críticas e expressões negativas e substituindo-as por uma abundância de feedbacks positivos e expressões de suporte e apoio, de forma autêntica e sincera. O comportamento do líder é contagioso, e tem um efeito exponencialmente multiplicador no grupo e na organização.
5. Criar significados positivos
A busca de um sentido na vida é uma necessidade humana universal e a relação entre esse sentido e o significado do trabalho é fator fundamental. Do ponto de vista sociológico e psicológico, existem três tipos de representação e significados individuais para o trabalho. Pessoas definem seu trabalho como o emprego, como a carreira, ou como a vocação.  Os que consideram seu trabalho como um emprego buscam apenas os ganhos financeiros e materiais. Não conseguem um nível de satisfação pessoal e vão buscar interesses e realizações em atividades extraprofissionais. Por outro lado, os indivíduos que são orientados pela carreira, são motivados para o sucesso. Eles trabalham para conquistar prestígio, poder e reconhecimento, buscando progresso e promoção por uma atuação cada vez melhor. Finalmente, a orientação na qual o trabalho é uma vocação, caracteriza pessoas que trabalham por um benefício intrínseco e propósitos profundos. Consideram o trabalho inerentemente realizador e buscam recompensas muito além dos benefícios pessoais ou financeiros.
O líder positivo deve fazer com que todos trabalhem com um sentido e um propósito, como uma vocação.
O que é e por que criar significados positivos?
a
Para que as pessoas tenham consciência de seus ganhos financeiros e materiais
b
Para que as pessoas tenham certeza que não serão desligadas
c
Para que as pessoas tenham expectativas de promoção e aumento salarial
d
É definir propósito na ação dos liderados. Porque pessoas que trabalham por um benefício intrínseco e propósitos profundos são muito mais produtivas e eficazes
e
Todas as anteriores
Liderança e Formação de Equipes /
A Liderança positiva
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O que é e o que precisa ser feito para se ter uma comunicação positiva?
a
Uma comunicação positiva é uma comunicação sincera e transparente
b
Uma comunicação positiva ocorre quando uma linguagem afirmativa e apoiadora substitui uma linguagem crítica e negativa. É atingida quando se minimiza críticas e expressões negativas
c
Uma comunicação positivaocorre quando se é franco, direto e objetivo
d
Uma comunicação positiva ocorre quando se diz o que o outro quer ouvir
e
Nenhum dos anteriores
Liderança e Formação de Equipes /
A Liderança positiva
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Quantas e quais são as estratégias para se conseguir implantar a liderança positiva?
a
São quatro; Cultivar um clima positivo, Desenvolver Relacionamentos positivos, Ter uma comunicação positiva e Criar significados positivos.
b
São quatro; ser “legal”, amigo, carismático, não ligar para os erros.
c
São quatro; promover o controle, definir metas rígidas, dar feedbacks críticos, não aceitar erros.
d
Apenas uma; fazer com que pessoas cumpram ordens de forma estrita e objetiva.
e
Todas as anteriores.
Liderança e Formação de Equipes /
A Liderança positiva
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Descreva em poucas palavras quais são as quatro estratégias para desenvolver a liderança positiva
a
Insira aqui sua resposta.
A Liderança Positiva é composta por um conjunto de práticas e de estratégias que podem ajudar aos líderes a fazer com que as equipes possam alcançar resultados espetaculares e desempenho muito além do esperado, transformando o ambiente de trabalho em um clima agradável, aonde se desenvolva um bom relacionamentos e que se tenha uma comunicação clara e incentivadora.
A pergunta clássica em liderança é: “O que se pode fazer para motivar pessoas para atingirem desempenhos muito acima do normal?”.
Na verdade pode-se dizer que não se motivam pessoas. As razões da motivação são características intrínsecas, que dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O que se pode fazer é mobilizar indivíduos a usarem sua motivação intrínseca para fazer aquilo em que acreditam ou que precise ser feito. Não existe fórmula mágica, e o mais sensato é combinar ações e atitudes essenciais ao comportamento humano mais profundo, utilizando várias abordagens e técnicas. Isoladamente, cada uma delas já é boa, mas combinadas podem trazer os resultados necessários. 
1. Uma Causa e a existência de um líder.
O que Mobiliza as pessoas por objetivos extraordinários? 
