Persuasão e redes de contato- empreendedorismo

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Persuasão e 
redes de contato
A organização bem-sucedida tem uma característica principal que a distingue 
 das organizações malsucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.
Peter Drucker
O ser humano sempre foi fascinado pelo poder. Além de pertencer a uma espécie reconhecida-mente violenta, com um histórico repleto de guerras e conflitos, desde os mitos e escrituras religiosas mais antigos, o poder ocupa um lugar de destaque, seja discutindo a falta dele 
(a impotência do ser humano contra as forças da natureza), seja tratando de como obtê-lo e usá-lo 
(MCCLELLAND, 1975). Assim, o conhecimento sobre o poder passou de uma geração para outra 
como um aspecto fundamental para a perpetuação dos grupos humanos, senão da espécie em si. Ma-
quiavel, por exemplo, partiu de uma análise criteriosa de tudo o que havia sido preservado em termos 
de estudos sobre poder desde o período clássico até os dias em que viveu. Assim, ele não inventou 
seus conselhos, mas reuniu em um conjunto de manuais o conhecimento acumulado por políticos e 
pensadores que o antecederam.
Esse conhecimento acumulado permeia todas as atividades humanas e frequentemente migra de 
um campo para outro. No campo da Administração de Empresas, multiplicam-se as obras que tratam 
de resgatar e adaptar o conhecimento adquirido durante séculos na área militar, política ou religiosa 
para ensinar as pessoas a conseguirem melhores resultados nas organizações. Temos exemplo disso 
nas traduções e revisões dos conceitos de Sun Tzu (2001), Maquiavel (GRIFFIN,1996) ou Clausewitz 
(OETINGER, 2002).
O poder pode ser definido como “a capacidade das pessoas ou grupos de imporem sua vontade 
a outros” (ENCICLOPÉDIA). Desde a infância, treinamos essa capacidade por meio de jogos de 
poder com nossos pais e irmãos. Mas, à medida que nossa personalidade se desenvolve, algumas 
pessoas passam a demonstrar maior interesse pelo poder. Vários teóricos da Psicologia abordaram 
essa questão, como Alfred Adler, Wilfred Bion e Julian Rotter, para citar alguns exemplos. O estudo 
do comportamento dos grupos humanos e da formação de líderes possui seu centro de referência 
mundial, o Instituto Tavistock (<www.tavinstitute.org>), localizado na Inglaterra.
No tocante aos empreendedores, David McClelland defendeu durante algumas décadas a ideia 
de que a grande base de motivação deles seria a realização pessoal. Porém, seus estudos levaram-no a 
concluir (MCCLELLAND, 1975) que uma alta necessidade de realização poderia levar uma pessoa a 
se destacar como vendedor ou até a fundar uma pequena empresa, mas o que a conduz à presidência 
da empresa ou a ter um império empresarial é a motivação por poder (texto complementar). A partir 
daí, o estudo da personalidade dos empreendedores ganhou um novo foco na Escola Comportamental 
de Harvard.
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Competências empreendedoras 
relacionadas à necessidade de poder
Ao desenvolver o modelo de competências empreendedoras, McClelland 
(1987) identificou duas competências relacionadas à necessidade de poder: a per-
suasão e o estabelecimento de redes de contato. Associados a essas competências, 
foram definidos três comportamentos:
 Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os 
outros – empreendedores de sucesso costumam planejar suas ações 
antes de executá-las e, no tocante a poder, pensar qual a melhor maneira 
de convencer alguém a concordar com seu ponto de vista ou fazer aquilo 
que ele quer que seja feito.
 Usa pessoas-chave para atingir seus próprios objetivos – segundo 
Griffin (1996), é muito mais fácil você usar o poder que alguém já possui 
do que aumentar o seu poder pessoal, principalmente em situações em 
que se lida com poder institucional. Por exemplo, seria muito mais fácil 
para um empreendedor conseguir o apoio do prefeito de uma cidade para 
um projeto do que se eleger prefeito. Assim, empreendedores costumam 
mapear as pessoas que podem ajudá-los a atingir seus objetivos e formular 
estratégias de persuasão.
 Age para desenvolver e manter relações comerciais – um dos aspec-
tos-chave para os empreendedores não é a capacidade de fazer contatos 
com outras pessoas, mas manter esse relacionamento. Isso se dá muitas 
vezes por meio da participação de entidades de classe, clubes de serviço 
ou simplesmente mantendo contatos de forma informal e pessoal.
