02 - Empreendedorismo

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A Psicologia 
e os empreendedores
Não se pode dissociar o empreendedor da empresa que criou [...] a empresa tem a cara do dono.
Fernando Dolabela
[Os] padrões de personalidade em um empreendedor exercem uma 
influência dominante no sucesso subsequente de seu empreendimento.
John B. Miner
A dministrador por formação, meu interesse pela Psicologia surgiu por causa de um problema que enfrentava na carreira como consultor de empresas. Apesar de, nas reuniões, os clientes concordarem com minhas orientações técnicas, as ações posteriores de alguns deles demons-
travam exatamente o contrário. Outros simplesmente ignoravam totalmente a realidade em momentos 
de crise, como se vivessem em um mundo à parte ou estivessem acometidos por uma súbita febre de 
otimismo.
No início, atribuía esse problema a minha pouca experiência em argumentar de forma convin-
cente com pessoas que normalmente eram mais velhas do que eu, em alguns casos, ou à pura teimo-
sia, em outros. Mas um dia, enquanto discutia o comportamento errático de alguns clientes com um 
colega de profissão, a avó dele, que estava atenta à conversa, pronunciou a seguinte frase: “Meu filho, 
quando a pessoa é rica, dizem que é excêntrica. Quando é pobre, dizem que é doida.”
A frase me alertou para o fato de que existem pessoas saudáveis e pessoas com distúrbios de 
personalidade, e elas podem ser encontradas em qualquer lugar, inclusive no comando de empresas.
Posteriormente, a leitura das obras dos professores Dolabela e John Miner reforçaram em mim a 
crença de que, para compreender o funcionamento das empresas, é necessário compreender o funcio-
namento das pessoas. Começava aí meu interesse pelo estudo da personalidade humana e sua relação 
com a condução de negócios.
Mas o que é personalidade? A Enciclopédia e dicionário Koogan-Houaiss (2002) define-a como 
o “caráter essencial e exclusivo de uma pessoa, aquilo que a distingue de outra. Conjunto de caracte-
rísticas psicológicas relativamente estáveis que influenciam a maneira pela qual o indivíduo interage 
com o meio ambiente.”
A palavra personalidade vem da palavra latina persona, que se refere à máscara utilizada pelos 
atores em uma peça. A palavra passou a se referir à aparência externa que mostramos aos que nos ro-
deiam e é comum as pessoas descreverem a personalidade de alguém por meio das características exter-
nas e visíveis, da impressão que provocam, usando adjetivos como afetuoso, alegre, ou mal-humorado.
Contudo, é evidente que ao usarmos o termo personalidade não podemos nos limitar apenas 
àquilo que é visto, pois a palavra engloba também toda uma série de qualidades sociais e emocionais 
que não podem ser vistas diretamente. O termo também nos remete a características relativamente 
estáveis e previsíveis, o que não quer dizer que a personalidade seja algo rígido: embora possamos 
afirmar que um amigo seja uma pessoa calma na maior parte do tempo, sabemos que ele pode se exal-
tar ou entrar em pânico em algumas ocasiões.
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A Psicologia e os empreendedores
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Existem diferentes visões sobre a natureza da personalidade humana. Neste 
capítulo, não pretendo abordar todas as teorias da personalidade, mas apenas 
aquelas sobre as quais encontrei material referente aos empreendedores. Existe 
muita coisa a ser pesquisada nesse campo, como observou Manfred Kets de Vries 
(1996, p. 853):
Na teoria psicanalítica, estudos sobre o trabalho têm sido relativamente escassos. A maio-
ria da literatura existente se preocupa com casos de inibição ou de compulsão pelo traba-
lho. Ocasionalmente, são encontradas discussões sobre pessoas em profissões criativas. 
Nenhuma atenção tem sido dada, contudo, ao maior contribuinte para o desenvolvimento 
econômico na sociedade, o empreendedor. Isso contrasta de forma significativa com a 
atenção dada aos empreendedores por outras disciplinas.
A Psicologia e os 
teóricos da personalidade
A Psicologia1 teve suas origens em duas disciplinas científicas: a Filosofia e 
a Medicina. No início do século XIX, ela estava tão entrelaçada a esses campos 
que foi considerada um ramo da Filosofia por uns e da Medicina por outros.
Como ciência independente, nasceu no final do século XIX, na Alemanha, e 
foi em grande parte obra de Wilhelm Wundt, que criou o primeiro laboratório de 
Psicologia em 1879, na Universidade de Leipzig. Esse pesquisador foi grandemente 
influenciado pelo enfoque das ciências naturais e, por isso, baseou-se fortemente 
no método experimental, estudando os processos mentais que poderiam ser 
afetados por algum estímulo externo que pudesse ser manipulado e controlado pelo 
experimentador. Wundt foi o precursor de uma corrente chamada estruturalista, 
que – como o nome já sugere – foca o estudo da estrutura da mente humana.
Outro cientista que contribuiu de forma significativa para o surgimento da 
Psicologia foi William James, considerado um dos precursores de outra corrente 
da Psicologia, a funcionalista. Os funcionalistas focavam os processos de pen-
samento. Enquanto os estruturalistas se perguntariam: “Quais são os conteúdos 
(estruturas) elementares da mente humana?”, os funcionalistas se perguntavam: 
“O que as pessoas fazem e por que fazem isso?”
A Psicologia Experimental e o estudo formal da personalidade começaram 
em duas tradições separadas, mas é importante observar que, nos seus anos de 
formação, a Psicologia não estudava a personalidade como um todo, mas apenas 
alguns de seus aspectos, não existindo uma área de especialização distinta de-
nominada Personalidade, como havia na Psicologia Infantil ou Social. Segundo 
Schultz e Schultz (2002), somente no final da década de 1930 o estudo da persona-
lidade foi formalizado e sistematizado, principalmente com o trabalho de Henry 
Murray e Gordon Allport, da Universidade de Harvard.
Considerando que a proposta deste capítulo é realizarmos algumas reflexões 
sobre a relação entre personalidade e condução de negócios, não iremos abordar 
todos os grandes teóricos da personalidade, restringindo-nos apenas àqueles que 
nos parecem fundamentais para alcançar o objetivo proposto.
1Ciência que estuda as ideias, sentimentos e de-
terminações cujo conjunto 
constitui o espírito humano, 
ou, ciência dos fenômenos 
da vida mental e de suas leis. 
(AURÉLIO)
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A Psicologia e os empreendedores
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Sigmund Freud e a Psicanálise
Freud nasceu em 1856, em Freiberg, Morávia (atual República Checa). Não 
era um psicólogo por treinamento, mas um médico que exercia clínica particular e 
trabalhava com pessoas que sofriam de problemas emocionais, tendo desenvolvido 
a sua teoria da personalidade baseado na observação clínica de seus pacientes.
Ele chamou seu sistema de Psicanálise, o qual é considerado a primeira 
teoria formal da personalidade e até hoje a mais conhecida. Muitas das teorias 
propostas depois dele são derivações ou elaborações de sua obra clássica, enquanto 
outras devem sua origem e rumo à oposição à psicanálise de Freud.
Polêmicas à parte, uma contribuição de Freud é inegável para o estudo da 
natureza humana: a descoberta do inconsciente. O conceito original de Freud divi-
dia a personalidade em três níveis: o consciente, o pré-consciente e o inconsciente. 
O consciente corresponde às sensações e experiências das quais estamos cientes 
em todos os momentos – por exemplo, quando você está lendo estas palavras e 
está ciente da imagem da página e dos objetos que o rodeiam.
Freud considerava o consciente um aspecto limitado da personalidade, por-
que somente uma pequena parte de nossos pensamentos e lembranças permanece 
no consciente o tempo todo. Se fossemos comparar a um iceberg, o consciente 
seria a ponta visível acima da superfície da água.
A parte mais importante ficaria invisível abaixo da superfície, e ali mora-
riam os instintos ou desejos que regemo nosso comportamento. Entre o cons-
ciente e o inconsciente, está o pré-consciente, que seria o depósito de lembranças, 
percepções e ideias das quais não estamos cientes no momento, mas que podemos 
trazer para o consciente com facilidade. Por exemplo, se você desviar sua atenção 
deste texto para pensar no que fez ontem de manhã, estará trazendo material do 
seu pré-consciente para o consciente.
Mais tarde Freud revisou esse conceito de três níveis de personalidade e 
propôs três estruturas básicas na personalidade: o id, o ego e o superego. O id 
é o reservatório dos instintos e assume o papel de estrutura poderosa ao forne-
cer toda a energia para os demais componentes. O id age de acordo com o que 
Freud chamava de princípio do prazer: só reconhece a gratificação instantânea, 
conduzindo-nos ao que queremos e quando queremos, sem levar em consideração 
o que os outros querem. É uma estrutura egoísta que procura o prazer, primitiva, 
atemporal, amoral, insistente e impulsiva, que não tem consciência da realidade.
