Grupos e Equipes de Trabalho

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Grupos e equipes 
de trabalho 
Introdução
Desde que nasce, o homem se encontra envolvido direta ou indiretamente com os processos 
sociais, especialmente com as exigências e demandas das organizações que os rodeiam. Assim é que 
toda a sua vida está intimamente relacionada a vários tipos de grupos, que interferem de maneira signi-
ficativa em seu desenvolvimento e maneira de ser. Até mesmo antes do seu nascimento, existem expec-
tativas e desejos claramente expressos por parte de várias pessoas, a respeito do papel que o indivíduo 
poderá ou deverá desempenhar.
O estudo dessas influências e análise das causas e efeitos no comportamento das pessoas, consti-
tui-se num desafio e evidencia uma posição integrante no entendimento das respostas do homem em 
sua interação social. Nessa busca de entendimento do homem, e por extensão seu trabalho, a aborda-
gem sistêmica pode ser considerada como uma das mais relevantes no sentido de classificar essa rela-
ção. O modelo proporcionado por essa abordagem permite o relacionamento de diferentes elementos 
diante de um resultado determinado. Assim é que podemos estabelecer conexões entre características 
pessoais, natureza de tarefas, condições ambientais, como fatores interdependentes numa determina-
da situação.
As empresas funcionam como um sistema aberto, trocando influências com um sistema maior 
que pressupõe a determinação de objetivos e contribuições dessa empresa para com esse sistema. 
Essa constatação evidencia o fato de que as atividades laborais são executadas coletivamente e que as 
pessoas juntas formam grupos e que esses grupos podem realizar tarefas de um modo mais efetivo do 
que uma pessoa isoladamente.
146 | Grupos e equipes de trabalho
O comportamento dos grupos
Nessa análise, o homem está sendo evidenciado como um elemento ativo no processo produtivo, 
recebendo e influenciando as outras pessoas em vários tipos de grupos e conseguindo neles os mais 
diversos resultados. A possibilidade de observação e estudo dessas relações e suas implicações nas or-
ganizações permite um campo variado de pesquisas, abrangendo desde as diferenças de grupos, suas 
características e até as formas de atuação como equipes e times de trabalho.
A observação do comportamento do homem certamente considera de maneira particular, 
a expressiva diversidade e frequência com que ele despende seu tempo em atividades de grupo. 
Desde a satisfação das suas necessidades biológicas, até os processos de socialização e educação, 
bem como o desempenho das diversas atividades no trabalho, conflitos e formas de lazer demons-
tram a significativa importância de se compreender o funcionamento e desenvolvimento dos gru-
pos humanos.
Grupos: um pouco da história
O planejamento de técnicas de pesquisa para grupos já no final dos anos 1930, nos Estados Uni-
dos, possibilitou a obtenção de dados objetivos e confiáveis sobre a dinâmica das pessoas em grupo, 
mas somente após a Segunda Guerra é que foi possível a elaboração de um conjunto de conhecimentos 
sistemáticos e empiricamente fundamentados, referentes aos diversos processos da vida em grupo. 
Abaixo apresentaremos algumas definições:
Muchielli considera que a evolução das ideias políticas, a evolução da Psicologia e da Socio-::::
logia, bem como as condições históricas e sociais dos Estados Unidos favoreceram a concen-
tração e valorização das pesquisas sobre grupos, as quais receberam notadas influências da 
Pesquisa de Hawthorne, Psicoterapia de Grupo, Sociometria e sobretudo pela fundação do 
Centro de Pesquisa sobre Dinâmica de Grupo por Kurt Lewin.
Anzieu e Martin (1971) demonstram que o termo “grupo” foi inicialmente usado por artis-::::
tas italianos e franceses, perdendo essa conotação de Belas Artes somente no século XVIII, 
quando passou a ser empregado no sentido de reunião de pessoas com objetivos deter-
minados.
