Aula 2 - Fatores do gerenciamento de tempo no projeto

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AULA 2 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS
Prof. Angelo Tadini 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta aula pretende demonstrar os processos do gerenciamento do tempo, 
os principais conceitos envolvidos na gestão do cronograma e como é o plano 
de gerenciamento do tempo do projeto. 
No primeiro tópico foi realizado um overview sobre os processos de 
planejar o gerenciamento do cronograma: definir, sequenciar e estimar recursos 
e duração das atividades e controlar o cronograma. 
No segundo tópico, são levantados alguns conceitos importantes e que 
servem para nivelar os conteúdos sobre a gestão de tempo, pois, para se iniciar 
o trabalho com o cronograma de um projeto, é preciso conhecer os fatores 
ambientais e os processos organizacionais da empresa, quais serão os marcos 
temporais do cronograma, qual é a linha de base do projeto, como isso 
impactará nos recursos e onde buscar informações especializadas, quando não 
se sabe um assunto específico do cronograma do projeto. 
Por fim, é abordado com mais detalhamento o plano de gerenciamento do 
tempo do projeto, que é onde se estabelecem os critérios e as atividades para o 
desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma. 
CONTEXTUALIZANDO 
Junto da equipe de projetos da diretoria de novos produtos da empresa 
ABC, você conseguiu finalizar a EAP da loja de equipamentos para cozinha 
industrial. 
Seguindo os padrões do PMBOK (PMI, 2013), a EAP, conforme 
demonstra a Figura 1, as entregas do projeto são: gerenciamento de projetos, 
contratação de imobiliária, fornecedores, serviços, inauguração e encerramento. 
Para cada uma dessas entregas foram desenvolvidos diversos pacotes de 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Modelo EAP 
 
Com a EAP finalizada, o momento agora é se ater para o 
desenvolvimento de um cronograma factível. Você já recebeu informações de 
que as obras demoram em média 120 dias para ficarem prontas e você tem 180 
dias para finalizar todo o projeto – do planejamento até o encerramento, que 
acontecerá com o evento de inauguração. 
Com base nos seus conhecimentos de logística e gerenciamento de 
projetos, como seria a estrutura básica do plano de gerenciamento de tempo da 
loja de equipamentos para cozinha industrial? 
TEMA 1 – OS PROCESSOS DA GESTÃO D O TEMPO 
O gerenciamento do tempo do projeto descreve os processos relativos ao 
término do projeto em relação ao prazo previsto. Uma vez o escopo do projeto 
definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do 
projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e 
estimadas em termos de recursos necessários e duração. 
Conforme já abordado, os pacotes de trabalho são decompostos em 
componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a 
estimativa e elaboração do cronograma. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), os processos do gerenciamento de 
tempo podem ser divididos em: 
• Planejar o gerenciamento do cronograma; 
 
 
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• Definir as atividades; 
• Sequenciar as atividades; 
• Estimar os recursos das atividades; 
• Estimar as durações das atividades; 
• Desenvolver o cronograma, e; 
• Controlar o cronograma. 
Figura 2 – Processos do gerenciamento de tempo 
 
Fonte: adaptado do PMBOK (PMI, 2013). 
Conforme pode ser observado na Figura 2, os processos relativos à 
gestão de tempo concentram-se no grupo de planejamento. Segundo o PMBOK 
(PMI, 2013), o processo de planejar o gerenciamento de tempo diz respeito ao 
estabelecimento das políticas, procedimentos, e documentação para planejar, 
desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. 
Já o trabalho de definir as atividades trata da identificação e 
documentação das tarefas a serem realizadas pela equipe e stakeholders para 
produzir as entregas do projeto. 
Depois de definir, é necessário sequenciar as atividades, ou seja, 
identificar e documentar as inter-relações entre essas atividades do projeto, 
possibilitando entender como elas interagem entre si. 
 