O ego é o “mestre racional” da personalidade. Seu objetivo não é contrariar 
os impulsos do id, mas ajudá-lo a reduzir suas tensões. Como está consciente da 
realidade, o ego decide quando e como os instintos do id podem ser satisfeitos da 
melhor maneira – em outras palavras, está constantemente mediando os conflitos 
entre o id e a realidade.
Um terceiro conjunto de forças compõe o que Freud denominou superego e 
é composto por ordens e crenças que adquirimos na infância: nossos conceitos de 
certo e errado. O superego atua como “árbitro da moralidade” e seu objetivo não é 
apenas adiar as demandas de busca de prazer do id, como faz o ego, mas sim inibi-las 
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A Psicologia e os empreendedores
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totalmente. Uma representação gráfica da estrutura da personalidade, segundo a 
escola psicanalítica, é apresentada na figura 1.
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Imperativos
morais
Princípio da realidade
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Princípio do prazer
Consciente
Pré-Consciente
Inconsciente
Figura 1 – Níveis e estruturas da personalidade determinados por Freud.
O ego fica, no final, pressionado por três lados: o id, a realidade e o superego. 
O resultado desse confronto, quando o ego é excessivamente pressionado, é o 
surgimento da ansiedade.
Defesas contra a ansiedade
A ansiedade é um sinal de que um perigo iminente, uma ameaça ao ego, 
tem de ser neutralizado ou evitado. A ansiedade gera uma grande quantidade de 
energia psíquica e, se não puder mantê-la em um nível controlável, o ego poderá 
ser subvertido pelo conflito entre id e ego, tornando a mente cada vez mais dis-
tante da realidade.
Como o ego se defende? Uma alternativa seria fugir à situação ameaçadora. 
Se essa alternativa racional não funcionar, a pessoa pode recorrer aos mecanismos 
de defesa, que são estratégias não racionais para defender o ego. Embora variem 
quanto às suas características específicas, eles compartilham duas características: 
são distorções da realidade e operam inconscientemente. No quadro 1 são apre-
sentados os mecanismos de defesa contra a ansiedade descritos por Freud.
Quadro 1 – Mecanismos de defesa freudianos
Repressão
Envolve a negação inconsciente da existência de algo que causa 
ansiedade.
Ex.: esquecimento de uma situação que causou sofrimento.
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Negação
Envolve a negação da existência de uma ameaça externa ou evento 
traumático.
Ex.: um doente terminal nega a iminência da morte.
Formação 
de reação
Envolve a expressão de um impulso do id que é o oposto daquele que se 
está sentindo.
Ex.: uma pessoa perturbada por impulsos extremamente agressivos 
pode tornar-se extremamente solícita e amigável.
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Projeção
Envolve a atribuição de um impulso perturbador a outra pessoa.
Ex.: uma pessoa com impulsos agressivos atribui a outra pessoa esse 
tipo de sentimento – “Eu não a odeio, é ela que me odeia.”
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Regressão
Envolve a volta a um período anterior da vida, menos frustrante, e 
apresenta características de comportamento dessa fase, normalmente 
da infância.
Racionalização
Envolve a reinterpretação de um comportamento para torná-lo mais 
aceitável e menos ameaçador.
Ex.: a pessoa demitida racionaliza dizendo que o emprego não era bom.
Deslocamento
Envolve o deslocamento dos impulsos do id de um objeto ameaçador e 
indisponível para um substituto disponível.
Ex.: uma pessoa que odeia o chefe, mas teme manifestar sua 
hostilidade, pode deslocar sua agressividade gritando com o seu 
cachorro.
Sublimação
Enquanto o deslocamento envolve descobrir um objeto substituto para 
satisfazer os impulsos do id, a sublimação envolve a transformação 
desses impulsos em comportamentos socialmente aceitáveis. A energia 
sexual, por exemplo, pode ser transformada em comportamentos 
artisticamente criativos.
Kets de Vries (1977) estudou os empreendedores desde a perspectiva da 
Psicanálise. Reforça o fato de que alguns ambientes familiares específicos po-
dem desenvolver um conjunto de traços característicos de “uma personalidade 
empreendedora”.
Seus estudos, baseados em entrevistas e análise de biografias, apontam 
alguns aspectos comuns em vários empreendedores. Segundo ele, apesar dos 
aspectos “considerados positivos” como a orientação para a realização (obtenção de 
resultados e superação pessoal), criatividade, capacidade de correr riscos calculados 
e de contagiar uma organização com seu entusiasmo, os empreendedores “têm 
uma personalidade extravagante que faz deles pessoas difíceis de se conviver no 
trabalho” (VRIES, 1997). Por exemplo, sua inclinação para a ação, que às vezes 
faz com que atuem de forma impulsiva, pode ter consequências catastróficas para 
a organização. A história está cheia de casos de empreendedores que partiram de 
um conceito vago, construíram um império, foram chamados de visionários para 
depois, em uma sequência de decisões sem sentido, irem à falência total.
As atitudes de alguns empreendedores podem ser explicadas pela ação dos 
mecanismos de defesa freudianos: apesar das evidências, comportam-se como 
se nada de ruim estivesse acontecendo (negação), atribuem a outros seus impul-
sos perturbadores (projeção) ou transformam a energia interior (pulsão) em com-
portamento socialmente aceitável (sublimação), como, por exemplo, trabalhando 
compulsivamente. Segundo Kets de Vries, a hiperatividade de alguns empreende-
dores pode ser sintoma de um comportamento neurótico.
Kets de Vries (1977, 1985, 1996) aponta outros aspectos da personalidade 
empreendedora que poderiam ter origem em fatores psicossociais.
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A Psicologia e os empreendedores
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 Necessidade de controle: eventualmente, sua preocupação com o controle 
afeta sua habilidade para tomar decisões e conviver harmoniosamente 
com os demais. Vários empreendedores têm dificuldades para lidar com 
estruturas de poder e se submeterem a elas, encarando-as, inclusive, com 
desconfiança. Essa atitude contrasta com a dos gerentes que identificam 
de uma forma positiva e construtiva as figuras de autoridade, usando-as 
como modelos. Para os empreendedores, as estruturas de poder tendem 
a ser sufocantes, a menos que eles as tenham criado e o trabalho seja 
feito nos seus termos. Assim, tendem a ser empregados-problema, 
insubordinados e transgressores das normas das empresas (em Pinchot III, 
1989, é possível perceber que esse traço também está presente em muitos 
intraempreendedores). Sentem-se inadaptados e precisam criar seu próprio 
ambiente (sua empresa), na qual estão no controle e ditamas regras. A 
empresa passa a ser mais do que um veículo para maximizar lucro: demonstra 
sua capacidade não só de manter contato com a realidade mas também 
de criar uma nova realidade, fruto de conflitos internos que orbitam no 
conflito e na frustração com figuras que representam a autoridade2. Kets de 
Vries (1977) aponta que a origem desse aspecto poderia estar relacionada 
a fatores como discriminação social, racial ou conflitos com os pais.
 Pessoas preocupadas em excesso com o controle têm também pouca to-
lerância com subordinados que pensam por si mesmos. Se esse compor-
tamento for extremo, um gerente proprietário poderá querer estar infor-
mado de tudo, até dos mínimos detalhes. No início de uma empresa isso 
pode ser fatal, pois poderá sufocá-la com um enorme fluxo de informa-
ções, retardar as decisões e inibir a atração de gerentes competentes.
 Sentido de desconfiança: fortemente relacionada à necessidade de con-
trole está uma tendência a suspeitar dos outros e do mundo que o ro-
deia. Pessoas que são “doentes” nesse sentido estão continuamente mo-
nitorando o ambiente para confirmar suas suspeitas, um comportamento 
quase paranoico. Esse padrão de comportamento, contudo, tem um lado 
positivo: faz com que esses empreendedores estejam alertas com relação 
a seus concorrentes, fornecedores, clientes e governo. Antecipando-se às 
ações dos outros, eles não são pegos desprevenidos.
 Desejo de aplausos: uma parcela dos empreendedores vive sob tensão, 
sentem como se vivessem “no fio da navalha”, temem cair, serem subju-
gados ou desconsiderados pelos demais. Sua necessidade de controle e 
desconfiança são sintomas dessa ansiedade. Apesar de terem alcançado o 
sucesso, precisam mostrar aos demais que chegaram lá, que ascenderam 
a uma posição de destaque que não pode ser ignorada e, principalmente, 
que essa situação não será passageira. Uma manifestação dessa necessi-
dade é o interesse de alguns empreendedores por “edifícios-monumento” 
que são símbolos de seu sucesso. Por exemplo, para mostrar às pessoas 
do bairro onde foram criados que ascenderam a uma posição de desta-
que, constroem um escritório imponente em sua nova fábrica. Em casos 
patológicos, esse tipo de empreendedor pode fazer isso a despeito da 
delicada situação financeira da empresa, em meio a uma crise.