Para Maisonneuve (1968) os estudos dos grupos e das relações interpessoais só tiveram um ::::
caráter objetivo no século XX, e para Badin isso ocorreu nos países anglo-saxões onde foram 
realizadas inúmeras pesquisas sobre o comportamento social dos indivíduos.
Os trabalhos de Moreno (1972), por meio da Sociometria, procuravam evidenciar as relações ::::
entre as pessoas através das suas afinidades, delineando uma dinâmica de interação no inte-
rior de cada grupo estudado.
Homans e Bales (:::: apud MINICUCCI, 1997) levam em conta as redes de comunicação existentes 
entre as pessoas, bem como evidenciam os processos de interação resultantes de tais forças, 
para cada um dos componentes do grupo.
147|Grupos e equipes de trabalho
O significado de grupo segundo Kurt Lewin
Atribui-se a Kurt Lewin a determinação e particularidade do significado de grupo. Para ele, o as-
pecto fundamental do grupo está na interdependência existente entre os membros, o que foi eviden-
ciado através de suas pesquisas, possibilitando a distinção de dois tipos de grupos: o sociogrupo e o psi-
cogrupo. O primeiro tendo como objetivo a tarefa e o segundo polarizado em função das características 
dos membros que constituem este grupo.
A imponderabilidade do ser humano dificulta as tentativas de uma definição geral sobre grupo, 
embora Ausbry e Arnaud (2003) tenham uma definição que considera o grupo como “uma pessoa mo-
ral, dotada de um objetivo comum, com existência e dinamismo próprios, dependente das relações 
estabelecidas entre estes mesmos indivíduos”.
A ênfase na modificação do comportamento das pessoas através da participação de atividades 
em grupo é frequentemente assinalada em diversas conceituações, segundo Kurt Lewin.
Kurt Lewin: um pouco de sua vida
Nasceu na Prússia em 1890.::::
Estudou na Alemanha. Freiburg, Murchen e Berlim, doutorando-se em Filosofia com a tese ::::
sobre Investigation into the psychology of behavior and emotion (Investigação da Psicologia do 
Comportamento e Emoção).
Em Berlim fez estudos sobre a medida da vontade, das associações, percepções e movimentos.::::
Por motivos políticos raciais, transfere-se para os Estados Unidos, onde exerce o magistério nas ::::
Universidades de Stanford, Cornell e Yowa.
Neste período publica duas obras que o tornaram famoso; :::: A Dynamic Theory of Personality 
(Uma Teoria Dinâmica da Personalidade) e Principles of Topological Psychology (Princípios da 
Psicologia Topológica).
Em 1940 se torna professor da Univerdidade de Harward e em 1945 funda o :::: Research Center of 
Groups Dynamics (Centro de Pesquisa de Dinâmica de Grupo) no M.I.T.
A expressão “Dinâmica dos Grupos” apareceu pela primeira vez, num artigo publicado por ::::
Lewin em 1944.
Contrariando suas pesquisas, objetivos e ideias, sua teoria foi duramente criticada por ser er-::::
roneamente entendida como um método de manipulação de grupos.
Kurt Lewin faleceu com 56 anos em 1947.::::
Suas proposições se voltaram para o ensino de novos comportamentos através da dinâmica ::::
de grupos (os métodos de decisão em grupo apresentavam grandes vantagens em relação ao 
ensino tradicional e individualizado).
A teoria de Lewin permitiu que as pessoas que participaram de trabalho em grupo passassem ::::
a entender algo sobre o seu próprio comportamento, bem como viessem a aplicar novos co-
nhecimentos diante de novos problemas.
148 | Grupos e equipes de trabalho
Principais teorias que possibilitaram o desenvolvimento do estudo da 
dinâmica de grupos segundo Cartwright e Zander (1975)
Teoria de campo:::: (Kurt Lewin) – o comportamento é produto de um campo de determinantes 
independentes.
Teoria sociométrica:::: (Moreno) – escolhas interpessoais, que ligam pessoas nos grupos.