São dois os fatores básicos para a mobilização: 
· Uma Causa - uma razão que justifique a luta
· Uma Pessoa - uma liderança que as conduza
E o ideal é quando ambos ocorrem juntos; uma Causa que justifique e uma Liderança que a personifica.
Disponibilidade dos recursos necessários
Além disso, convém salientar que os fatores básicos da produtividade e da eficácia são a existência e a disponibilidade de todos os recursos necessários à execução das atividades, desde os mais básicos – saúde, alimentação, ambiente correto, ferramentas adequadas, etc. – até os mais complexos como competência, autoestima, condições psicológicas, entre outros. Somente a partir disso é que se pode estruturar um programa de mobilização de pessoas. Também é bom ressaltar que os pontos a seguir não estão ordenados por grau de importância, apenas foram agrupados de forma lógica. 
2. O conceito de comunidade
Comunidade: sentir-se incluído
O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de pertencer a um grupo, a uma equipe, a um projeto. E para que isto seja verdade as pessoas devem se sentir identificadas com as escolhas, ou definições, e participando das decisões. É fundamental o líder criar situações que permitam a cada um dos membros de sua equipe vincular os benefícios da ação conjunta com vantagens pessoais que possa obter, e que consigam responder internamente à questão: “O que eu ganho com isto?”.
3. A comunicação
Comunicação: sentir-se informado
Outro ponto é a comunicação, que responde e atende à necessidade do indivíduo de se sentir informado, sabendo o que faz, por que faz, para quem e para que faz e, sobretudo, que resultados são esperados do grupo como um todo e dele em particular. Com isto, consegue-se manter elevado o nível de mobilização dos que permanecem na empresa. 
4. A importância na comunidade
Significado: sentir-se importante
Esse fator é o permitir que as pessoas se sintam importantes na comunidade. Para isto, é fundamental que o projeto – ou a tarefa – seja apresentado como uma “missão”, na qual o participante se identifique com a figura do “herói”, ou seja, que possa passar aos outros a ideia de que a atuação dele é essencial para chegar à vitória, para a obtenção dos resultados previstos. Essa forma de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo. Nas histórias, lendas e mitos humanos, sempre existiu a figura do herói romântico e ético que luta por causas nobres. O projeto ou a ação deve, portanto, aparecer como uma resposta, como a solução de um problema, ou vitória sobre uma ameaça. Apresentado como “missão”, o projeto ou tarefa conseguirá o empowerment dos executantes na linha de frente. Eles poderão se identificar, mais facilmente, com a responsabilidade de atingir os resultados esperados – serem percebidos como importantes é a melhor das recompensas intrínsecas. 
5. A escolha e definição dos participantes da equipe
Crenças e valores: sentir-se escolhido
Esse ponto é a percepção clara da escolha e definição dos participantes da equipe. É mais um dos mitos clássicos, o dos escolhidos, nós e eles. É ilusão tentar mobilizar pessoas que tenham posturas e valores divergentes dos esperados pelo projeto e pelo grupo. Na análise da sociodinâmica dos atores, relacionando sua atitude em relação ao projeto, que varia de forte sinergia (apoio e iniciativa) até o antagonismo (oposição e objetivos opostos), teremos sempre as oito possibilidades de agrupamento, de engajados a revoltados, como já citado anteriormente. Essa análise facilita a escolha. Em resumo, fica fácil concluir que é importante trabalhar com os engajados e apoiadores (triângulo de ouro), pois trarão os hesitantes e os passivos para o grupo. Não se deve permitir que permaneçam na equipe os opositores declarados e os revoltados, sobretudo se tiverem projetos próprios com objetivos conflitantes. Excluindo esses atores, mostra-se aos demais, claramente, que eles são os escolhidos. Os resmunguentos e os divididos sempre poderão ser úteis, porque suas dúvidas e críticas alertam para dificuldades e armadilhas. 
6. O reconhecimento e recompensa
Recompensa: sentir-se reconhecido e recompensado
O último e mais importante fator mobilizador é reconhecer e recompensar o esforço e o atingimento de resultados. Isso responde às fundamentais necessidades humanas. O reconhecimento deve ser público, mostrado e visto. Até mesmo deve ser estabelecido um sistema de gestão de momentos e eventos, em que se possa dar ênfase e premiar a contribuição dos “heróis”, além de criar e manter o clima de desafio e aventura que justificará novas recompensas. Mas, cuidado, o reconhecimento deve ser, obrigatoriamente, percebido como justo e justificado. As pessoas são muito afetadas por esses momentos e eventos, sobretudo se houver uma percepção de injustiça ou iniquidade. 