2A leitura das biografias do Barão de Mauá e de 
Assis Chateaubriand mostra 
que, apesar de terem vivido 
em épocas diferentes, eles 
tinham muito em comum: 
problemas de rejeição ou 
baixa autoestima na infância 
e uma relação conflituosa 
com o poder. Mauá teve 
uma relação de admiração e 
ódio com o imperador D. 
Pedro II, enquanto Assis 
Chateaubriand teve a capa- 
cidade de indispor-se com 
a maioria dos presidentes 
do Brasil enquanto viveu. 
Na ditadura de Vargas, por 
exemplo, passou vários anos 
na prisão por causa de seus 
ataques a um governo que ele 
mesmo havia ajudado a instalar.
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A Psicologia e os empreendedores
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O comportamento errático de alguns empreendedores afeta diretamente 
suas famílias: elas não são excluídas do “cenário agressivo”. Muito pelo contrá-
rio, membros próximos podem ser enquadrados como suspeitos ou como intrusos 
querendo minar a posição de controle do empreendedor, principalmente quando 
se trata de filhos sucessores. Só sob pressão extraordinária as mudanças propostas 
por esses sucessores são aceitas, com um desgaste material e emocional muito 
grande. Segundo Kets de Vries (1977), a relação de Edsel Ford com seu pai, Henry 
Ford, foi conflituosa, levando a uma rivalidade que quase destruiu a empresa. A 
recusa de Henry em mudar de estratégia, em fazer alterações no modelo T, sua 
má vontade em apoiar Edsel nos seus esforços para construir uma infra e uma 
superestrutura levaram a empresa à beira da falência.
Kets de Vries (1977, p. 57) resume a situação de alguns empreendedores da 
seguinte maneira:
Enquanto o espírito empreendedor é uma das mais poderosas forças de contenção na 
prevenção da decadência e declínio da economia como um todo, no final da história o 
empreendedor paga um preço muito alto, no sentido emocional, por esse processo de 
crescimento econômico.
Jung e os tipos psicológicos
Carl Gustav Jung nasceu em 1875, na Suíça, e estudou Medicina na Univer-
sidade de Basileia, onde se especializou em Psiquiatria. Inicialmente, dedicou-se 
ao estudo da esquizofrenia e, paralelamente, ao estudo do teste de associações de 
palavras de Francis Galton (desenvolvido em 1880), o qual consiste em uma série 
de palavras sem relação aparente entre si, às quais a pessoa deve responder com a 
primeira palavra que lhe vier à cabeça.
Jung já era um profissional conceituado quando conheceu Freud, em 1907. 
Tornaram-se amigos íntimos até a ruptura intelectual, ocorrida em 1911. Segundo 
Schultz e Schultz (2002, p. 88),
Sigmund Freud designou Carl Jung como seu herdeiro espiritual, mas este desenvolveu 
uma teoria da personalidade que diferia drasticamente da psicanálise ortodoxa, criando 
uma nova e elaborada explicação da natureza humana diferente de qualquer outra, que ele 
chamou de Psicologia Analítica.
Dentro da teoria junguiana, vamos abordar, nesta disciplina, o sistema de 
classificação de tipos psicológicos desenvolvido por Jung e posteriormente aper-
feiçoado por Katharine Briggs e Isabel Briggs Myers.
Um dos primeiros pontos nos quais Jung discordou de Freud foi quanto à 
natureza da libido3. Ele não concordava que a libido seja basicamente uma energia 
sexual, como propunha Freud, mas uma energia de vida ampla e diferenciada. Por 
meio de seus estudos, constatou que algumas pessoas direcionariam essa energia 
ou se interessariam mais pelos objetos (mundo externo ao eu) e outras mais pelas 
ideias (mundo interno).
Definiu, assim, duas atitudes básicas: extroversão e introversão. Para Jung, 
as atitudes de extroversão e introversão não são conscientes e intencionalmente 3Libido: “energia psí-quica”.
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escolhidas, uma vez que as crianças já apresentam essas atitudes de forma bem 
definida nos primeiros anos de vida. Além disso, uma atitude não exclui a outra: 
todos têm capacidade para ambas as atitudes, mas somente uma predomina na 
personalidade, tendendo a direcionar o comportamento e a consciência da pessoa, 
enquanto a outra continua influente e se torna parte do inconsciente, podendo 
afetar o comportamento.
A divisão entre introvertidos e extrovertidos permite distinguir dois grupos 
de indivíduos no sentido psicológico, com características próprias. Contudo, Jung 
considerou essa divisão “tão superficial e genérica que não permite mais do que 
uma distinção igualmente genérica” (JUNG, 1991, p. 22).
Segundo ele, as pessoas também podem ser distinguidas segundo as suas 
funções psicológicas básicas: sensação e intuição, que seriam as duas maneiras 
de se receber informação sobre algo; e pensamento e sentimento, as duas maneiras 
de se avaliar algo4.
A preferência pelas funções independe das atitudes. Pode-se ter, por exem-
plo, pessoas extrovertidas com preferência pela sensação e outras com prefe-
rência pela intuição, a mesma coisa acontecendo com as funções pensamento e 
sentimento.
Assim como as funções independem das atitudes, também as preferências 
T - F (pensamento ou sentimento) são inteiramente independentes da preferência 
S - N (sensação ou intuição). Qualquer tipo de julgamento pode alinhar-se com 
qualquer tipo de percepção. Assim, ocorrem quatro combinações:
ST – sensação e pensamento
NF – intuição e sentimento
SF – sensação e sentimento
NT – intuição e pensamento
Cada uma dessas combinações produz um tipo diferente de personalidade, 
caracterizado por interesses, valores, necessidades, hábitos de pensamento e tra-
ços aparentes que resultam naturalmente delas. Esse modelo deu origemaos oito 
tipos descritos originalmente por Jung em seu livro Tipos Psicológicos.
Posteriormente, duas pesquisadoras norte-americanas, Katharine Briggs e 
Isabel Briggs Myers, adicionaram uma preferência a mais: a escolha entre uma 
atitude perceptiva (P) e uma atitude julgadora (J) como forma de viver, como 
maneira de lidar com o mundo. Sobre essa questão, Isabel Myers e Peter Myers 
(1997, p. 30) escreveram:
Existe uma oposição fundamental entre as duas atitudes. Para chegar a uma conclusão, as 
pessoas usam a atitude de julgamento e têm que anular a sua percepção por algum tempo. 
4Mais adiante, serão feitas referências às atitudes e 
às funções usando o sistema 
de letras desenvolvido por 
Katharine Briggs e Isabel 
Myers e seguindo a sua ori-
gem no inglês: Extrovertion, 
Introvertion, iNtuition, Sen-
sation, Thinking e Feeling.
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33
Todas as evidências estão à tona e tudo o mais é irrelevante e imaterial. Chegou a hora de 
dar um veredicto. Pelo contrário, na atitude de percepção as pessoas isolam o julgamento. 
Nem todas as evidências foram juntadas, novos desenvolvimentos vão ocorrer. É cedo 
demais para fazer algo definitivo.
Ao adicionar essa preferência a mais, o número de tipos psicológicos passou 
dos 8 originais para 16, cada um com uma maneira de ser, podendo se ajustar com 
maior facilidade a determinadas atividades ou sendo entendidos para facilitar a 
comunicação com eles. Como sugere o título da obra de Myers e Myers (Gifts 
Differing, 1997), as pessoas não são melhores ou piores, apenas têm “dons dife-
rentes”. No quadro 2, é apresentada uma descrição resumida dos 16 tipos psico-
lógicos junguianos.
A teoria dos tipos psicológicos junguianos tem um campo de aplicação bas-
tante amplo. Na Educação, por exemplo, pode ajudar professores a melhorar o 
processo de aprendizagem; nas empresas, a encontrar a “pessoa certa para uma 
determinada atividade”; e, em processos de orientação profissional, a ajudar as 
pessoas a encontrarem a profissão mais adequada a seu tipo psicológico5.