Teoria psicanalítica:::: (Freud) – processos motivadores e defensivos do indivíduo em grupo 
(Bion, Thelen, Stock, Berne).
Teoria de interação:::: (Bales, Homans, Whyte) – grupo com um sistema de indivíduos que inte-
ragem entre si.
Teoria de sistema:::: (Newcomb, Miller, Stogdill) – grupo é um sistema de interação, de comuni-
cação, posições e papéis com vários tipos de entrada e saída.
Teoriacognitiva :::: (Piaget, Festinger, Krech – Crutchfield) – como o indivíduo recebe e interiori-
za as informações sobre o mundo social e como passa a influir em seu desempenho.
Os papéis de grupo no ambiente de trabalho
Definições de grupo
“Um grupo pode ser definido como um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes 
umas das outras e que se percebe como grupo” (SCHEI, 1996).
“Um grupo é um conjunto de pessoas que entram em interação, mas, além disso, e fundamental-
mente, o grupo é uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciação, no qual os indivíduos 
não têm existência como tais e entre os quais opera um transitivismo permanente” (BLEGER, 1993).
Tipos de grupos
Formais:::: – são criados e mantidos para o desempenho de papéis específicos ligados ao siste-
ma total de produção de uma organização.
Informais :::: – se formam em torno de ideias simples, primitivas e absolutas.
Indivíduo e grupo
A interação do indivíduo com o grupo é de conflito e ambivalência: de um lado a pessoa quer se 
sentir pertencendo e de outro lado teme anular-se, fundir-se. Esse estado de atração e rejeição atravessa 
etapas diferentes a partir da formação do grupo. 
149|Grupos e equipes de trabalho
Um grupo começa, funciona durante algum tempo, modifica-se em sua estrutura e dinâmica e 
continua modificando-se gradativamente, em maior ou menor grau de velocidade, ou fragmentando- 
-se, terminando como grupo original ou dando origem a outros grupos.
O estudo dessa sequência de acontecimentos da vida grupal tem intrigado os estudiosos que 
procuram uma relação entre os eventos com certa frequência, para permitir uma compreensão do 
próprio fenômeno e sua previsão. Várias tentativas de descrever e explicar o desenvolvimento de 
grupos foram feitas, embora nenhuma possa ser considerada abrangente e conclusiva segundo Felá 
Moscovici (1998).
Fases do desenvolvimento de grupos
Inclusão
Situação:::: – não estruturada. Expressões de confusão, perplexidade, resistência.
Preocupação:::: – quem sou eu? Quem é você? Encontrar a sua identidade dentro do grupo. Vou 
ser aceito? Estou disposto a aceitar os outros? Estou disposto a participar?
Sintomas de resolução –:::: confiança. Aceitação.
Sintomas de não resolução:::: – medo e desconfiança.
Confronto
Situação:::: – jogos de forças, competição por liderança, discussão sobre metas e métodos, inte-
resse levam a decisões.
Preocupação :::: – quem decide? Quem tem poder? Cada um busca atingir um lugar satisfatório 
às suas necessidades de controle, influência e responsabilidade. Preocupação com a distribui-
ção do poder no grupo.
Sintomas de resolução:::: – espontaneidade, dar e receber feedback.
Sintomas de não resolução:::: – máscara polida, estratégia de cautela.
Identificação
Situação:::: – problemas de autoridade resolvidos. Unidade do grupo em torno de objetivos 
comuns.
Preocupação:::: – o que vamos fazer? O grupo busca definir os seus objetivos. Concentra-se nos 
problemas a resolver. Os membros se expressam através de “nós”.
Sintomas de resolução :::: – participação e criatividade
Sintomas de não resolução:::: – apatia, competição e bloqueio.
150 | Grupos e equipes de trabalho
Organização
Situação:::: – estruturação das tarefas que conduzem à realização dos objetivos. Definição dos 
papéis. Controle e organização do trabalho do grupo.