Caso a relação retribuição-contribuição dos premiados seja vista como injusta pelos não contemplados.
Cabe ressaltar que a recompensa deve fazer sentido para o premiado e ser feita com a “moeda” que o motiva, seja ela qual for: dinheiro, status, cargo, qualidade de vida, segurança etc. Isto pressupõe que o líder esteja próximo e conheça as pessoas, mas também que o “pacote” estabelecido pela empresa seja flexível e faça uso das inúmeras possibilidades, formas e “moedas” de recompensa. Por fim, é importante criar critérios de recompensa considerando as três possibilidades de incentivo: financeiro, moral e social. 
Clássico e simples, o primeiro incentivo individual é o financeiro, mas deve sempre ser dado como premiação quando um objetivo comum, claramente estabelecido, for atingido. 
Depois, vem o incentivo moral. As pessoas assumem compromissos com base nos valores morais e culturais do grupo. Cabe ao líder valorizar, reconhecer e reforçar os comportamentos adequados, em eventos públicos ou em comunicações, nas quais a figura do profissional é exposta como modelo e seu comportamento é enaltecido. Esse tipo de incentivo é fundamental. 
Para concluir, temos os incentivos sociais.Correspondem à criação de modelos de recompensa que levem a controles, restrições e pressões da comunidade sobre os indivíduos que, por sua atuação inadequada, podem comprometer o reconhecimento e a recompensa de cada um dos membros do grupo.
 
Liderança e Formação de Equipes /
Mobilização de pessoas – Equipes de alto desempenho
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Por que o reconhecimento e a recompensa são importantes e devem ser públicos?
a
Para que se possa evitar que a premiação não seja feita.
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Para que se possa ter uma comunicação sincera e transparente da recompensa.
c
Para que se possa ter uma premiação transparente e franca.
d
Para que se possa dar ênfase e premiar a contribuição dos “heróis”, além de criar e manter o clima de desafio que justificará novas recompensas.
e
Todas as anteriores.
Liderança e Formação de Equipes /
Mobilização de pessoas – Equipes de alto desempenho
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O que significa o fator “importância na comunidade” para a mobilização?
a
Permite que cada participante possa se identificar com a figura do “herói”, ou seja, que possa passar aos outros a ideia de que a atuação dele é essencial para a obtenção dos resultados.
b
Permite que cada participante possa ser visto como otimista, confiável e desprendido.
c
Impede a presença de indivíduos invejosos, críticos, pessimistas, egoístas.
d
Permite que os empregados tenham a chance de fazer o seu melhor e demonstrar suas forças.
e
Todas as anteriores.
Liderança e Formação de Equipes /
Mobilização de pessoas – Equipes de alto desempenho
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Quantos e quais são os fatores básicos para a mobilização das pessoas para que tenham desempenhos extraordinários?
a
Apenas um; Uma remuneração acima da média.
b
São dois; Supervisão constante e controle rígido.
c
Apenas um; Aplicar pressão constante para atingir resultados.
d
Um plano estratégico e um plano operacional, bem definidos e comunicados.
e
São três; Uma Causa - uma razão que justifique a luta, Uma Pessoa, um líder, que as conduza e a Disponibilidade dos recursos necessários.
Liderança e Formação de Equipes /
Mobilização de pessoas – Equipes de alto desempenho
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Faça um resumo que mostre o que fazer para mobilizar pessoas para atingir desempenhos muito acima do normal.
a
Insira aqui sua resposta.
 Estranhou esse g
1. Uma Causa e a existência de um líder.
Disponibilidade dos recursos necessários
2. O conceito de comunidade
3. A comunicação
4. A importância na comunidade
5. A escolha e definição dos participantes da equipe
6. O reconhecimento e recompensa
Boa solução?
 Estranhou esse gabarito?
. Quais são os Fatores de sucesso para a mudança
Existem erros comuns na gestão da mudança. Eles podem ser sintetizados nos 8 erros abaixo:
1. Permitir complacência excessiva;
2. Falhar na criação de uma coalizão;
3. Subestimar o poder da Visão;
4. Comunicar a Visão de forma ineficiente;
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova Visão;
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo;
7. Declarar vitória prematuramente;
8. Negligenciar a incorporação das mudanças à cultura corporativa.
Para se conseguir implantar com sucesso um processo de mudanças organizacionais deve-se seguir os  8 passos do processo da mudança organizacional, tal com definidos por Kotter (1997).