Quadro 2 – Descrição resumida dos 16 tipos psicológicos
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factuais
meticulosos
sistemático
confiáveis
constantes
práticos
organizados
realistas
fiéis ao dever
sensatos
cuidadosos
detalhistas
meticulosos
tradicionalistas
leais
pacientes
práticos
organizados
voltados para o serviço
devotados
protetores
responsáveis
cuidadosos
compromissados
leais
têm grande compaixão
criativos
intensos
profundos
determinados
conceituais 
sensíveis
reservados
globais
idealistas
independentes
lógicos
críticos
originais
voltados para os sistemas
firmes
visionários
teóricos
exigentes
reservados
globais
autônomos
ISTJ ISFJ INFJ INTJ
lógicos
apropriados
práticos
realistas
factuais
analíticos
aplicados
independentes
aventurosos
espontâneos
adaptáveis
determinados
atenciosos
gentis
modestos
adaptáveis
sensíveis
observadores
cooperativos
leais
confiáveis
espontâneos
compreensivos
harmoniosos
têm grande compaixão
gentis
virtuosos
adaptáveis
compromissados
curiosos
criativos
leais
devotados
profundos
reservados
enfáticos
lógicos
céticos
cognitivos
reservados
teóricos
críticos
precisos
independentes
especulativos
originais
autônomos
determinados
5Existem dois inventários (testes) psicológicos uti-
lizados atualmente no Brasil 
para avaliar o tipo psicoló-
gico das pessoas pela teoria 
junguiana: o Questionário 
de Avaliação de Tipos Psi-
cológicos (Quati) e o Myers 
and Briggs Type Indicator 
(MBTI).
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A Psicologia e os empreendedores
34
ESTP ESFP ENFP ENTP
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4)
orientados para 
atividades
adaptáveis
gostam de se 
divertir
versáteis
energéticos
alertas
espontâneos
pragmáticos
despreocupados
persuasivos
amigáveis
rápidos
entusiasmados
adaptáveis
divertidos
amigáveis
alegres
sociáveis
comunicativos
cooperativos
despreocupados
tolerantes
agradáveis
criativos
curiosos
entusiasmados
versáteis
espontâneos
expressivos
independentes
amigáveis
perceptivos
energéticos
imaginativos
incansáveis
empreendedores
independentes
sinceros
estratégicos
criativos
adaptáveis
desafiadores
analíticos
inteligentes
engenhosos
questionadores
teóricos
ESTP ESFP ENFP ENTP
lógicos
decididos
sistemáticos
objetivos
eficientes
diretos
práticos
organizados
impessoais
responsáveis
estruturados
cuidadosos
cuidadosos
leais
sociáveis
agradáveis
responsáveis
harmoniosos
cooperativos
diplomáticos
meticulosos
prestativos
complacentes
tradicionais
leais
idealistas
agradáveis
verbais
responsáveis
expressivos
entusiasmados
energéticos
diplomáticos
preocupados
prestativos
amigáveis
lógicos
decisivos
planejadores
duros
estratégicos
críticos
controlados
desafiadores
diretos
objetivos
justos
teóricos
Com relação aos empreendedores, o tipo psicológico influi no estilo de ges-
tão. Hirsch e Kummerow (1995), agrupando as preferências por temperamentos, 
delinearam quatro estilos gerenciais, conforme apresentado no quadro 3.
Quadro 3 – Descrição dos quatro tipos de temperamento
SJ ou Temperamento Epimeteico
(H
IR
SC
H
; K
U
M
M
ER
O
W
, 1
99
5)
Estilo de liderança Tradicionalista, estabilizador, consolidante.
Estilo de trabalho
Trabalha com senso de responsabilidade, lealdade e 
assiduidade.
Estilo de aprendizado
Aprende passo a passo como preparação para benefícios atuais 
e futuros.
Contribuição para a organização Produção rápida.
SP ou Temperamento Dionisíaco
Estilo de liderança Soluciona problemas, negociante, bombeiro.
Estilo de trabalho Trabalha por meio de ações com sabedoria.
Estilo de aprendizado
Aprende por meio de envolvimento ativo para atingir as 
necessidades atuais.
Contribuição para a organização Lida de maneira imediata com o incomum e o inesperado.
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A Psicologia e os empreendedores
35
NF ou Temperamento Apolíneo
(H
IR
SC
H
; K
U
M
M
ER
O
W
, 1
99
5)
Estilo de liderança Catalisador, comunicativo, motivador.
Estilo de trabalho Trabalha interagindo com as pessoas sobre valores e inspirações.
Estilo de aprendizado
Aprende para conhecimento próprio, de maneira personalizada 
e criativa.
Contribuição para a organização Algo pessoal ou uma visão especial sobre as possibilidade.
NT ou Temperamento Prometeico
Estilo de liderança Visionário, arquiteto de sistemas, construir.
Estilo de trabalho Trabalha ideias com criatividade e lógica.
Estilo de aprendizado Aprende por meio de um processo pessoal e analítico.
Contribuição para a organização Estratégias e análises.
Um outro ponto interessante é como as pessoas tomariam decisões. Isso en-
volve a relação entre as quatro funções da psique (N, S, T, F). Da mesma maneira 
que a uma atitude extrovertida consciente corresponde uma atitude introvertida 
inconsciente e vice-versa, também as quatro funções têm uma relação comple-
mentar entre consciente e inconsciente.
Para Jung, desde a infância cada pessoa se apoia mais em um processo do que 
nos outros, por este lhe parecer mais confiável. Ao ser mais utilizado, ele se torna mais 
amadurecido e seguro, tornando-se o processo mental central da pessoa, o núcleo da 
personalidade. A função mais desenvolvida ficaria sob o controle do consciente.
Uma segunda função, menos desenvolvida, assume um papel auxiliar da 
principal, seguido de uma função terciária e, por último, de uma função que assume 
o papel de “função inferior”, sendo a menos desenvolvida das quatro. As funções 
principal e auxiliar não pertencem ao mesmo processo. Portanto, se a função 
principal for relacionada à percepção (Sensação ou iNtuição), a auxiliar recairá 
sobre uma das duas funções relacionadas ao processo de julgamento (pensamento 
– T – ou sentimento – F). Um exemplo disso é ilustrado nafigura 2.
Intuição (principal)
Sentimento (auxiliar)
Sensação (terciária)
Pensamento (inferior)
Introversão
Extroversão
Consciente
Inconsciente
(Z
A
C
H
A
R
IA
S,
 1
99
5,
 p
. 1
17
. A
da
pt
ad
o.
)
Figura 2 – Exemplo da relação entre as funções psíquicas – Tipo ENFP.
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36
Segundo o Manual do Programa de Qualificação MBTI (2003), na solução 
de problemas as escolhas das funções S/N e T/F levariam aos comportamentos 
descritos no quadro 4.
Quadro 4 – Efeito das funções no processo de tomada de decisão
T (pensamento ) S(sensação)
((M
A
N
U
A
L,
 2
00
3)
Analisa Identifica fatos relevantes
Debate Determina passos realistas
Cria e explica o modelo Implementa
N (intuição) F(sentimento)
Vê todas as possibilidades Envolve
Busca alternativas Considera o efeito nos outros
Resolve vários problemas Mantém harmonia
Como exemplo, é apresentado no quadro 5 o fluxo que seria seguido no 
processo de tomada de decisão do tipo ENFP.
Quadro 5 – Efeito das funções no processo de tomada de decisão – 
Tipo ENFP
F (sentimento) 
Função auxiliar
Envolve 
Considera o efeito 
nos outros
N (intuição) 
Função principal
Vê todas as possibilidades 
Busca alternativas
T (pensamento) 
Função terciária
Analisa 
Debate
S (sensação) 
Função inferior
Identifica fatos relevantes 
Determina passos realistas
De acordo com a teoria junguiana, cada tipo psicológico teria um estilo de 
tomada de decisão, o que poderia afetar a condução da empresa. Com relação a 
esse aspecto (tipo do empreendedor e desempenho da empresa), Ginn e Sexton 
(1989) estudaram, pela perspectiva da tipologia junguiana, um grupo de 159 funda-
dores de empresas do ranking das 500 empresas privadas com mais rápido cresci-
mento da revista Inc. (Estados Unidos) e um grupo de 150 fundadores da indústria 
manufatureira e comércio varejista do estado do Texas (Estados Unidos). Partiu-se 
da premissa de que nem todos os empreendedores parecem ter o mesmo nível de 
interesse no crescimento de suas empresas: o crescimento seria uma escolha. Perce-
beu-se uma alta concentração de tipos NT, tendo sido comentado o seguinte:
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37
O padrão NTJ descreve uma pessoa que gosta de pensar adiante, organizar planos e fazer 
um esforço sistemático para alcançar seus objetivos. Eles estão mais interessados em bus-
car as possibilidades mais além do que é presente, óbvio e conhecido. Eles gostam da ação 
executiva e do planejamento de longo prazo.