O processo de liderança
Os conceitos de liderança e poder estão intimamente relacionados. Com ex-
ceção do poder exercido pela coerção física, pode-se afirmar que todas as outras 
formas implicam liderança, a qual é definível como “o processo de influenciar as 
atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada 
situação” (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 105).
Em essência, liderança significa atingir objetivos com e por meio de pessoas. 
Um exame da literatura sobre o assunto mostra que objetivos e pessoas agem 
como dois polos, o que já aparece de forma bem caracterizada nas duas primeiras 
escolas de Teoria Organizacional: a Administração Científica (TAYLOR, 1948) e 
a Escola de Relações Humanas (MAYO, 1977).
A Administração Científica, surgida na virada do século XIX para o 
XX, tem seu foco voltado para o alcance dos objetivos da organização – leia-se 
“aumento da produção” – por meio da organização racional do trabalho. Partindo 
dessa premissa, as teorias dessa escola propunham o desenvolvimento de uma 
organização planejada e executada o mais racionalmente possível para criar mais 
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eficiência na gerência e, consequentemente, aumentar a produção. A gerência 
devia estar à parte das emoções e questões humanas, e os trabalhadores deveriam 
se adaptar à gerência, não o contrário. Em resumo, o líder concentrava-se apenas 
nas necessidades da organização.
Na década de 1920, em contraposição à Escola da Administração Científica, 
surgiu a Escola das Relações Humanas, que sustentava que a administração 
também deveria se interessar pelas pessoas: os verdadeiros centros de poder eram 
as relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. 
Portanto, a organização deveria ser desenvolvida em torno dos trabalhadores, 
levando em consideração os sentimentos e atitudes humanas.
Segundo Tannenbaum e Schmidt (1973), essas duas visões geram dois es-
tilos de liderança: o autoritário (foco nas tarefas) e o democrático (foco nas pes-
soas). O estilo autoritário se baseia na ideia de que o poder do líder é decorrente 
da posição que ocupa e de que as pessoas são preguiçosas e irresponsáveis por 
natureza (visão conhecida como Teoria X), enquanto o estilo democrático supõe 
que o poder do líder é conferido pelo grupo liderado e que as pessoas podem 
basicamente dirigir-se a si mesmas e ser criativas no trabalho, desde que adequa-
damente motivadas (abordagem denominada Teoria Y).
Para Tannenbaum e Schmidt, havia vários estilos entre esses dois extremos, 
conforme apresentado na figura 1.
Autoritário
Orientado pela tarefa
Democrático
Orientado por relações
Fo
rm
a 
de
 a
ut
or
id
ad
e
O líder 
apresenta 
ideias e pede 
perguntas.
O líder toma 
decisões, 
apresentadas 
depois aos 
seguidores.
O líder 
“vende” a 
decisão.
O líder 
define limites; 
pede que o 
grupo tome 
uma decisão.
O líder 
apresenta 
uma decisão 
provisória, 
sujeita à 
mudança.
O líder 
permite que os 
subordinados 
funcionem 
em limites 
definidos pelo 
superior.
Uso de autoridade pelo líder 
(H
ER
SE
Y;
 B
LA
N
C
H
A
R
D
, 1
98
6,
 p
. 1
08
)
Figura 1 – Estilos de liderança.
Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 129),
os estudos empíricos tendem a mostrar que não existe um estilo de liderança normativo 
(melhor). Os líderes eficazes adaptam seu comportamento no sentido de satisfazer as 
necessidades de seus subordinadose do ambiente [organização] específico.
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Por outro lado, é inegável que há uma estreita relação entre personalidade e 
estilo de liderança. Temos um exemplo disso na própria discussão sobre motivação 
no início desta aula: além da necessidade de poder e de realização, a necessidade 
de afiliação (necessidade de ser amado e respeitado pelos demais) desempenha um 
papel importante. Pessoas com baixa necessidade de afiliação1 tenderiam a ser lí-
deres mais autocráticos, enquanto pessoas com necessidade de afiliação mais alta 
teriam tendência a serem mais democráticas (MCCLELLAND, 2000).
