Apostila Yellow Belt

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1ª Edição
Prof. Dr. Ademir J. Petenate
Introdução 1
17
23
43
Define	 59
Contrato de Projeto de Melhoria 61
SIPOC 69
Measure	 75
77
85
93
97
101
Improve	
Control
Introdução 1
17
23
OOrrgaganniizzaaççãão co coommo uo um Sm Siisstteemmaa 
O MO Mododeello do de Me Meellhhoorriiaa: A: As 3 Qs 3 Quueessttõeões Fs Fuunnddaammeennttaaiiss 
O MO Mododeello do de Me Meellhhoorriiaa: O C: O Ciiccllo Po PDDSSAA 43
Define	 59
Contrato de Projeto de Melhoria 61
SIPOC 69
Measure	 75
77
85
93
97
FFlluuxoxoggrraammaa
SSiisstteemma da de Me Meeddiiççããoo 
TTiippoos ds de ve vaarriiáávveeiiss 
AAnnáálliisse de ve vaarriiaaççããoo 
101
AAnnaallyyzee		 117
Diagrama de causa e efeito 
Introdução ao Lean
121
Improve	 142
Control 154
Sumário
127
Gráficos de tendência e causas de variação
Publicado por Escola EDTI
Campinas São Paulo
2020
®
®
INTRODUÇÃO
2
Melhorar é uma
 necessidade
A metodologia Lean Seis Sigma surgiu da união de duas outras 
metodologias, antes conhecidas como concorrentes: o Lean, 
que nasceu na Toyota, baseado no TPS (Toyota Production 
System), e o Seis Sigma, nascido na Motorola.
Ambas as metodologias vão (quando isoladas) além do que 
é ensinado e pedido de um Black Belt. Para atender essa 
necessidade, foi desenvolvida a metodologia Lean Seis Sigma, 
que incorpora as ferramentas mais úteis e focadas 
 em melhoria de processos.
Com a competitividade cada vez maior entre as 
empresas, projetos de melhoria ajudam a reduzir custos, 
problemas de qualidade e também a ajudam a encontrar 
soluções inovadoras. Necessidades que se fazem 
presentes nas organizações do cenário atual.
O discurso de “sempre fiz assim e deu 
certo” não garante mais a sobrevivência 
das empresas e, por esse motivo, 
é necessário dominar um método 
eficiente de realizar melhorias.
Aqui, as ferramentas do Lean são 
direcionadas para o mapeamento de 
processos e desenvolvimento de cultura 
de melhoria dentro de empresas. As 
ferramentas do Seis Sigma têm foco em 
análise de dados e técnicas de estatística 
para auxílio em tomadas de decisões.
3
Introdução
As Eras 
da Qualidade
AC - 1750: Era dos artesãos
O artesão controla o sistema de produção. Atende a 
definição de qualidade do cliente. Alta qualidade obtida 
com alto custo. Mercadorias únicas.
1750 -1950: era da produção
Transição dos métodos de produção artesanais para a produção 
por máquinas. Nesse momento, acontece um impacto fantástico na 
redução de custo de produção. A qualidade se torna secundária, e 
controlada através de inspeções. Criação de uma estrutura gerencial 
robusta, com departamentos e barreiras os separando para garantir 
que esses sistemas (produção e inspeção) fossem controlados.
1750 1875 1930 19801950 1990 2000
4
As Eras 
da Qualidade
1875: Taylorismo
1875: Frederick Taylor desenvolve a primeira abordagem para 
trabalhar com produtos e processos mais complexos: dividir 
os trabalho em pequenas unidades de processamento. Essa 
metodologia é chamada de “Administração Científica”.
1900-1930: Fordismo 
Henry Ford desenvolve o conceito de linha 
de montagem e desenvolve alguns métodos 
para melhorar a qualidade e produtividade, 
como sistemas à prova de erros e inspeção. 
Em contrapartida, o método faz aumentar os 
problemas com qualidade. 
1750 1875 1930 19801950 1990 2000
5
Introdução
As Eras 
da Qualidade
1930: Shewhart (cep) 
Walter Shewhart (que na época trabalhava na Bell Telephones) 
começa a entender que os problemas de qualidade estão 
envolvidos com as variações que ocorrem nos processos. 
Reconhece a existência de variabilidade em todos os indicadores 
de processo e divide as causas de variação em duas categorias: 
comuns e especiais. Também desenvolve um método para 
identificação das causas de variação: o gráfico de controle. Outra 
importante contribuição é o ciclo de Shewhart, no qual propõe 
a utilização do método científico para solucionar problemas de 
qualidade. Nessa época outra figura importante é o Fisher, através 
do desenvolvimento de experimentos na área da agricultura. Ele 
começa a desenvolver várias técnicas de análises de dados para 
otimizar e planejar experimentos.
 1950 - dias de hoje: Era do 
gerenciamento da qualidade:
 O norte americano Deming, discípulo de Shewhart, 
foi enviado ao Japão para ajudar o país a planejar 
o senso de 1950. Deming começa então a interagir
com o governo e companhias, e a gestão começa a
expandir. Com isso suas ideias começam a ser usadas
para reconstruir o Japão, e o país se torna competitivo
novamente. Juran e Ishikawa também participam deste
processo. Karou Ishikawa introduz o diagrama de causa
e efeito. Com isso, em 1970, os japoneses começam a
aparecer no ocidente com produtos de boa qualidade e
com preços altamente competitivos, principalmente na
indústria automotiva.
1750 1875 1930 19801950 1990 2000
6
As Eras 
da Qualidade
1980-90: ISO, Lean, Seis Sigma
 É o momento histórico em que ocorrem as maiores 
transformações no ambiente da melhoria da 
qualidade: Os Estados Unidos começam a perder 
mercado para os japoneses e iniciam missões para o 
Japão para entender como funcionava o processo de 
fabricação dos veículos no país.
Algumas empresas se organizam para atuar junto a 
universidades, no intuito de mudar o currículo dos 
engenheiros adicionando termos de qualidade. 
A Motorola propõe um desafio de aumentar o nível 
de qualidade de maneira exponencial. Com isso, um 
conjunto de ideias e conhecimentos adquiridos são 
agrupados, dando origem ao Seis Sigma.
1990: Modelo de Melhoria, Lean Seis Sigma 
Neste período, pesquisadores começam a notar que as metodologias 
Lean e Seis Sigma possuem o mesmo objetivo (realizar melhorias 
dentro de uma organização). Nasce então o Lean Seis Sigma. 
O livro Modelo de melhoria é lançado e integra os diversos métodos 
e ferramentas de melhoria em uma abordagem robusta e eficaz, 
facilitando a integração e aumentando a eficiência dos programas de 
melhoria. 
ISO: Publica o primeiro manual da 
qualidade.
Lean: Em um projeto paralelo, o MIT 
(com patrocínio de várias empresas 
automobilísticas) monta um grupo 
de pesquisa para estudar o sistema 
de produção americano, japonês e 
europeu. Deste estudo começam a 
entender o sucesso da produção, 
baseado no sistema Toyota de 
produção. O livro A máquina que 
mudou o mundo é publicado e introduz 
o conceito de produção enxuta (Lean
Manufacturing).
1750 1875 1930 19801950 1990
7
Introdução
O que é 
 Lean Seis Sigma?
LSSLean Six-Sigma
O que é Lean Seis Sigma?
8
O que é 
Lean Seis Sigma?
Com o objetivo de trazer soluções para problemas 
existentes nas empresas, o Seis Sigma tem uma meta 
de redução de defeitos. Em tese, para atingir o nível Seis 
Sigma, a empresa deveria possuir 3,4 defeitos a cada 1 
milhão de oportunidades.
Alguns exemplos seriam:
Um banco abre um milhão de contas por ano e (após 
levantamento) constatou-se que 100.000 dessas contas 
tiveram algum problema com o preenchimento de dados 
que demandou retrabalho, por parte da empresa ou dos 
clientes. Com isso, o processo de abertura de contas se 
enquadra entre os níveis 2 e 3 sigma.
Uma linha de produção de notebooks observa após 
alguns meses que seu rendimento de produção está em 
98% (ou seja, 2% dos notebooks produzidos têm algum 
defeito). O nível sigma atual da produção está entre 3 e 4 
sigma.
Uma empresa de aviação tem, em todo seu histórico, 
rendimento de 99,9999% de voos que não apresentaram 
nenhum tipo de problema. Portanto o processo de voos 
da empresa está acima do nível 6 sigma.
A cada 1 milhão de rodas produzidas, 
apenas 3,4 apresentam defeitos. A 
produção trabalha em nível 6 sigma.
Esse valor foi definido a partir de um 
estudo envolvendo algumas empresas 
referência na área de qualidade, e foi 
possível constatar que elas possuíam 
em torno de 3,4 defeitos para cada 
milhão produzido. 
O nível sigma também pode ser definido 
para outros valores, como mostra a 
tabela da figura. Também é importanterelativizar esses valores em função das 
características de cada indústria – é 
muito mais difícil ser uma empresa 6 
sigma se a empresa atua na área de 
serviços, quando comparado com uma 
empresa que atua com produção.
Ser uma empresa Seis Sigma demanda 
que tanto a empresa quanto as pessoas 
que trabalham nela estejam preparadas e 
dispostas a mudar. 
O desenvolvimento da cultura de melhoria contínua visa o 
longo prazo e não ocorre de uma hora para a outra dentro da 
empresa. Portanto, ter um método para se fazer melhorias é o 
melhor caminho para desenvolver essa cultura nas pessoas, 
para depois buscar a disseminação da cultura em toda a 
empresa.
9
Introdução
Roteiro DMAIC
» Mapear o processo atual
» Quantificar o desempenho do processo
» Avaliar o SM
» Desenvolver e testar mudanças
» Analisar os riscos
» Selecionar mudanças
» Implementar mudanças
» Documentar
» Monitorar
» Treinar
» Criticar o processo
» Identificar e analisar as causas
» Contrato
» VOC
» SIPOC
10
Roteiro DMAIC
Sabemos que existem diversos métodos que auxiliam o andamento de projetos. 
Para ajudar os times de melhoria a organizar um projeto Seis Sigma, foi definido como padrão o 
roteiro DMAIC. 
O objetivo do DMAIC é organizar (em 5 etapas) o progresso do projeto de melhoria, deixando claro 
para todos que participam o que foi feito e o que está sendo feito, guiando o projeto para que tenha 
início, meio e fim. Com o roteiro, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para 
organizar as atividades. Como quando usamos GPS em uma cidade que não conhecemos muito 
bem, é importante utilizarmos o roteiro DMAIC para estruturarmos nosso projeto Seis Sigma. Afinal, 
seguindo um método temos uma maior chance de sucesso.