O padrão NTJ se diferencia do padrão NTP, também representado no grupo de funda-
dores de alto crescimento, só com respeito à manutenção de opções abertas mais do que 
querer as coisas decididas. (GINN; SEXTON, 1989, p. 6)
Ao compararem seus dados com um estudo feito por Hoy e Hellriegel (1982) so-
bre fundadores de empresas com crescimento médio, Ginn e Sexton concluíram que:
aparentemente os fundadores de empresas com alto crescimento têm preferências psico-
lógicas que favorecem o planejamento de longo prazo, enquanto que as preferências dos 
fundadores de empresas de médio crescimento não só não incluem planejamento de longo 
prazo como os limitam a uma abordagem “aqui e agora”. (GINN; SEXTON, 1989, p. 7, 
grifo do autor)
No tocante a tipo e escolha profissional, Roberts (1991) estudou um grupo 
de empreendedores de base tecnológica e de engenheiros, todos vinculados ao 
Massachusets Institute of Technology (MIT), aplicando como instrumento de 
teste o questionário MBTI. A incidência mais alta foi de empreendedores com a 
tipologia ENTP. Roberts cita Keirsey e Bates, que teriam caracterizado esse tipo 
como “inventor” e apontado os seguintes traços:
O ENTP pode ser um empreendedor e claramente produzir com o que ou com quem es-
tiver à mão, contando com a engenhosidade para resolver problemas à medida que eles 
aparecem, mais do que gerar um planejamento cuidadoso antecipadamente. (KEIRSEY; 
BATES, 1978, p. 186)
Um exame detalhado da literatura mostra que existe muita coisa a ser pes-
quisada no campo do empreendedorismo, desde a perspectiva da tipologia jun-
guiana. Contudo, apesar da quantidade relativamente escassa de publicações so-
bre esse tema específico, isso não invalida o fato de que o autoconhecimento do 
tipo psicológico pode ser de grande utilidade para um empreendedor avaliar seus 
pontos fortes e fracos na condução de um negócio.
Maslow e a hierarquia de necessidades
Maslow nasceu em 1908, em Nova York. Foi um crítico vigoroso da 
Psicanálise, particularmente da abordagem da personalidade de Freud. Segundo 
Maslow, quando os psicólogos estudam somente indivíduos emocionalmente 
perturbados, ignoram as qualidades humanas positivas como felicidade, satisfação 
e paz de espírito.
Ele propôs uma hierarquia de cinco necessidades inatas que ativam e dire-
cionam o comportamento humano (MASLOW, 1954, 1968), a saber:
 necessidades fisiológicas, como alimentação, água e sexo;
 necessidades de segurança, como proteção, ordem e estabilidade;
 necessidades de afiliação e amor;
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 necessidade de estima (de si mesmo e dos outros);
 necessidade de autorrealização.
Essas necessidades possuem uma hierarquia (figura 3), estando na base as 
necessidades fisiológicas e no topo as de autorrealização. Segundo Maslow, não 
somos impulsionados por todas as necessidades ao mesmo tempo e apenas uma 
dominará nossa personalidade. Qual delas dominará dependerá da satisfação das 
outras no nível mais abaixo na hierarquia. Assim, pessoas famintas não sentem 
vontade de satisfazer a necessidade de segurança, mas a fisiológica de comida.
Maslow denominou essas necessidades como instintoides, aos quais confe-
ria um componente hereditário. Contudo, elas poderiam ser influenciadas ou anu-
ladas pelo aprendizado, pelas expectativas sociais e pelo medo de desaprovação. 
Por exemplo, pais com hostilidade e rejeição tornam mais difícil para uma pessoa 
satisfazer as necessidades de amor e estima.
Se as crianças forem superprotegidas e não forem autorizadas a tentar novos 
comportamentos, explorar novas ideias ou praticar novas habilidades, é possível 
que se tornem adultos inibidos, incapazes de alcançar a autorrealização. Por 
outro lado, liberdade demasiada na infância pode levar à ansiedade e segurança, 
minando a necessidade de segurança.
Autorrealização
Estima
Afiliação e amor
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – Hierarquia das necessidades de Maslow.
Maslow tinha uma visão otimista da personalidade humana: todos temos 
o livre-arbítrio de escolher a melhor maneira de satisfazer nossas necessidades 
e realizar nosso potencial. Contudo, atingir a autorrealização exige esforço e 
coragem.
No tocante aos empreendedores, a criação de uma empresa pode estar rela-
cionada diretamente à satisfação de necessidades rumo à autorrealização. Birley 
e Westhead (apud LEZANA, 1997) estudaram as razões que levam uma pessoa a 
empreender. Para isso, entrevistaram mais de mil empresários em 11 países dife-
rentes. Concluíram que cinco necessidades são as mais presentes.
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39
 Segurança: a empresa é vista como um meio de sentir-se seguro com 
relação a uma série de fatores como o desemprego, por exemplo.
 Aprovação6 (ou estima): a empresa é vista como um meio de mostrar 
aos outros que é capaz de levar uma ideia adiante, gerar empregos e obter 
respeito da comunidade.
 Desenvolvimento pessoal (estima e autorrealização): muitas pessoas 
abrem empresas para desenvolver novas habilidades e conhecimentos, 
bem como testar seu potencial.
 Independência (autorrealização):ao ser o proprietário da empresa, não 
precisa pedir autorização a superiores hierárquicos para fazer as coisas. 
Assim, a empresa é vista como um meio de ampliar a liberdade de ação, 
enfrentar novos desafios e gerenciar o seu tempo7.
 Autorrealização: a empresa significa para alguns empreendedores a 
realização de um projeto de vida. Um exemplo pode ser o empresário 
Abraham Kasinski. Aos 80 anos de idade, milionário e reconhecido 
como referência no meio empresarial, ele vendeu sua empresa, a Cofap, 
e afirmou: “Deixar a companhia é como ter um filho muito bem criado 
e famoso que vai embora, sem dizer nada.”8 Dois anos depois, Kasinski 
fundou uma montadora de motocicletas em Manaus e declarou: “Não 
suportava mais ficar em casa. Minha vida são os negócios.”9
Percebe-se que as empresas podem significar para seus fundadores não 
apenas um meio de ganhar dinheiro e satisfazer as necessidades fisiológicas ou de 
segurança, as quais poderíamos denominar básicas, mas podem estar relacionadas 
à satisfação de necessidades mais complexas, como a autorrealização. Essa 
relação entre empresa (meio) e satisfação de uma necessidade (fim) abre espaço 
para tratarmos de dois outros teóricos da personalidade e de suas relações com o 
empreendedorismo: Henry Murray e David Clarence McClelland.
Henry Murray e a relação 
entre necessidade, motivo e comportamento
A contribuição mais importante de Murray para a teoria da personalidade 
foi a utilização do conceito de necessidade para explicar a motivação e o rumo do 
comportamento.
Segundo Schultz e Schultz (2002, p. 187), uma necessidade “envolve uma 
força psicoquímica no cérebro que organiza e direciona a capacidade intelectual 
e perceptiva”. As necessidades podem surgir de processos internos, como a fome 
ou a sede, ou de processos externos, como uma ameaça física.
A não satisfação de uma necessidade eleva o nível de tensão de um orga-
nismo, que irá agir para reduzir essa tensão ou satisfazer a necessidade. Essa ten-
são (ou energia) gera um motivo, o qual pode ser definido como uma “disposição 
geral ou tendência para um comportamento ou conjunto de comportamentos” 
(WINTER, 1973, p. 21).
6Birley e Westhead não usam a nomenclatura de 
Maslow, mas a descrição das 
necessidades/motivos permite 
traçar claramente uma relação 
com a teoria de Maslow.
7Segundo Maslow, pessoas realizadoras procuram 
liberdade de ação, entre ou-
tros comportamentos. 
8Declaração dada à revista IstoÉ em 16 de junho de 
1997.
9Declaração dada a O Estado de S.Paulo em 9 de 
maio de 1999.
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40
Para explicar isso, tomemos um exemplo bem simples: você chega em casa 
e percebe que algumas coisas estão fora do lugar, o que de certa maneira o inco-
moda. Esse incômodo significa que sua necessidade de ordem não está satisfeita 
plenamente, gerando energia: você passa a estar motivado a arrumar a casa, mas 
ainda não faz nada. Dois dias depois, constata que sua casa está suja e desarru-
mada de tal maneira que fica muito incomodado: a energia aumenta, e sua moti-
vação por ordem faz com que pegue material de limpeza, limpe a casa e arrume 
as coisas. Ao constatar que a casa está limpa e arrumada de maneira que satisfaz 
sua necessidade de ordem, o incômodo (energia) cessa, e você dá a faxina por 
encerrada (fim do comportamento).