 
 
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Saiba mais 
Assista ao documentário "Megaconstruções Aeroporto de Hong Kong", 
sobre a construção do aeroporto internacional daquela cidade e entenda a 
importância da definição e sequenciamento das atividades de um projeto: 
<https://www.youtube.com/watch?v=gWcHj9SvtEc> 
Uma vez sequenciadas, é importante estimar os recursos das atividades, 
ou seja, verificar os tipos e quantidades de materiais, equipamentos, pessoas, 
espaços que serão necessários para desenvolver cada uma das atividades. 
Além dos recursos que o projeto necessita, é imprescindível estimar a 
duração das atividades, definindo seu começo e término, verificando assim a 
quantidade de períodos de trabalho que são necessários para finalizar as 
atividades específicas. 
Todo esse trabalho de definir, sequenciar e estimar recursos e duração 
das atividades serve para se construir/desenvolver o cronograma do projeto. A 
estratégia é criar um padrão que leve em consideração as particularidades de 
cada atividade. Durante a fase de gerenciamento do tempo do projeto, o crucial 
é chegar a um cronograma que seja factível e claro para a equipe e 
stakeholders, respeitando os marcos temporais previstos em contrato e sujeito 
às limitações de recursos. 
O cronograma básico do projeto, juntamente com os cronogramas 
específicos, consiste em uma representação gráfica temporal dos blocos de 
trabalho, mostrando como estes se encaixam no esquema total do projeto. 
Por fim, como o único processo que não é do grupo de planejamento, a 
ação de controlar o cronograma é o trabalho de monitorar “o andamento das 
atividades do projeto para a atualização no seu progresso e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado” 
(PMI, 2013, p. 141). 
TEMA 2 – CONCEITOS IMPORTANTES DOS PROCESSOS DA GESTÃO DE 
TEMPO: FATORES AMBIENTAIS, ATIVOS DOS PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS E OPINIÃO ESPECIALIZADA 
Como sabido, o Guia PMBOK (PMI, 2013) tem como base didática a 
divisão do projeto em grupos de processos e áreas de conhecimento. A 
 
 
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integração entre esses dois importantes fatores cria os processos de 
gerenciamento dos projetos. 
Para que existam esses processos, o Guia trabalha uma lógica de 
entradas, ferramentas e saídas. As entradas dizem respeito aos insumos 
necessários para executar aquele determinado processo, as ferramentas são as 
técnicas que serão utilizadas para transformar os insumos no que se quer, e as 
saídas são o resultado com o valor agregado que se esperava. Ao todo, 
segundo Montes (2017), são 47 processos que transformam 257 entradas em 
153 saídas (PMI, 2013). 
No entanto, mais importante que saber a quantidade de entradas, 
ferramentas e saídas de um processo, é entender o que significa cada um deles 
e, mais, a funcionalidade destes no projeto. 
Na Figura 3 é possível ter uma visão geral da gestão do tempo do projeto 
e entender alguns importantes itens que compõem esse arranjo. 
 
 
 
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Figura 3 – Detalhamento dos processos de gerenciamento de tempo 
 
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 143). 
Embora esses itens sejam abordados transversalmente em todas as 
aulas, no gerenciamento do tempo do projeto alguns conceitos básicos são 
importantes de serem analisados para uma melhor compreensão dos processos 
como um todo. Destaca-se: 
• Fatores ambientais; 
• Ativos de processos organizacionais; 
• Opinião especializada; 
• Linha de base; 
 