1. Estabelecimento de um senso de urgência;
2. Criação de uma coalizão administrativa;
3. Desenvolvimento de uma Visão Estratégica;
4. Comunicação da Visão da mudança;
5. Desenvolver “empowerment” para ações abrangentes;
6. Realizações de conquistas a curto prazo;
7. Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças;
8. Estabelecimento de novos métodos na cultura.
2. Um dos passos mais importantes é o Estabelecimento de um senso de urgência. 
Na verdade pode-se dizer que sem um sentido de urgência fica praticamente impossível mobilizar as pessoas para a mudança. Para criar esse senso de urgência é preciso:
· Criar e comunicar uma visão de mudança.
· Criar comprometimento
· Evitar a procrastinação
· Evitar a complacência
3. Desenvolvimento de uma Visão e Estratégia
O estabelecimento da Visão é a definição de como será a organização após a implantação do processo de mudança. É a definição de como será o futuro da empresa e de cada uma das pessoas que a compõe. 
A natureza de uma Visão Eficaz pode ser definida como sendo:
· Imaginável; como pode ser nosso futuro
· Desejável; boa para todos;
· Viável; objetivos realistas e factíveis
· Concentrada; focada, clara, direta
· Flexível; adaptável de acordo com possibilidades e necessidades
· Comunicável; facilmente explicável e bem compreendida.
4. Comunicação da Visão da mudança
Mas não basta ter-se definido a Visão. É necessário saber e conseguir comunica-la adequadamente. O poder da visão só existe quando ela é conhecida e entendida por todos. Uma boa comunicação pode representar 50% das possibilidades de sucesso. As características que definem uma comunicação eficaz pode ser resumida nos seguintes pontos:
· A comunicação precisa ser clara, direta e objetiva
· A comunicação precisa se simples e feita nas várias linguagens
· A comunicação deve usar metáforas, analogias e exemplos
· A comunicação deve ser ampla e em todos os fóruns possíveis
· Deve ser repetida, repetida, repetida...
· Finalmente, deve responder a todas as dúvidas.
5. O que fazer para desenvolver “empowerment” para ações abrangentes
· Remoção das barreiras estruturais
Estrutura, cultura, valores, modelo decisório, características dificultam/impossibilitam a implantação da visão
· Oferecer o treinamento - Habilidades
Falta das habilidades e competências essenciais. Prover formação nas técnicas mas também no comportamento necessário.
· Alinhamento dos Sistemas de RH e de Informações com a Visão
Recrutamento, Avaliação, reconhecimento, recompensas, remunerações, promoções ...
· Como lidar com chefias e supervisores problemáticos
Enfrente o problema dos chefes inadequados.
6. Estabelecimento de novos métodos na cultura
· A mudança cultural “vem no fim” e não em primeiro. É a última tarefa depois dos processos novos implantados;
· Depende dos Resultados. Os novos métodos só entram na cultura após “terem dado certo”;
· Exige “muita conversa”. Sem muita instrução as pessoas não assumem o novo jeito;
· Vai envolver “rotatividade”.  Quase sempre trocas de pessoas precisam ser feitas.
 
Liderança e Formação de Equipes /
Liderando o processo de Mudanças Organizacionais
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Como desenvolver “empowerment” para ações abrangentes?
a
Remover chefes inadequados, Oferecer treinamento, Mudar sistemas, Comunicar processo.
b
Escolher pessoas certas, prover competência, controlar ação.
c
Controlar execução, definir metas, premiar resultados.
d
Remover barreiras, Oferecer treinamento, Alinhar Sistemas, Enfrentar o problema dos chefes inadequados.
e
Nenhuma das anteriores.
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Liderando o processo de Mudanças Organizacionais
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Quais são as características que definem uma comunicação eficaz da visão em processos de mudança?
a
A comunicação precisa ser clara, direta e objetiva.
b
Precisa se simples e feita nas várias linguagens.
c
Ampla e em todos os fóruns possíveis.
d
Responder a todas as dúvidas.
e
Todas as anteriores.
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Liderando o processo de Mudanças Organizacionais
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Quais dessas afirmações são passos do processo da mudança organizacional, tal com definidos por Kotter (1997)?
a
Estabelecimento de um senso de urgência.
b
Desenvolvimento de uma Visão Estratégica.
c
Comunicação da Visão da mudança.
d
Desenvolver “empowerment” para ações abrangentes.
e
Todas as anteriores.