Preocupação:::: – como vamos fazer? Busca da praticidade. Finalmente os membros entram em 
fase de implementação procurando procedimentos comuns.
Sintomas de resolução:::: – dependência e contradependência.
Sintomas de não resolução:::: – interdependência e distribuição de papéis.
Afeição
Situação:::: – compensação dos conflitos através de feedbacks positivos ao grupo. Em alguns 
grupos, inversão das etapas, sendo a inclusão a etapa final.
Preocupação:::: – e depois? Preocupação com a dissolução do grupo. Solidariedade. Preocupa-
ção com a volta ao ambiente original e a continuidade da experiência.
Sintomas de resolução:::: – transferência da experiência para outras situações.
Sintomas de não resol:::: ução – dependência do grupo.
A evolução de grupos em equipes
Há muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes estreitamente consolidadas. Os mais 
comuns são os seguintes:
Comissões:::: – geralmente atuam como organismos de pesquisa ou assessoramento, reportan-
do-se à pessoa ou unidade que os indicou e organizou;
Força-tarefa:::: – que, com maior frequência, são temporariamente grupos de resolução de pro-
blemas constituídos para lidar com questões que cruzam funções ou linhas de autoridade. 
Uma força-tarefa pode, durante sua existência, funcionar em tempo integral ou parcial.
Círculos da qualidade:::: – consistindo em grupo de funcionários e supervisores que buscam 
formas de aumentar a eficácia de seus grupos de trabalho através de uma produtividade mais 
alta e da melhoria da qualidade.
Grupos de projetos:::: – organizados para trabalhar especificamente em um projeto, como no 
caso de um novo produto, uma forma diferente de prestação de serviços ou um programa de 
informatização. Da mesma forma que um grupo-tarefa, o grupo de projetos pode ter existên-
cia temporária, depois de cumprida sua missão, ele se dissolve.
151|Grupos e equipes de trabalho
Quais são os resultados de um trabalho em equipe?
Os resultados são vantajosos tanto para seus membros como para a organização em que tra-
balham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar 
apoio umas às outras porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bem- 
-sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir além da coopera-
ção entre si. 
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus 
conhecimentos. Elas compreendem o quanto é importante para uma equipe fazer circular as informa-
ções que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informação flui livremente para 
cima, para baixo e para os lados. Assim, comunicação é um outro benefício. Há também uma aplicação 
mais eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados 
com os demais. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou competência, um 
outro está pronto para supri-lo.
Como ocorre o processo de evolução da equipe?
Existe a falsa ideia de que para montar uma equipe se junta certo número de pessoas, permite-
se que trabalhem e se reúnam e, assim, está constituída a equipe. Porém, na verdade, uma equipe se 
estrutura em estágios, ao longo de um período de tempo.
Exploração
A fase inicial da formação de um novo grupo é frequentemente caracterizada por confusão em 
relação aos papéis que cada um desempenhará, a tarefa a ser cumprida, o tipo de liderança e de onde 
ela virá. As pessoas foram designadas para o grupo, mas veem-se fundamentalmente como indivíduos. 
O grupo ainda consiste em uma reunião de pessoas.
No período de exploração, alguns questionamentos são feitos “Para que estamos aqui?”. “Que 
papel deverei desempenhar?”. “O que deverei fazer?”. Nesse estado de confusão, as expectativas são 
de que se possa encontrar também ansiedade, inclusive raiva, e quase certamente dependência de um 
líder. Quando os papéis e as tarefas não estão claros, as pessoas experimentam sentimentos de ansieda-
de. Podem sentir raiva por terem sido lançadas em um ambiente com o qual não estão familiarizadas e 
sem orientações nítidas sobre como lidar com isso.