 
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• Cronograma; 
• Recursos; 
• Marcos (milestones). 
Os fatores ambientais da organização, seguindo a lógica do PMBOK 
(PMI, 2013), são as forças internas e externas que agem sobre a empresa e, 
nesse caso, sobre o cronograma do projeto. Segundo Coimbra (2012), 
compreende na cultura e estrutura organizacional, infraestrutura, recursos 
existentes, bancos de dados comerciais, condições de mercado e software de 
gerenciamento de projetos.Já os ativos de processos organizacionais são as informações históricas 
da organização no que se refere a projetos. Nesse caso, sobre a gestão do 
cronograma. Uma organização com alta maturidade em gerenciamento de 
projetos tende a não só relatar sobre os aprendizados em relação a projetos 
passados, mas também a desenvolver padrões e técnicas de gestão. São ativos 
de processos organizacionais no gerenciamento de tempo (PMI. 2013, p. 142): 
• Ferramentas de controle do cronograma; 
• Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, 
relacionadas ao controle do cronograma; 
• Modelos (Templates); 
• Diretrizes para encerramento do projeto; 
• Procedimentos de controle das mudanças; e 
• Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, 
definições de impacto e probabilidade e matriz de probabilidade e 
impacto. 
A opinião especializada refere-se às experiências e know how existentes 
dentro da organização. Toda a organização possui um capital humano e 
intelectual que deve ser utilizado, especialmente no que tange a assuntos 
específicos, por exemplo, finanças, marketing, riscos, cultura organizacional, 
entre outros. 
A opinião especializada, guiada por informações históricas, fornece 
discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos 
passados similares. A opinião especializada também pode sugerir 
sobre se seria recomendável combinar métodos e como reconciliar as 
diferenças entre eles (PMBOK, 2013, p.147). 
 
 
 
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Segundo Montes (2016), é a ferramenta técnica mais utilizada no 
gerenciamento de projetos e pode ser obtida por meio da opinião (informal) e 
conhecimento (formal) de grupos ou pessoas que tenham capacidade na área 
em questão, tais como: 
• Alta administração; 
• Stakeholders (Aliados); 
• Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área; 
• Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto; 
• Grupos e consultores do setor. 
A opinião fornecida baseada em especialização é uma ferramenta 
poderosa para construir e monitorar o cronograma de um projeto, e todo o 
gerente de projetos precisa conhecer os canais para acessá-la, e isso faz parte 
da sua capacidade de networking. 
TEMA 3 – CONCEITOS IMPORTANTES O PROCESSO DA GESTÃO DE TEMPO: 
CRONOGRAMA, RECURSOS, MILESTONES E LINHA DE BASE 
O cronograma básico do projeto, juntamente com os cronogramas 
específicos, consiste em uma representação gráfica temporal das atividades de 
trabalho, mostrando como estes se encaixam no esquema total do projeto (PMI, 
2013). 
Quanto mais complexo for o projeto, maior será o detalhamento do 
cronograma em atividades e a importância deste no gerenciamento como um 
todo. 
É impossível falar de projetos sem falar de recursos. No entanto, 
normalmente há uma confusão quanto ao entendimento sobre o que são os 
recursos de um projeto, restringindo seu conceito apenas como recursos 
financeiros. 
Um recurso é um meio, não um fim, podendo ser de todo o tipo, sendo um 
canal para se obter algo que se pretende. Fazem parte de um projeto os 
seguintes recursos (Chiavenato, 2006): 
• Físicos e materiais: compreende os recursos que entrarão como insumos 
do projeto, possibilitando a empresa transformar a matéria-prima em 
produto, por exemplo: espaços para a realização das atividades, 
instalações, tecnologias, equipamentos etc; 
 
 
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• Humanos: é o recurso mais importante do projeto, composto pelas 
pessoas que participam direta ou indiretamente deste. Normalmente, tem 
atenção privilegiada do gerente do projeto, que precisa ter a habilidade de 
integrar as pessoas de forma que o trabalho do projeto aconteça de forma 
mais harmônica possível; 
• Financeiro: são os recursos que possuem um alto grau de liquidez, ou 
seja, possuem grande facilidade para ser convertido em alguma troca, 
podendo ser transformado rapidamente em um recurso físico, material ou 
humano. Normalmente, o autorizo do projeto no termo de abertura traz 
consigo uma disponibilidade financeira para ser utilizada neste projeto. 
Em suma, é a quantidade de dinheiro que o projeto tem para gastar. 
Por outro lado, o Microsoft Project, que é um dos softwares de 
gerenciamento de projetos mais utilizados no Brasil, acompanha uma lógica um 
pouco diferente e divide recursos em três tipos: trabalho, material e custo. 
Conforme destaca Kustro (2015), o primeiro diz respeito as pessoas e 
equipamentos que são utilizados para executar o trabalho daquela atividade, 
exemplo: colaboradores, consultorias, maquinário e etc. O segundo são 
definidos como suprimentos ou itens de consumo utilizados no projeto, sendo 
possível medir o custo em valor versus unidade, exemplo: m3 de um material “X”, 
número total de ferramentas “Y”, Kg de insumos “Z” e etc. Por fim, o terceiro 
trata dos recursos que não dependem de quantidade de trabalho ou da duração 
da tarefa. Geralmente são os gastos totais para realizar uma atividade, tais 
como: traslados, combustível, hospedagem, alimentação e etc. 
Figura 5 – Milestones (I) 
 
