Aula 3 - leitura complementar GQT

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Controle da 
Qualidade Total 
 
O que é Qualidade ? 
Como ocorre Aplicabilidade? 
• Na Perspectiva : 
 
• Feigenbaum 
• Deming; 
• Juran; 
• ISHIKAW; 
• ISSO 9000 e Sistema Toyota de Produção: 
 
 
 
 
3 
Qualidade = responsabilidade 
do pessoal de fábrica. 
Lições aprendidadas com os 
erros. Tudo documentado. 
Aumento da qualidade = 
aumento dos custos. 
Aumento da qualidade 
diminui custos e aumenta 
fluxo de negócios. 
Qualidade focada no 
ambiente interno. Qualidade focada no cliente. 
Mudanças na visão de Qualidade 
PASSADO PRESENTE 
Qualidade = Supervisão 
rígida. 
Pessoas querem 
produzir com qualidade. 
Qualidade nasce no 
projeto. 
Qualidade ocorre desde 
o sintoma de 
necessidade até a 
satisfação do cliente. 
Mudanças na visão de Qualidade 
PASSADO PRESENTE 
ATÉ O SÉCULO XVIII 
QUALIDADE 
CENTRADA NO 
ARTESÃO... 
......ELE 
• ADQUIRIA MATÉRIA-PRIMA, 
• PROJETAVA E FABRICAVA O PRODUTO 
• CONTROLAVA A QUALIDADE 
• HOJE: FEIRA-LIVRE; ARTESANATO 
O mais antigo automóvel comercial (Itália ≈1760) 
SÉC. XVIII À XIX: Supervisor de produção acumula a 
responsabilidade por: Produção e CQ 
1920: QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR: 
Baltimore City inspector of capacity 
standards for milk; 1920-1930. 
• Surge a produção em massa e a 
necessidade de peças 
intercambiáveis 
• Surge o Inspetor ou Departamento 
de CQ: Responsabilidade Única e 
Exclusiva. 
• Atuação Corretiva. 
Laboratórios Bell 
SHEWHART: Controle de Processo 
(CEP) 
Início da tendência de controle 
preventivo 
DODGE e ROMING: Técnicas de 
Amostragem 
Enfoque Corretivo; Elimina-se a 
Inspeção 100%. 
Núcleo do Controle de Qualidade Atual 
ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE 
SHEWHART 
1891 - 1967 
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE 
Controle de 
Processo e 
Amostragem 
Estatística 
Amostragem 
de Aceitação 
0
1
2
3
4
5
6
7
lote 1 lote 2 lote 3 lote 4 lote 5 lote 6 lote 7 lote 8 lote 9 lote 10
% defeitos
LSC
ANOS 40: GRANDE DIFUSÃO DO CONTROLE 
 ESTATÍSTICO DA QUALIDADE 
INCENTIVADO PELO 
ESFORÇO BÉLICO 
NA SEGUNDA 
GUERRA MUNDIAL 
EUA: Procedimentos 
Científicos de 
Inspeção; Programas 
de Treinamento 
Plan 
P Planejar 
C 
Check 
Verificar 
A 
Action 
Ação 
D 
Do 
Fazer 
ANOS 40: METODOLOGIA PDCA 
ANOS 50: GARANTIA DA QUALIDADE 
JURAN LANÇA 
QUALITY CONTROL 
HANDBOOK 
• EXIGÊNCIA COM RELAÇÃO À 
QUALIDADE 
• SURGE A ASQC 
• ESPECIALISTAS AMERICANOS 
LEVARAM O CEP AO JAPÃO 
• ENFOQUE PREVENTIVO 
Iniciou um 
grande 
movimento da 
qualidade no 
Japão 
ISHIKAWA 
DEMING 
JURAN 
1954: levaram 
CEP ao Japão 
Controle Estatístico de Processos (CEP) 
ANOS 50: 
 
