Atividade Prática Final - Recursos Humanos Fundamentos e Processos

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Atividade Prática Final
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Atividade Prática Final de Recursos Humanos Fundamentos e Processos
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Pesquise e responda a seguir:
1) Defina detalhadamente "Planejamento de Recursos Humanos".  Aborde os Passos a serem tomados para sua implantação e a origem histórica deste conceito. Aborde também os seguintes parâmetros:
.
· Previsões de Demanda;
· Previsões de Suprimento de Mão-de-Obra.
A tarefa de contratar pessoal começa com uma previsão sobre quantas pessoas – e de que tipo – serão necessárias para realizar o trabalho na empresa. Essa atividade é conhecida como "Planejamento de Recursos Humanos" e alguns autores o definem como o processo de prever e promover o movimento de pessoas para dentro – internamente – ou para fora de uma organização, com o objetivo de apoiar a estratégia de negócios da organização. 
O Planejamento de Recursos Humanos consiste de quatro fases:
Planejamento para as necessidades futuras: um profissional de RH estima de quantas pessoas – e com que habilidades – a organização irá necessitar para operar num futuro previsível
Planejamento para a rotatividade futura: o profissional prevê quantos funcionários atuais permanecerão na empresa e, a diferença entre este número e o número de empregados necessários, o levará à próxima etapa.
Planejamento para recrutamento, seleção e demissões: a organização precisa se envolver em atividades de recrutamento, seleção e demissões a fim de alcançar o número necessário de empregados.
Planejamento para treinamento e desenvolvimento: uma empresa sempre precisa de trabalhadores experientes e competentes e, esta etapa, envolve o planejamento e as providências para programas de treinamento e de desenvolvimento que assegurem o suprimento contínuo de pessoas com habilidades adequadas.
Planejamento de Recursos Humanos tem passado por transformações. Nos anos 70 os administradores queriam evitar sanções ao maior número de regulamentações trabalhistas. A década de 80 foi marcada por custos de pessoal devidos a fusões e aquisições e a de 90, por questões ligadas a um local de trabalho global e competitivo.
Previsões de demanda – as necessidades de pessoal da organização derivam do aumento da demanda de seus produtos. Assim, quando se fabrica um novo artigo, estima-se o tamanho desse mercado com base em projeções demográficas. A capacidade de fábrica e os diferentes tipos de trabalhadores-hora são determinados pela diferença entre as vendas futuras e as atuais.
Previsões de suprimento de mão-de-obra – a oferta de mão-de-obra é prevista em nível interno e externo à organização. Para estimar o número e a qualidade de seus funcionários a empresa utiliza um sistema de informação onde há um histórico da rotatividade de pessoal, demissões, promoções e transferências.
2) Faça uma breve abordagem sobre a "Análise de Cargos".
A análise de cargos é um componente fundamental do RH. Consiste na descrição das tarefas, deveres e responsabilidades envolvidos no desempenho da função e na especificação de talentos, conhecimento e habilidades da pessoa que a exercerá. A informação obtida na análise de cargos é a base dos programas de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e sistemas de recompensas. As organizações que adotam obtêm sucesso nos casos de rotinas trabalhistas e reconhecimento dos empregados por esclarecer o que é exigido para o desempenho eficaz.
Uma análise de cargo assertiva considera requisitos como: Habilidades e competências mentais;
Aspectos físicos; Responsabilidades; Condições de trabalho.
3) A respeito do "Recrutamento", "Seleção" e "Recolocação", faça suas definições técnicas e aborde suas classificações:
· Recrutamento:
· Externo;
· Interno;
· Seleção:
· Entrevistas;
· Busca de Referências;
· Testes de Integridade;
· Testes de Desempenho.
· Recolocação:
· Demissão Livre;
· Procedimentos Disciplinares;
· Entrevista de Saída.
RECRUTAMENTO
É a formação de um grupo de candidatos a um cargo. Chiavenato (2009) define recrutamento como um conjunto de atividades relacionadas a pesquisas e intervenção sobre fontes capazes de fornecer a organização um número de pessoas para consecução de seus objetivos, tendo como objetivo imediato atrair pessoas/candidatos, que serão os futuros selecionados para preenchimentos de cargos dentro das organizações.
Interno – importante para evitar erros de contratação já que os empregados são familiarizados com a empresa. A oportunidade de promoção encoraja os empregados a permanecer na empresa e se esforçar por bons resultados. Os inconvenientes são as limitações dos funcionários em talentos e habilidades, levando a restrições no processo de seleção e dificuldades quando a empresa passa de uma fase de rápido crescimento para outra mais estável. Externo – os anúncios em jornais são mais utilizados em cargos de massa por gerarem grande número de respostas. Algumas empresas pagam recompensas aos funcionários que indicam amigos a cargos internos. O recrutamento em universidades fornece grande número de candidatos com treinamento atualizado e ideias inovadoras. De acordo com Chiavenato (2009) o recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga de emprego a empresa busca este colaborador fora do seu quadro de colaboradores. Confirmando esta ideia Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) afirmam que o recrutamento externo é quando as organizações procura preencher a vaga existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento.