Uma outra abordagem que relaciona personalidade a estilo de liderança é 
a classificação dos tipos psicológicos, segundo a Teoria Junguiana (HIRSCH; 
KUMEROW, 1995). Usando as possíveis combinações da escala de observação2 
(sensação ou intuição) e de tomada de decisão3 (pensamento ou sentimento) foram 
mapeados quatro estilos de liderança, descritos no inventário Tetragrama, o qual é 
apresentado como exercício de autoavaliação no final desta aula.
Planejamento e poder
Um termo relacionado às competências de poder é deliberado, que significa 
“premeditado, ponderado ou pensado antes de fazer” (FERREIRA, 1972). Como 
já foi comentado, o poder visa atingir objetivos com e por meio de pessoas, ou 
seja, implica definir o que (resultados ou objetivos) e como (recursos e atividades) 
– em outras palavras, o exercício do poder envolve planejamento.
Nesse contexto, uma ferramenta muito útil é o denominado “mapa de po-
der” (COOLEY, 1991), que classifica o poder em três áreas.
 Controle. Nessa área estão concentradas as coisas e pessoas sobre as 
quais uma pessoa teria a maior quantidade de poder. Os resultados das 
ações são conhecidos com antecedência: se um empresário pedir à sua 
secretária que escreva uma carta, o normal seria que ela o fizesse. Há 
uma relação de poder baseada na posição (hierarquia) que leva a pressu-
por que ela cumpriria essa solicitação4.
 Influência. Nessa área o resultado não é conhecido, necessitando de in-
teração e principalmente da utilização de argumentos e estratégias de 
persuasão. Assim, um gerente de banco não liberaria um empréstimo 
apenas porque você pediu, mas porque você o convenceu a fazer isso 
(usando um plano de negócios, referências comerciais etc.).
 Meio ambiente. Aqui teríamos o nível de poder mais baixo. A expres-
são meio ambiente não se refere ao meio físico (natureza), mas tem sua 
origem aí: você não pode determinar que ocorra ou não um terremoto e 
assim por diante. Da mesma maneira, um deputado pode propor uma lei 
sem que você tenha como interferir nisso.
O mapa de poder não é uma coisa estática. Uma pessoa que hoje se encontra 
em sua área de influência pode migrar para sua área de controle e vice-versa, 
1É possível afirmar que Assis Chateaubriand, 
magnata das comunicações 
no Brasil, enquadrava-se 
nesta categoria. Sua biogra-
fia mostra uma altíssima ne-
cessidade de poder com uma 
baixa afiliação: táticas de 
persuasão “sujas” foram uma 
de suas características mar-
cantes, tendo passado para a 
história como visionário para 
alguns e crápula para outros.
2Como as pessoas prefe-rem obter informações.
3Baseado em que as pesso-as preferem decidir.
4Cabe lembrar que o poder é situacional: dependendo 
da situação, a mesma secretá-
ria poderia negar-se a acatar 
uma ordem – ela poderia, por 
exemplo, negar-se a roubar 
um documento na casa de 
uma amiga.
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assim como alguém que estava no meio ambiente pode passar à área de influência. 
Vejamos um exemplo: o presidente da República pode editar uma medida 
provisória que aumente a alíquota de importação de um insumo importante para 
a sua empresa, afetando negativamente o alcance das suas metas. Ele se encontra 
no seu meio ambiente de poder, já que você não conhece o presidente pessoalmente 
nem tem contato com ele. Mas você pode usar sua rede de contatos (por exemplo, 
o presidente do seu sindicato) para mobilizar outros empresários, deputados e 
senadores de seu estado e de outras regiões do país a ponto de barrar a medida 
provisória no Congresso. Na figura 2, é apresentado um plano de poder.
Meio 
ambiente
Influência
Controle
Eu
Presidente 
do sindicato
Presidente 
da República
Deputados Senadores
Outros 
empresários
Outros 
empresários
Figura 2 – Mapa de poder .
Considerações finais
As competências relacionadas ao poder são fundamentais para que um em-
preendedor seja bem-sucedido, pois elas são usadas desde um simples processo 
de venda de um produto até em grandes estratégias para criar um ambiente mais 
favorável à empresa.
Empreendedores de sucesso desempenham o papel de líderes, sendo que 
seu estilo de liderança sofre influência direta das características de sua personali-
dade, como motivação, forma de captar informações e processá-las (decidir).
