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ADM G_P - ADM organização formal e informal

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Organização Formal e Informal
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Organização Formal e Informal
Prof. Adriel Sá
Organização ..............................................................................................4
1. Introdução ao Processo de Organização .....................................................4
2. Organização Formal e Informal .................................................................8
3. Elementos do Processo de Organização ....................................................13
4. Estrutura Organizacional e Departamentalização .......................................22
4.1. Conceitos ..........................................................................................22
4.2. Tipos Básicos de Estrutura Organizacional .............................................23
4.3. Tipos Emergentes de Estrutura Organizacional .......................................47
4.4. Tipologia das Estruturas Organizacionais de Henry Mintzberg ...................50
4.5. Tipologia das Estruturas Organizacionais de Amitai Etzioni .......................61
4.6. Tipologia das Estruturas Organizacionais de Blau e Scott .........................66
4.7. Departamentalização ..........................................................................67
Resumo ...................................................................................................87
Mapa Mental ............................................................................................91
Questões de Concurso ...............................................................................92
Gabarito ................................................................................................ 130
Gabarito Comentado ............................................................................... 131
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Organização Formal e Informal
Prof. Adriel Sá
ORGANIZAÇÃO
1. Introdução ao Processo de Organização
A expressão “organização”, como função administrativa e parte integrante do 
processo administrativo, significa o ato de estruturar e integrar os recursos (físi-
cos, financeiros e humanos) e os órgãos incumbidos de sua administração, estabe-
lecendo suas atribuições e as relações entre eles. Assim, a organização é a função 
que torna possível o que foi planejado.
Nesse conceito, fica evidente quatro componentes da função de organizar1:
• Tarefas: o trabalho a ser realizado em uma organização é dividido, gerando 
a especialização de atividades e funções. As atividades ou funções se subdi-
videm em tarefas que, por sua vez, devem estar em conformidade com os 
objetivos da organização;
• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo ou função, que é 
parte específica do trabalho global;
• Órgãos: conhecidas as tarefas e as pessoas, estes são agrupados em órgãos 
com base em características ou objetivos similares;
• Relações: indivíduos com o seu trabalho; indivíduos com a organização e 
indivíduos com a organização informal.
Portanto, a função administrativa de organizar consiste, basicamente, em:
• determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos pla-
nejados (especialização);
• agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
• designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
1 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Organização Formal e Informal
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Questão 1 A estrutura organizacional especifica os papéis, as relações e os proce-
dimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada de seus membros.
Certo.
De forma mais simples e direta, a estrutura da organização nada mais é que o seu 
desenho, ou seja, a forma pela qual as atividades de uma organização são dividi-
das, organizadas e coordenadas.
Daí você já pode perceber que, quando falamos em estrutura organizacional, 
estamos inseridos numa das principais atividades da função de organizar.
Devemos ter em mente que a função de organização pode ser estruturada em 
três níveis organizacionais diferentes:
Organização no nível global: é a organização que abrange a empresa como 
uma totalidade. É o chamado desenho organizacional.
Organização no nível departamental: é a organização que abrange cada 
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente 
departamentalização.
Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que focali-
za cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos 
cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos.
A estrutura organizacional, portanto, é o instrumento administrativo resul-
tante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos 
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recursos das organizações, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos 
processos decisórios, contribuindo para o alcance dos objetivos estabelecidos pe-
los planejamentos organizacionais. Chiavenato (2000)2 explica que tal contribuição 
ocorre por meio de quatro maneiras:
• Como estrutura básica: define como o trabalho será dividido entre as uni-
dades organizacionais (por exemplo, departamentos, divisões e seções). De-
fine, também, os aspectos estáticos da organização;
• Como mecanismo de operação: indica aos participantes da organização o 
que esses devem fazer e o que não devem fazer, por meio de descrições de 
cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos, pa-
drões de desempenho e sistemas de avaliação de desempenho. Portanto, 
o mecanismo de operação tem como base a existência de normas, regras e 
regulamentose define os aspectos dinâmicos da organização;
• Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de tomada de decisão 
para encontrar consonância entre os objetivos globais da organização e os 
objetivos específicos de cada uma das unidades organizacionais que a com-
põem. O mesmo corresponde à distribuição do poder pelas diversas unidades 
organizacionais;
• Como mecanismo de coordenação: define como a organização deve har-
monizar e integrar suas partes (unidades organizacionais) em função da divi-
são do trabalho entre estas. Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e 
diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência 
ao todo, ou seja, é a busca da integração para compensar a diferenciação.
2 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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De forma mais simples e direta, a estrutura da organização nada mais é que 
o seu desenho, ou seja, a forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas.
Por falar em componentes, a literatura também converge no sentido de que a 
estrutura organizacional possui quatro sistemas componentes:
• Sistema de responsabilidade (resultado da alocação das atividades), 
constituído por: departamentalização; linha e assessoria e especialização do 
trabalho; o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa 
foi designada;
• Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído 
por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentra-
lização/centralização; o poder de comandar outros, para que executem ou 
deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor dessa auto-
ridade. Sobre os aspectos básicos desse sistema, destacam-se:
 – Delegação – Transferir para o subordinado a responsabilidade de cumprir 
determinadas tarefas;
 – Centralização e Descentralização – Centralização é onde concentra o poder 
decisório na cúpula da empresa e descentralização é a menor concentração 
do poder decisório na cúpula, distribuído pelos diversos níveis hierárquicos 
da organização;
 – Níveis Hierárquicos – Conjunto de delegação com o mesmo nível de auto-
ridade;
 – Amplitude de Controle – Controle de número de subordinado que poderá 
ter um gestor na empresa, para que o mesmo possa supervisionar com 
tranquilidade;
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• Sistema de comunicações (resultado da interação entre unidades orga-
nizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem 
comunicar;
• Sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações).