ENFOQUE OCIDENTAL 
• Tecnologia 
• Sistemas 
• Especialistas 
• Demonstração 
ENFOQUE JAPONÊS 
• Gestão e motivação 
• Melhoramento Contínuo 
• Participação de Todos 
• Satisfação do Cliente 
ANOS 80: GESTÃO DA QUALIDADE 
 INGLATERRA 
• País mais desenvolvido em 
relação à normalização da 
qualidade: British Standards 
Institution (BS-5750). 
ANOS 80: RUMO ÀS NORMAS ISO 9000 
"International Organization for Standardization” 
As normas série ISO 9000 geradas 
• por necessidade de normas internacionais da qualidade 
• Com base na BS-5750 
INTERNATIONAL ORGANIZATION 
FOR STANDARDIZATION 
• 1979: CRIADO O COMITÊ TÉCNICO TC –176 QUALIDADE 
• MAIS DE 100 PAÍSES INTEGRAM A ISO 
• BRASIL: REPRESENTADO PELO COMITE BRASILEIRO (CB) -25 
DA ABNT. 
Acesse: http://www.abntcb25.com.br/ 
 
FUNDADA EM 1947 EM GENEBRA – SUIÇA 
SISTEMAS DE GESTÃO EXISTENTES NO MUNDO: 
 
 
TQM - TOTAL QUALITY 
MANAGEMENT 
ISO - 9000 - (EUROPA); 
CWQC-COMPANY WIDE 
QUALITY CONTROL-(TQM) 
CONCEITOS DA QUALIDADE 
Origem: Sistema TOYOTA 
 
 1- Processo Gestão Sistêmica 
 
 
 2- Processo de Política de 
 Longo Prazo 
3- Processo de Informação 
4- Processo de Planejamento 
5- Processo de Gerenciamento 
 
 
 6- Processo de atuação no 
 mercado 
7- Processo de definição do 
 produto 
8- Processo produtivo 
 
 9- Processo de 
 envolvimento 
10- Processo de 
 Gerenciamento do 
 Crescimento do Ser 
 Humano 
11- Processo de 
 Liderança 
 
 
 12- Processo de 
 Auditoria e “Shake 
 Down”. (Método de solução de 
problemas da qualidade por meio da 
identificação minuciosa da causa fundamental, 
ou seja, o que está, efetivamente, na origem do 
problema). 
INTEGRAÇÃO 
PLANEJAMENTO 
PRODUTO 
PESSOAS 
AVALIAÇÃO 
Capacidade de Integração 
com os demais elementos do 
Sistema 
Somente Técnicas 
que geram impactos 
nos resultados 
Linguagem do sistema 
Fornece consistência às 
ferramentas 
GESTÂO SISTÊMICA 
Daqui Alguns Instantes!!! 
 
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA 
QUALIDADE 
• Ciclo P-D-C-A 
• Estrela Decisória 
• Brainstorming 
• GUT – Gravidade, Urgência e Tendências. 
• Fluxograma 
• Diagramas de Causa e Efeito 
• Pareto 
 
 
 
 
 
 
CONCEITO DE QUALIDADE 
 
- W. EDWARDS DEMING 
 Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no 
Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e 
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). 
-PHILIP B. CROSBY 
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se 
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 
a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, 
outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como 
os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros. 
 
JOSEPH M. JURAN 
 
 
 
As principais contribuições de Juran foram na definição e 
organização dos custos da qualidade e no enfoque da 
qualidade como uma atividade administrativa. 
Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do 
produto ou serviço à função qualidade, definindo como: 
“um conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não 
importando em que parte da organização estas atividades são executadas." 
Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores 
resultado. 
 
 Juran propôs uma trilogia de atividades: 
 
-Planejamento da Qualidade; 
-Controle da Qualidade; 
-Aperfeiçoamento da Qualidade. 
A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto 
para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade 
continuamente 
 
TRILOGIA DA QUALIDADE 
 
 
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: 
 
•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES 
•DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES 
•DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS 
•DESENVOLVER PROCESSOS 
 
CONTROLE DA QUALIDADE: 
 
 COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS 
 AGIR COM BASE NA DIFERENÇA 
 
 APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE: 
 
 PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA 
 
 
 
Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um 
sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as 
pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer 
suas necessidades, através da prática do controle da 
qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo 
principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC 
vai buscar isto através da satisfação das pessoas. 
 
Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas 
afetadas pela sua existência, e como atender suas 
necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos 
diferentes a empresa interage com consumidores, 
acionistas, empregados e por último com a comunidade 
na qual está situada. 
Excelência Organizacional 
– Liderança 
– Processos 
– Recursos Humanos 
– Recursos Tecnológicos 
– Recursos de Informação 
– Recursos Financeiros 
– Recursos Externos 
Satisfação dos "Stakeholders" 
– Clientes [ ISO 9000 ] 
– Funcionários [ISO 18000] 
– Acionistas 
– Meio Ambiente [ISO 14000] 
– Governo 
– Comunidade 
 
 
 
 
 
 
Gestão pela Qualidade Total GQT 
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htmhttp://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
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http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/glos-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
http://www.qualidade.com/qtotal/link-01.htm
É necessário uma revolução nos processos administrativos da 
organização. A empresa deve estar preparada para absorver as 
mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela 
está inserida de maneira rápida e satisfatória. 
 