A “motivação por ordem” poderia ter desencadeado outros comportamentos, 
como, por exemplo, contratar alguém para fazer a faxina ou ordenar que outra 
pessoa o fizesse. Mas a necessidade, a origem do processo continuaria a ser a 
mesma: necessidade de ordem.
Murray formulou uma lista de 20 necessidades, que apresentamos em nosso 
quadro 6.
Quadro 6 – Lista de necessidades de Murray
Afiliação
Aproximar-se e colaborar com prazer e retribuir a um aliado que se pareça 
com a própria pessoa, ou seja, alguém que goste dela. Aderir e permanecer 
leal a um amigo.
(S
C
H
U
LT
Z;
 S
C
H
U
LT
Z,
 2
00
2,
 p
. 1
88
-1
89
)
Agressão
Superar a oposição à força. Lutar, atacar, ferir ou matar outra pessoa. 
Depreciar, censurar ou ridicularizar maliciosamente alguém.
Autonomia
Libertar-se, abolir as restrições ou sair do confinamento. Resistir à 
coerção e às restrições. Ser independente e livre para agir de acordo com 
os impulsos. Desafiar as convenções.
Compreensão
Estar inclinado a analisar eventos e generalizar. Discutir, argumentar e dar 
ênfase à razão e à lógica. Expôr as opiniões de maneira precisa. Mostrar 
interesse por formulações abstratas em ciências, matemática e filosofia.
Defesa Defender o self contra ataques, críticas e culpas. Omitir ou justificar uma 
má ação, falha ou humilhação.
Defesa 
psíquica
Evitar humilhação. Sair de situações embaraçosas ou evitar situações que 
possam levar a escárnio, menosprezo ou indiferença dos outros. Evitar 
agir por medo do fracasso.
Divertimento Agir simplesmente com o intuito de se divertir.
Domínio
Controlar o seu ambiente. Influenciar ou dirigir o comportamento de 
outros por sugestão, sedução, persuasão ou comando. Fazer os outros 
colaborarem. Convencê-los de que sua opinião é correta.
Evitar o mal, 
defesa física
Evitar dor, lesão física, doença e morte. Escapar de uma situação perigosa. 
Tomar medidas de precaução.
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41
Exibição Impressionar. Ser visto e ouvido. Emocionar, surpreender, fascinar, 
entreter, chocar, intrigar, divertir ou atrair outras pessoas.
(S
C
H
U
LT
Z;
 S
C
H
U
LT
Z,
 2
00
2,
 p
. 1
88
-1
89
)
Humilhação
Submeter-se passivamente a forças externas. Aceitar insultos, culpa, 
críticas e punição. Resignar-se com a sua sina. Admitir inferioridade, erro, 
más ações ou derrota. Culpar, depreciar ou mutilar o self. Buscar e gostar 
de dor, punição, doença e infortúnio.
Neutralização
Dominar ou compensar uma falha reparando-a. Obliterar uma humilhação 
retomando uma ação. Superar fraquezas e reprimir o medo. Buscar 
obstáculos e dificuldades a serem superados. Manter o autorrespeito e o 
orgulho elevados.
Ordem Colocar as coisas em ordem. Obter limpeza, boa disposição, organização, 
equilíbrio, arrumação e precisão.
Realização
Conseguir realizar algo difícil. Dominar, manipular ou organizar objetos 
físicos, seres humanos ou ideias. Superar obstáculos e atingir um alto 
padrão. Rivalizar e superar os outros.
Rejeição Excluir, abandonar, expulsar ou ficar indiferente a alguém inferior. 
Esnobar ou se afastar de uma outra pessoa.
Respeito, 
deferência
Admirar e apoiar uma pessoa superior. Entregar-se ansiosamente à 
influência de um aliado. Agir de acordo com o habitual.
Segurança Ser cuidado, sustentado, cercado, protegido, amado, aconselhado, 
orientado, perdoado ou consolado. Ficar próximo de um protetor dedicado.
Sensualidade Buscar e apreciar impressões sensuais.
Sexo Cultivar e aprofundar uma relação erótica. Ter relações sexuais.
Solidariedade
Prestar solidariedade e satisfazer necessidades dos desamparados, de 
uma criança ou de uma pessoa fraca, deficiente, inexperiente, enferma, 
humilhada, solitária, abatida ou mentalmente confusa.
Murray desenvolveu, em conjunto com Christina Morgan, o Thematic Aper-
ception Test (TAT) em 1935. Basicamente, esse teste consiste no uso de imagens 
que representam cenas diversas, com diferentes graus de estruturação e realismo, 
a partir das quais solicita-se ao testado narrar uma história. A partir desse mate-
rial, é possível avaliar alguns aspectos da personalidade do testado.
David McClelland, David Winter e John William Atkinson, partindo das 
necessidades definidas por Murray, dedicaram-se a estudar a relação entre as ne-
cessidades de realização, poder e afiliação e o comportamento humano.
Usando o teste de percepção temática10 (MURRAY, 1943; ANGELINI, 
1955; ATKINSON, 1958, SMITH, 2004), MCCLELLAND11 (1962, 1967, 1970, 
2000),identificou-se que a necessidade de realização (Need of Achievement ou 
n Ach) é particularmente alta entre os empreendedores e executivos de alta per-
formance. De forma mais ampla, seus estudos também apontaram para uma es-
treita relação entre n Ach e desenvolvimento econômico: quanto maior a presença 
de pessoas com alta n Ach em uma determinada população, maior o desenvolvi-
mento econômico dessa população.
10 Sobre testes proje-tivos, ver Anzieu 
(1978).
11 Um exame da biblio-grafia mostra que 
McClelland foi, entre esses 
pesquisadores, o que mais se 
dedicou ao estudo da relação 
entre necessidades e compor-
tamentos nos empreendedo-
res e executivos de empresas.
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42
McClelland descobriu, também, que a presença de alta necessidade de 
realização faz com que sejam observáveis algumas características como desejo de 
assumir a responsabilidade pessoal pelas decisões; preferir decisões envolvendo 
níveis moderados de risco; interesse em feedback imediato sobre o resultado 
das decisões tomadas; e desinteresse por trabalhos repetitivos e rotineiros. 
(MCCLELLAND, 2000, cap. 7).
Contudo, se a n Ach é um dos ingredientes do sucesso empresarial, não é su-
ficiente por si só. Segundo McClelland: “Não há razão no campo teórico para que 
uma pessoa com alta necessidade de ser mais eficiente venha a se tornar um bom 
gerente” (1976, p. 100). Baseado em suas pesquisas com executivos, McClelland 
percebeu que aqueles que tinham alta n Ach e baixa n Power tinham seu foco na 
melhoria pessoal, em fazer as coisas de melhor maneira por si mesmos ou, em 
outras palavras, “querem fazer as coisas eles mesmos”.
Um exemplo disso poderia ser o seguinte: o melhor vendedor de uma em-
presa, reconhecido por ultrapassar as metas designadas e superar-se continua-
mente, ao ser promovido a gerente de vendas se torna um executivo centralizador, 
querendo fazer tudo e se intrometendo constantemente no trabalho de seus su-
bordinados. A empresa, nesse caso, perdeu um excelente vendedor e ganhou um 
péssimo gerente.
A função de gerência (seja ela desempenhada por um empregado ou pelo 
proprietário), particularmente em organizações maiores e mais complexas, sig-
nifica liderar, persuadir outras pessoas para que elas façam as coisas certas na 
organização. Logo, em termos motivacionais, um gerente bem-sucedido deve ter 
uma alta motivação por poder. Mas McClelland (1976, p. 101) adverte: “Contudo, 
esta necessidade [de poder] deve ser disciplinada e controlada para que seja diri-
gida para o benefício da instituição como um todo, e não para o engrandecimento 
pessoal do gerente”.
Essas proposições de McClelland sobre realização e poder poderiam ex-
plicar, também, porque alguns fundadores de empresa não conseguem superar 
a crise de delegação e terminam estagnados ou fracassando em suas iniciativas 
empresariais.
A necessidade de afiliação (n Affiliation) também desempenha um papel 
importante no comportamento dos empreendedores. Segundo McClelland (2000), 
o desejo de atingir rapidamente as metas estabelecidas, presente nas pessoas com 
alta n Ach, pode levá-las a valerem-se da máxima de que “os fins justificam os 
meios”, trapaceando ou usando meios social ou eticamente condenáveis para atingir 
resultados. A presença da n Affiliation refreia esse impulso, pois o interesse em ser 
aceito e amado pelo grupo ou por determinadas pessoas com as quais se identifica 
choca-se com a possibilidade de rejeição como punição por atos condenáveis pelo 
grupo. No caso dos gerentes (ou do exercício dessa função), uma n Affiliation 
muito baixa pode significar um estilo institucional de gerência em que a lealdade 
é maior com a empresa do que com as pessoas (MCCLELLAND, 1976, p. 104).