Nesse caso, o objetivo é facilitar e organizar a forma como serão utilizadas as técnicas ao 
longo do projeto, servindo como um guia para o time. 
Com o roteiro DMAIC, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para organizar 
as atividades.
11
Introdução
Roteiro DMAIC
DefineControl
Improve
Analyse
Measure
the Problem
Define and Contain
of Improvement
Measure the 
Problem
Standardize 
and Control
Perform Root 
Cause Analysis
Realize and 
Reflect
Plan and Implement 
Improvement
1
2
3
4
5
6
7
1.Define1.Define
2. Measure2. Measure
3. Analyse3. Analyse
4. Improve4. Improve5.Check5.Check
6. Control6. Control
7. Standardise7. Standardise
8.Close8.Close
Define Define 
ProcessProcess
Map Map 
ProcessProcess
Define Define 
Process Process 
Meas.Meas.
Se
t P
ro
ce
ss 
Se
t P
ro
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Ta
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ts
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Im
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e t
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e t
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Pr
oc
es
s
Pr
oc
es
s
Manage the 
Manage the 
 Process
 Process
Analyse the
Analyse the
 Process
 Process
Além do DMAIC, existem outros roteiros 
para se realizar melhorias. 
Todos com o mesmo objetivo: estruturar os 
 passos de projeto. Para o Seis Sigma, o roteiro 
DMAIC ficou estabelecido como padrão. 
Alguns roteiros de projeto famosos geralmente 
 encontrados em empresas são:
• Roteiro de projetos PDCA (Plan, Do, Check,
Act), não confundir com PDSA!
• Roteiro Kaizen de acompanhamento e processos,8
passos da Toyota para resolver problemas.
• Roteiro EDTI.
12
Papéis e funções dentro 
do Lean Seis Sigma
Patrocinador
(Champion)
Conselho de 
gestão LSS
Coaching: 
MBB ou BB
Líder: BB ou GB
GB, YB ou WB
Considerando o método Seis Sigma 
é geralmente usado em projetos 
de melhoria (com começo, meio e 
fim), há a necessidade de um grupo 
de colaboradores qualificado para 
concretizar a iniciativa. 
Os profissionais envolvidos nesses 
projetos precisam ter algum nível de 
conhecimento, conforme o grau de 
dificuldade das tarefas assumidas.
Os níveis de certificação Seis Sigma são 
divididos em faixas (belts), com cores 
diferentes, assim como no judô.
As certificações existentes são as 
seguintes: White Belt, Yellow Belt, Green 
Belt, Black Belt e Master Black Belt. 
Os conhecimentos exigidos para cada 
uma delas são:
White Belt: entende os conceitos básicos de melhoria 
e auxilia times na execução desses projetos. Conhece o 
Lean Seis Sigma, as etapas do roteiro DMAIC e o Modelo 
de Melhoria.
Yellow Belt: pode ser integrante em projetos Seis Sigma e 
lidera esforços de baixa complexidade. Conhece também 
algumas ferramentas de mapeamento de processos e 
procura por possíveis problemas ao longo do projeto.
Green Belt: lidera projetos de média complexidade. 
Geralmente recebe orientação de um Black Belt. É o 
principal responsável pela coleta de dados do projeto 
de melhoria, entendendo a necessidade dos dados e a 
maneira como devem ser coletados.
Black Belt: orienta e treina times de melhoria.Pode 
liderar projetos de alta complexidade.
Master Black Belt: treina e orienta BB e GB. Geralmente 
ajuda no desenvolvimento das estratégias dos projetos e 
funciona como um consultor (sensei) dos projetos.
Ao longo do projeto também é necessária a presença de um patrocinador. Sua função consiste em 
trazer a visão, missão e metas da companhia. Também ajuda a alinhar, identificar projetos, 
recursos e a superar as dificuldades organizacionais.
13
Introdução
Estruturação para 
a melhoria
Estrutura
Estratégia
Método
Está claro que algumas vezes os programas de 
melhoria não trazem os resultados esperados. 
Muito desse fracasso pode ser explicado pela 
falta de organização das iniciativas. 
Isso pode ser evitado se levarmos em 
consideração três pontos: estratégia, 
estrutura e método. 
O primeiro aspecto a ser considerado é se as 
iniciativas de melhoria fazem parte da 
estratégia do negócio.
Em um programa de Lean Seis Sigma, as pessoas 
devem dedicar tempo e esforço para atingir os 
resultados, e isso só acontecerá se esse programa 
for considerado um tema estratégico. 
Por isso, o apoio da alta liderança é 
 um fator primordial para o sucesso de 
 qualquer iniciativa de melhoria. 
Outro fator importante a ser considerado 
é a necessidade de existir uma estrutura 
adequada para gerenciar os projetos de 
melhoria. Essa estrutura existe como meio 
de alinhar objetivos, apoiar as iniciativas 
e gerenciar os esforços. Além disso, é vital 
dominar as ferramentas de um método 
reconhecidamente capaz de entregar os 
resultados almejados com os 
projetos de melhoria.
14
Eventos que ocorrem 
em uma organização
Entendimento 
de variação
Sistema
Teoria do 
conhecimento
Psicologia
Visão estática Visão dinâmica
Deming, na década de 1990, sintetizou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares que 
ele chamou de Sistema de Conhecimento Profundo, e no qual denota a capacidade de desenvolver 
boas mudanças, as quais obtemos com a utilização desse sistema.
15
Introdução
Sistema de Conhecimento 
Profundo
Entendimento de variação
Visão sistêmica
Teoria do 
conhecimento
Psicologia
W. E. Deming
Visão sistêmica: empresas são sistemas 
formados por processos e pessoas 
interdependentes. Desta forma para melhorar os 
resultados em um nível global são necessárias 
a compreensão e também a gestão dessas 
interações.
Psicologia: (trabalho em equipe): normalmente, 
pessoas estão envolvidas na realização das 
atividades dentro das organizações. Cada 
indivíduo reage de maneiras diferentes à 
implantação de mudanças propostas. Dito isso, é 
necessário aplicar técnicas para trabalhar com as 
pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma 
implementação.
Teoria do conhecimento (PDSA): boas 
mudanças vêm da aplicação de conhecimento 
no processo. Para garantir o aprendizado é 
necessário uma estrutura, o que torna tudo mais 
eficiente.
Entendimento de variação: dados precisam 
ser sempre coletados. Isso é importante porque 
auxilia na compreensão do projeto, além de ser 
uma ação necessária para o monitoramento das 
variações ocorridas ao longo dele, e também 
para ajudar no gerenciamento de todos os 
processos. (Além de indicar quais mudanças 
devem ser realizadas para atingir uma melhora 
nos processos.)
Os 4 pilares da ciência da melhoria:16
Conhecimento 
para a Melhoria
Conhecimento específico
Melhoria
Conhecimento da 
ciência da melhoria
Conhecimento específico: 
Conhecimento básico das coisas 
que fazemos na vida, conhecimento 
profissional e conhecimento técnico 
relacionado ao processo no qual o 
projeto de melhoria atuará.
Ciência da melhoria: 
A interação das teorias de sistemas, 
variação, conhecimento e psicologia – 
conhecimentos esperados de um Belt 
em Lean Seis Sigma.
Para que um projeto de melhoria tenha sucesso é preciso 
que sua equipe seja formada por pessoas que possuam 
pelo menos um dos dois tipos de conhecimento. 
Pessoas com conhecimento específico contribuem com 
conhecimento do processo e com ideias mais assertivas 
sobre quais mudanças podem trazer melhoria. 
Pessoas com conhecimento de melhoria auxiliam com 
métodos e na análise de dados, o que ajuda com o foco 
do projeto e com a comprovação dos resultados obtidos.
Para melhorar processos é necessário dominar 
dois tipos de conhecimento:
ORGANIZAÇÃO 
COMO UM SISTEMA
18
Organização como 
um organograma
Grande parte das empresas tem 
estrutura organizacional funcional, 
ou seja, estão organizadas de acordo 
com as funções exercidas pelos 
colaboradores. Esta é a forma mais 
comum e antiga de organizar as 
empresas. Nesse tipo de modelo, a 
empresa é setorizada e as equipes 
respondem diretamente ao gerente 
funcional. Na representação dessa estrutura, 
é comum a utilização dos organogramas, 
que tiveram sua origem nas instituições 
militares para que fosse possível encontrar, 
de forma mais rápida, o responsável por 
determinada operação.
Apesar dessa estrutura comum, as empresas trabalham 
por processos que acabam permeando diversos setores 
da organização. Por mais que pessoas se enquadrem em 
departamentos, processos geralmente atuam por toda 
a empresa e estão interligados, não havendo uma única 
pessoa ou setor responsável.
19
Organização como Sistema
Organização 
 como sistema
SUPPLIERS OF 
MATERIAL, IFORMATION 
AND EQUIPMENT
TESTS OF PROCESS,
MACHINES, 
METHODS, COSTS
DESIGN AND
REDESIGN CONSUMER
RESEARCH
CONSUMERS
DISTRIBUTION
PRODUCTION, ASSEMBLY, INSPECTION
RECEIPT AND 
TEST OF MATERIALS
O mapa dos processos atende a quatro propósitos 
principais:
• Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a
organização como um sistema e permitir que apliquem os
conceitos do pensamento sistêmico para focar os esforços de
gerenciamento no sistema.
• Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua
interdependência com outros, estimulando o reconhecimento
das interdependências na organização.
• Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria
da qualidade para os processos da organização, e não apenas
para departamentos ou pessoas.
• Fornece uma estrutura da organização que pode ser
usada para implementar vários programas e medições (por
exemplo, contabilidade baseada em atividades).
Benefícios:
• Mostra como a organização realiza sua
missão.
• É uma ferramenta educacional
para os líderes desenvolverem um
entendimento comum do sistema que
eles gerenciam e para comunicarem aos
empregados, clientes e fornecedores
como o sistema funciona.
• Fornece um método para focar nos
processos em vez das pessoas, quando
lidando com problemas.
• Enfatiza as relações internas
cliente-fornecedor.
O mapa de processos é uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de uma visão da organização 
como um sistema de processos interconectados (descrever “como o trabalho é feito”). Toda empresa 
tem como objetivo atender uma necessidade para um cliente, e o cliente é a principal fonte de 
direcionamento para o produto/serviço oferecido pela empresa. Portanto, o foco dos projetos de 
melhoria é adequar processos para que o produto final atenda às especificações do cliente.