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Faça a um resumo de um processo de mudança organizacional que você vivenciou ou teve informação.
a
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 Estranhou esse gabarito?
Mudanças relacionadas ao processo de gerenciamento, rastreamento e confiabilidade do produto. Auditorias e certificações foram mudanças para uma melhor confiabilidade. Atualmente temos que lidar com a implantação da LGPD, que vem a trazer uma maior gerencia e proteção a dados de toda a população trazendo umenorme impacto para o mercado. Estranhou esse gabarito?
Liderança e Formação de Equipes /
Por que devo ser contratado: o que responder nas perguntas mais comuns nos processos seletivos?
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Preparação para Entrevistas
A entrevista é o evento principal. É o resultado dos passos anteriores de balanço de competências, avaliação, diagnóstico, elaboração de objetivos, definição de Projeto, planos de comunicação, currículo, etc.
Sua principal responsabilidade agora é aprender a controlar cada entrevista. Controlar uma entrevista significa conduzi-la e mantê-la na direção que você quer que ela siga.
Uma entrevista é um encontro entre duas pessoas para descobrir qual é o tamanho do interesse mútuo em trabalhar juntos. Um “vendendo”, outro avaliando. O empregador vai para a entrevista desejando contratá-lo, tanto quanto você quer o emprego. Ele gostaria que você fosse a pessoa certa que vai resolver os problemas dele. 
A entrevista existe porque o "C.V.", a indicação ou o contato telefônico é insuficiente para contar tudo sobre você ou sobre o cargo. 
O que um empregador deseja saber sobre você ?
Durante a entrevista o entrevistador busca:
· Verificar a exatidão e as falhas do seu C.V. e resolver possíveis “gaps” e contradições.
· 
· Apurar sua experiência e realizações, e avaliar a pertinência com os requisitos estabelecidos para o cargo.
· 
· Julgar sua personalidade, comportamento e habilidades interpessoais, relevantes ao cargo.
· 
· Avaliar sua capacidade e possibilidade de adaptação, como pessoa, à empresa e aos futuros pares, superiores e subordinados. 
· 
· Apresentar e descrever a empresa e o cargo, e anotar sua resposta e interesse.
· 
· Determinar os requisitos da remuneração. 
· 
 
Preparando-se para entrevista
"As melhores entrevistas são as que resultam em ofertas". A preparação para entrevista precisa começar muito antes de você sentar-se na frente do entrevistador. A maioria dos candidatos prepara-se pouco para a entrevista. 
Organize as informações sobre a empresa e o empregador/entrevistador.  
Sobre a empresa: Consiga nome e endereços corretos da empresa. Consiga também o nome e cargo de quem toma a decisão para sua contratação. Consiga o máximo de informações sobre eles. História de carreira, personalidade, “hobbies”, clubes, interesses.
Descrição do cargo: Mesmo que você julgue familiar a natureza do cargo, escreva, o mais detalhadamente possível, uma descrição.
Faixa Salarial: Antes da entrevista, acumule o máximo de informações sobre a faixa salarial e benefícios característicos do cargo ofertado.
Produtos e Serviços: Você precisa conhecer os produtos e serviços que a empresa produz e/ou entrega ao público. 
A estrutura da entrevista
A entrevista é um diálogo estruturado entre o entrevistador e você. Usualmente ela tem um formato lógico típico:
1 - Introdução: fase de “aquecimento” e descontração. 
2 - Geral: descrição do cargo.
3 - Perguntas de “abertura”: do tipo... “Fale-me sobre seus trabalhos recentes neste campo”.
4 - Perguntas específicas: “você já trabalhou em...”
5 - Verificações:... “Como foi sua relação com... ou com...”.
6 - Questões difíceis: “Como você acha que pode fazer... se não sabe... ou não tem experiência em...”.
7 - Para você:... “Existe alguma coisa que queira saber sobre nós...”.
8 - Encerramento: ... “Entraremos em contato brevemente para marcar os próximos passos...”.
Nota: uma entrevista não precisa seguir necessariamente os passos projetados. 