Questão 2 Uma das finalidades da estrutura organizacional é a identificação das 
tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos.
Certo.
A estrutura organizacional identifica, analisa, ordena e agrupa as atividades e os 
recursos das organizações, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos 
processos decisórios, contribuindo para o alcance dos objetivos estabelecidos pelos 
planejamentos organizacionais.
2. Organização Formal e Informal
Uma primeira classificação da estrutura organizacional é aquela que divide a 
organização em formal e informal. Relembremos que a concepção desse rela-
cionamento entre organização formal e organização informal ocorreu com a Teoria 
Estruturalista, que buscava uma síntese da Teoria Clássica (estudo da organização 
formal) e da Teoria das Relações Humanas (estudo da organização informal).
Assim, enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a Teo-
ria das Relações Humanas tem como objeto de estudo a organização informal. No 
entanto, ambas não consideravam em seu estudo a possibilidade da coexistência 
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desses dois modelos. Foi, portanto, com a Teoria Estruturalista, que se procurou 
estabelecer o equilíbrio entre as duas organizações: a formal e a informal.
Esse desenvolvimento de conceitos foi tão importante que perdura até hoje! O 
desafio para o administrador é conciliar e harmonizar as características des-
ses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organi-
zação informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância 
entre ambas.
Portanto, afirma-se que todas as organizações apresentam duas faces distintas 
e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal. 
Vamos aos conceitos e características de cada uma delas!
A organização formal é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional, na 
diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabe-
lecido por aqueles que detêm o processo decisório. É a organização planejada: 
a que está no papel. É geralmente aprovada pela direção e comunicada a todos 
por meio de manuais de organização, de descrições de cargos, de organogramas, 
de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização formalizada 
oficialmente.
Para Maximiano (1992)3, na organização formal encontramos a categoria dos 
grupos sociais secundários, que abrange os grupos formais, assim chamados por-
que com eles as pessoas têm relações regidas por regulamentos explícitos.
Segundo Fayol, as principais características da organização formal são:
• Divisão do Trabalho: o objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer 
tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve base-
ar-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um 
processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas;
3 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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• Especialização: a especialização do trabalho constitui uma maneira de au-
mentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as 
tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que 
requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, 
reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns 
indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no tra-
balho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produção;
• Hierarquia: como decorrência das funções especializadas,surge inevitavel-
mente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que 
sejam cumpridas harmoniosamente;
• Distribuição da autoridade e da responsabilidade: a hierarquia na orga-
nização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da 
estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de ou-
tras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, 
bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, 
o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve 
ser delimitada explicitamente;
• Racionalismo: uma organização é substancialmente um conjunto de encar-
gos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento 
todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de 
conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus mem-
bros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas 
de comportamento prescritas para cada um deles.
Uma forma bem comum de apresentar o desenho da organização formal ocorre 
por meio dos organogramas. O organograma é a representação gráfica de deter-
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minados aspectos da estrutura formal de uma organização. Vejamos um exemplo 
dessa ferramenta gráfica:
Coordenação 
operacional
Coordenação 
técnica
Coordenação 
de serviços MaterialPessoal
Diretoria 
administrativa
Diretoria de 
engenharia
Diretoria de 
operações
Presidência
Orçamento
Questão 3 Enquanto a organização formal é uma organização planejada, a orga-
nização informal constitui o resultado da interação espontânea dos membros dessa 
organização.
Certo.
A organização formal é a organização planejada, aquela que está no papel. Já a 
organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as 
pessoas, dotadas em certas posições da organização formal.
A organização informal é a organização que emerge espontânea e natural-
mente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir 
dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações 
de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que 
não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
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De acordo com Maximiano (1992)4, na organização informal encontramos os 
grupos sociais primários, as famílias, os grupos de amigos e de vizinhos e cer-
tos grupos de interesse profissional ou social, como os grupos de voluntários e de 
artistas amadores. Nesses grupos, predominam as relações pessoais e, em muitos 
grupos desse tipo, as pessoas ingressam e saem voluntariamente.
Assim, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos 
sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal.
Dizer que a organização formal é aquela que possui normas não é dizer que a 
organização informal não as possui. Isso porque a organização informal também 
prevê normas de condutas, que diferentemente das formais, não são previamente 
estabelecidas, nem formalmente apresentadas. Ou seja, são decorrentes de ações 
e procedimentos tomados como aceitáveis pela coletividade, sem a intervenção da 
esfera organizacional.
Questão 4 São características da organização informal relação de coesão ou de 
antagonismos e colaboração espontânea.
Certo.
A organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre 
as pessoas. Essa relação, como bem lembra a afirmativa, nem sempre será de co-
esão, podendo ser, também, de antagonismos.
4 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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3. Elementos do Processo de Organização
A organização é uma das mais complexas funções administrativas, já que diz 
respeito a decisões cujos alcances e consequências são difíceis de antecipar. Tam-
bém sabemos que não existe um modelo ideal de estrutura organizacional!