20
Processo
Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetida-
mente em uma série de passos para transformar entradas em resultados. 
Fornecedores Entradas
Transformações
Resultados Clientes
S I P O C
Um processo é um conjunto de causas e 
condições que se unem repetidamente em uma 
série de passos para transformar entradas em 
resultados. 
A qualidade do trabalho realizado em uma 
organização é resultado não somente do 
funcionamento dos processos individuais, 
mas também de quão bem esses processos se 
conectam como um sistema.
21
Organização como Sistema
Processo
Ajustar plano 
operacional
Negociar e fechar 
novos negócios
Desenvolver 
novos negócios
Desenvolver e integrar 
teorias, métodos e 
ferramentas da ciência 
de melhoria
Desenvolver material 
didático
Desenvolver novos 
produtos
Desenvolver 
planejamento 
das atividades 
nos clientes
Preparar as 
atividades 
nos clientes
Conduzir orientação 
para líderes de grupos 
de melhoria
Fornecer educação e 
treinamento
Comunicar-se 
com clientes
Agendamento de atividades Faturar clientes
Gerenciar controle financeiro
Manter sede e 
equipamentos
Fazer distribuição do resultado
Planejar logística 
de atividades
Para construir um mapa de processo, devemos seguir algumas diretrizes:
• Utilize verbos para descrever os processos.
• Ao construir o mapa dos processos, não perca muito tempo para distinguir se um processo é de
sustentação, direcionamento ou de suporte.
• O mapa deve descrever o que existe atualmente ou representar uma visão do sistema futuro.
• Uma estrutura 80% correta é um bom começo. O mapa dos processos deve ser melhorado conforme
sua utilização (deve ser um documento vivo).
MODELO DE 
MELHORIA: 
3 Questões fundamentais
24
Mudança e 
melhoria
MUDANÇA MELHORIA
REQUER
NEM SEMPRE
RESULTA EM:
Conceito fundamental:
O primeiro passo para 
realizar melhorias é 
reconhecer que nem 
toda mudança resulta 
em melhoria. Apesar 
disso, para melhorar, 
é necessário alterar o 
processo ou o sistema. 
Com isso em mente, levantamos a seguir três considerações: 
• Para propor qualquer mudança, precisamos ter um objetivo para o
projeto claramente definido (precisamos saber o que
queremos melhorar e por quê).
• Como nem toda mudança pode gerar uma melhoria, precisamos de
indicadores para comprovarmos quando nossa ação foi efetiva, é preciso
estabelecer critérios (metas) para saber quando uma mudança é uma
melhoria para o propósito especificado.
• Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por mudanças
durante a execução da iniciativa de melhoria, desenvolvê-las,
testá-las e implementá-las.
25
Modelo de 
melhoria
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
O que estamos
tentando realizar?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão 
em melhoria?
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
Q1 Q2
Q3
Sabemos que cada 
consideração leva à formulação 
de uma questão que deve ser 
respondida pelo projeto 
de melhoria. 
Q1. O que estamos tentando 
realizar? (OBJETIVO)
Todo esforço de melhoria deve 
ter um propósito bem definido. 
As pessoas se motivam e se 
comprometem com uma 
iniciativa de melhoria se elas 
têm um foco claro. Além disso, 
as pessoas devem entender 
a importância do trabalho 
desenvolvido. A resposta à 
primeira questão estabelece 
objetivos para uma iniciativa 
de melhoria. Os objetivos 
devem ser declarados de forma 
breve e concisa, para orientar a 
iniciativa e para manter o foco.
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
(INDICADORES)
Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer 
critérios para saber quando atingimos o objetivo.
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre 
necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente 
coletados em pesquisa. O impacto das mudanças será medido 
baseado no indicador escolhido para o projeto.
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em 
melhoria? (MUDANÇAS)
Toda melhoria requer mudança. Se estamos interessados em 
obter melhoria precisamos alterar o processo/sistema.
Esta questão chama a atenção para a necessidade de se 
desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria.
Devemos sempre usar astrês questões fundamentais.
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às 
duas primeiras questões no início do projeto. A terceira questão é 
respondida durante a realização do projeto, com novas propostas 
de mudanças para serem testadas.
26
Exemplos de utilização – 
iniciativas de melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um processo de compras
Uma empresa tem um departamento 
responsável por realizar compras (material 
permanente, material de consumo etc.).
O departamento está recebendo uma grande 
quantidade de reclamações dos usuários, a 
maior parte delas relacionada com atrasos nas 
compras realizadas por ela.
A diretoria da empresa decidiu realizar uma 
iniciativa para melhorar o desempenho do 
processo de compras.
Q1. O que estamos tentando realizar ?
Reduzir o tempo para realizar compras.
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequência por ordem de entrada. Poderíamos 
classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e 
simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de 
entrada (exemplo).
27
Atividade
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Responda as duas primeiras questões do modelo 
para o contexto descrito abaixo:
Em um banco há uma divisão chamada 
“Divisão Comercial para Empresas”. Essa 
divisão está enfrentando dificuldades 
para aumentar a lucratividade e o 
número de clientes.
Dentro da divisão há uma área 
responsável pela implementação de 
produtos para os clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade de 
interações com o banco e com o tempo para completar a 
implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam 
o processo de implementação devido a essa insatisfação,
procurando satisfazer essa necessidade na concorrência.
A diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa 
para melhorar o desempenho do processo de 
implementação de produtos em empresas clientes.
Q1. O que estamos tentando realizar?
Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?
28
Como estruturar as 
questões: Q1
Q1. O que estamos tentando realizar?
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando
Aumentar/ Reduzir
Indicador do projeto
Local/ Área do projeto
Meta
Período do projeto
Ao lidar com a primeira questão (o que queremos reali-
zar?), devemos ter em mente qual o objetivo da iniciativa 
de melhoria.
Uma boa maneira de descrever o objetivo é utilizar o 
modelo: 
 Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando
Exemplo: Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70% (de $1.5M para 
$45K) até janeiro de 2008.
(Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando)
29
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Resultados esperados 
e indicadores
Cuidado: Ao estabelecer objetivos é comum as pessoas confundirem:
Objetivo do projeto com atividade 
do projeto
Objetivo do projeto com ideia de 
mudança (solução)
O momento de definição do objetivo deve receber atenção e cuidado especial, pois pode haver con-
fusões e mal direcionamento dos trabalhos dos envolvidos. 
Não confundir objetivo do projeto com ideia de 
mudança
Exemplos: eliminar passos do processo, reduzir 
classificações de itens, implementar checklist, 
implementar dispositivo à prova de erro, reduzir 
número de etapas do processo, implementar novo 
sistema de gestão (Ex: TOTVS, SAP), etc. são todas 
ideias para mudanças que podem ser realizadas 
durante o projeto (e podem trazer melhorias em 
nosso indicador), mas não são o objetivo primário 
do projeto.
Os principais cuidados são os seguintes:
Não confundir objetivo do projeto com atividade 
do projeto.
Exemplos: coletar dados, criar uma base de 
dados, mapear processos, fazer um diagrama de 
causa e efeito, etc., são atividades a serem realiza-
das ao longo do projeto, mas não são o objetivo.
30
Como estruturar as 
três questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma 
melhoria?
Sistemas simples Sistemas complexos
Sistemas simples
No caso de sistemas simples, 
podemos discernir se uma mudança 
é uma melhoria apenas observando 
informalmente o que acontecia antes 
e o que aconteceu depois da mudança. 
Nem todo projeto de melhoria precisa 
ser complexo ou uma mudança 
grandiosa para ser um sucesso.
Sistemas complexos
Em processos e sistemas mais complexos, necessitamos 
mostrar se uma mudança é melhoria com evidências, 
em geral utilizando dados coletados formalmente nos 
processos.
Ao lidar com a segunda questão (Como saberemos 
que uma mudança é uma melhoria?), devemos ter em 
mente a construção de um critério claro e objetivo para 
o projeto, que será nosso indicador de projeto. Esses
indicadores formarão um sistema de feedback indicando
como as mudanças influenciam nosso processo e servirão
para comprovar os resultados obtidos com as mudanças.
31
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Como estruturar as 
três questões: Q2
Baseado no exemplo do livro Modelo de melhoria 
(2011), no qual uma mudança foi projetada para 
reduzir o tempo de ciclo de uma operação. 
No planejamento do teste, estabeleceu-se que 
a mudança seria realizada entre a sétima e a 
oitava semana a partir do início do projeto. Uma 
medida do tempo de ciclo foi realizada na quarta 
semana, o resultado obtido foi 8 minutos. Na 
décima primeira semana, foi realizada uma nova 
medida, e o resultado obtido foi 3 minutos. A 
redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos foi 
considerada muito significante para o processo 
de interesse. Os dados obtidos estão no gráfico 
da figura. Qual é o grau de convicção de que a 
mudança é uma melhoria?
32
Como estruturar as 
três questões: Q2
Com os dados do exemplo anterior, poderíamos gerar seis cenários, conforme mostrado 
anteriormente. Em todos eles, o tempo de ciclo na semana 4 é de 8 minutos e de 3 minutos na 
semana 11. Será que a convicção de melhoria é a mesma para o seis cenários?
33
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Como saber se uma 
mudança é uma melhoria?
Quando analisamos um indicador, normalmente é necessário coletar uma 
quantidade de pontos (antes e depois) para decidirmos quando uma mudança 
foi uma melhoria.
Em projetos de melhoria, 
um fator importante é o 
aprendizado de quanto 
atingimos nosso objetivo. Se 
descobrirmos como melhorar 
algum processo, podemos 
replicar o conhecimento para 
outras atividades da empresa.
• No cenário 1, a mudança é uma melhoria.
• No cenário 2, a mudança não é uma melhoria.
• No cenário 3, o indicador já vinha caindo. Não foi a nossa 
mudança que causou melhoria. Algo já estava acontecendo.
• No cenário 4, a mudança causou um impacto positivo e 
significativo, mas não duradouro, e a melhoria não foi obtida
• No cenário 5, a melhoria aconteceu antes da nossa mudança. 
• No cenário 6, agimos sobre uma causa especial, desperdiçando 
recursos. Nesses casos, a ação deve ser pontual.
34
Definição operacional 
de melhoria
Existem características que definem se uma mudança é uma melhoria ou não.
Uma mudança é uma melhoria quando:
• É proposital e feita de forma intencional.
• Tem impacto positivo no indicador do projeto.
• O impacto obtido é significativo.
• O resultado é duradouro.
Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico que mostre o indica-
dor ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.