Finalmente, o poder não é exercido apenas dentro da organização mas tam-
bém fora dela, envolvendo o mapeamento de pessoas-chave em outras organiza-
ções e a formulação de estratégias de persuasão.
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Durante mais de 20 anos, o professor David McClelland defendeu a tese de que a motivação 
por realização era o principal determinante do desenvolvimento econômico (tese consubstanciada 
no livro The Achieving Society, de 1961, traduzido para o português com o título de A Sociedade 
Competitiva) e que os empreendedores de sucesso teriam como característica uma alta necessidade 
de realização pessoal. Assim, seu trabalho focou-se em como medir e potencializar esse motivo das 
pessoas particularmente nos proprietários de empresas) como forma de promover o desenvolvimento. 
O ano de 1975 representou um avanço na sua linha de pesquisa com a publicação do livro Power: the 
inner experience. A necessidade de realização não estava só: entrava em cena a necessidade de poder 
no jogo do empreendedorismo. Escolhi esse trecho por considerar que ele guarda, em sua essência, a 
importância da obra como um todo para o estudo e o desenvolvimento dos empreendedores.
A motivação por poder e a liderança organizacional
(MCCLELLAND, 1975, p. 252-254. Tradução nossa.)
Eu entrei pela primeira vez no problema da liderança organizacional quando estava estudando 
a necessidade de realização, ou seja, a necessidade de fazer algo melhor do que já tivesse sido feito 
antes. À medida que a pesquisa avançava, ficava claro que a necessidade de realização (n Achieve-
ment) era uma das chaves para o crescimento econômico: aqueles homens que se preocupavam em 
fazer as coisas melhor se tornavam empreendedores ativos e criavam as empresas que cresciam, 
as quais eram as pedras fundamentais de uma economia em desenvolvimento (MCCLELLAND, 
1961). Contudo, apesar de alguns desses heroicos empreendedores poderem ser citados como líde-
res no sentido restrito de que as suas atividades estabeleciam a base econômica para o surgimento 
de um novo tipo de civilização, eles raramente eram líderes de pessoas. A razão para isso é sim-
ples: a necessidade de realização é um jogo de um homem só que nunca precisa envolver outras 
pessoas. Meninos que têm alta necessidade de realização gostam de construir coisas com as suas 
mãos, provavelmente porque eles podem saber fácil e rapidamente se fizeram um bom trabalho ou 
não. Um menino que está construindo uma torre tão alta quanto os blocos permitirem pode avaliar 
muito precisamente quão bem está se saindo. Ele não depende de forma alguma que outra pessoa 
lhe diga como seu desempenho está bom. Da mesma maneira, o homem com alta necessidade de 
realização não depende do julgamento de outros: ele está interessado em melhorar o seu própriodesempenho. Como um tipo ideal, ele é concebido muito mais facilmente como um vendedor ou 
um gerente proprietário de um pequeno negócio, em uma posição que permita ver detalhadamente 
se seu desempenho está melhorando ou não.
Enquanto estudava esses homens e seu papel no desenvolvimento econômico, entrei de cabeça 
em questões como liderança, poder e influência social, temas para os quais alguém não é preparado 
para enfrentar pela necessidade de realização. Quando a empresa “de um homem só” fica maior, é 
óbvio que ela precisa da divisão de funções e de alguma estrutura organizacional. Essa estrutura 
implica relações entre pessoas e cedo ou tarde, para que essa organização sobreviva, alguém 
deverá cuidar para que as pessoas trabalhem juntas, seja dividindo as tarefas a serem executadas, 
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seja supervisionando o trabalho dos outros. Mas uma alta necessidade de realização não prepara 
uma pessoa para lidar efetivamente com o gerenciamento de relações humanas. Por exemplo, um 
vendedor com alta necessidade de realização não se torna necessariamente um bom gerente de 
vendas. Como gerente, sua tarefa não é vender, mas inspirar outros a vender, o que envolve um 
conjunto diferente de metas pessoais e diferentes estratégias para alcançá-las.