A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e 
passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, 
necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu 
aperfeiçoamento constante. 
 
JURAN alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram 
de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a 
figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo 
encarados como problemas de gerenciamento. 
CLASSE 
MUNDIAL 
EXCELÊNCIA 
(BENCHMARK) 
SINERGIA 
( 1 + 1 >> 2 ) 
COMPETÊNCIA 
AUTOMAÇÃO 
SIMPLIFICAÇÃO 
COMPREENSÃO 
CAOS 
INOCÊNCIA 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO 
CONSCIÊNCIA 
CONTROLE 
A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA 
Produtividade 
Produtividade 
OUTPUT 
INPUT 
VALOR PRODUZIDO 
VALOR CONSUMIDO 
QUALIDADE 
CUSTOS 
FATURAMENTO 
CUSTOS 
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” 
Deming 
• Aumentar a produtividade é produzir cada 
vez mais e/ou melhor com cada vez menos 
Competitividade e Sobrevivência 
• Informação como Fator de Competitividade 
– Captar necessidades do cliente 
– Pesquisar e desenvolver novos produtos 
– Pesquisar e desenvolver novos processos 
– Comercializar 
– Dar assistência ao cliente 
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Competitividade e Sobrevivência 
• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os 
seus concorrentes” 
Sobrevivência 
Competitividade 
Produtividade 
Qualidade – Preferência do Cliente 
Projeto 
Perfeito 
Fabricação 
Perfeita 
Segurança 
Do Cliente 
Assistência 
Perfeita 
Entrega 
No Prazo 
Custo 
Baixo 
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SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
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- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA 
 E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE 
TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES 
 
- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA 
 
- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA 
SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
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CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES 
PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL 
 
- NECESSIDADES DOS CLIENTES 
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES 
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL 
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO) 
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS 
- BENCHMARKINGS 
SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
 
 
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DESDOBRAMENTO DA DECISÃO 
 E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS 
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO 
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA 
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E 
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES 
SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
 
 
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MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E 
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O 
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM 
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA 
SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
 
 
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PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO, 
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE 
 
- COMUNICAÇÃO INTERNA 
- COMUNICAÇÃO EXTERNA 
SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
 
 
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PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO 
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO, 
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO 
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS 
SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
 
 
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ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE 
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E 
PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS 
PESSOAS ENVOLVIDAS 
SETE PILARES DA GESTÃO 
PARA A QUALIDADE TOTAL 
CONTROLE DA QUALIDADE 
CONTROLE DA QUALIDADE 
 
Sistema ou estrutura para produzir de forma 
econômica produto ou serviço compatíveis 
 com as exigências do consumidor 
(Normas JIS) 
CONTROLE DA QUALIDADE 
 
Desenvolvimento, projeto, produção e assistência 
 de um produto ou serviço que seja o mais econômico 
 e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário 
(K. Ishikawa) 
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, 
BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE 
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE 
Controle da Qualidade Total 
ORGANIZAÇÕES HUMANAS 
MEIOS OU 
CAUSAS 
FINS OU 
EFEITOS 
SATISFAÇÃO DAS 
PESSOAS 
QUALIDADE TOTAL 
Relacionamento 
Causa/Efeito 
 
“Sempre que algo ocorre 
(fim, efeito, resultado) 
existe sempre um 
conjunto de causas 
(meios) que podem ter 
influenciado” 
 