Logo, fica fácil entender que o primeiro ponto a ser tratado é o de reconhecer 
critérios que me permitam estabelecer essa estrutura ideal! O autor Robbins 
(2005)5 considera seis questões básicas às quais os administradores devem res-
ponder ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam:
• especialização do trabalho;
• cadeia de comando;
• amplitude de controle;
• departamentalização;
• centralização e descentralização; e
• formalização.
A dimensão especialização no trabalho responde ao seguinte questionamen-
to: “Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?”. 
O seu aspecto principal é verificar o grau em que as tarefas são divididas e padroni-
zadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida 
por um único indivíduo.
A dimensão cadeia de comando responde ao seguinte questionamento: “A 
quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?”. O seu aspecto principal é espe-
cificar que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia 
organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve respon-
der a quem.
5 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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A dimensão amplitude de controle responde ao seguinte questionamento: 
“Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia?”. Logo, 
quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos (es-
trutura mais achatada). O seu aspecto decorre da distância de autoridade e respon-
sabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador.
Questão 5 O termo amplitude de controle descreve o grau em que as tarefas na 
organização são subdivididas em funções separadas.
Errado.
A amplitude se refere ao controle de número de subordinado que poderá ter um 
gestor na empresa, para que o mesmo possa supervisionar com tranquilidade. 
O grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas 
diz respeito à especialização ou divisão do trabalho.
O termo “autoridade” pode ser definido como poder legítimo, direito de dar 
ordens e ser obedecido. Segundo Maximiano (2000)6, podemos destacar que os 
gerentes podem terum ou mais dos seguintes três tipos de autoridade: de linha, 
funcional ou de assessoria (staff).
Autoridade de linha: a autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e de-
fine as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de 
linha estipula que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperarem a obe-
diência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
6 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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Autoridade funcional: a característica principal da autoridade funcional é o 
poder para determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente acon-
selhar. Por exemplo, a gerência da qualidade pode determinar quais os critérios 
devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos 
humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo 
processo de seleção.
Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordina-
dos, mas no desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria é 
característica das funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os 
gerentes de linha.
Já o termo “responsabilidade” consiste numa consequência da autoridade, 
atribuindo a obrigação de responder pelas ações próprias e dos outros. Assim, 
o grau de responsabilidade assumido pelo indivíduo dentro da organização é dire-
tamente proporcional ao seu grau de autoridade.
Queremos nos aprofundar um pouco mais nessa dimensão, que causa tanta 
confusão nas questões de provas. Quando temos uma amplitude estreita, temos 
um maior número de níveis hierárquicos, o que produz uma estrutura organiza-
cional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude larga possui poucos níveis 
hierárquicos, produzindo uma estrutura organizacional achatada e dispersada ho-
rizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organi-
zacional no sentido de se aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
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Em suma, temos:
• Organização ACHATADA (ou HORIZONTALIZADA):
 – grande amplitude de controle;
−	 poucos níveis hierárquicos;
−	 formato horizontalizado;
−	 menores custos administrativos, pois há menos administradores para cui-
dar de mais pessoas;
•	 Organização ALTA (ou VERTICALIZADA):
−	 pequena amplitude de controle;
−	 muitos níveis hierárquicos;
−	 formato verticalizado;
−	 maiores custos administrativos, pois há mais administradores para cuidar 
de menos pessoas.
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Questão 6 Uma disfunção que uma estrutura organizacional pode revelar no sen-
tido vertical é a extensão da amplitude de comando, concentrando poderes em 
poucas autoridades.
Errado.
Em uma estrutura vertical, o que temos é o enxugamento da amplitude de coman-
do, o que significa dizer que, se acrescentamos um nível hierárquico, a consequên-
cia é o estreitamento (e não a extensão) da amplitude de comando.
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A dimensão departamentalização responde ao seguinte questionamento: 
“Qual a base para o agrupamento das tarefas?”. O seu aspecto principal é permi-
tir simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da 
administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos 
disponíveis nas organizações.
Segundo Chiavenato (2007)7, todos os critérios para avaliação da departa-
mentalização são baseados na interdependência, sendo quatro os critérios mais 
importantes:
• Interdependência do fluxo de trabalho: os agrupamentos são definidos 
na base da sequência ou fluxo do processo de operações de uma determi-
nada tarefa;
•	 Interdependência no processo: os agrupamentos são definidos confor-
me a especialização, com base nos contatos entre pessoas localizadas em 
diferentes fluxos de trabalho. Favorece as interações de processo à custa da 
coordenação do fluxo de trabalho;
•	 Interdependência de escala: os agrupamentos são definidos para alcançar 
um tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente. Se todos os 
departamentos de uma fábrica requerem manutenção, em vez de anexar-se 
um especialista em manutenção a cada departamento, agrupam-se todos 
eles em um departamento de manutenção para a fábrica toda. Favorece a 
economia, tanto na concentração quanto na dispersão de serviços;
•	 Interdependência social: é um critério relacionado não com o trabalho a 
fazer, mas com as relações sociais que o acompanham. As pessoas são agru-
padas na base do fazer juntos.
7 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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Essa é a dimensão mais cobrada em provas de concursos públicos. Por esse mo-
tivo, vamos reservá-la um tópico específico, que será tratado logo adiante.