Waine e Rubin (1969) estudaram a motivação dos empreendedores da área 
de inovação tecnológica e a relação disso com o desempenho de suas empresas. 
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43
Concluíram que as empresas com desempenho mais alto eram conduzidas por 
empreendedores com alta n Ach e com uma n Power moderada. Também percebe-
ram que empreendedores com alta n Ach e alta n Power tinham um desempenho 
pior. Suas descobertas reforçaram a constatação de que empreendedores com um 
estilo democrático, caracterizado por n Power moderada, n Ach e n Affiliation 
altas, têm um desempenho melhor na área estudada.
Julian Rotter e a Teoria Atribucional
Segundo a Teoria Atribucional de Julian Rotter (1966, 1971), ou Teoria do 
Lócus de Controle, as pessoas tendem, em geral, a buscar explicações sobre suas 
condutas, seus resultados e suas consequências com o fim de predizer, compreender, 
justificar e controlar o mundo.
Rotter acreditava que a n Ach estava relacionada ao lócus de controle interno, 
ou seja, à percepção que algumas pessoas têm de que possuem influência sobre o 
curso dos acontecimentos em suas vidas (em oposição ao lócus de controle externo, 
em que a causa dos acontecimentos é atribuída a forças externas, ou à “falta de 
sorte”). Essa crença se baseava nos estudos de Atkinson (1957) e McClelland (1967), 
que descobriram que pessoas com alta n Ach tendem a acreditar na sua própria 
habilidade de controlar o resultado de seus esforços. McClelland, por exemplo, 
observou que um indivíduo tende a impingir um esforço maior quando ele percebe 
que suas ações terão resultados diretos na obtenção da realização pessoal.
Shapero (1975, p. 84) aplicou o questionário de lócus de controle a 101 em-
preendedores texanos e a 34 empreendedores italianos. Usando a escala “interno-
-externo” de Rotter, que vai de 0 (muito interno) a 23 (muito externo), obteve uma 
pontuação média de 6,58, “muito mais baixa do que a pontuação média de outros 
grupos em que foi aplicado o teste”, o que significaria que os empreendedores 
teriam um lócus de controle interno mais intenso que outros segmentos da po-
pulação. Shapero também descobriu que o lócus de controle está relacionado ao 
fato de as pessoas pensarem que podem um dia começar um negócio. Cita uma 
pesquisa realizada por Candace Borland com 375 estudantes de Administração 
da Universidade do Texas que apontou que, em termos gerais, os estudantes que 
desejavam começar um dia seu próprio negócio não tinham uma motivação por 
realização maior que os outros estudantes. A diferença marcante estava numa 
forte crença no controle interno e uma baixa crença na capacidade dos outros de 
controlarem os seus destinos.
Jones (1972) e Weiner (1974), ambos citados em um texto publicado pelo 
Sebrae (2002), assinalam a ocorrência de processos cognitivos (elaborações que 
as pessoas fazem a partir de suas ideias para conseguir entender a realidade) entre 
os resultados de um dado comportamento e comportamentos que ocorrem mais 
tarde. Em geral, os empresários elegem negócios naquelas áreas em que têm ex-
pectativas de êxito de acordo com suas habilidades pessoais, que significam para 
eles uma vantagem comparativa a partir de sua experiência com resultados posi-
tivos anteriores.
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44
Weiner (1974) argumenta que os indivíduos com alta e baixa n Ach diferem 
significativamente, já que as pessoas com alta motivação de realização têm mais 
tendência a atribuir o êxito aos seus próprios esforços. Isso levaria ao comporta-
mento de realização, conforme apresentado na figura 4.
Necessidade 
de realização
Atribuição 
do sucesso a si
Aumento da 
probabilidade de 
ocorrência do 
comportamento de 
realização
Orgulho na 
execução 
(sentimento positivo)
Ocorrência do 
comportamento
(S
EB
R
A
E,
 2
00
2,
 p
. 8
. A
da
pt
ad
o.
)
Figura 4 – Relação entre necessidade de realização, lócus de controle e comportamento.
A atribuição da responsabilidadepelo sucesso ou fracasso afeta a conduta de 
realização. Se uma pessoa atribui consistentemente os resultados de suas realizações 
a forças externas, não experimenta a satisfação necessária para a persistência e o es-
forço necessários ao alcance ou superação dos objetivos ou desafios estabelecidos.
Karen Horney e a autoimagem idealizada
Na opinião de Karen Horney, todos nós – normais ou neuróticos – criamos 
uma autoimagem (ou realidade interior) que pode ou não se basear na realidade 
(realidade objetiva). Nas pessoas normais, a imagem do self (eu) é construída com 
base numa avaliação realista de nossas habilidades, potências, fraquezas, metas e 
relações com outras pessoas. Essa imagem é flexível e dinâmica, adaptando-se à 
medida que o indivíduo vai se desenvolvendo e mudando: reflete os pontos fortes 
e fracos, assim como o crescimento pessoal. A imagem realista é uma meta, algo 
a se buscar e, como tal, conduz a pessoa à autorrealização.
As pessoas neuróticas criam uma imagem ilusória do self. Para elas, a 
imagem real é tão indesejável que chegam a negá-la: veem a si mesmas sob uma 
luz extremamente positiva, como pessoas virtuosas, honestas e corajosas, por 
exemplo. Embora a imagem neurótica não coincida com a realidade, ela é real 
para a pessoa que a criou. As outras pessoas podem facilmente captar essa falsa 
imagem, mas a pessoa neurótica, não.
Um modo pelo qual os neuróticos tentam se defender dos conflitos internos 
provocados pela discrepância entre autoimagem idealizada (realidade interior) 
e a realidade (objetiva) é a exteriorização, projetando o conflito para o mundo 
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exterior. Esse processo pode aliviar temporariamente a ansiedade provocada pelo 
conflito, mas não faz nada para resolver a distância entre a realidade interior e a 
realidade objetiva.
Garcia (2004), baseado nas observações realizadas em processos de terapia 
com empreendedores, afirma que o insucesso de alguns deles se deve a processos 
neuróticos. Partindo do “mito do empreendedor de sucesso” ou do “gênio inven-
tivo”, eles criam uma imagem extremamente positiva de si mesmos e de sua em-
presa, adotando atitudes e tomando decisões baseadas em uma imagem distorcida 
da realidade. Queimam etapas como a busca de informações de mercado por con-
siderarem que seus insights12 não necessitam de validação. Mais: ao serem alerta-
dos por pessoas próximas, reagem negativamente, acusando-as de “pessimistas” 
ou “pessoas de visão limitada”. Quando ocorrem os insucessos, não procuram 
avaliar suas falhas (afinal, eles são perfeitos...), mas atribuem-nos a fatores como 
“crise econômica”, “governo” ou “clientela medíocre”.
Comentários finais
Deve-se compreender que os empreendedores são, acima de tudo, humanos. 
Partindo-se dessa premissa, estudar o perfil psicológico de um empreendedor é 
uma tarefa tão complexa quanto estudar a personalidade humana.
Cada teórico da personalidade pode nos ajudar a entender o porquê de as 
pessoas agirem de forma diferente na condução de negócios, e principalmente 
ajudar a entender como você age.
A Psicologia pode ser dividida em duas correntes no tocante à natureza 
humana: os otimistas, que acreditam que o ser humano nasce para procurar e 
encontrar o aperfeiçoamento contínuo e ser feliz; e os pessimistas, que acreditam 
que a natureza humana é destrutiva e sombria.
Eu confesso ser um otimista. Como pesquisador e empresário, vejo a vida 
cheia de possibilidades, desafios e principalmente como uma grande escola em 
que a cada dia me é brindada a oportunidade de aprender com meus acertos e 
meus erros. O contato com os teóricos da personalidade me ajudou muito como 
pessoa e como profissional. Espero que o conteúdo deste capítulo ajude você tam-
bém. Como afirmou o general chinês Sun Tzu:
Se conheceres o teu inimigo, vencerás cinquenta batalhas.
Se conheceres a ti mesmo, vencerás cem batalhas.
Mas se conheceres a ti mesmo e a teu inimigo, serás invencível. 12
Insight: capacidade de 
entender verdades 
ocultas, especialmente no 
tocante a situações.
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1. Responda ao teste a seguir.