“Processo é um conjunto 
de causas que provoca 
um ou mais efeitos” 
Controle da Qualidade Total 
DIMENSÕES DA QUALIDADE 
TOTAL PESSOAS ATINGIDAS 
QUALIDADE 
(de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO 
CUSTO 
(final e intermediário) 
CLIENTE, ACIONISTA, 
EMPREGADO E VIZINHO 
ENTREGA 
(condições e indicadores) CLIENTE 
MORAL 
(satisfação) EMPREGADO 
SEGURANÇA 
(empregados e usuários) CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO 
M 
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Controle da Qualidade Total Princípios 
Básicos 
• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) 
• Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) 
• Ação Orientada Por Prioridades 
• Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) 
• Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) 
• Controle da Dispersão (isolar causas) 
• Não aceitar ida de defeitos para o cliente 
• Prevenção de problemas 
• Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) 
• Respeito Pelo Empregado como Ser Humano 
• Comprometimento da Alta Direção 
 PROCESSO 
FONTE 
BIBLIOGRÁFICA 
DEFINIÇÃO DE PROCESSO 
NORMA NBR ISO 
9000:2000 
Conjunto de atividades inter-relacionadas que 
transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas). 
IDEF – Integration 
Definition for Modeling of 
Process 
Conjunto de atividades, funções ou tarefas 
identificadas, que ocorrem em um período de 
tempo e que produzem algum resultado. 
Michael Hammer 
Grupo organizado de atividades relacionadas 
que, juntas, criam um resultado de valor para o 
cliente. 
Thomas Davenport 
Ordenação específica das atividades de trabalho, 
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e 
inputs e outputs claramente identificados. 
Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. 
Dainne Galloway 
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que 
convertem entradas de fornecedores em uma 
saída e adiciona valor às entradas. 
Controle de Processo 
• Três ações: 
 
– Estabelecer a diretriz de controle 
• META + MÉTODOS. 
 
– Manter o nível de controle 
• Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa. 
 
– Alterar a diretriz de controle, se necessário. 
C
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7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA 
QUALIDADE 
• Ciclo P-D-C-A 
• Estrela Decisória 
• Brainstorming 
• GUT 
• Fluxograma 
• Diagramas de Causa e Efeito 
• Pareto 
CICLO P-D-C-A 
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e 
pode ser considerado como o método mais geral para se 
trabalharcom qualidade. 
 
O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato 
para executar os processos. 
 
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, 
predominantemente, para manter e melhorar resultados por 
meio da identificação, observação e análise de problemas, 
bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e 
todos os empregados na tomada de decisão adequada. 
 
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS 
PLANO A 
C D 
MANUTENÇÃO 
Manutenção do nível 
de controle estabelecido 
pela diretriz de controle 
PLANO A 
C D 
MELHORIA 
Estabelecimento de 
uma nova diretriz de 
controle da qual decorre 
um novo nível de controle 
META: 
faixa de valores 
 
 
MÉTODO: 
procedimento 
padrão 
META: 
valor definido 
 
 
MÉTODO: 
procedimento 
próprio 
QUALIDADE: Um objetivo organizacional 
C 
A PADRÃO 
D 
A 
C D 
PLANO 
D C 
A PADRÃO 
MELHOR 
TEMPO 
MÉTODO DE 
SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS 
 
A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. 
 É muito bom para todos: há que se acostumar a isto. 
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA 
A P 
C D 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
OBSERVAÇÃO 
ANÁLISE DO 
PROCESSO 
PLANO DE 
 AÇÃO 
AÇÃO 
VERIFICAÇÃO 
PADRONIZAÇÃO 
CONCLUSÃO 
CICLO PDCA PARA MELHORIAS 
Definidas as metas 
e as ações para 
atingir as metas 
(nova diretriz de 
controle) 
ESTRELA DECISÓRIA 
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos 
de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa 
ferramenta permitia aos “circulistas” uma 
competente estruturação de ações para solução de 
problemas. 
 
É uma escada do oito degraus que permite a subida 
até o último degrau (solução do problema) com a 
melhor combinação de eficiência e eficácia. 
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores 
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e 
organizar os 
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as 
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis 
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher 
as soluções a 
serem 
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
• Selecionar os fatores 
de análise
• Coletar os dados
Passo 3:
• Analisar e 
organizar os 
dados coletados
Passo 4:
• Determinar as 
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
• Avaliar as possíveis 
soluções
Passo 7:
• Decidir (escolher 
as soluções a 
serem 
implementadas)
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA77
88
66
55
44
33
22
11
BRAINSTORMING 
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica 
de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração 
de idéias que, isoladamente ou associadas, 
estimulem novas idéias e subsídios direcionados à 
solução parcial ou total de um problema. 
 