A dimensão centralização e descentralização responde ao seguinte ques-
tionamento: “Onde fica a autoridade no processo decisório?”. Assim, seu aspecto 
refere-se à identificação do nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de 
uma organização. A descentralização significa o deslocamento da autoridade de 
tomar decisões para os níveis mais baixos da organização.
Chiavenato (2011)8 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização da 
seguinte forma:
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por administra-
dores que possuem uma visão global da 
empresa.
As decisões são tomadas por administra-
dores que estão distanciados dos fatos e 
das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no 
topo são geralmente mais bem treina-
dos do que os que estão nos níveis mais 
baixos.
Os tomadores de decisão situados no 
topo raramente têmcontato com as pes-
soas e situações envolvidas.
As decisões são mais consistentes com 
os objetivos empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores 
estão distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz 
custos operacionais com a descentraliza-
ção.
As linhas de comunicação mais distan-
ciadas provocam demoras e maior custo 
operacional.
Certas funções – como compras – pro-
movem maior especialização e aumento 
de habilidades com
Pelo envolvimento de muitas pessoas, 
cresce a possibilidade de distorções e 
erros pessoais no processo.
8 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
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Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
As decisões são tomadas mais rapida-
mente pelos próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coor-
denação entre os departamentos envol-
vidos, gerando tendência ao desperdício 
de esforços e dificuldade de responsabi-
lização.
Tomadores de decisão são os que tem 
mais informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor 
seleção e treinamento dos administrado-
res médios.
Maior participação no processo deciso-
rial promove motivação e moral elevado 
entre os administradores médios.
Riscos da subobjetivação: os adminis-
tradores podem defender mais objetivos 
departamentais que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para 
os administradores médios.
As políticas podem variar por departa-
mento.
Questão 7 Nas organizações em que o nível de centralização é elevado, a tomada 
de decisões fica concentrada no topo, ou seja, no nível institucional, com pouca ou 
nenhuma delegação de decisões a outros níveis.
Certo.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da or-
ganização, ou seja, a decisão está retida na alta cúpula. Já a descentralização signi-
fica que a autoridade para decidir está dispersa nos diversos níveis organizacionais.
Por fim, a dimensão formalização responde ao seguinte questionamento: “Até 
que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os admi-
nistradores?”. O seu aspecto se refere ao grau de controle da organização sobre o 
indivíduo.
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Já o autor Hall (1984)9 considera como elementos constituintes da estrutura 
organizacional: a complexidade, a formalização e a centralização.
A complexidade está relacionada ao número de divisões e níveis hierárquicos 
que a organização possui. Para o autor, são três os elementos que determinam a 
complexidade: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical e a dis-
persão espacial.
A diferenciação ou especialização horizontal consiste em subdividir uma 
tarefa complexa em pequenas tarefas. A partir daí a organização tanto pode ter 
profissionais especialistas responsáveis por operações completas, não havendo ne-
cessidade de subdividir a tarefa, como pode optar pela subdivisão, para que funcio-
nários não especialistas sejam capazes de desempenhá-la.
A diferenciação vertical se relaciona ao número de níveis hierárquicos exis-
tentes entre a cúpula e os empregados que trabalham na produção de uma organi-
zação. Assim, à medida que o tamanho da organização aumenta, a tendência é que 
o número de níveis hierárquicos também aumente, consequentemente, aumentan-
do a complexidade da organização.
A dispersão espacial refere-se ao número de locais espacialmente separados 
em que os membros da organização se empregam.
A formalização representa o uso de normas e procedimentos para lidar com 
as adversidades enfrentadas pela organização. Uma organização pode apresen-
tar alto grau de formalização se suas normas forem altamente restritivas e seus 
procedimentos altamente formalizados. Já um baixo grau de formalização pode 
ser caracterizado por pouco ou nenhum procedimento estabelecido. Nesse caso, 
os membros da organização utilizam seu próprio critério para lidar com a situação.
9 HALL, R. H. Organizações: estrutura e processos. 3.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984.
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A centralização se relaciona à distribuição de poder nas organizações e pode 
variar de acordo com o tipo de formato organizacional. Quando a maior parte das de-
cisões ocorre no topo da organização, ela é centralizada, ao passo que, quanto maior 
o nível de participação dos grupos numa organização, maior a descentralização.
4. Estrutura Organizacional e Departamentalização
4.1. Conceitos
Estamos diante de um assunto que as bancas costumam complicar, mas que 
vamos “tirar de letra” e sair tranquilamente de qualquer questão confusa que 
possa aparecer!
Primeiramente, você já entendeu que a estrutura organizacional se refere a 
um desenho da organização, que é resultante da identificação, análise, ordenação 
e agrupamento das atividades e dos recursos da organização.
Da mesma forma, apresentamos alguns critérios que possibilitam ao gestor 
essa análise no intuito de estabelecer a estrutura organizacional ideal. Um des-
ses critérios mencionados pela doutrina é a departamentalização, que permite 
simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da 
administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos 
disponíveis nas organizações.
Assim, a diferença básica entre estrutura organizacional e departamen-
talização está no nível de detalhamento. Enquanto a estrutura se refere ao dese-
nho organizacional como um todo, a departamentalização sistematiza esse dese-
nho por meio critérios aplicados na formação das divisões da organização.
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Outro destaque é que, enquanto a estrutura possui uma visão vertical da 
organização, a departamentalização possui uma visão mais horizontal, ou 
seja, trata da divisão e variedade das atividades desenvolvidas na organização.