Inventário de orientação
(PAREEK; RAO, 1992)
Instruções
Cada questão possui um par de afirmações. Imagine que você tem cinco pontos nas mãos para 
distribuir entre as duas afirmações de cada uma das questões. Atribua a sua pontuação dando mais 
pontos para aquela que você concorda mais e menos, ou nenhum, para a outra (por exemplo, 5-0 4-1, 
3-2, 2-3 etc.). É importante que a soma de cada questão seja igual a cinco, lembrando que não é per-
mitido dividir seus pontos igualmente entre as duas afirmações. Você não pode dividir seus pontos 
igualmente (por exemplo, 2,5) entre uma e outra: sempre haverá uma afirmação com a qual você 
concorde mais.
1
A
O sucesso de um empreendedor vai depender de vários fatores. A capacidade de cada empreendedor tem 
pouco a ver com o sucesso.
B Um empreendedor capaz pode sempre moldar o seu próprio destino.
2
A Empreendedores nascem, não são feitos.
B É possível aprender a tornar-se mais empreendedor, mesmo que não se inicie sendo desse jeito.
3
A Se um vendedor será capaz de vender seu produto ou não, dependerá de quão eficazes são os concorrentes.
B Não importa o quão bons são os concorrentes: um vendedor sempre será capaz de vender seu produto.
4
A Empreendedores capazes acreditam no planejamento prévio de suas atividades.
B
Não há necessidade de um planejamento prévio porque não importa como o empreendimento é: sempre haverá 
fatores imprevisíveis que influenciarão o sucesso.
5
A Uma pessoa pode tornar-se um empreendedor de sucesso dependendo das condições econômicas e sociais.
B Empreendedores podem sempre ter sucesso, não importando as condições sociais e econômicas.
6
A Empreendedores falham por causa da falta de habilidade e percepção.
B
Empreendedores são propensos a falhar em pelo menos metade das vezes porque sucesso ou falha dependem 
de vários fatores sobre os quais eles não têm controle.
7
A Frequentemente, empreendedores são vítimas de forças que não podem entender nem controlar.
B
Por meio de participação ativa na economia e em assuntos políticos e sociais, os empreendedores podem 
controlar os eventos que afetam seus negócios.
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8
A Conseguir ou não um empréstimo depende de quão justo é o funcionário do banco.
B Conseguir ou não um empréstimo depende de quão bom é o seu plano de negócio.
9
A
Quando comprar matérias-primas ou qualquer outra mercadoria, é aconselhável coletar o máximo de 
informação por meio de várias fontes e então tomar a decisão final.
B
Não há por que coletar muita informação: no final, quanto mais você paga, melhor será o produto que você 
compra.
10
A Se você vai ter ou não lucro, dependerá da sorte.
B Se você vai ter ou não lucro, dependerá da sua competência como empreendedor.
11
A Algumas pessoas nunca terão sucesso como empreendedores.
B É possível desenvolver as habilidades empreendedoras em diferentes tipos de pessoa.
12
A Se você será um empreendedor de sucesso é algo que dependerá do ambiente social em que nasceu.
B
Pessoas podem tornar-se empreendedores de sucesso pelo esforço e a capacidade, não importando a classe 
social da qual se originam.
13
A
Nos dias de hoje, as pessoas devem depender, a qualquer momento, da ajuda, suporte e simpatia dos outros 
(órgãos governamentais, burocratas, bancos etc.).
B
É possível gerar seus próprios rendimentos sem depender tanto assim da burocracia: o que é necessário é a 
capacidade de lidar com as pessoas.
14
A
A situação do mercado é hoje muito imprevisível: até empreendedores com boa percepção falham 
frequentemente.
B
Quando a percepçãode mercado de um empreendedor é falha, ele só pode culpar a si mesmo por não ter 
entendido o mercado corretamente.
15
A Com esforço, as pessoas podem determinar seus próprios destinos.
B
Não há razão para gastar tempo planejando ou fazendo coisas para mudar o destino de uma pessoa: o que vai 
acontecer, acontecerá.
16
A Existem muitos eventos além do controle do empreendedor.
B Empreendedores são os criadores de suas próprias experiências.
17
A Não importa o quão duro trabalhemos, só realizamos o que está em nossos destinos.
B As recompensas que recebemos depende somente dos esforços que fazemos.
18
A A eficácia organizacional pode ser alcançada por meio do emprego de pessoas competentes e eficazes.
B
Não importa o quão competentes sejam as pessoas de uma companhia: se as condições socioeconômicas não 
forem boas, a organização terá problemas.
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19
A
Deixar as coisas ao acaso e deixar o tempo tomar conta delas ajuda as pessoas a relaxarem e aproveitarem a 
vida.
B Sempre é melhor resolver as coisas do que as deixar ao acaso.
20
A O trabalho de uma pessoa competente sempre será reconhecido.
B Não importa o quão competentes sejamos: é praticamente impossível avançar na vida sem contatos.
Tabela de pontuação
1. Transfira seus pontos para a tabela a seguir.
Controle interno (ST) Controle externo (ST)
1 B 1 A 
2 B 2 A 
3 B 3 A 
4 B 4 B 
5 B 5 A 
6 A 6 B 
7 B 7 A 
8 B 8 A 
9 A 9 B 
10 B 10 A 
11 B 11 A 
12 B 12 A 
13 B 13 A 
14 B 14 A 
15 B 15 B 
16 B 16 A 
17 B 17 A 
18 A 18 B 
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19 B 19 A 
20 A 20 B 
Total controle interno: Total controle externo: 
Divida o total do controle interno pelo total do controle externo.
Anote o resultado aqui: 
2. Reflita sobre a seguinte questão: por que você tem (ou pretende 
abrir) uma empresa? Quais são as necessidades pessoais que seriam 
atendidas por meio dessa atividade?
3. Assista ao filme Cidadão Kane (1941), de Orson Welles, e reflita sobre as características da 
personalidade de Charles Foster Kane, considerando os pontos a seguir.
 De que maneira a sua infância pode ter afetado sua vida adulta? Repare na relação da sua 
última palavra no leito de morte (rosebud ou “botão de rosa”) e a cena em que, ainda menino, 
é enviado para estudar ao encargo de um tutor.
 Qual poderia ser o verdadeiro sentido da construção de uma residência/castelo?
 Por que a opção por montar um jornal? Teria sido o personagem motivado por realização 
pessoal, poder ou afiliação? Como você vê a relação entre esses três motivos no personagem 
principal do filme?
Um resultado acima 
de 3,0 indica um alto 
nível de empreendedor 
interno, há elevadas 
chances de tais indi- 
víduos terem sucesso na 
atividade empreendedora. 
Um resultado inferior a 
1,0 indica que o indivíduo 
tem maior orientação de 
controle interno, portanto 
precisa tornar-se mais 
interno para ser capaz 
de iniciar e manter uma 
atividade empreendedora.
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50
CALDEIRA, Jorge. Mauá: empresário do império. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.
Esse livro apresenta a biografia de Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá. Trata-se 
de uma obra que permite entender os principais acontecimentos políticos e econômicos do final do 
século XVIII à segunda metade do século XIX, assim como conhecer a trajetória do primeiro grande 
industrial brasileiro.
GARCIA, Luiz Fernando. Pessoas de Resultado. São Paulo: Gente, 2003.
Nessa obra o autor tratou de verter para uma linguagem acessível ao grande público alguns 
conceitos-chave para o sucesso nos negócios.
MCCLELLAND, David C. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 
2000.
Esse livro infelizmente só está disponível em inglês. Nele, o autor resume suas obras anteriores, 
revisa conceitos e permite ao leitor mergulhar em 50 anos de pesquisa sobre quatro tipos de motiva-
ção: realização, afiliação, poder e defesa. Obra fundamental para aqueles que queiram se aprofundar 
no tema da psicologia dos empreendedores.
MORAIS, Fernando. Chatô: o rei do Brasil. São Paulo: Companhia das Letras, 1998.
Livro biográfico. Recomendo sua leitura após Mauá: empresário do império. Trata da vida de 
Francisco de Assis Chateaubriand, o Chatô, empreendedor visionário mas de personalidade polêmica. 
Orson Welles chamou Chatô de “cidadão Kane da América do Sul” e este livro permite entender por 
que.
MYERS, Isabel B.; MYERS, Peter B. Ser Humano É Ser Diferente: valorizando as pessoas por seus 
dons especiais. São Paulo: Gente, 1997.
Esse livro possui uma linguagem simples e prática que permite entender a tipologia junguiana.
PINCHOTT III, Gifford. Intrapreneuring. São Paulo: Habra, 1989.
Apesar do título em inglês, o conteúdo foi traduzido para o português. O livro aborda as carac-
terísticas dos empreendedores corporativos ou intraempreendedores.
SCHULTZ, Duane P.; SCHULTZ, Sidney Ellen. Teorias da Personalidade. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002.
Nessa obra são apresentados, de forma muito clara e didática, os principais pensadores da teoria 
da personalidade humana.
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