Eu nunca irei esquecer do momento em que descobri que o presidente de uma das mais bem- 
-sucedidas empresas orientadas por realização que nós estávamos estudando tinha pontuado exa-
tamente zero em necessidade de realização! Até aquele momento, eu tinha caído na fácil presunção 
de que um homem com alta necessidade de realização fazia um trabalho melhor, era promovido 
mais rapidamente, e finalmente terminaria como presidente da companhia. Como era possível 
um homem encabeçar uma empresa obviamente realizadora e ser tão baixo em necessidade de 
realização? Naquele momento, eu estava tentado a descartar a descoberta como um erro de ava-
liação, mas não havia a menor dúvida de que isso era um claro exemplo do fato de que estimular 
a motivação por realização nos outros requeria um motivo diferente e um conjunto de habilidades 
diferentes daqueles que querem realização pessoal para si.
A partir daquele momento, a pesquisa sobre a motivação por realização teve seu foco voltado do 
indivíduo com alta necessidade de realização para o clima que o incentiva e recompensa pelo bom 
desempenho. Não importa quão alta é a necessidade de realização em uma pessoa, ela não poderá 
ter sucesso se não tiver oportunidades, se a organização cerceia sua iniciativa ou não a recompensa 
quando tem iniciativa. Como um exemplo dessa questão, nós encontramos em nossa pesquisa na 
Índia que não é bom aumentar a motivação por realização se o treinado for um indivíduo que não é 
responsável pelo seu negócio. Mesmo quando uma pessoa possa ser “energizada” e preparada para 
ser mais ativa e empreendedora, ela não poderá fazer muito se estiver trabalhando para outra pessoa, 
para alguém que dirá no final se algumas das coisas que ela quer fazer serão de fato autorizadas ou 
não. Em resumo, o homem com alta necessidade de realização raramente pode agir sozinho, mesmo 
quando ele queira fazer isso. Ele é aprisionado por um contexto organizacional no qual é gerenciado, 
controlado ou dirigido por outros. Para entender melhor o que acontece com ele, nós devemos voltar 
nossa atenção para aqueles que o gerenciam, para aqueles que estão preocupados com as relações 
organizacionais – para os líderes de homens.
Partindo de que os gerentes se preocupam basicamente em como influenciar os outros, parece 
óbvio que eles deveriam ser caracterizados por uma alta necessidade de poder, e que por meio do 
estudo da motivação por poder nós poderíamos aprender algo sobre a verdadeira maneira como os 
líderes empresariais funcionam. Se “consegue que B faça uma determinada coisa, A é ao mesmo 
tempo um líder (está liderando B) e um manipulador do poder (ele está exercitando algum tipo de 
influência ou poder sobre B). Então, liderança e poder aparecem como dois conceitos diretamente 
relacionados e, se quisermos entender melhor a verdadeira liderança, nós devemos começar pelo 
estudo da motivação por poder no pensamento e na ação. O que desperta pensamentos sobre ser 
poderoso? Que tipo de estratégias usa o homem que constantemente pensa em ganhar poder? São 
algumas dessas estratégias mais efetivas do que outras no tocante a influenciar pessoas? Ao buscar 
uma linha de pesquisa nessa área, nós estamos adotando uma abordagem que funcionou bem na 
outra. O estudo do motivo de realização nos levou a uma melhor compreensão do empreendedo-
rismo nos negócios. Da mesma forma, estudar o motivo por poder pode nos ajudar a entender a 
liderança empresarial, social e até mesmo a política.
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Atividade de autoavaliação
O Tetragrama (Adaptado de Sebrae-SP, s/d.)
Para que possamos direcionar nossos esforços de autodesenvolvimento, é importante que pos-
samos determinar as áreas que necessitam de maior ou menor atenção.
No que se refere à liderança, as quatro funções psicológicas básicas (pensamento, intuição, 
sentimento e percepção) devem estar harmoniosamente desenvolvidas a fim de que a atuação do líder 
seja equilibrada e completa.
O Tetragrama que segue permite ao indivíduo visualizar como está o desenvolvimento de cada 
função e assim decidir como agir para se aperfeiçoar.
Pensamento
O pensamento é a função que, de acordo com suas próprias leis, faz a conexão (conceitual) de 
conteúdos. É uma atividade aperceptiva (independe da percepção) e como tal pode ser distinguida em 
atividade de pensamento ativa e passiva. O pensamento ativo é um agir da vontade (ato voluntário de 
julgamento), o passivo é um acontecer (disposição de conexões conceituais).
Valoriza as ideias, a criatividade, a originalidade e os conceitos.
Características
 Capacidade de abstração, intelectualidade.