Vejamos um exemplo, para esclarecer:
Exemplo: imagine um bolo de aniversário de criança. Suponhamos que a menina 
aniversariante tenha pedido aos seus pais o bolo em formato de uma pirâmide (que 
formato estranho para um bolo!). Os seus pais, prontamente, concordaram com esse 
formato. Agora, se ponha no lugar da boleira (quem irá fazer o bolo): você, certa-mente, precisará de critérios para modelar esse bolo nesse formato, considerando 
diversos fatores como o recheio, a quantidade de glacê, a textura do “pão de Ló” etc.!
Assim, o formato do bolo é nossa comparação à estrutura organizacional, enquanto 
sua parte interior é nossa comparação com a departamentalização.
4.2. Tipos Básicos de Estrutura Organizacional
Quando falamos em “tipos básicos”, estamos nos referindo àquelas nomencla-
turas compartilhadas pela maioria da doutrina. Mais à frente trataremos de outras 
tipologias, específicas de alguns autores, mas também cobradas em provas de 
concursos públicos.
4.2.1. Organização Linear
A organização linear ou de linha é a forma mais simples e antiga de estru-
tura organizacional, se originando nas organizações militares (exércitos) e eclesi-
ásticas (igrejas).
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A nomenclatura linear é devida pelo fato de que, entre o superior e os subordi-
nados, existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade. Essa 
estrutura possui um formato de pirâmide, onde cada superior recebe e transmite 
por meio de linhas de comunicação rigidamente estabelecidas.
Por fim, destaca-se que a forma de organização encontrada nas pequenas em-
presas ou nos estágios iniciais, pois as funções básicas ou primárias geralmente 
aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização.
Os autores apresentam as seguintes características para a organização linear:
• Autoridade linear ou única. A autoridade é absoluta do superior sobre seus 
subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando. Cada subor-
dinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior, recebendo ordens 
exclusivamente dele e reportando-se exclusivamente a ele;
• Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou car-
gos na organização são feitas unicamente por meio das linhas existentes no 
organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles situados no topo 
e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: um 
orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior 
(representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o 
liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (repre-
sentando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha 
ascendente dos subordinados;
• Centralização das decisões. Como a linha de comunicação liga cada ór-
gão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, 
a autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do 
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organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos 
níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear desloca 
e converge toda a autoridade para a cúpula da organização;
• Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo 
da organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos su-
bordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À medida 
que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. 
O resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, mais aumenta 
a generalização e a centralização (visão global da organização) e, à medida 
que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e a delimita-
ção das responsabilidades (visão específica do cargo ou função).
As vantagens da organização linear são:
• Estrutura simples e de fácil compreensão. Devido ao pequeno número 
de órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo cen-
tralizador e o subordinado só se relaciona formalmente com seu supervisor. 
As opções de comunicação e de relações formais são mínimas e, portanto, 
restritas, simples e elementares;
•	 Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável 
precisão de jurisdição. Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, 
de modo que as atribuições e responsabilidades são claramente definidas e 
delimitadas;
•	 Facilidade de implantação. A organização linear oferece facilidade em seu 
funcionamento, controle e disciplina. O pequeno número de relações formais, 
a estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades eliminam 
qualquer dificuldade no fazer funcionar esse tipo de organização;
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•	 Estabilidade. Permite o funcionamento da organização, graças à centraliza-
ção do controle e das decisões de um lado, e a rígida disciplina garantida pela 
unidade de comando, de outro;
•	 Tipo de organização indicado para pequenas empresas. Tanto pela fácil 
operacionalização como pela economia de sua estrutura simples.
No entanto, a organização linear apresenta algumas desvantagens:
•	 Estabilidade e constância das relações formais. Podem levar à rigidez e 
à inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e a adaptação 
da organização a novas situações ou condições externas. Como as relações 
formais não mudam, a tendência para a manutenção do status quo e para 
o continuísmo é inevitável. A organização linear não responde às mudanças 
rápidas e constantes da sociedade moderna;
•	 Autoridade linear baseada no comando único e direto. Pode tornar-se 
autocrática, provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a coo-
peração e a iniciativa das pessoas;
•	 A organização linear exagera a função de chefia e de comando. Pres-
supõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes 
tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e ordens que ve-
nham do topo da organização e transmissores de todas as informações que 
venham da base da organização. Cada chefe é uma espécie de gargalo de 
entrada e saída de comunicações em sua área de atuação por possuir o mo-
nopólio das comunicações;
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•	 A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se 
especializar em nada. Além da excessiva ênfase na chefia, a organização 
linear impede a especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos 
possíveis dentro da organização. De tudo o chefe tem de tomar conhecimento;
•	 Congestionamento das linhas formais de comunicação. À medida que a 
empresa cresce,a organização linear provoca o congestionamento das linhas 
formais de comunicação, principalmente nos níveis de cúpula da organização, 
que centralizam as decisões e o controle, já que não utilizam assessoria au-
xiliar. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a 
intermediários e a distorções.
Por fim, a organização linear é aplicável nos seguintes casos:
• na empresa pequena e que não requer executivos especializados em tarefas 
técnicas;
• nos estágios iniciais, após a criação da empresa;
• quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras 
modificações, permitindo concentração nas atividades repetitivas, já que a 
estrutura é estável e permanente;
• quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a quali-
dade do trabalho;
•	 quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços ex-
ternos em vez de criar órgãos internos de assessoria.