Fonte: 9Woodd/Shutterstock. 
 
 
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Figura 6 – Milestones (II) 
 
Fonte: Rzarek/Shutterstock. 
Figura 7 – Milestones (III) 
 
Fonte: Jenny Lipets/Shutterstock. 
Figura 8 – Milestones (IV) 
 
Fonte: Nucleartist/Shutterstock. 
 
 
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Já os milestones ou marcos são os pontos significativos do projeto. É um 
ponto de orientação para identificar o quão próximo você está na sua meta. Nas 
estradas, os pontos de identificação da quilometragem são conhecidos como 
milestones. No entanto, podem ser identificados em vários aspectos da vida. 
Nos projetos, os milestones são os eventos cuja ocorrência precisa ser 
reportada aos stakeholders, de modo a terem clara a visibilidade do seu 
cumprimento. Os marcos evidenciam momentos importantes de um projeto, 
podendo estar associados ao final de fases (concepção, elaboração, construção, 
transição) ou às entregas (primeiro andar concluído, segundo andar concluído, 
prédio concluído). Na representação do cronograma, é sempre importante 
enaltecê-lo, seja por meio de um ícone, um negrito ou um sublinhado. 
Por fim, um conceito bastante importante para a gestão do cronograma do 
projeto é o de linha de base (baseline em inglês) que se trata do marco zero do 
projeto. 
Conforme salienta Montes (2017), a linha de base serve como um retrato 
retirado no momento da aprovação do que foi planejado, congelando as datas 
de início e término de todas as atividades do cronograma. Posteriormente será 
utilizada para avaliar a evolução do projeto, monitorando o prazo por meio da 
comparação do planejado com o realizado. 
Pode acontecer de um projeto ter mais de uma linha de base. Isso ocorre 
quando há uma repactuação dos prazos de entrega, que deve ser aprovado pelo 
patrocinador e principais stakeholders e comunicado para toda a equipe do 
projeto. 
A linha de base do cronograma também serve para que o gerente do 
projeto possa ter ideia do impacto de eventuais solicitações de mudanças, 
avaliando se é possível ou não atender a tal demanda. 
Na gestão de tempo ainda se fala em linha de base do escopo. 
Diferentemente da linha de tempo, esta linha de base refere-se à declaração do 
escopo do projeto, EAP e Dicionário da EAP. 
TEMA 4 – PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 
Conforme salienta o PMBOK (PMI, 2013, p. 148), o plano de 
gerenciamento do cronograma define os processos necessários para que o 
término do projeto seja realizado dentro do prazo determinado e “pode ser formal 
 