 Capacidade de julgamento (análise e autoanálise).
 É orientado para o futuro.
 Pula de um assunto para outro.
 Despreza detalhes.
 Facilidade para contatos.
 É imaginativo.
 Tendência a sonhar acordado.
 Gosta de investigações teóricas.
Intuição
A intuição é a função que transmite a percepção por via inconsciente. O específico da intuição 
é que ela não é baseada nos cinco sentidos, nem no sentimento e nem na conclusão intelectual, ainda 
que possa aparecer também sob essas formas. Na intuição, qualquer conteúdo se apresenta como um 
todo acabado, sem que saibamos explicar ou descobrir como esse conteúdo chegou a existir. É uma 
espécie de apreensão instintiva.
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Valoriza a ação, os resultados, as atitudes práticas e as decisões rápidas.
Características
 Energia entusiástica, impulso, calor.
 É decidido.
 Facilidade de expressão.
 Impaciência, não suporta limites.
 Vitalidade, autoconfiança, autoestima aguçada.
 Gosto por aventura e riscos (ousadia).
 Gosto por dar ordens.
 Coragem, ação, necessidade de se expressar.
 Utiliza tentativa e erro para resolver problemas.
Sentimento
O sentimento é um processo que se realiza entre o eu e um dado conteúdo, um processo que 
atribui ao conteúdo um valor definido no sentido de aceitação ou rejeição (prazer ou desprazer). O 
sentimento é um processo subjetivo que pode independer do estímulo exterior.
Valoriza as pessoas, os relacionamentos, lidar com os outros e o trabalho em equipe.
Características
 Sensibilidade, emoção (profundidade de afeto, magoa-se facilmente).
 Intuição aguçada.
 Facilidade para estabelecer vínculos, cuidado com o outro.
 Força obtida pela fluidez (contorna limites com facilidade).
 Generosidade, afetividade.
 É persuasivo.
 Quer ser querido.Age pelo coração.
 Facilidade para lidar com conflitos.
Percepção
É uma função básica, também chamada de sensação, que proporciona a percepção de um es-
tímulo físico. A percepção se dá pelos órgãos dos sentidos, pelo “sentido do corpo”. Por um lado, é 
elemento da representação porque a ela fornece a imagem percebida do objeto externo e, por outro 
lado, é elemento do sentimento porque dá a este o caráter de afeto por meio da percepção das trans-
formações corporais.
Valoriza os fatos, a organização, a lógica e a ordem.
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Características
 É metódico e sistemático.
 Facilidade para demarcar fronteiras, administrar e realizar.
 Coloca limites (preservar espaços conquistados).
 Pé no chão, exige fatos e detalhes.
 Praticidade.
 Valoriza a lógica e a ordem.
 Segue regras.
 Habilidade para lidar com o mundo material.
 Exige organização.
Seu Tetagrama
Marque na coluna X somente aquelas habilidades que você tem e usa regularmente.
Habilidade
1. Facilidade e clareza na comunicação.
2. É prático.
3. Paciência quando enfrenta problemas e contrariedades.
4. É objetivo.
5. Tendência a sonhar com seu futuro.
6. É detalhista, minucioso.
7. Facilidade para receber críticas e reconhecer suas dificuldades.
8. Age com extravagância e excentricidade frequentemente.
9. Tem facilidade para organizar coisas.
10. Percepção aguçada pelos sentidos (tato, visão, audição, paladar, olfato).
11. Procura fazer as coisas com perfeição (sofre quando não dá certo).
12. Facilidade e gosto por conhecimentos teóricos.
13. Gosta de comidas e temperos fortes.
14. Comportamento ousado, em busca de emoções.
15. Tem costume de fazer caminhadas por puro prazer.
16. Facilidade para mudar de opinião, ideias, planos.
17. Pratica alguma atividade em que trabalha a respiração.
18. Preserva seus espaços de trabalho e pessoais (chaves nas gavetas, 
poucos amigos, porém, constantes).