Da discussão anterior, podemos criar uma definição operacional de melhoria. “Melhoria” é o impac-
to positivo, relevante e duradouro produzido por mudanças realizadas de forma intencional em indi-
cadores de projeto. Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico 
que apresente o indicador ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.
35
O Modelo de Melhoria: 3 Questões FundamentaisComo saber se uma 
 mudança é uma melhoria?
Foram feitas mudanças?
As mudanças resultaram em melhoria?
Antes Depois
Com as duas figuras, quão convicto você esta de que a 
 mudança foi uma melhoria? 
36
Como saber se uma 
mudança é uma melhoria?
As mudanças resultaram em melhoria?
Antes Uma semana 
depois
Duas semanas 
depois
Nesse caso, a organização da sala não se mantém, portanto não podemos considerar uma 
melhoria, pois a mudança não teve resultado duradouro.
37
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Como saber se uma 
 mudança é uma melhoria?
Antes Uma semana depois Duas semanas depois
Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois
As mudanças resultaram em melhoria?
Nesse caso, temos maior convicção de que seja uma melhoria. Nunca temos certeza de que as 
coisas não irão voltar para o estado anterior, mas, quanto mais dados, maior a convicção de que 
manteremos o mesmo patamar do indicador.
Assim, para mostrarmos que atingimos nosso objetivo, devemos coletar dados sobre o indicador do 
projeto e seguir algumas diretrizes durante esse processo.
Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período 
durante e após as mudanças.
Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve 
fornecer informação para julgar se as mudanças são melhorias.
38
Como saber se uma
mudança é uma melhoria?
Melhoria não se trata apenas de medição!
“Você não pode engordar uma vaca pesando-a.”
- Provérbio palestino
Sem medição, você terá dificuldade em saber se a mudança realmente 
resulta em melhoria. Porém não é só medindo que obtemos uma 
melhoria. Precisamos fazer mudanças!
39
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Tipos de 
 indicadores
Medidas de resultado:
As mudanças estão 
levando à melhoria?
Medidas de processo:
Estamos fazendo as 
coisas certas para atingir 
nosso objetivo?
Medidas de equilíbrio:
Contra-indicadores
Indicadores de resultado:
Indicam se estamos atingindo nosso objetivo. 
Indicadores de resultado são, em essência, 
indicadores de processo; a diferença aqui é que 
o indicador de resultado foi o selecionado para
estudar e medir os resultados do projeto.
Indicadores de processo:
Indicam se as mudanças propostas estão 
 sendo executadas. 
São todos os outros indicadores possíveis de 
serem medidos do processo selecionado e que 
podem auxiliar nas análises do projeto.
Indicadores de equilíbrio:
Indicam se estamos “piorando” outra parte do 
sistema para atingir nosso objetivo.
São indicadores que não podem ser impactados 
(negativamente) pelas mudanças realizadas ao 
longo do projeto. Geralmente definem as restrições 
do projeto.
Ex: Pode ser bastante fácil aumentar o nível de 
serviço de um distribuidor apenas aumentado o 
volume em estoque; contudo, aumentar o volume 
de estoque também gera um grande aumento de 
gastos com o estoque.
Como exemplo, destes indicadores temos 
um projeto de melhoria em um hospital em 
que queremos reduzir o número de infecções 
hospitalares. Uma das mudanças propostas é que 
diariamente uma enfermeira passe nos quartos 
realizando um checklist de assepsia dos pacientes. 
Neste caso, o indicador de resultado é o número de 
infecções hospitalares, e uma medida de processo 
é o percentual de quartos em que o checklist foi 
realizado. O que estamos querendo descobrir é 
que muitas vezes não estamos impactando nosso 
indicador, a nossa medida de resultado, por que as 
pessoas não estão realizando as mudanças.
Então a medida de processo serve para 
aprendermos se a nossa mudança não está 
funcionando ou não está sendo testada. Uma 
medida de equilíbrio neste caso pode ser, por 
exemplo, o aumento de horas extras ou tempo de 
trabalho do enfermeiro que faz esta atividade. Ou 
seja, não podemos com a redução do número de 
infecções aumentar os gastos com recursos. 
40
Como estruturar 
as três questões: Q3
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão 
em melhoria?
Cinco meios de gerar ideias de mudanças
Análise crítica sobre processo/
produto atual
Benchmark
Uso de novas 
tecnologias
Pensamento criativo
Uso de conceitos de 
mudança
Ao lidar com a terceira questão (Quais mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?), 
devemos ter em mente que são necessárias mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. Um 
bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade 
de cometer erros. Isso também vale para produtos. As ideias para obtermos boas mudanças nos 
produtos e processos podem vir de cinco meios: 
41
• Análise crítica sobre processo/produto atual - desafia as barreiras do 
processo/produto, análise do desempenho atual.
 Mapeamento do processo.
 Coleta de dados.
 Entendimento de relação entre variáveis.
 Balanceamento.
 Retirada de atividades que não agregam valor. 
• Benchmark – análise de práticas e desempenho de empresas que atuam 
no mesmo ramo para comparação e para trazer ideias de mudanças.
• Uso de novas tecnologias.
 Testar em pequena escala.
 Utilizar para resolver causas comuns e não especiais.
• Pensamento criativo.
 Sair do estágio de pensamento atual e gerar ideias através de técnicas.
• Uso de conceitos de mudança.
 Utilizar uma ideia que fez algum processo funcionar bem e usar o conceito da ideia em 
nossos processos. 
Como estruturar 
as três questões: Q3
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
MODELO DE MELHORIA: 
PDSA
44
Modelo de
melhoria: PDSA
MudançaConhecimento Melhoria
Lembre-se da relação entre mudança e melhoria: fazer uma melhoria é a busca de boas 
mudanças.
Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo, e o conhecimento é 
fruto de aprendizado.
O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso 
do método científico.
O ciclo PDSA é o componente do modelo de melhoria que guia o aprendizado.
45
Modelo de Melhoria: PDSA
Método 
científico
Observar um evento
Criar uma teoria
Testar
Analisar os resultados
Concluir
Publicar
Experimentação 
Hipóteses e 
Predições
Problema
Experiência
Fases do método científico
Em projetos de melhoria, é importante 
aprendermos de maneira rápida, e uma boa 
maneira de fazer isso acontecer é utilizar 
o método científico. Mas como funciona o 
método científico?
1. Tudo começa (e termina!) com questões. 
2. O cientista sempre tem uma hipótese a 
respeito de qualserá a resposta (predição).
3. Então o cientista faz um estudo
4. Analisa os resultados e....
5. Publica.
46
Método 
científico
Fases do método científico
Observar um evento
Criar uma teoria
Testar
Analisar os resultados
Aplicar
Concluir
Experimentação 
Hipóteses e 
Predições
Problema
Experiência
2. Também somos capazes de fazer “predições” – baseados no 
que sabemos hoje, o que acontecerá?
3. Fazemos então uma coleta de dados, um teste ou 
implementação.
4. Analisamos os resultados e....
5. AGIMOS sobre o processo!
Podemos resumir esse processo como:
A. Observar dados.
B. Criar uma teoria.
C. Testar a teoria.
Nas organizações, podemos 
usar o mesmo método:
1. Tudo TAMBÉM começa (e 
termina!) com questões.
- Quais são as causas deste 
problema?
- Será que a minha ideia 
 vai funcionar?
- Conseguiremos atingir os 
resultados esperados?
47
Modelo de Melhoria: PDSA
Modelo de 
melhoria: PDSA
O que estamos
tentando realizar?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão 
em melhoria?
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
ACT PLAN
STUDY DO
Executar ações em função dos 
resultados
Outro ciclo?
Objetivo
Questões e predições
Plano para coletar dados 
(O que, Onde, Quando)
Executar o plano
Observar e anotar eventos não 
planejados
Iniciar a análise dos dados
Completar a análise 
 dos dados
Comparar resultados com 
as predições
Resumir o aprendizado
Adaptado do livro The Improvement Guide
Para ajudar as pessoas a organizar essas 
etapas nos estudos de melhoria dentro das 
organizações,é importante utilizar ciclos PDSAs.
Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos 
levam na direção do aprendizado. Essas tarefas 
estão descritas no ciclo PDSA acima. 
No PLAN é o momento de definirmos o objetivo 
deste ciclo de estudo, quais questões queremos 
responder e para cada questão colocar uma 
predição. Essa predição é muito importante para 
aprender com as suposições que haviam antes 
do estudo. Neste momento também é a hora de 
definir como será o plano de coleta de dados, 
caso faça parte do plano.
No DO é a hora de entrar em ação! Executar um 
plano, a coleta de dados e observar eventos que 
não eram planejados. 
No STUDY é a hora de analisar os dados e tirar 
conclusões do ciclo de acordo com as questões 
estruturadas no PLAN.
No ACT é o momento de executar as ações 
aprendidas e planejar a partir destes resultados 
quais seriam os próximos ciclos de estudo. 
As formas mais comuns de se usar um ciclo 
PDSA como parte de um esforço de melhoria são:
• Coletar dados para construir conhecimento 
para ajudar a responder qualquer uma das 
três questões fundamentais. (Atenção: neste 
caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É 
preciso que alguma ação concreta ocorra após o 
ganho de conhecimento.)
• Testar uma mudança.
• Implementar uma mudança.
48
Rascunho de Deming 
do ciclo de Shewhart - 1985
O ciclo PDSA é baseado no ciclo Shewhart e no ciclo de Deming. A figura 
mostra um rascunho do ciclo de Shewhart elaborado por 
Deming em 1985.
49
Modelo de Melhoria: PDSA
Usando PDSA 
em sequência
Ferramentas básicas para melhoria
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
A
pr
en
di
za
do
Suposições
Teorias
Intuições
Tempo
Mudanças que 
resultam em 
melhoria
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos 
PDSA são utilizados para entender a 
situação atual de um processo, além 
de desenvolver, testar e implementar 
mudanças (um ciclo “puxa” o outro). 
Esse conceito é chamado de rampa de 
PDSAs. 
Conforme os PDSAs são realizados, o conhecimento 
aumenta em direção às mudanças que resultam em 
melhoria. A figura a seguir ilustra esse conceito.
Ferramentas básicas para melhoria:
• Formulário de coleta de dados.
• Definição operacional.
• Histograma.
• Gráfico de Pareto.
• Gráfico de tendência.
• Gráfico de controle.
• Mapeamento de processos.
• Diagrama de causa e efeito.
• Planejamento de experimentos.
50
PDSA: 
Exemplo
Plan
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Predições
A maior parte das compras está entre R$ 2.000 e 
R$ 3.000
O tipo de compra mais frequente é o 
“Menor preço”. Poucas compras são do tipo 
“Reservado”.