Pode e deve ser documentado, por meio de 
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto. 
GUT 
Quando não temos dados quantificáveis para 
priorizar ações utilizamos o Método GUT. 
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato 
de não se tomar uma ação para solucionar um 
problema. 
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para 
evitar o dano. 
T – Tendência – propensão que o problema poderá 
assumir se a ação não for tomada. 
 
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a 
cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. 
 
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO 
Pneu careca 5 5 4 100 1o 
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o 
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o 
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o 
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o 
Motor engasgado 3 3 4 36 3o 
Priorizar a manutenção de um automóvel: 
FLUXOGRAMA 
É uma das formas mais simples e poderosas de 
conhecer os processos. 
 
Permite: 
- visão do conjunto e detalhes do processo; 
- identificação do fluxo do processo; 
- identificação dos pontos de controles potenciais; 
- identificação das inconsistências e pontos frágeis. 
É feito com símbolos padronizados e textos, 
devidamente arrumados para mostrar a 
seqüência lógica dos passos de realização dos 
processos ou das atividades. 
Solicita caixa da
Recall
Recebe caixa e
higieniza documentos
Maço será
eliminado?
Sim
Não
Coordenação
DGA
Técnicos de
Arquivo
(Organização)
Analisa assunto do
maço X TTD
Abre caixa e retira
maço
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Coloca maço na caixa
e lacra
Está
correto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico de
Arquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em local
próprio
Retira caixa do local
É amostra? Não
Preenche Planilha de
Eliminação
Coloca maço na caixa
de eliminaçãoColoca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha de
Cadastramento
Coloca maço na caixa
Recall
Coloca caixa no local
próprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/
ação
Coloca carimbo
"Amostragem"
Confere maço
eliminado com Planilha
Acerta Planilha e
devolve maço 1
1
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilha para
Digitação
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
Entrega Controle da
Caixas p/ Coorden.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO 
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. 
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de 
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. 1943 
 
Causas originais, os 
motivadores, os insumos, as 
demais restrições e os 
controles que estamos 
observando 
REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS 
Resultado/ produto resultante 
da transformação obtida pela 
combinação do conjunto de 
causas originais 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL 
Defeito no
subsistema
mecânico
Filtro entupido
MOTOR
NÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentação
Tubulação amassada
Falta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema
elétrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M 
MÃO-DE OBRA
Manuseio
incorreto
MÁQUINA
Equipamentos
contaminados
MÉTODOMATERIAL
Material
contaminado
Processo
contaminador
Garrafa
Água
Tampa
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: 
 
•Máquina; 
•Método; 
•Material; e 
•Mão-de-Obra. 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6M 
Exemplo Melhoria da Qualidade 
PRINCÍPIO DE PARETO 
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) 
estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. 
 Regra 80-20: 
- 80% das causas triviais respondem por cerca de 
 apenas 20% dos resultados mais significativas. 
- 20% das causas essenciais respondem por 80% 
 dos resultados mais importantes. 
- Menos Significa Mais!!! Como Assim? 
PRINCÍPIO DE PARETO 
- Menos Significa Mais!!! Como Assim? 
 
-Aplicando Método de Pareto na Vida Pessoal!! 
O QUÊ 
Árvore de 
Processos 
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
Resolver
Conflitos no 1º
Grau
Resolver
Conflitos no 2º
Grau
Resolver
Conflitos no
Orgão Especial
Resolver
Dissídios
Coletivos
Resolver
Dissídios
Individuais
Realizar
Inspeções
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar
Contratar Obras,
Materiais e
Serviços
Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Gerir
CustosContabilizar
COMO 
Fluxograma 
Início
Receber petições
iniciais
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
Numerar todas as
folhas
Carimbar páginas
em branco
Separar cópia da
petição incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petição
inicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiência
Extinguir processo
Preparar despacho
Início
As petições iniciais são
recebidaspela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEM 
Estrutura 
Organiza-
cional 
SJU
Judiciária
Tribunal Pleno/
Órgão Especial
Presidência do
TRT/RJ
DGCJ
DCAD
Cad. Proc.
SGC
Gestão Conhecimento
SED
Distribuição
DSEP
Serv.
Processuais
DIDU
Document.
DARQ
Arquivo
DIST
Dist. mandados
DIEX
Execução
DIRC
Reclam. Petição
Inicial
STI
DGCA
DSEN
SMP
Material e
Patrimônio
SMO
Material e Obras
DOST
DPAT
DMAT
DMAN
DIOP
DIOB
SOF
DFIN
SRHDSEG
DCOP
DIAP
DLEG
SEVIG
Sede
SEVIG
Niterói
SEVIG
Lavradio DSMI
DAST
DITEL
DLICDPORDIPA
DIAB
CPL
AJU
Assess.Jurídica
SCI
Controle Interno
ACC
Ass. Comunic.
Cerimonial
CGJ
Vice
Ouvidoria
ESACS
SUAEI
SGERAL
DISF
SERCA
MISSÃO 
(Para Que) 
VISÃO 
(Onde) 
SERVIÇOS 
ANÁLISE CRÍTICA AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS 
MEDIÇÃO 
Indicador 
Desem-
penho 
 