19. Cultiva plantas e cuida delas.
20. Costuma contemplar a natureza.
21. Vida social movimentada.
22. Pratica artes marciais.
23. Pensa e planeja antes de agir.
24. Pratica algum esporte.
25. Facilidade de expressar emoções.
26. Pratica a arte de modelar em argila.
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Habilidade
27. Atitudes e comportamentos entusiastas, entusiasmados.
28. Costuma ministrar palestras e cursos.
29. Demonstra afeição pelas pessoas.
30. Já se deparou olhando o movimento de um rio ou do mar.
31. Cria, ousa, inova.
32. Realiza alguma atividade ao Sol.
33. Tem facilidade para estabelecer amizades profundas.
34. Frequenta cursos, seminários ou palestras.
35. Tem muita energia e automotivação. 
36. Tem costume de dançar, brincar, rir.
37. Costuma defender seus pontos de vista com fervor.
38. Gosta de cozinhar, preparar a própria comida.
39. É hábil em decifrar mensagens por trás das notícias.
40. Pratica meditação.
41. É decidido, tem autoconfiança.
42. Cuida de si mesmo (autonomia).
43. Preocupa-se e costuma dar apoio aos outros.
44. Já se deparou imaginando situações engraçadas.
45. É impulsivo.
46. Demonstra afetividade com as pessoas.
47. Tem facilidade para administrar conflitos.
48. Valoriza o que faz.
49. Não gosta que outros o imitem.
50. Faz alguma terapia corporal.
51. Demonstra impaciência com frequência.
52. É filiado a algum grupo.
53. Sabe contornar problemas, tem jogo de cintura.
54. Gosta de fazer supermercado.
55. Expressa ideias com facilidade.
56. Tem costume de ficar em silêncio por algum tempo.
57. É generoso, desapegado.
58. Toma banhos demorados.
59. Magoa-se facilmente.
60. Curte a intensidade de uma vela ou fogueira.
61. Frequentemente, toma decisões com base nas emoções.
62. Costuma andar descalço, em contato com a terra.
63. Frequentemente, toma decisões com base na intuição.
64. Geralmente concretiza suas ideias (transforma em ações).
65. Aprecia instrumentos de sopro (toca ou ouve regularmente).
66. Toca ou ouve regularmente instrumentos de percussão.
67. Tem facilidade para memorizar fatos, números, textos.
68. Gosta de dançar e criar coreografias.
69. Aprecia músicas mais agitadas, euforizantes.
70. Usa a cor azul (roupas, móveis, objetos pessoais).
71. É dedicado ao que faz.
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Habilidade
72. Usa as cores vermelha ou laranja (roupas, móveis, objetos pessoais).
73. Usa as cores verde e branca (roupas, móveis objetos pessoais).
74. Usa as cores bege ou marrom (roupas, móveis, objetos pessoais).
75. É bom ouvinte.
76. É carinhoso.
77. Usa a agenda regularmente.
78. É flexível.
79. Gosta de cantar.
80. Aprecia ou toca algum instrumento de corda.
Totalização
Some quantas escolhas foram feitas para cada naipe (o máximo é 20)
Seu Tetagrama
PENSAR
V
ER
IM
A
G
IN
A
R
SENTIR
5 10 15 205101520
5
10
15
20
5
10
15
20
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Estilos de liderança
Estilo + 
5 10 15 205101520
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 Lideram por meio de ações, dando exemplos.
 Assumem o comando e decidem rapidamente.
 Preferem uma equipe cooperativa, com todos sendo tratados igualmente.
Armadilhas:
 Podem guardar coisas importantes para si e parecerem despreocupados com os outros.
 Podem seguir adiante antes que os esforços iniciais tenham dado frutos.
 Podem decidir muito rapidamente, dando a impressão de não terem uma direção.
 Podem não enxergar as necessidades de mudança.
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 Preferem uma abordagem cooperativa com a equipe.
 Costumam mais elogiar que criticar.
 Lideram por meio de uma atenção pessoal com os outros.
 Dão exemplo de trabalho árduo, terminando aquilo que foi começado.
Armadilhas:
 Podem confiar excessivamente e ser ingênuos.
 Podem não ser críticos com pessoas quando necessário, mas podem ser extremamente auto-
críticos.
 Podem evitar conflitos e mascarar problemas.
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 Lideram analisando conceitualmente os problemas e os objetivos.
 Procuram interagir no nível intelectual, não no afetivo.
 Encorajam a independência alheia.
 Planejam sistemas teóricos para atender às necessidades organizacionais.
 Adotam uma abordagem energética, orientada para a ação.
Armadilhas:
 Podem ignorar as necessidades alheias quando concentrados em uma tarefa.