Questões
Como é a distribuição dos valores das 
compras?
Quais tipos de compras são mais frequentes?
Plano de coleta de dados
» De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses, anotar o valor e o tipo de compras.
» O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em
uma planilha.
» A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com
as porcentagens por tipo de compra.
Do
Coletar os dados 
Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados.
Considere um projeto de melhoria com o objetivo de reduzir o tempo para 
realizar compras. 
Com relação aos valores, produtos com valor 
abaixo de R$ 2.000,00 não precisavam de 3 
orçamentos, o que sugeria um processo mais 
rápido para eles.
O PDSA da figura mostra um estudo da equipe 
de melhoria para entender a distribuição dos 
pedidos de compras.
Existiam dois tipos principais de compras:
• Reservado: o solicitante já havia reservado
o produto e bastava executar a compra, o que
sugeria uma compra rápida.
• Menor preço: a compra seria realizada por meio de
3 orçamentos, em que o de menor preço ganharia.
51
Modelo de Melhoria: PDSA
PDSA: 
Exemplo 
52
PDSA: 
Exemplo
Objetivo: reduzir 
o tempo de ciclo
Foi possível perceber que a 
maioria dos pedidos tinha 
preço baixo e era do tipo 
reservado, o que sugeria que 
eles deveriam ser executados 
com rapidez, e isso não vinha 
acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte, 
os compradores foram 
entrevistados. Eles disseram 
que, mesmo para compras 
do tipo reservado, cotavam 
com outros fornecedores, 
o que atrasava a compra.
Essa descoberta fez com que
a gerente suspendesse as
cotações para compras do
tipo reservado, reduzindo
significativamente o tempo
para realização das compras.
53
Modelo de Melhoria: PDSA
PDSA: 
Exemplo
Act
1. Entrevistar os compradores para 
entender as causas de demora em 
aquisições abaixo de R$2K.
2. Iniciar um novo ciclo PDSA para 
avaliar se existe diferenças no tempo 
médio de aquisição entre “Reservado” e 
“Menor preço”.
Study
Mais de 80% dos valores estão 
abaixo de R$2K, sugerindo que um 
processo mais simples pode ser 
desenvolvido para essas compras.
50% das compras é do tipo 
“Reservado” , contradizendo a 
predição inicial.
54
Formulário para documen-
tação de PDSA em projeto
APRENDIZADOSPDSA
RESPONSÁVEL
(QUEM) E QUANDO
TEREI OS DADOS
DADOS QUE PRECISO
COLETAR PARA
RESPONDER À(S)
PERGUNTA(S)
PERGUNTA(S)
A SER(EM)
RESPONDIDA(S)
Pode ser útil em um projeto de melhoria documentar os PDSAs que foram realizados de maneira 
resumida, para rápida construção da “memória” das atividades. 
A figura mostra um exemplo de planilha para documentação de PDSAs.
55
Modelo de Melhoria: PDSA
PDSA vs. PDCA
1 Entender
Desenvolver
Testar
Implementar
Measure
Define
Plan
Analyze
Improve
Control
Do
Check
Act
2
3
4
FASE EDTI DMAIC PDCA
Devido à grande popularização do ciclo 
PDCA, existem dúvidas em relação ao 
ciclo PDSA.
O PDSA é um roteiro de aprendizado. 
Vários PDSAs são realizados durante 
um projeto. Utilizado para organizar 
as atividades (coleta de dados, teste e 
implementação de mudanças).
O PDCA é um roteiro de projeto, 
alternativo ao DMAIC e útil em projetos 
de baixa complexidade (solução de 
problemas). 
Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em 
um tipo de projeto chamado solução de 
problemas (problemas focados, impacto 
de curto prazo), enquanto o DMAIC 
é utilizado em projetos de melhoria 
(mudanças sistêmicas, médio/ longo 
prazo).
As etapas do PDCA são as seguintes: 
Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses 
para as causas e as soluções.
Do: implemente a solução.
Check: avalie os resultados
Act: volte à etapa de planejamento se os resultados 
forem insatisfatórios ou padronize a solução se os 
resultados forem satisfatórios.
Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA 
ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do 
PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não 
se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA” 
(Moen & Norman, 2010).
56
Modelo de 
 melhoria
O que estamos
tentando realizar?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão 
em melhoria?
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
ACT PLAN
STUDY DO
O modelo de melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações. 
Ele é composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA.
Flexibilidade do modelo de melhoria:
• É adaptável para diferentes níveis de formalidade.
• É útil tanto para melhoria de produtos e serviços quanto para melhoria de processo.
• É aplicável em qualquer tipo de organização.
• É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização.
57
Modelo de Melhoria: PDSA
As três categorias de 
melhoria
Reduzir ou eliminar 
problemas, sem 
aumentar custos.
Reduzir 
significativamente 
os custos, ao mesmo 
tempo que a qualidade é 
mantida ou melhorada.
Aumentar as expectativas 
dos clientes.
Um dos objetivos centrais de programas 
de melhoria é aumentar o valor dos 
produtos e serviços oferecidos 
pela organização. 
Valor = qualidade / custo total.
Qualidade é a medida de como um 
produto ou serviço corresponde a uma 
necessidade, já custo total é a soma 
do custo de etiqueta maiso custo de 
uso. Para desenvolver uma abordagem 
efetiva de melhoria e aumentar o 
valor dos produtos ou dos serviços, os 
líderes devem equilibrar os esforços de 
melhoria em três categorias:
As três categorias de melhoria:
• Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao 
não atendimento das expectativas dos clientes.
• Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo 
em que a qualidade é mantida ou melhorada.
• Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo 
produtos e serviços que os clientes percebem 
que têm alto valor.
O modelo de melhoria que vimos anteriormente e as 
ferramentas que aprenderemos ao longo do curso podem 
ser aplicados em cada uma dessas categorias.
59
DEFINE
60
Introdução
Objetivo
Definir e comunicar o foco e os indicadores do projeto ao grupo 
de melhoria.
Atividades
Fazer o SIPOC do processo. Fazer o CONTRATO do projeto.
Na fase define, o objetivo é definir o escopo do projeto, 
clareando para todos os envolvidos o que é esperado 
como resultado. É uma fase muito importante, pois, caso 
ela seja bem-feita, garante o direcionamento dos esforços 
e a energia da equipe.
ATENÇÃO: muitas vezes, pela pressa de 
solucionar os problemas, as equipes 
discutem superficialmente sobre 
os objetivos e começam os testes, e 
essa atitude muitas vezes resulta em 
projetos desfocados e sem sucesso no 
final.
Contrato de Projeto 
de Melhoria
62
Contrato 
de Projeto
Contrato é um acordo 
entre o patrocinador e o 
time de melhoria sobre 
o que é esperado do 
projeto.
Todo projeto Lean 
Seis Sigma deve 
ter um contrato.
O que é?
Deve conter uma 
descrição clara do 
incômodo que se 
pretende aliviar.
Tem o objetivo de 
alinhar o escopo 
do projeto.
O contrato é um acordo entre o patrocinador e 
o time de melhoria sobre o que é esperado do 
projeto. Ele deve conter uma descrição clara do 
incômodo que se pretende aliviar.
O contrato ajuda nos seguintes aspectos:
 » Esclarecer o que se espera de você, da equipe, 
e, em última instância, do Gestor do Processo;
 » Manter a equipe focada;
 » Abordar questões que são críticas para o 
sucesso do projeto;
 » Levantar possíveis problemas ou dificuldades;
 » Iniciar o diálogo sobre questões e 
responsabilidades compartilhadas; 
 » Transferir o projeto do patrocinador 
 para a equipe.
O contrato evolui. Lembre-se, poucos projetos 
se encerram sem alterações no contrato.
 » O escopo muda;
 » Os recursos mudam;
 » Relação custo/benefício se torna aparente e 
ajuda a focar os esforços;
 » Eventos externos “acontecem”.
O contrato é importante para detalhar o 
projeto estabelecendo claramente: 
 » Qual é o incômodo ou a oportunidade que o 
projeto deve atacar;
 » Em quais indicadores se pretende causar 
impacto e as respectivas metas;
 » As restrições;
 » O time de melhoria;
 » Evita retrabalho, surpresas e frustrações no 
meio do projeto.
63
Contrato do Projeto 
de Melhoria
���
Patrocinador: 
Líder da equiPe: 
demais integrantes: 
contexto / descrição: 
ProbLema:
Q1. O que estamos 
tentando realizar?
Q2. Como sabemos que a 
mudança é uma melhoria?
Objetivos
(O que, onde, quanto, quando)
Indicadores Desempenho 
 atual
Meta
business case:
atividades iniciais do Projeto:
restrições Para as atividades:
Patrocinador: 1 por projeto. Traz a visão 
de negócios e ajuda na superação dos 
obstáculos políticos organizacionais, 
além de disponibilizar recursos para a 
equipe. Geralmente é uma pessoa 
 da alta gerência.
Líder da equipe: 1 por projeto. Alguém 
formado nas ferramentas de melhoria 
(normalmente um Green Belt ou Black Belt).
Integrantes da equipe: entre 2 a 3 
pessoas. Considere incluir pessoas com 
conhecimento sobre o problema. 
Contexto: descreva o incômodo (ou 
oportunidade) que existe na organização 
e que motivou a escolha desse projeto. 
Não deve conter causa ou 
solução do problema.
Problema: qual é o incômodo?
Q1. O que estamos tentando realizar? 
O objetivo deve ser declarado da seguinte forma: 
Verbo no infinitivo + complemento 
Exemplo: reduzir tempo de ciclo da operação X em 50% 
em 3 meses a partir do início do projeto.
Q2. Como sabemos que a mudança é uma melhoria? 
Nessa etapa, colocamos nosso indicador, o seu 
desempenho atual e a meta que queremos realizar. 
Business case: deve ser realizado o cálculo do ganho 
esperado com este projeto. É o momento de vender o 
projeto para a alta liderança.
Atividades iniciais: liste as atividades que darão início ao 
projeto. Por exemplo: coletar dados do indicador, mapear 
o processo, entrevistar um cliente etc.
Restrições para as atividades: quais as fronteiras a 
que o projeto deve se limitar. Fronteira de pessoas, 
investimento, áreas, etc.
Apresentamos, a seguir, um formulário de contrato do projeto:
64
Contrato do Projeto 
de Melhoria
descrição do Problema
(O que está errado?)
meta
(Quanto deve ser o impacto?)
business case 
(Qual é o benefício do 
impacto do negócio?)