A interação entre as pessoas nesse estágio reflete relacionamentos, inclinações, percepções e an-
tagonismos trazidos de fora. Os papéis com que as pessoas inicialmente se defrontam na nova situação 
de grupo geralmente assemelham-se aos que desempenharam fora do grupo. Elas estão apenas no 
limiar da busca de uma nova identidade, assim surgem algumas etapas:
152 | Grupos e equipes de trabalho
Definição
As pessoas começam a perceber que tipos de papéis desejamdesempenhar para alcançar objeti-
vos. Tendem a formar uma ideia de si mesmas como indivíduos trabalhando com outros indivíduos para 
executar uma tarefa. Não constituem ainda um verdadeiro grupo, mas sim um conjunto de pessoas que 
foram reunidas para um fim comum.
Nesta fase podem ocorrer conflitos entre aqueles que querem o trabalho realizado rapidamente e os 
que desejam avançar com cautela. Podem surgir também choques entre aqueles que já decidiram como 
o trabalho deve ser realizado e os que possuem uma tendência a serem mais experimentais. Algumas 
pessoas insistem em aplicar soluções que trouxeram para as atividades que estão sendo desenvolvidas, 
enquanto outras se preocupam com o fato de o problema em questão ter sido definido corretamente.
Alguns membros querem obter influência no grupo, porque se consideram líderes naturais – 
como especialistas no assunto a ser discutido – ou porque desejam ver o grupo adotar suas próprias 
prioridades e metodologia. Outros querem usar o grupo para aumentar sua própria notoriedade e seu 
poder. Membros muito orientados para tarefas podem ficar impacientes com os que desejam dedicar 
atenção à dinâmica do grupo.
Identificação
Os membros percebem que não mais constituem um aglomerado de indivíduos, cada um com 
seus próprios objetivos e agendas, mas são efetivamente membros de um grupo, trabalhando juntos no 
sentido de uma meta comum. Enquanto anteriormente se viam em papéis voltados para si, agora os de-
finem como a serviço do grupo. Seus antigos papéis ficaram subordinados aos novos, que são destinados 
a ajudar o grupo a alcançar seu objetivo. Pessoas que eram orientadas para tarefas compreendem agora 
que é necessário dedicar atenção ao processo de grupo, interações entre os membros, porque isso exige 
um equilíbrio de interesses entre a tarefa e as pessoas que a executam para ser inteiramente eficaz.
A fragmentação se dilui à medida que as pessoas se identificam com o grupo. Este assume uma 
personalidade única, própria, da mesma forma que seus membros são personalidades únicas.
Processo
Os membros trabalham juntos na tarefa e no objetivo. Avaliam sua eficácia, percebem que exis-
tem outros papéis que podem ser desenvolvidos, o que faz com que o grupo perceba o processo no 
qual estão inseridos. A liderança formal pode tornar-se menos pronunciada quando os membros ado-
tam uma postura diferenciada. Os membros da equipe observam as diversas formas existentes para a 
realização das atividades, e as expectativas de desenvolver formas cada vez mais eficazes para a concre-
tização das metas no grupo ficam evidenciadas.
Assimilação
Grupos constituídos para executar uma tarefa ou uma atividade em geral se dissolvem quando o 
trabalho é concluído. Haverá provavelmente um período de tristeza quando os membros lamentam o 
desaparecimento do que fora um envolvimento gratificante e significativo. Grupos que possuem uma 
missão permanente mudam. Algumas pessoas saem e outras entram. Não há dissolução. Uma nova 
dinâmica emerge. 
153|Grupos e equipes de trabalho
Quais são as características de uma equipe eficaz?
Sentido claro de propósito – pode-se chamá-lo de missão, meta, tarefa, porém a equipe deve saber 
porque existe e o que deverá fazer ao término de um dia, de um trimestre, de um ano ou talvez daqui 
a cinco anos. As equipes eficazes estão cientes sobre suas tarefas diárias e pautas das reuniões. Embora 
seja importante criar uma visão e uma missão comuns, o êxito da maioria das equipes depende de sua 
habilidade em se concentrar na tarefa imediata. 