DOCUMENT. 
Norma 
A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000 
ISO 
9000 
ISO 
9001 
ISO 
9004 
ISO 
19011 
SISTEMAS 
DE GESTÃO 
DA QUALIDADE - 
FUNDAMENTOS 
E VOCABULÁRIO 
SISTEMAS 
DE GESTÃO 
DA QUALIDADE - 
REQUISITOS 
SISTEMAS 
DE GESTÃO 
DA QUALIDADE - 
DIRETRIZES 
PARA MELHORIA 
DE DESEMPENHO 
DIRETRIZES 
SOBRE AUDITORIA 
DE SISTEMAS 
DE GESTÃO 
DA QUALIDADE 
E AMBIENTAL 
Gerenciamento do Crescimento do 
Ser Humano 
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada 
pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e 
tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um 
eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um 
ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma 
abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando 
satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências 
importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e 
McGregor. 
 
O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das 
necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um 
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido 
o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o 
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo: 
 
Segundo Hertzberg 
Segundo Mc Gregor 
• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de 
administração: de um lado, um estilo baseado na teoria 
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria 
X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a 
respeito do comportamento humano (teoria Y). 
Pressuposições da 
teoria x 
Pressuposições da 
teoria y 
As pessoas são preguiçosas e 
indolentes 
As pessoas são esforçadas e 
gostam de ter o que fazer 
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão 
natural como brincar ou 
descansar 
As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras 
As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios 
As pessoas precisam ser 
controladas e dirigidas 
As pessoas podem ser 
automotivadas e autodirigidas 
As pessoas são ingénuas e sem 
iniciativa 
As pessoas são criativas e 
competentes 
• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na 
intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de 
valor agregado cada vez mais alto. 
– Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao 
invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. 
• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a 
mente do indivíduo e não somente a força braçal. 
Conceito de Crescimento do Ser 
Humano 
Educação e Treinamento 
Objetivos 
• Desenvolver o raciocínio das pessoas 
– Análise e solução dos problemas 
• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças 
– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua 
• Desenvolver a consciência que a empresa é sua 
– Projeto de vida 
 
Pilares da Educação e Treinamento 
• Treinamento no Trabalho 
• Treinamento em grupo 
• Auto-desenvolvimento 
 
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD 
Gerenciamento pelas 
Diretrizes -GPD 
Gerenciamento 
Funcional (controle da 
Rotina do Trabalho do Dia-
a-Dia) 
Gerenciamento 
Interfuncional 
(controle do 
comprometimento da alta 
direção) 
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é 
conduzido pela alta administração e tem por objetivo 
direcionar os esforços na gerência da qualidade para a 
concretização da visão de futuro da empresa. 
 
 
GPD – Estrutura 
Presidente 
Conselho 
Diretor 
Chefe Dept 
Diretrizes 
Ên
fa
se
 G
er
en
ci
a 
In
te
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Liderança da Empresa 
• olhar p/ fora e p/ futuro 
• tempo dedicado à busca 
da sobrevivência 
 
Ên
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se
 G
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a 
R
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Tr
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Unidade Gerencial Básica 
• “microempresa” com 
autonomia, controle da 
qualidade 
• chefe de seção treinado para 
gerenciar, funciona como o 
“presidente” da unidade 
gerencial 
 