Aqui aPresentamos como estruturar o Business case, aLém 
de um exemPLo de um Projeto reaL:
ExemPLo: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação dos clientes 
e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano.
65
���
Contrato do Projeto 
de Melhoria
APresentaremos, a seguir, um formuLário de contrato do Projeto
Patrocinador: Roberto Meireles
Líder da equiPe: Paulo Eduardo Souza
demais integrantes: Gabriel da Silva, Junior Rodrigues
contexto / descrição: Nossa empresa possui 42 máquinas injetoras que precisam realizar setup para 
trocar o molde de injeção.
ProbLema: O tempo de máquina parada é considerado excessivamente alto.
Q1. O que estamos 
tentando realizar?
Q2. Como sabemos que a mudança 
é uma melhoria?
Objetivos
(O que, onde, quanto, quando)
Indicadores Desempenho 
atual
Meta
Reduzir o tempo de máquina 
parada para setup, na linha de 
injeção plástica, em 50% até 
janeiro de 2015.
Tempo (em horas por 
semana) de máquina 
parada para setup.
500 horas 
semanais (média).
250 horas 
semanais.
business case:
Com um custo de R$ 140,00 
por hora de máquina parada, 
a redução desse tempo de 500 
horas semanais para 250 horas 
semanais irá reduzir os custos a 
aproximadamente R$ 35.000,00 
por semana ou R$ 140.000,000 
 por mês.
atividades iniciais do Projeto
• Preparar um SIPOC do processo de troca de molde.
• Coletar dados de tempo de parada estratificados. 
(Aguardando liberação, aguardando equipe de setup, 
aguardando OS etc.)
restrições Para as atividades
Não será possível nenhum investimento (máquinas novas, 
contratações etc.).
66
Contrato do Projeto 
de Melhoria
Cuidados com Metas
Estreitamento do foco
Tenha cuidado ao aPLicar metas 
na sua organização!
Comportamento antiético 
Aumento de assunção de 
riscos
Diminuição da cooperação
Diminuição da motivação intrínseca.
Algumas possíveis 
consequências do uso inade-
quado de metas numéricas 
são:
 » Falsificar dados ou distorcer 
o sistema de medição.
 » Atingir a meta em 
detrimento do sistema.
Para estabelecer metas devemos considerar se elas são 
DESAFIADORAS, mas POSSÍVEIS!
É importante ter em mente que, para realizar um projeto de 
melhoria com sucesso, a equipe deve ter domínio de um método 
e a organização deve fornecer uma estrutura adequada (recursos). 
Segundo Deming, “Atribuir uma meta para alguém sem fornecer 
um método é uma crueldade!”.
67
���
Cuidados 
com metas
“Os funcionários podem melhorar facilmente de 5% a 
10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem ser 
medidos como 100%, tendo eles sido completos ou não. 
Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas 
atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, ainda que 
eles não tenham conseguido realizá-las a tempo.”
“Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita acidentes, 
torna mais saudáveis e mais felizes todos os que o dirigem e 
atravessa o globo com um tanque de combustível.”
KatsuaKi Watanabe, ex-CeO da tOyOta
Uma questão também importante diz respeito 
acomo erros ou falhas são tratados. A Toyota, 
por exemplo, baseia-se nos resultados da 
experimentação para aprender o que funciona 
e o que não funciona, mas esse processo não 
terá êxito se os funcionários sentirem que têm 
de ocultar notícias desfavoráveis ou fabricar 
resultados positivos.
A definição de objetivos arrojados e 
aparentemente impossíveis funciona pari passu 
com a cultura da experimentação, em que a 
recompensa real não é o êxito ou o fracasso, 
mas sim o conhecimento acumulado a partir de 
diversas experiências de aprendizagem 
 de alta qualidade.
Algumas frases interessantes sobre metas do Ex-CEO da Toyota: 
68
���
Cuidados 
com metas
ALgumas formas de estabeLecer metas:
Benchmark Ideias dos participantes
Observar outras organizações 
que tenham realizado 
objetivos similares é uma 
forma de estabelecer metas.
Os próprios participantes do projeto podem extrair perguntas, tais 
como: “O que seria necessário para obter uma redução de 50% no 
tempo de enviar uma encomenda?”
Isso auxilia na definição das metas. 
���
SIPOC
70
SIPOC
Objetivo
Identificar e documentar em um diagrama os 
aspectos relevantes do processo.
Quando utilizar?
Sempre que existir falta de compreensão 
sobre o processo por algum integrante da 
equipe ou stakeholder do projeto.
O que é? 
O SIPOC é uma ferramenta usada pela 
equipe de melhoria para identificar os 
elementos relevantes de um processo 
no início do projeto de melhoria. Ele 
aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele 
repetitivo ou pouco frequente, e ajuda 
a criar uma visão macro do processo, 
definindo seus limites (pontos de início 
e fim) e permitindo localizar pontos de 
coleta de dados.
O SIPOC é uma ferramenta extremamente importante, 
pois ajuda as pessoas a enxergarem suas atividades como 
processos, aumentando sua capacidade de encontrar 
oportunidades de melhoria. 
Segundo Deming:
"Se você não pode descrever o que está fazendo como 
um processo, você não sabe o que está fazendo." 
71
���
SIPOC
O que é SIPOC?
Fornecedores Entradas
Transformações
Resultados Clientes
S I P O C
EtaPas Para Elaboração do SIPOC
Fornecedor 
(Supplier):
Pessoas ou organi-
zações que fornecem 
as informações ou 
materiais a serem 
processados.
 » Providencie um formulário do SIPOC (mostrado na página a seguir) em uma folha em branco;
 » Identifique as saídas do processo;
 » Descreva o processo em no máximo 5 ou 6 passos (sem detalhar);
 » Identifique as entradas requeridas para que o processo produza as saídas;
 » Identifique os fornecedores das entradas listadas;
 » Identifique os clientes que receberão as saídas do processo;
 » Opcional: identifique as especificações das saídas e das entradas;
 » Discuta o resultado com o patrocinador e outros interessados no projeto para validação.
Entradas (Input):
Informação ou 
material fornecido 
pelo fornecedor.
Processo 
(Process):
Série de etapas 
que transforma 
as entradas em 
resultados.
Saídas|Resultados 
(Output):
O produto ou 
serviço produzido 
a ser utilizado pelo 
cliente.
Cliente 
(Customer):
Pessoas, empresas 
ou outros processos 
que recebem os 
resultados do 
processo.
72
Formulário do 
SIPOC
FormuLário
fornecedores entrada Processo saída cLiente
Passos do Processo
73
���
Formulário do 
SIPOC
FormuLário
fornecedores entrada Processo saída cLiente
Passos do Processo
Médico Médico
Laboratório
Paciente
Requisição
Resultado
Seringas
Agulhas
Álcool
Outros Materiais
Realizar 
Exame de 
Sangue
Recebe paciente
 e requisição
Prepara paciente Retira sangue Analisa sangue
Preenche o 
relatório
Measure
MEASURE
76
Introdução
Objetivo
Conhecer o processo em detalhes e coletar dados.
Atividades
�Fazer�o�fluxograma�
do processo.
�Verificar�a�estabilidade�
do�indicador�que 
estamos analisando.
�Identificar�variáveis�
a serem medidas.
�Calcular�a�capabilidade�
do processo.
�Desenvolver�planos�para�
coletar e analisar dados.
Fluxograma
78
O que é?
O�fluxograma�é�uma�ferramenta�que�tem�diferentes�utilidades,�dependendo�da�fase�do�projeto:
» Conhecimento�sobre�o�processo�(MEASURE)
» Identificação�de�pontos�de�medição�(MEASURE)
» Identificação�de�complexidades�(ANALYSE)
» Desafio�de�atividades�(ANALYSE)
» Projeto�ou�modificação�do�processo�(IMPROVE)
» Padronização�de�procedimentos�(CONTROL)
Quando utilizar?
Se�o�projeto�tem�o�objetivo�de�melhorar�um�processo�(fluxo),�essa�ferramenta�provavelmente�será�útil.
Fluxograma
Measure
79
Fluxograma
Na�fase�MEASURE,�
o(s)�processo(s)�é�(são)�
detalhado(s)�através�de�
um�fluxograma.
S I P O C
Doador
chega
Doador 
Rejeitado
Doador 
Rejeitado
Avaliação 
é relizada
pelo médico
Doador vai
para a sala de
doação
Plasma é
extraído
Biomédico
verifica as
veias
Doador é
entrevistado e 
preenche
formulário
As veias do
Doador são 
verificadas na
sala de espera
Doador 
Rejeitado
Veias
OK?
Veias
OK?
Saúde
OK?
Na�fase�DEFINE,�a�equipe�
de melhoria lista os 
processos relacionados 
ao contrato e constrói o 
SIPOC�desses�processos.
No�SIPOC,�o�processo�
é�descrito�em�poucas�
etapas�(visão�macro).
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
80
Fluxograma
Para�facilitar�o�entendimento�e�a�comunicação,�existe�um�padrão�para�a�representação�das�
informações�em�um�fluxograma,�como�é�detalhado.
Indica�que�uma�atividade�
está�sendo�desenvolvida.
Indica�um�ponto�de�decisão�
no processo.
Indica�que�um�documento�deu�
entrada�ou�saída�do�processo.
Indica�fim�e�início�do�processo.
Indica�uma�conexão�com�
ramificações�do�processo.
Indica�o�fluxo�do�processo.
EMITIR CHEQUE 
P/ PGTO
VALOR 
CORRETO?
SIM
NÃO
ENTREGAR 
AO CAIXA
FIM
Simbologia utilizada:
Measure
81
Fluxograma: 
nível de detalhes
Fim
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FimDistribuir o texto
Fim
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sim
não
sim
Fim
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sim
não
sim
Midi
Macro
Mini
O�fluxograma�pode�ser�construído�com�alto�ou�baixo�nível�de�detalhes,�dependendo�da�sua�
aplicação.�Em�projetos�em�que�o�objetivo�principal�é�a�redução�do�tempo,�pode�ser�indicada�a�
construção�de�um�fluxo�com�nível�mínimo�de�detalhes.
Existem diversos tipos de fluxogramas. Cada um deles é elaborado para contextos diferentes.
82
O fluxograma horizontal é o mais utilizado em atividades de melhoria.�Ele�mostra�as�relações�
entre�as�atividades,�pontos�de�decisão,�inspeção,�loops�de�retrabalho,�complexidade,�etc.�Deve-se�
começar�pelo�nível�mais�elevado�e�depois�se�adicionar�os�detalhes�conforme�forem�necessária�para�
a�identificação�de�oportunidades.