SELEÇÃO
Refere-se à identificação dos candidatos aptos para o cargo. O papel do processo de seleção é analisar as características e competências dos candidatos recrutados e identificar qual o candidato melhor se adéqua a vaga oferecida pela organização, a fim de manter ou elevar seus níveis de qualidade nos processos. (GUTIERREZ, 1995 citando CASTRO, 1995).
Entrevistas – são o meio de seleção mais comum. Nas entrevistas não-estruturadas fazem-se perguntas diferentes a cada candidato, sendo proibidas as questões não-relacionadas ao trabalho. O entrevistador pode sondar o candidato com perguntas fora do script.
Nas entrevistas estruturadas fazem-se as mesmas perguntas a cada candidato. Explora-se o comportamento da pessoa e enfocam-se situações hipotéticas do desempenho a fim de verificar sua adequação ao cargo.
Busca de referências – a maioria das organizações quer conhecer a formação escolar e empregos anteriores das pessoas. No entanto é um meio de seleção sujeito a processos, quando o antigo chefe fornece ao empregador informações caluniosas sobre o candidato.
Testes de integridade – utilizados para conferir a honestidade do candidato. São mais comuns os feitos com papel e lápis, onde a pessoa responde a perguntas como se já pensou em furtar ou se acredita que os outros furtam. Já os polígrafos, usados na detecção de mentiras, foram banidos da maioria das organizações.
Testes de desempenho – o candidato é observado atuando na função. Teoricamente os testes de desempenho destinam-se aos níveis gerenciais, porém são mais utilizados em funções como secretária e recepcionista.
Os grupos de avaliação (GAs) são testes onde os candidatos fazem exercícios que medem sua capacidade de liderar, tomar decisões e se comunicar. São realizados em grupo ou individualmente enquanto os gerentes de linha da empresa observam e comparam o desempenho dos candidatos.
RECOLOCAÇÃO
Processo em que são dispensadas pessoas da organização. As demissões são individuais, quando o desempenho do candidato não condiz com os parâmetros, ou coletiva, em função de fusões e aquisições, desinvestimento e competição entre as empresas (downsizing).
Demissão livre – o empregador pode dispensar o funcionáriosem motivo, por um bom motivo ou mesmo um motivo errado. A lógica é a de que se o empregado tem liberdade para evadir-se do trabalho, o empregador também está livre para demiti-lo.
Procedimentos disciplinares – medidas que tentam modificar o comportamento do empregado. A primeira infração é punida com advertência verbal. Reincidir no erro significa advertência por escrito, e mais uma vez, um dia de trabalho não pago ou ameaça de demissão. As sanções legais são abrandadas quando a empresa se esforçou para corrigir os erros do funcionário.
Entrevista de saída – o administrador deve discutir a dispensa com o funcionário. Na demissão individual, a indenização é previamente determinada. Nas demissões em massa, oferecem-se benefícios como aconselhamento de carreira, oficinas caça-talentos e serviços de planejamento.
4) O que é a "Avaliação de Desempenho"? Quais são suas Características?
Avaliação de desempenho é a análise da atuação do empregado em sua função fornece informações para tomar decisões relativas a salários e promoções e à documentação necessária a esses processos. Também é importante para identificar as necessidades de treinamento e aumento do desempenho através do feedback.
Características:
Dados de produção – informações sobre o número de unidades vendidas (obtidas de um vendedor), produzidas (um operário) e lucros (um gerente).
Dados pessoais – taxas de rotatividade e absenteísmo e número de acidentes e queixas contra um supervisor.
Administração por objetivos – o subordinado e o supervisor podem concordar com fins específicos (objetivos) e delinear o cronograma e os critérios que determinarão seu atingimento. Os objetivos devem ser possíveis, como aumentar as vendas em um ano ou completar dois projetos em seis meses (no caso de um programador de computadores). Embora a APO encoraje o planejamento e desenvolvimento, a ênfase nas realizações em longo prazo frustra os planos de longo prazo da organização.
Medições subjetivas – o desempenho da pessoa é estimado a partir de seus traços. Foram desenvolvidas escalas para medir a liderança, iniciativa e atitude. Embora essas avaliações sejam comuns as estimativas subjetivas são muito imprecisas e impróprias para obter um feedback útil.
Nas escalas de comportamento todo comportamento do empregado é associado a um traço específico. Elas foram desenvolvidas para entender os traços que estão sendo medidos nas estimativas.
As escalas comparativas classificam os empregados desde os que apresentam o pior ao melhor desempenho. Na Hewlett-Pakard 10% dos empregados devem ser enquadrados como “excepcionais”, 40% como “muito bons” e “bons” e 10% como “inaceitáveis”. Os “inaceitáveis” devem ser aconselhados e se não melhorarem devem ser demitidos.
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