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Questão 8 A organização linear tem como sua principal vantagem ou caracterís-
tica positiva a rigidez e inflexibilidade organizacional devido a sua estabilidade e 
constância nas relações formais.
Errado.
Como vimos, a estabilidade e a constância das relações formais é uma desvanta-
gem da organização linear, e não uma vantagem, pelo fato de levarem a organiza-
ção à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e a adaptação dela a novas 
situações ou condições externas.
4.2.2. Organização Funcional
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o 
princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura sepa-
ra, distingue e especializa, ou seja, é um modelo que busca especializar as funções 
para torná-las mais fáceis. No entanto, seus resultados são apurados de forma 
centralizada, dentro de um sistema contábil único.
A organização funcional apresenta as seguintes características:
•	 Autoridade funcional ou dividida: a autoridade é relativa e baseada na 
especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear, hie-
rárquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, 
simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles somente nos assuntos 
da especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os 
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subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente da sua especiali-
dade. Isso representa total negação do princípio da unidade de comando ou 
supervisão única, tão importante para Fayol;
•	 Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou car-
gos na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de interme-
diação. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comuni-
cações entre os diferentes níveis;
•	 Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos ou 
cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor 
implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as 
decisões. A organização funcional caracteriza-se pela descentralização das 
decisões, ou seja, pelo deslocamento e distribuição das decisões para os ór-
gãos ou cargos adequados para sua tomada e implementação;
•	 Ênfase na especialização: a organização funcional baseia-se no primado da 
especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organiza-
ção. Há uma separação das funções de acordo com as especialidades envol-
vidas. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organiza-
ção. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.
A organização funcional traz algumas vantagens, a saber:
•	 Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou car-
gos da organização. Isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-se total 
e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas as demais tare-
fas acessórias ou subsidiárias;
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•	 Permite a melhor supervisão técnica possível. Com a especialização em 
todos os níveis, cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de 
especialização;
•	 Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas 
e menos sujeitas a distorções de transmissão. A organização funcional 
permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem neces-
sidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação;
•	 Separa as funções de planejamento e de controle das funções de exe-
cução. Há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da 
execução, permitindo plena concentração em cada atividade, sem necessidade 
de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz planejamento o faz para 
todos os demais órgãos. O órgão que executa só faz a execução. Cada órgão 
realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar os demais.
A organização do tipo funcional traz inúmeras desvantagens:
•	 Diluição e consequente perda de autoridade de comando. A substitui-
ção da autoridade linear pela autoridade funcional relativa e dividida traz 
como consequência uma enorme dificuldade dos órgãos ou cargos superiores 
em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores. A exigência de 
obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, 
não constituem o ponto forte da organização funcional;
•	 Subordinação múltipla. A organização funcional traz problemas quanto à 
delimitação das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta fun-
cionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma determina-
da função e, como existem funções que se sobrepõem, há sempre o perigo 
do subordinado procurar a orientação do especialista menos indicado para o 
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problema. Nem sempre os órgãos ou cargos sabem exatamente a quem re-
correr para resolver determinados assuntos ou problemas. Isso leva à perda 
de tempo e a confusões imprevisíveis;
•	 Tendência à concorrência entre os especialistas. Como os diversos ór-
gãos ou cargos são especializados em determinadas atividades, sua tendên-
cia é impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. Isso leva 
a uma perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de 
defender o seu ponto de vistaem detrimento dos pontos de vista dos outros 
especialistas. Não é de se estranhar que exista forte tendência para a com-
petição e concorrência entre os especialistas, trazendo distorções danosas à 
organização;
•	 Tendência à tensão e conflitos dentro da organização. A competição e 
a concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, levam à 
divergência à multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando 
tensões e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos, eles 
podem se sentir adversários, defendendo posições antagônicas e contrárias, 
tornando-se presas de ressentimentos e de frustrações. Daí a animosidade, 
os sentimentos de oposição e a resistência à cooperação.
A organização funcional pode ser aplicável aos seguintes casos:
•	 quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas 
bem entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para obje-
tivos comuns muito bem definidos e colocados;
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•	 quando, em determinadas circunstâncias e tão somente, a organização dele-
ga, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especiali-
zado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedi-
mento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
Questão 9 Uma das desvantagens da organização funcional é que ela exagera na 
função de chefia e de comando.
Errado.
Na organização funcional a autoridade é relativa e baseada na especialização. 
É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear, hierárquica ou de 
comando. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, 
porém reporta-se a cada um deles somente nos assuntos da especialidade de cada 
um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade 
parcial e relativa, decorrente da sua especialidade.
4.2.3. Organização Divisional
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnolo-
gias e mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os 
recursos e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, 
de acordo com o foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados 
ou clientes.
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É a estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa 
autonomia, inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, deno-
minadas centro de resultados. Em suma, descentralizam-se as operações, mas são 
mantidos centralizados o controle e a coordenação. São exemplos dessa estrutura 
a departamentalização por produtos ou serviços, a departamentalização por região 
geográfica, a departamentalização por processo ou projeto e, ainda, a departa-
mentalização por clientes.
Percebemos que é com essa estrutura que se origina o processo de descentrali-
zação. Essa estrutura foi desenhada inicialmente por Alfred P. Sloan. Vamos ver um 
pouco da sua origem, conforme descreve Chiavenato (2002)10.