Chefe Seção 
Superv Superv Superv 
STAFF 
Chefe Seção 
Superv Superv Superv 
STAFF 
Gerenciamento Interfuncional 
Atividades 
• Estabelecimento de diretrizes da alta 
administração 
• Desdobramento das diretrizes para cada 
nível gerencial 
• Controle das diretrizes desdobradas por cada 
gerente 
Gerenciamento Interfuncional 
Desdobramento das Diretrizes 
Gerente Projeto 
Prestigiar reuso no 
projeto 
META 
MÉTODO 
1. Definir 
padrões para 
reuso de 
componentes 
... 
Projetista 
Projetar utilizando 
padrões para reuso 
META 
MÉTODO 
1. Design 
patterns 
2. Frameworks ... 
Diminuir custos 
desenvolvimento 
META 
MÉTODO 
1. Tentar reusar o 
que foi feito ... 
Gerente de 
Desenvolvimento 
Gerenciamento Funcional da Rotina 
do Trabalho 
• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa 
“microempresa” de forma que todos possam 
gerenciar a rotina do seu próprio processo. 
Chefe Seção 
Superv Superv Superv 
STAFF 
Círculos de 
Controle 
Gerenciamento Funcional da Rotina do 
Trabalho – Atividades 
• Estabelecer Sistema de Padronização 
• Educar e treinar na prática e métodos do “controle” 
da qualidade para manter e melhorar os padrões 
Implantação do TQC 
Fundamentos da Implantação 
Pontos Básicos 
• Comprometimento da Alta-administração 
• Implantação top-down 
• Esforço de Educação e Treinamento 
• Acompanhamento de instituição qualificada 
 
Condições Básicas 
• Liderança Persistente das chefias 
• Educação e Treinamento 
 
 
Procedimentos Iniciais de Implantação 
• Definição da situação atual 
 
• Definição das metas de Sobrevivência 
 
• Definição de Estratégias para atingir as metas 
 
• Definição do Coordenador do TQC 
 
• Definição do Comitê de Implantação do TQC 
 
Organização para Implantação 
Presidente 
Diretor A Diretor B 
Comitê de 
Implantação 
do TQC 
Escritório TQC 
Escritório CCQ 
Subcomitês 
Padronização 
Tecnologia 
Etc. 
Sistema de Gerenciamento da 
Implantação do TQC 
A P 
D C 
Definir 
 metas 
Definir os 
métodos 
Educar e 
Treinar 
Executar 
e coletar 
dados 
Verificar 
Tomar 
Ações 
Corretivas 
EXERCÍCIOS 
 1)Por que, nas últimas décadas, gestão da qualidade se 
tornou tão importante? Considere a evolução do 
conceito da qualidade. Qual a importância da gestão da 
qualidade em sua empresa? 
 
 2)Quais as principais contribuições de Juran e Deming? 
Em que aspectos as contribuições desses autores se 
diferenciam e se completam? 
 
 3)Como a gestão da qualidade pode contribuir para a 
melhoria de resultados financeiros de sua empresa? 
 
 4)Quais são os custos da qualidade? Qual a crítica que 
se faz ao modelo econômico de custo da qualidade? 
 
 
 
 
 
 
Referências 
• TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003 
• Fundação Nacional da Qualidade 
– http://www.fnq.org.br 
• Uniona Japanese of Scientists and Engineers 
– http://www.juse.or.jp/e/ 
• Associação Brasileira de Controle da Qualidade 
– http://www.abcq.org.br 
• Instituto de Desenvolvimento Gerencial 
– http://www.indg.com.br/• MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre 
• a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994 
 
• ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. 
• São Paulo: IMC, 1986 
 
• JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da 
• qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1 
 
• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de 
• Janeiro: Bloch, 1992 
 
http://www.indg.com.br/
	Controle da Qualidade Total�
	O que é Qualidade ?�Como ocorre Aplicabilidade? 
	Número do slide 3
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	Produtividade
	Competitividade e Sobrevivência
	Competitividade e Sobrevivência
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	Número do slide 38
	Número do slide 39
	Controle da Qualidade Total
	Controle da Qualidade Total
	Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
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	Controle de Processo
	Número do slide 45
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	Número do slide 49
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	Número do slide 64
	Número do slide 65
	Número do slide 66
	Número do slide 67
	Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
	O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:�
	Segundo Hertzberg
	Segundo Mc Gregor 
	Número do slide 72
	Conceito de Crescimento do Ser Humano
	Educação e Treinamento
	Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
	GPD – Estrutura
	Gerenciamento Interfuncional Atividades
	Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes
	Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho
	Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades
	Implantação do TQC
	Fundamentos da Implantação
	Procedimentos Iniciais de Implantação
	Organização para Implantação
	Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC
	EXERCÍCIOS
	Referências