Para controlar a entrevista você precisa utilizar cada abertura, cada chance, para colocar as informações essenciais sobre você e suas habilidades e experiências. A melhor forma para fazer isto, é aproveitar a força de perguntas para deslocar o fluxo da conversação do entrevistador para você.  Você também pode usar as questões de abertura-encerramento para obter mais informações sobre o trabalho e sobre o entrevistador. A maioria deles fica feliz em falar sobre o trabalho, e sobre si próprio, quando perguntado. Seja um bom ouvinte e consiga uma EMPATIA (você poder treinar para isto!). 
As perguntas difíceis
Muitos entrevistadores mantêm controle sobre a entrevista pelo uso de “questões fechadas”. São questões que podem ser respondidas com uma ou duas palavras. Este tipo rápido de pergunta-resposta mantém o controle firme nas mãos de quem faz as perguntas. Quando esta linha de questionamento não lhe permitir comunicar o que você pretendia, procure então responder, primeiro, com a palavra direta (Sim ou Não), e então tente continuar imediatamente.
Perguntas investigativas são uma forma de “checagem-cruzada” ou solicitação de maiores detalhes específicos sobre uma área já discutida. Algumas vezes estas perguntas investigativas são apenas o resultado do desejo de clarear um ponto. No entanto, normalmente, elas têm a intenção de descobrir contradições, inconsistências, atitudes desfavoráveis, fragilidades e fracassos. Esteja preparado para elas. Conheça suas fraquezas, e pense nas melhores respostas. 
Caso não tenha se preparado para uma pergunta específica, não tenha pressa em responder, pense. Procure também usar perguntas investigativas em resposta, 
Estão listadas abaixo algumas “perguntas difíceis” que normalmente surgem nas entrevistas. Não necessariamente vão surgir na sua, mas esteja preparado para elas. 
 O que você sabe sobre nossa empresa?
· Procure falar sobre produtos, mercado, faturamento, reputação, imagem, objetivos, capacidade gerencial, estilo pessoal, habilidades, cultura e filosofia.
· 
Por que você quer trabalhar para nós?
· Porque você quer fazer parte de um projeto da empresa.
· 
· Você tem meios de contribuir positivamente. Fale de metas, identifique potencial.
· 
Por que você é adequado ao cargo?
· Fale das experiências e das realizações.
· 
Qual seu estilo gerencial?
· Saiba responder clara e facilmente.
· 
Por que você está saindo (querendo sair) ou foi demitido?
· Não fuja da resposta, não divague. A resposta deve estar sempre preparada. 
· 
· Não mostre ressentimentos ou crítica excessiva.
· 
Fale de suas realizações? Aumentou vendas? Reduziu custos? Fez “downsizing”? etc.
- Mostre detalhes e números (Quantifique!)
Quanto você acha que esta posição vale em termos de remuneração?
· Procure “devolver” a pergunta: “Qual a faixa salarial para cargos equivalentes na empresa?”
· 
Quais são seus pontos fortes?
· Mencione pelo menos três. Lembre-se da avaliação.
· 
Quais são seus pontos fracos?
· Procure transformar seus pontos fracos em positivos, do tipo.
· 
· Evite dizer que não tem nenhum.
· 
Qual o mínimo de salário que você aceita?
· Ou tenha uma mesma resposta específica, ou devolva perguntando qual a faixa salarial do cargo.
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Por que devo ser contratado: o que responder nas perguntas mais comuns nos processos seletivos?
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Quando a pergunta “o que você sabe sobre nossa empresa” for feita o que deve ser respondido?
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Procure falar sobre produtos, mercado, faturamento, reputação, imagem, objetivos, capacidade gerencial, estilo pessoal, habilidades, cultura e filosofia
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Dizer que sabe pouco e espera aprender com o tempo depois de ser contratado
c
Ser transparente e verdadeiro e responder que não sabia nada da empresa até ser chamado para a entrevista
d
Responder procurando mostrar que está preparado independentemente da empresa
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Mostrar que a pergunta é irrelevante para uma avaliação de competências
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Por que devo ser contratado: o que responder nas perguntas mais comuns nos processos seletivos?
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Quando a pergunta “quais são seus pontos fracos” for feita o que deve ser respondido?
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Reforçar que não tem nenhum ponto realmente fraco
b
Procurar responder transformando seus pontos fracos em positivos
c
Ser honesto e transparente mostrando os pontos fracos que julga ter
d
Devolver a pergunta ao entrevistador perguntando quais são os pontos fracos dele
e
Mostrar que a pergunta é irrelevante para uma avaliação de competências
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Por que devo ser contratado: o que responder nas perguntas