 
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ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades 
do projeto e inclui os limites de controle apropriados”. 
São as políticas adotadas pelo projeto para garantir que o seu 
cronograma será planejado, executado, controlado e finalizado. Ainda de acordo 
com o PMBOK, é função deste plano estabelecer: 
• Qual modelo de cronograma será utilizado; 
• O nível de exatidãodas estimativas de tempo e recursos; 
• A unidade de medição a ser utilizada (horas, dias – úteis ou diretos, 
semanas) na medida de prazos e também de quantidade (metros, litros, 
toneladas, quilômetros etc.); 
• A atualização do cronograma, ou seja, qual será a periodicidade em que 
se avaliará o andamento das atividades; 
• Limites de controle, para indicar uma quantidade de variação combinada 
a ser permitida antes que alguma ação seja necessária; 
• Regras para medição de desempenho, como as regras estabelecidas no 
Gerenciamento do valor agregado (GVA); 
• Formato de relatórios; 
• Descrições dos processos, entre outros. 
Os planos de gerenciamento têm o objetivo de descrever as ações que 
devem ser tomadas de acordo com o andamento do projeto, definindo as 
políticas e práticas que toda a equipe deve saber. No caso do plano do 
cronograma, pode ser interessante detalhar a priorização das mudanças do 
prazo, definindo critérios, por exemplo (KOLB, 2014, p.01): 
Prioridade 0 (Zero) – Atrasos de prioridade zero requerem uma ação 
imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar 
imediatamente o patrocinador para discussão e análise, uma vez que é 
um problema urgente, de alto impacto no projeto e com soluções 
inicialmente não identificadas. 
Prioridade 1 (Um) – Atrasos de prioridade um requerem uma ação 
imediata por parte do gerente do projeto, independente das reuniões de 
controle previstas devido à urgência, acionando as medidas de 
recuperação de prazos disponíveis, tais como o Fast Tracking, o 
Crashing, o trabalho em horas-extras, banco de horas e mutirão. Os 
custos que por ventura decorrerem dessas ações deverá ser alocado 
nas reservas gerenciais. 
Prioridade 2 (Dois) – Atrasos de prioridade dois requerem um 
replanejamento das atividades futuras, uma vez que o projeto ainda 
não completou 25% de conclusão. 
Prioridade 3 (Três) – Atrasos de prioridade três são atrasos pequenos 
se comparados com a duração do projeto e podem ser remanejados 
sem necessariamente ser preciso planejar novamente ou acionar 
algum tipo de mecanismo de recuperação. 
 
 
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Ou ainda, definir qual software será utilizado para o gerenciamento do 
cronograma do projeto, se haverá a definição de uma margem de erro para os 
prazos (normalmente são 10%), qual será a alocação financeira para o 
gerenciamento de tempo, quem será o responsável por atualizar o cronograma, 
entre outros. 
De acordo com a Figura 3, fazem parte das entradas para a construção 
do plano de gerenciamento do cronograma: plano de gerenciamento do projeto, 
termo de abertura do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de 
processos organizacionais. 
FINALIZANDO 
O objetivo desta aula foi mostrar como se inicia o planejamento do tempo 
para um projeto. Embora o plano do cronograma esteja com o primeiro processo 
(Figura 2), ele só se torna um produto/saída depois que todos os outros 
procedimentos de tempo (definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar 
os recursos das atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o 
cronograma, e; controlar o cronograma) já tenham sido finalizados. Mais do que 
isso, conforme já salientado em aulas passadas, a gestão de tempo está 
totalmente comprometida com as outras nove áreas de conhecimento, ou seja, 
todos os planos precisam ser criados concomitantemente para que eles sejam 
efetivos. 
A elaboração do plano de gerenciamento de tempo fica sob a 
responsabilidade do gerente do projeto, por exigir uma visão sistêmica do 
negócio que se está atuando e multidisciplinar das áreas se serão impactadas 
ou impactarão no cronograma. Exige-se, nesse caso, grande técnica e 
habilidade para fazer com que esse planejamento seja utilizado e atualizado. 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
COIMBRA, P. M. P. Ferramentas e técnicas PMBOK – fatores ambientais da 
empresa. Projetos e TI, 27 mar. 2012. Disponível em: 
<https://projetoseti.com.br/ferramentas-e-tecnicas-pmbok-fatores-ambientais-da-
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KUSTRO, L. Tipos de recursos do projeto no Project 2010. MC Info, 2016. 
Disponível em: <http://bloginformaticamicrocamp.com.br/novidades/tipos-de-
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MONTES, E. Guia de gerenciamento de projeto. Escritório de Projetos, 22 jul. 
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PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management 
Institute, 2013. 
VARGAS, R. Manual prático do plano de projeto – utilizando o PMBOK guide. 
5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 
https://projetoseti.com.br/ferramentas-e-tecnicas-pmbok-fatores-ambientais-da-empresa/
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