Os integrantes de equipe têm um papel 
importante na definição clara de um sentido de propósito
Insistindo para que a equipe tenha uma visão do futuro; ::::
Desenvolvendo a missão; ::::
Elaborando metas e objetivos e os reexaminando periodicamente;::::
Assegurando o envolvimento e o comprometimento de todos os integrantes no propósito da ::::
equipe;
Incentivando a equipe a perseguir metas e objetivos mais altos.::::
O ambiente tende a ser informal; descontraído e à vontade; ::::
Não há sinais evidentes de tédio e tensão; ::::
Gostar de estar com as pessoas é um sinal de que a equipe é eficaz.::::
Os integrantes da equipe contribuem para criar um ambiente informal
Oferecendo-se para providenciar os recursos necessários sem esperar por solicitação formal;::::
Mostrando-se dispostos a dividir os louros com os outros membros, quando a equipe é bem- ::::
-sucedida;
Ajudando os membros a se conhecerem melhor e a se sentirem mais à vontade uns com os ::::
outros;
Utilizando o senso de humor e discussões de assuntos não relacionados ao trabalho para ali-::::
viar a tensão e amenizar os momentos difíceis.
Participação 
A qualidade de membro da equipe com base nos requisitos da tarefa do grupo resultará em ::::
amplo envolvimento nas discussões e atividades;
A participação pode ser intensificada; ::::
154 | Grupos e equipes de trabalho
Os integrantes intervêm quando a participação não é relevante para a tarefa;::::
Incentivam os membros silenciosos a participarem da discussão;::::
Expressam-se mesmo quando suas opiniões divergem da maioria.::::
Comunicação aberta 
A confiança é o caminho para a comunicação aberta; ::::
Os membros devem ter a confiança de que podem revelar aspectos sobre si mesmos e sobre ::::
seu trabalho sem medo de represálias ou humilhações;
Quanto mais elevado for o nível de confiança, mais riscos os membros da equipes estarão ::::
dispostos a correr;
Os integrantes das equipes podem desenvolver a comunicação aberta e a confiança.::::
Sendo confiáveis 
Alguém em quem a equipe confia para cumprir compromissos;::::
Arregaçando as mangas e auxiliando membros da equipe que necessitam de ajuda;::::
Lendo e respondendo a sinais não verbais que sugerem a falta de abertura;::::
Compartilhando opiniões com sinceridade e incentivando os outros a fazerem o mesmo.::::
Diversidade de estilo
A equipe bem-sucedida compõe-se de membros que demonstram diversos estilos;::::
Uma equipe aumenta suas chances de sucesso quando integrada por uma mistura de mem-::::
bros que se preocupam com a alta qualidade na realização de uma tarefa, trabalham com 
afinco para garantir o processo positivo da equipe e questionam as atividades da mesma.
A transição para times de trabalho
As equipes precisam de recursos de todos os tipos para aumentar suas chances de sucesso e 
principalmente ter em mente que a empresa está comprometida com o trabalho em equipe. Cabe ao 
gestor de pessoas o forte compromisso de derrubar as barreiras, eliminando, onde for possível, a dis-
puta interna, evitando, assim, discriminações no que tange ao reconhecimento pessoal e às realizações 
dos indivíduos, sendo assim, qualquer projeto ambicioso requer que as pessoas trabalhem num esforço 
conjunto, assim, o termo “times de trabalho” vem se tornando um importante conceito nas organiza-
ções. Podemos afirmar que times eficientes são objetivos intermediários para a obtenção de bons e 
155|Grupos e equipes de trabalho
consistentes resultados. As empresas estão aumentando os esforços e treinamentos para ajudar as pes-
soas a trabalharem juntas de forma mais eficiente e para atingir metas compartilhadas.
As velhas estruturas estão sendo reformuladas e as empresas buscam ser mais flexíveis em face às 
rápidas mudanças, são mais sensíveis às necessidades dos clientes e estão experimentando uma nova 
estrutura baseada em times de trabalho.
A fim de se tornar bem-sucedido dentro de um time, é importante ser ou se tornar um jogador do 
time. Um jogador interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons jogadores estão dispos-
tos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, e não exigem que suas ideias 
sejam aplicadas.