 Podem tomar decisões muito rapidamente e parecer impacientes e dominadores.
 Podem ficar perdidos em modelos, esquecendo-se da realidade atual.
 Podem parecer tão duros que as pessoas ficam com medo de se aproximarem ou de 
desafiá-los.
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 Lideram por meio do entusiasmo pessoal.
 Prestativos em relação às necessidades de seus seguidores.
 Trabalham para incluir e apoiar os outros.
 Seguem um curso de ação silencioso, porém, persistente.
Armadilhas:
 Podem atrasar o término de uma tarefa por causa do perfeccionismo.
 Podem iniciar novos projetos e ideias sem terminar o que já foi começado.
 Podem idealizar as pessoas e oferecer lealdade cega.
 Podem receber críticas de forma pessoal.
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HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: a teoria e a as téc-
nicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Esse livro aborda a teoria e as técnicas de liderança com uma linguagem dirigida a administra-
dores de empresas, ou seja, para pessoas que não são especialistas em Psicologia. Apesar de se tratar 
de um livro de “introdução” ao tema, a obra consegue ser bastante completa.
CLAUSEWITZ, Carl von. Da Guerra. Martins Fontes, 1996.
Quando li pela primeira vez, pareceu-me uma obra pesada, mas à medida que fui evoluindo nos 
estudos sobre empreendedorismo e gestão estratégica, percebi que havia muita informação valiosa 
ali, desde que migrasse do contexto de guerra para o contexto de negócios.
BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: 
Harbra, 1988.
ENCICLOPÉDIA e Dicionário Koogan Houaiss Digital 2002. São Paulo: Delta, 2002.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda (Ed.). Pequeno Dicionário Brasileiro da Língua 
Portuguesa. 11. ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1972.
GRIFFIN, Gerald R. Maquiavel na Administração: como jogar e ganhar o jogo do poder na empresa. 
São Paulo: Atlas, 1996.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: a teoria e a as técnicas 
da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
JUNG, Carl Gustav. Psicologia do inconsciente. In: ______. Estudos sobre Psicologia Analítica. 
2. ed. Petrópolis: Vozes, 1981. vol. VII.
______. Tipos Psicológicos. Petrópolis: Vozes, 1991.
MAQUIAVEL, Nicolau. A Arte da Guerra. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______. O Príncipe. A obra clássica com comentários de Napoleão Bonaparte. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2003.
MAYO, Elton. Problemas Sociales de una Civilización Industrial. Buenos Aires: Ediciones Nueva 
Visión, 1977.
MCCLELLAND, David C. Business drive and national achievement. Harvard Business Review, 
40.4, p. 99-112, 1962.
______. The Achieving Society. Nova York: Free Press, 1967.
______. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, p. 1-14, 
1973.
______. Power: the inner experience. Nova York: Irvington Publishers, 1975.
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______. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 2000.
______. The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of 
entrepreneurs in developing countries. Final Report. Project n. 936-5314. Washington: Usaid, 1987.
MCCLELLAND, David C.; WATSON JR., Robert I. Power motivation and risk-taking behavior. 
Journal of Personality, n. 41, p. 121-139, 1973.
MCCLELLAND, David C.; WINTER, David G. Cómo se Motiva el Éxito Económico. Ciudad de 
México: Centro Regional de Ayuda Técnica de la Agencia para el Desarrollo Internacional, 1970.
MCCLELLAND, David C.; BURNHAM, David H. Power is the great motivator. Harvard Business 
Review, mar./abr., 1976, p. 100-110.
MCCLELLAND, David C. et al. The Identification and Assessment of Competencies and Oth-
er Personal Characterístics of Entrepreneurs in Developing Countries. Final Report. Contract 
No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington: Usaid, 1987.
OETINGER, Bolko von. Clausewitz e a Estratégia: conceitos e ensinamentos do general estrategista 
aplicados aos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ROTTER, Julian B. Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Rein-
forcement. Psychological Monographs, 1966.
______. External control and internal control. Psychology Today. p. 37-42; 58-59, jun. 1971.
TAYLOR. Frederick Wislow. Princípios de Administração Científica. Rio de Janeiro: Dasp, 1948.
TZU, Sun. A Arte da Guerra: uma nova interpretação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
TANNENBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren H. How to choose a leadership pattern. Harvard 
Business Review, maio/jun. 1973.
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