Segundo o autor, um caso clássico de descentralização – e um dos exemplos 
mais bem-sucedidos – é o da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred 
Sloan Jr. foi seu presidente (1921-1955).
Ao contrário da Ford – que começara como uma pequena indústria individual e 
centralizada – a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma organiza-
ção composta de pequenos empreendimentos adquiridos com seus antigos proprie-
tários, que controlavam os seus respectivos negócios.
Ao assumir a presidência da companhia, em 1921, a GM estava tentando man-
ter-se de pé, enquanto a Ford, com seu “modelo T”, deslanchava e deixava todo 
mundo para trás. Sloan adotou uma solução que era a antítese da organização 
centralizada e autoritária de Ford. Substituiu os antigos donos por gerentes pro-
fissionais e implantou um programa de organização descentralizada com múltiplas 
divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas 
como iguais. A meta era oferecer um carro diferente para cada bolso e para cada 
tipo de consumidor.
10 CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
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Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústria automobilística ame-
ricana nos seus primeiros cinco anos. A filosofia de descentralização da GM é cha-
mada por Drucker de “ensaio de federalismo”. Foram criadas mais de 30 divisões, 
subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do que Ford havia conseguido no 
chão de fábrica e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e à organização 
como um todo.
Substituiu o velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM por outro 
baseado em divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a um 
controle coordenado e centralizado na matriz. A ideia era oferecer diversidade de 
modelos de carros a todo tipo de cliente ou mercado. Em síntese, Sloan procurava 
fazer com que cada divisão tomasse suas próprias decisões dentro das bases da 
diretriz geral da corporação.
Com isso, fortalecia a alta administração, permitindo-lhe concentrar-se nas ta-
refas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que concedia certo 
grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de 
que uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas 
para o moral interno do negócio. Era o oposto do estilo autocrático e centralizador 
exercido por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão.
Questão 10 Entre os diferentes tipos de estrutura organizacional, aquela inspirada 
em Alfred Sloan e cujo exemplo mais emblemático é a aplicação, nos anos 1950, 
na General Motors, corresponde à estrutura Divisional, caracterizada pela criação 
de órgãos que operam com relativa autonomia, denominados centro de resultados.
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Certo.
Como vimos, Sloan é um nome que se vincula à estrutura divisional. A estrutura 
divisional é a estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam com 
relativa autonomia, inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, 
denominadas centro de resultados.
Vejamos, agora, quais as vantagens e desvantagens dessa estrutura, segundo 
Daft (2010)11:
•	 Vantagens:
−	 adequadapara ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas;
−	 permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato;
−	 permite alta coordenação intradivisional;
−	 facilita a diferenciação em produtos, regiões e clientes;
−	 melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado;
−	 descentraliza as decisões;
•	 Desvantagens:
−	 reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais;
−	 reduz a coordenação interdivisional;
−	 reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica;
−	 dificulta a integração e a padronização entre linhas de produtos.
11 DAFT, R. L. Administração: tradução da 2ª edição norte americana. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
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Por fim, Sobral e Peci (2008)12 registram que a estrutura divisional é aplicável a:
•	 organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diver-
sificada;
•	 organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que 
exigem estratégias de comercialização e marketing específicas;
•	 organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferen-
ciadas de produção;
•	 organizações presentes em áreas geográficas distantes.
4.2.4. Organização Matricial
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que 
procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisiona-
lizadas (multidimensionalidade). Para isso, com a divisão da organização por pro-
jetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são designados os chamados 
chefes de projeto.
Para cada um dos projetos são também designados especialistas provenientes 
das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em 
que está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence (existência 
de duas linhas de comando).
Essa estrutura possui duração limitada à duração de seus projetos, mas seus 
órgãos de apoio são de natureza permanente.
12 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
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Questão 11 A organização matricial é aquela composta de duas relações de su-
bordinação, em que alguns administradores se reportam a dois superiores, um 
funcional e outro divisional.
Certo.
A organização matricial é a combinação de formas de departamentalização funcio-
nal e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma 
estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organização funcional é verticaliza-
da e a organização por produtos ou projeto horizontalizada, ambas se superpondo.
4.2.5. Organização Linha-staff
A organização linha-staff (também denominada de organização hierárquica 
consultiva) é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e fun-
cional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e 
reduzir as suas desvantagens. Também é chamada de organização do tipo hierár-
quico-consultivo.
Dentre os diversos conceitos que se incluem na escolha de critérios para se es-
tabelecer essa estrutura organizacional, temos os que definem os órgãos de linha 
e os órgãos de staff.
Órgãos de linha são os órgãos que aparecem na hierarquia organizacional, no 
organograma, e que são os responsáveis pelo cumprimento operacional dos objeti-
vos da organização. Em suma, compõe-se de cargos que “põem a mão na massa”!
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Órgãos de staff, por sua vez, são órgãos de assessoria e aconselhamento. Em 
suma, staff é “quem dá suporte, mas não suja a mão”!
Por exemplo, os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as 
pessoas: possuem responsabilidades, dentre outras, pela produção, pelo treina-
mento, pelo desempenho e pela satisfação dos subordinados. No entanto, para que 
tudo isso tenha um retorno efetivo, os órgãos de staff devem estar à disposição 
desses gerentes, assessorando e propondo a melhor maneira de realização.
Assim, na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execu-
ção) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. 
Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, 
enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
A organização linha-staff apresenta as seguintes características:
• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio 
da primeira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior: é o 
princípio da autoridade única ou unidade de comando típica da organização 
linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializa-
dos de diversos órgãos de staff. Existe sempre autoridade linear de um órgão 
(seja de linha ou de staff) sobre seus subordinados. Existe também autorida-
de funcional de um órgão de staff em relação aos demais órgãos da organi-
zação sobre assuntos de sua especialidade;
• Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas 
diretas de comunicação. Na organização linha-staff existem linhas formais 
de comunicação entre superiores e subordinados que representam a hierar-
quia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o 
staff e representam a oferta de assessoria e serviços especializados;
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• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio 
e suporte (assessores). Os chefes de linha ficam livres para concentrar sua 
atenção na execução do trabalho e nos regulamentos formulados pelo sta-
ff. A autoridade e a responsabilidade dos membros do staff são de natureza 
aconselhadora e não diminuem a autoridade e a responsabilidade dos chefes 
de linha. No entanto, são os chefes de linha que detêm a completa autoridade 
e responsabilidade pela execução dos planos;
• Hierarquia versus especialização. Apesar do convívio entre característi-
cas lineares e funcionais, há forte predominância dos aspectos lineares na 
organização linha-staff. A organização linha-staff mantém o princípio da hie-
rarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação dos graus de autoridade linear, 
sem abrir mão da especialização. A hierarquia (linha) assegura o comando e 
a disciplina, enquanto a especialização(staff) fornece os serviços de consul-
toria e de assessoria. Reúnem-se em um só tipo de organização a autoridade 
hierárquica e a autoridade do conhecimento.
A organização linha-staff apresenta várias vantagens, a saber:
• Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio 
de autoridade única. Os órgãos de staff proporcionam serviços especializa-
dos, fator importante em uma era de especialização e competição. Como os 
especialistas de staff não podem interferir na autoridade dos órgãos aos quais 
prestam serviços e assessoram, a estrutura linha-staff tem a vantagem de 
oferecer uma área de assessoria e prestação de serviços, com predomínio da 
estrutura linear e conservando o princípio da autoridade única. Em resumo, 
os especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são apenas 
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recomendados e não precisam ser aceitos. A linha pode adotá-los à sua manei-
ra. Assim, o staff alivia a linha das tarefas acessórias e especializadas permi-
tindo-lhe concentrar-se sobre suas principais atividades e responsabilidades;
• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. 
Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas 
da organização (como produzir e vender), enquanto os órgãos de staff res-
ponsabilizam-se pela execução de serviços especializados (como financiar, 
comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.).
A organização linha-staff apresenta desvantagens, a saber:
• Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. Como o asses-
sor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como o gerente 
de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, os con-
flitos entre linha e staff caracterizam-se por:
 – O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o ho-
mem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência e pelos 
conhecimentos adquiridos no trabalho. Um lida com o conhecimento; o 
outro com a experiência imediata;
 – O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O ho-
mem de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo 
dos anos. A diferença de formação e de idade predispõe a uma rejeição das 
ideias do staff pelo pessoal de linha;
 – O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes 
parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu pres-
tígio e posição. Ao planejar e recomendar, o assessor não assume respon-
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sabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A situação é propícia 
ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que 
seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na execução, enquanto o 
pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico;
 – A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de des-
pesas operacionais e salários dos especialistas. Surge sempre a preocupa-
ção do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuição 
do staff para as operações da empresa. Isso leva os assessores a apre-
sentarem trabalho na forma de planos e ideias em quantidade a fim de 
justificar seu custo. Esse conflito tanto pode ser danoso quando provoca 
ações negativas ou sabotadoras, como pode ser positivo e útil quando traz 
competição sadia, desejo de cooperar, ações positivas, troca de ideias e de 
experiências diferentes;
•	 Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. 
A organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. 
Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas 
ideias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isso pode 
provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, tão 
peculiar à organização do tipo funcional, que pode ser evitada se os espe-
cialistas tiverem o seu campo de ação bem definido e delimitado. Se essa 
delimitação for rígida e exagerada, a organização poderá apresentar baixo 
rendimento em situações de emergência, seja fortalecendo a ação do staff ou 
levando-o à passividade e à acomodação.
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Questão 12 A estrutura organizacional do tipo linha-staff é extremamente verti-
calizada, começando com um posto na alta administração e descendo até os níveis 
mais baixos, que têm apenas um setor.
Errado.
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de as-
sessoria (órgãos de apoio e de consultoria), mantendo relações entre si. Os órgãos 
de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto 
os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
Portanto, não se pode falar que a estrutura organizacional do tipo linha-staff é ex-
tremamente verticalizada; ela é, em verdade, uma junção entre órgãos de linha 
(verticais) e órgãos de staff (horizontais).
4.2.6. Organização Comissional ou Colegiada
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um 
projeto para ser desenvolvido. O tipo de estrutura de comissão é encontrado nas 
grandes organizações, nos níveis de alta administração e no setor público, quando 
da formulação de políticas e orientações como conselhos de assessoramento.
A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acer-
ca de sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, 
não possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um gru-
po designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
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De acordo com Antônio Cury13, uma das características marcantes desse tipo de 
estrutura é a ausência de um único chefe tomando decisões políticas e estratégicas 
e a presença de uma pluralidade de membros na direção da organização fazendo 
prevalecer a vontade da maioria.
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade 
de tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, 
uma comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como co-
missão de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo

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