Fluxograma: 
Horizontal
FimGera documentçãoe libera empréstimo
Superintendente
avalia recomendação
Analista comunica
cliente
Empréstimo
Aprovado?
Excessão
Aprovada?
Início Venda recebe solicitação
Funcionário verifica
documentação
Analista avalia
solicitação
Sim
SimNão
Não
Processo de avaliação de solicitação de empréstimo
Measure
83
O fluxograma multifuncional foca nas 
unidades organizacionais,permitindo à 
equipe compreender o fluxo do processo 
entre os departamentos.�Ele�também�mostra�a�
interdependência�das�atividades.
É�útil�para�processos�que�não se completam 
em uma única área,�indicando�os�responsáveis�
por�cada�etapa.�Geralmente�é�na�passagem�
entre�departamentos�que�existem�grandes�
oportunidades�de�melhoria.
Também�pode�ser�útil�representar quantos 
dias o processo fica em cada etapa,�facilitando�
a�identificação�de�gargalos.
Muitas�vezes,�a�simples�instituição�de�prazos�
para�as�atividades�geram�um�grande�impacto�no�
tempo de processamento.
Fluxograma: 
multifuncional
Multifuncional (desdobrado)
84
Fluxograma: 
versões de um processo
O�que�o�gerente�
pensa�que�é O�que�é�realmente O�que�deveria�ser O�que�poderia�ser
Foque aqui durante 
a fase Improve
Foque aqui durante 
a fase Measure e 
Analyze
Para�melhorar�o�processo,�precisamos� 
saber�exatamente�o�que�está�ocorrendo.� 
Por�essa�razão,�não�pergunte�aos�gerentes,�
não�leia�instruções�operacionais�ou�examine�
documentação.�Vá a campo e veja o que 
está acontecendo.
Algumas�dicas�para�a�elaboração�de�um� 
bom�fluxograma:
 » �Não�utilize�um�mapeamento�feito� 
no passado;
 » �Não�mapeie�o�processo�ideal,�mas�
descreva�o�processo�como�ele�é�hoje;
 » �Inicie�com�uma�visão�macro�e�depois�
aumente�o�nível�de�detalhes;
 » �“Caminhe”�pelo�processo�identificando�as�
etapas�do�processo�e�a�sequência�em�que�
elas ocorrem;
 » �Construa�o�fluxograma�usando�a�
simbologia�apropriada.
Sistema de 
Medição
86
Processo de 
medição
Sabemos�que�os�dados�são�utilizados�
tanto�em�atividades�de�manufatura�quanto�
atividades�administrativas�e�serviços.�Dados�
são�observações�documentadas�ou�resultados�
de�uma�atividade�de�medição.�A�atividade�de�
medição�pode�ser�pensada�como�um�processo�
cujo�output�é�a�medida.
As�variáveis�que�iremos�utilizar�para�estudar�o�
processo�são�o�resultado�de�medições�realizadas�
em�uma�determinada�entrada,�saída�ou�processo.�
Essas�medições�contém,�em�maior�ou�menor�
grau,�“erro”�e�quanto�maior�for�esse�“erro”,�
pior�serão�nossas�decisões.�Portanto�é�de�vital�
importância�a�avaliação�do�sistema�de�medição.
mundo físico
mundo
comportamental
mundo
sensorial
observar 
e/ou medir
 observações 
e medições 
documentadas
 dados
“...O�que�se�registra�ao�final�de�uma�determinada�operação�de�
medição�é�o�último�produto�de�uma�longa�série�de�operações,�desde�
a�matéria-prima�até�a�operação�de�medição�propriamente�dita.�A�
medição�é,�portanto,�parte�vital�desse�processo.�Assim,�do�mesmo�
modo�como�é�vital�controlar�estatisticamente�as�outras�partes�do�
processo,�é�vital�controlar-se�estatisticamente�o�processo�de�medição;�
caso�contrário,�não�há�medida�que�tenha�significado�comunicável.”�
DEMING
Measure
87
Processo de 
medição
Processo de Medição - Método�que�
estabelece�relação�entre�uma�propriedade�e�um�
valor�em�uma�escala. 
Mundo físico: Execução�de�uma�tarefa
Medir: Tempo�gasto�para�realizar�a�tarefa
Instrumento de Medição: Cronômetro
Medida: Minutos�gastos�na�realização�da�tarefa
Mundo Comportamental: Realização�de�uma�reunião
Medir: Atitude�das�pessoas�na�reunião
Instrumento de Medição: Observação
Medida: Atitude�positiva,�Atitude�Negativa,�Atitude�Neutra
Mundo Sensorial:�Provar�um�alimento
Medir:�Aroma
Instrumento de Medição: Provadores
Medida: Ruim,�regular,�bom,�excelente
Método de mensuração - Questionários,�
Instrumentos�etc.
88
Definição 
operacional
Atividades comuns em qualidade:
Verificar�se�um�produto�é�defeituoso
Contar�o�número�de�defeitos�em�um 
�produto�ou�serviço
Medir�uma�característica�de�qualidade
Questões:
O�que�é�um�defeito?
Como�medir�um�defeito?
Como�medir�uma�característica�de�qualidade?
Measure
89
Definição 
operacional
 » Fornece��um�sentido�comunicável�a�um�conceito
 » É�clara�e�inequívoca
 » Especifica�métodos�e�equipamentos�de�medição
 » Identifica�critérios�precisos�de�decisão
É�uma�descrição,�em�termos�quantificáveis��,�do�que�medir�e�os�passos�a�seguir�para�medi-lo�de�
forma�consistente
Uma�Definição�Operacional�é�uma�descrição,�
em�termos�quantificáveis��,�do�que�medir�e�os�
passos�a�seguir�para�medi-lo�de�forma�consis-
tente.�Sem�definições�precisas�sobre�como�me-
dir�uma�característica�de�qualidade�diferentes�
pessoas�podem�chegar�a�diferentes�resultados.�
Para�evitar�esses�problemas�é�necessário�desen-
volver�Definições�Operacionais.
A�Definição�Operacional�fornece�um�significado�
comunicável�a�um�conceito�através�da�especi-
ficação�de�como�o�conceito�é�aplicável�em�um�
conjunto�particular�de�circunstâncias.�
A Definição Operacional é um componente 
essencial do Processo de Medição
90
Definição 
operacional
Como você define estes conceitos?
» Um�imposto�justo
» Ser�rico
» Ser�pobre
» Estar�desempregado
» Estar�limpo
» Férias�boas
» Chegar�no�prazo
» Área�urbana
» Aquecimento�global
» Estar�contaminado
A falha no desenvolvimento de uma definição operacional leva, muitas vezes, à 
confusão e mal-entendido
?
Measure
91
Definição 
operacional
Os passos para o seu desenvolvimento são:
 » Escreva�uma�primeira�versão 
� �da�Definição�Operacional;
 » Entregue�a�Definição�Operacional�para��
� alguém�que�não�esteve�envolvido�na�� �
� elaboração�da�mesma�avaliar 
� �e�fazer�sugestões;
 » Revise�a�Definição�Operacional.;
 » Faça�com�que�algumas�pessoas�usem�a��
� Definição�Operacional.�para�coletar�dados;�
 » Analise�os�problemas 
� �e�revise�a�Definição�Operacional�;
EXEMPLO
Objetivo
Verificar�se�uma�aeronave�chegou�no�horário�no�
aeroporto
Característica de interesse
Horário�de�chegada�da�aeronave�no�aeroporto
Instrumento�de�medição
Relógio�referenciado�com�o�relógio�da�torre�de�
controle
Procedimento:
O�horário�de�chegada�de�um�voo�será�o�horário�
em�que�o�trem�de�pouso�da�aeronave�tocar�a�
pista�de�pouso�
Critério
A�aeronave�está�no�prazo�se�o�horário�de�che-
gada�for�igual�ao�horário�programado�mais�ou�
menos�15�minutos
Componentes
 » Objetivo
 » Característica�de�interesse
 » Instrumento�de�medição
 » Procedimento
 » Critério
Tipos de 
variáveis
94
Tipos de 
variáveis
Para�cada�tipo�de�variável,�será�necessário�
a�utilização�de�uma�ferramenta�estatística�
diferente.�As�variáveis�podem�ser:
Variáveis Categóricas 
(Qualitativa)
São�as�variáveis�que�não�possuem�
valores�quantitativos,�mas,�ao�contrário,�
são�definidas�por�várias�categorias,�ou�
seja,�representam�uma�classificação�dos�
indivíduos.�Podem�ser�nominais�ou�ordinais.�
Variáveis Numéricas 
(Quantitativa)
São�as�variáveis�que�podem�ser�medidas�em�
uma�escala�quantitativa,�ou�seja,�apresentam�
valores�numéricos�que�fazem�sentido.�Podem�
ser�contínuas�ou�discretas.
As�variáveis�numéricas�podem�ser�dividas�em�
dois�grupos:
» Contagem:�são�representadas�por�
números�inteiros.�Por�exemplo,�número�de�
defeitos�em�peças�contínuas,�número�de�
acidentes por dia.
» Contínuas: podem�receber�qualquer�
número�dentro�de�uma�escala,�inclusive�
números�“quebrados”.�Por�exemplo,�
diâmetro�de�uma�peça,�tempo�de�entrega� 
de�produtos.
Na�terminologia�de�qualidade,�as�variáveis�
de�classificação�ou�contagem�são�também�
chamadas�de�atributos.
Variáveis
Qualitativas Quantitativas
Nominais Ordinais Contagem Contínuas
Measure
95
Tipo de variáveis Característica de qualidade Dado registrado
Categóricas
(Qualitativo) Classificação
Desempenho�da�entrega Entrega�no�prazo/atrasado
Arranhões Sem/Com
Tempo Minutos�atrasados
Acidentes Número�de�acidentes/por�mês
Arranhões Tamanho�em�cm�do�arranhão
Retrabalho Sem/Com
Mudanças Número�de�mudanças/projeto
Peso Gramas
Arranhões Número�de�arranhões/superfície
Contagem
Contínuas
Numéricas
(Quantitativo)
Classificação de 
dados (simplificada)
Classifique cada uma das seguintes variáveis 
como classificatória, contagem ou contínua
 » Número�de�estrelas�de�hotéis
 » �Quantidade�de�calorias�de�um� 
produto�alimentício
 » Número�de�bolhas�em�uma�garrafa�de�vidro
 » �Tempo�médio�de�espera�para�ser�atendido�
em�um�call�center
 » Número�de�atendentes�em�um�call�center
 » Número�de�ligações�perdidas�em�um�call center
 » Motivos�para�ligações�perdidas�em�um� 
 call center
 » Fontes�de�consumo�de�água�em� 
�����uma�residência
 » Consumo�de�água�em�uma�residência
 » Número�de�telefones�por�domicílio
 » �Número�de�chamadas�de�longa�distância�
realizadas por mês
 » Duração�de�cada�chamada�de� 
�����longa�distância
 » Cor�do�telefone�utilizado�com� 
�����mais�frequência
 » �Se�existe�uma�linha�conectada�ao�modem�
na residência
 » Quantia�gasta�com�livros
 » Tempo�gasto�na�livraria�por�mês
 » Se�é�filiado�a�algum�partido�político
 » Caso�seja,�a�que�partido�político��é�filiado
 » Satisfação�com�um�determinado�produto
96
Custo, tempo 
e informação
a
Tipo de variável Tempo para medir
Informação por 
unidade medida
Custo 
para medir
Tamanho da 
amostra para a 
mesma quantidade 
de informação
+
-Classificação
Contagem
Contínua
Não�há�uma�única�forma�de�medir.�A�decisão�depende�de�vários�fatores.
A�forma�de�medir�usual,�que�pode�ser�adequada�para�operações�de�rotina,�pode�não�ser�adequada�
em�projetos�de�melhoria.
Análise da 
variação
98
A análise da variabilidade deve ser usada como base para as ações no processo.�Ações�baseadas�
em�um�correto�entendimento�de�variação�ajudam�a�melhorar�a�performance�do�processo.
Sabemos�que�um�produto�ou�serviço�pode�ser�avaliado�a�partir�de�características�de�qualidade.�Dois�
itens�produzidos�nas�mesmas�condições�não�são,�em�geral,�idênticos�com�respeito�às�características�
de�qualidade�consideradas.�Assim,�a�variabilidade�é�inerente�aos�processos.
A variação é inerente a 
todos os processos
A�variação�pode�ser�percebida�através�dos�dados.
29
5
2 4 6
%
 e
nt
re
ga
s f
or
a 
do
 p
ra
zo
Mês
8 10 12 14 16 18
10
15
20
25
30
35
40
Tomamos�decisões�diariamente�baseados�em�nossa�interpretação�da�variação:�
» �O�desempenho�do�meu�filho�na�escola�foi�melhor�este�mês?
» ��A�criminalidade�aumentou�em�minha�comunidade?�
» Devo�vender�ou�comprar�ações?
Variabilidade 
e estatística
Measure
99
Uma�das�funções�de�um�gestor�é�tomar�decisões�
baseadas�na�interpretação�da�variação� 
nos indicadores.
» �Há�3�meses,�as�vendas�estão�abaixo�do�previsto.�
Esses�dados�indicam�uma�tendência?�É�
necessário�agir?
» �Há�diferenças�de�desempenho�das�pessoas�
na�organização?�Há�alguém�que�realmente�
necessita�de�uma�assistência�especial?�Há�
alguém�que�merece�um�reconhecimento�
especial?
» �O�número�de�acidentes�foi�maior�que�no�ano�
passado.�É�preciso�fazer�mudanças�no�ambiente�
de�trabalho?�Fazer�uma�campnha�sobre�
segurança�no�trabalho?
O�gestor�precisa�ter�habilidade�para�determinar�se�a�
variação�observada�indica�que:�
» �Ocorreu�algo�especial�que�requer�uma�ação�
pontual;�
» A�variação�está�dentro�do�“esperado”.
Algumas�vezes�a�ação�é�inadequada�ou�
contraproducente�em�virtude�da�falta�de�
compreensão�do�conceito�de�causas�comuns�e�
especiais�de�variação.
Percepção 
da variação
Gráfico de 
Tendência 
e Causas de 
Variação
102
Característica e 
Medida
S I P O C
Variáveis�de�
Input
Variáveis�de 
 Processo
Variáveis�de�
Output
Y�=�f(X1,�X2�,�...�,�Xk)
X1,�X2�,�...�,�Xk Y
O�SIPOC�permite�identificar�as�entradas,�os�
resultados�e�as�macro�etapas�do�processo.�
Cada�um�desses�elementos�tem�características�
(aspecto,�preferencialmente�mensurável,�de�
uma�entrada,�saída�ou�do�próprio�processo).
Após�identificar�as�entradas,�as�etapas�do�
processo�e�os�resultados,�a�equipe�deverá�
listar�as�características�críticas�e�apontar�
quais�variáveis�serão�utilizadas�para�medi-
las.�Características�críticas�geralmente�tem�
requisitos�explícitos�ou�implícitos.
Variáveis Y e X
Existe�uma�definição�na�área�de�qualidade�que�
as�variáveis�medidas�no�resultado�(output)�são�
denotas�por�Y�(CTQ’s�-�Critical�to�Quality).�Já�as�
variáveis�medidas�no�processo�e�nas�entradas�
são�denotas�por�X.
Especificação:
Após�a�identificação�das�variáveis,�é�preciso�
identificar�as�especificações�para�as�mesmas,�
caso�elas�existam.
Variáveis de estratificação:
Além�das�variáveis�de�entrada,�processo�e�saída,�
é�importante�considerar�outras�variáveis�que�
podem�ajudar�a�entender�os�problemas�que�
ocorrem,�bem�como�ajustar�o�foco�projeto.
Suponha�que�uma�empresa�tem�atuação�em�
todo�o�território�nacional�e�queira�reduzir�o�nível�
de�reclamações�de�clientes�junto�ao�PROCON.��
Perguntas�como�“o�nível�de�reclamação�é�
o�mesmo�em�cada�estado?”�ou�“o�nível�de�
reclamação�depende�do�nível�educacional�do�
cliente?”�ajudam�no�entendimento�do�problema�
e�no�ajuste�do�foco�do�projeto.
Uma�consideração�importante:�muitas�vezes�
não�é�possível�estratificar�uma�CTQ�a�menos�que�
os�dados�de�estratificação�sejam�coletados�no�
mesmo�momento�em�que�a�CTQ�esteja�sendo�
coletada. Considere a coleta de variáveis de 
estratificação no plano de coleta de dados.
Measure
103
O que é? Quando utilizar?
Uma�ferramenta�importante�quando�estudamos�variação�é�o�gráfico�de�tendência.�Esse�gráfico�é�
simplesmente�um�registro�de�uma�medida�ou�característica�ao�longo�do�tempo.�Ele�pode�revelar�
ciclos,�tendências�ou�mudanças�de�desempenho�ao�longo�do�tempo.�Algum�tipo�de�gráfico�de�
tendência�deve�sempre�fazer�parte�do�estudo�da�variação�em�um�processo�ou�sistema,�pois�é�um�
gráfico�simples�e�fácil�de�construir.�
Considere o seguinte exemplo: 
O departamento de customer�success�de�uma�empresa�coletou�os�dados�de�número�de�
reclamações�semanais�durante�6�meses.�
 » �No�eixo�horizontal�fica�a�variável�que�representa�“tempo”�,�e�no�eixo�vertical�a�variável�
sendo monitorada.
1. Para�construir�um�gráfico�de�tendência,�identifique�a�atividade�que�você�deseja�mensurar�ao����
�����longo�do�tempo.�Exemplo:�número�de�unidades�vendidas�por�dia�por�uma�empresa.
2. Defina�o�intervalo�de�tempo�entre�cada�coleta�(frequência).�Exemplo:�diário.
3. Faça�a�coleta�dos�dados.�Registre�os�dados�e�coloque�no�gráfico�à�medida�que�forem� 
 sendo coletados.
33
5
81-rba-8 6-
m
ai
-1
8
3-
ju
n-
18
1-
ju
l-1
8 81-luj-92 26
-a
go
-1
8
N
úm
er
o 
de
 re
cl
am
aç
õe
s
Data
0
10
15
20
Gráfico de 
tendência
104
O�marido�mudou-se�
para�a�nova�casa�do�
casal três semanas 
antes�do�casamento.��Na�
volta�do�trabalho�para�
casa,�ele�saía�às�17h30�
e�chegava�por�volta�das�
18�horas.�Anotamos�
durante�15�dias�quantos�
minutos�antes�ou�depois�
das 18 horas o marido 
chegou�em�casa.
34
-15
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
-20
-10
15
20
-5
0
5
10
M
in
ut
os
Dia
» �No�primeiro�dia�após�o�casamento,�a�esposa�
ainda�em�férias,�o�marido�promete�chegar�
às�18�horas,�mas�ele�chega�10�minutos�
adiantado,�e�a�esposa�fica�brava�com�a�falta�
de�pontualidade�e�pergunta�as�razões.�“O�
trânsito�estava�bom�hoje”��ele�diz.
» �No�segundo�dia,�ele�chega�10�minutos�
atrasado.�Brava,�ela�novamente�pergunta� 
a�razão.�“Peguei�muitos�sinais�fechados”,�
diz ele.
» �No�terceiro�dia�ele�chega�1�minuto�atrasado�
e�novamente�ele�pergunta�a�razão.�“Foi
um�pedestre�que�atravessou�a�rua�e�
precisei esperar”
» �No�quarto�dia,�novamente�ele�chega�“fora”�
do�horário,�com�atraso�de�5�minutos...�e�a�
história�continua...
Qual�conselho�você�daria�para�essa�esposa?�
Talvez�internar-se?�E�para�o�marido?�Também�
internar-se,�pois�ele�está�dando�resposta�para�
perguntas�malucas!�Achamos�absurdo�a�relação�
desse�casal,�mas�muitas�vezes�os�indicadores�da�
nossa�empresa�são�analisados�da� 
mesma maneira. 
Como�já�vimos,�existe�variação�em�todos�os�
indicadores.�Olhando�o�tempo�de�chegado�do�
marido,�percebemos�que�ele�sempre�chega�
entre�15�minutos�antes�ou�depois�das�18�horas�
e�não�faz�sentido�perguntar�as�razões�nas�vezes�
em�que�ele�chega�entre�esses�horários.
Considere a história de dois jovens recém-casados:
Análise da variação – 
causas de variação
Measure
105
Um�conceito�fundamental�para�o�estudo�
e�melhoria�dos�processos,�de�acordo�com�
Walter�Shewhart�(1931),�é�o�de�que�a�
variação�em�uma�medida�de�qualidade 
é�provocada�por�um�desses�dois�tipos� 
de�causas:
» Causas comuns:�aquelas�causas�que�são�
inerentes�ao�processo�todo�o�tempo,�afetam�
todos�que�atuam�no�processo�e�afetam�todos