Os bons resultados da empresa estão diretamente relacionados ao desempenho das equipes. 
Pensando nisso, cada vez mais as empresas investem no desenvolvimento dos seus times, estimulando 
e fortalecendo o espírito de equipe.
Times e grupos são a mesma coisa?
Aforma com que os colaboradores de uma organização interagem entre si pode determinar o su-
cesso ou o insucesso de um projeto e, até mesmo, de uma organização. Times e grupos não são sinôni-
mos, embora ambos tenham objetivos semelhantes: melhorar o desempenho e atingir as metas. Alguns 
aspectos são semelhantes, como a organização e a interação, entretanto, times vão além, a motivação 
e a percepção são absorvidas por todos os seus componentes, é essencial a importância do indivíduo e 
dos colegas para atingir os resultados esperados. 
Relembrando, um grupo consiste em qualquer número de pessoas que interagem entre si e que 
desempenham uma determinada função e estão conscientes uns dos outros e pensam como um grupo.
Um time é um grupo de pessoas em que seus membros influenciam um ao outro para atingir os 
objetivos da organização. São equipes que se autogerenciam e assumem a inteira responsabilidade 
sobre suas atividades, pelos relacionamentos e pelo desempenho e, de certa forma, pelo desempenho 
da organização como um todo. O compartilhamento das decisões entre seus membros os torna com-
prometidos com os resultados.
O objetivo de times é tentar suprir, amenizar ou até mesmo eliminar as variáveis dependentes e 
independentes que interferem no desempenho da organização.
Times de trabalho são essenciais na competição no cenário global, onde um alto desempenho 
individual não é tão desejável quanto o alto desempenho coletivo. Times se tornarão a regra, não a 
exceção. Um fator crítico destes times é que eles têm um significante grau de autoridade, ou poder de 
decisão. Há diferentes tipos de times: 
times de alto escalão; ::::
times de força-tarefa; ::::
times autogerenciáveis; ::::
times de engenheiros;::::
times para desenvolvimento ou lançamento de produtos; ::::
times para melhorar a qualidade, entre muitos outros.::::
156 | Grupos e equipes de trabalho
Quais são as habilidades necessárias em um time de trabalho?
Além de qualquer exigência técnica, uma ampla variedade de habilidades de convívio social é 
desejável para um time de trabalho bem-sucedido. E os fatores que mais contribuem para atingir um 
alto nível de excelência e qualidade incluem:
Escuta :::: – é importante escutar as ideias das outras pessoas. Quando é permitido que as pesso-
as expressem suas ideias livremente, essas ideias produzem outras ideias.
Questionar:::: – é importante fazer perguntas, interagir e discutir os objetivos do time. 
Persuasão:::: – as pessoas são encorajadas a mudar, defender, e finalmente repensar suas ideias.
Respeito:::: – é importante tratar os outros com respeito e sustentar suas ideias.
Cooperação:::: – é vital ajudar os colegas, visto ser o tema central de times de trabalho.
Compartilhar:::: – é importante compartilhar com o time para criar uma atmosfera de time 
de trabalho.
Participação:::: – todos os membros do time são encorajados a participar no time.
Negociar:::: – estabelecer as relações humanas ganha/ganha em que todas as partes se sentem 
bem com a decisão e comprometidas com o plano de ação.
Comunicação:::: – estabelecendo uma linguagem proativa.
Compromisso:::: – comprometimento com os resultados.
Fazer os outros se sentirem importantes:::: – aumentar a autoestima.
Outras características importantes
Baixo nível de formalização.::::
Utilização de formas avançadas de divisão do trabalho e das tarefas.::::
Multiplicidade de comando e autoridade.::::
Diversificação elevada.::::
Comunicação :::: dinâmica praticada horizontal e diagonalmente.
Algumas considerações aos times de trabalho
É de se esperar que times de trabalho também tenham características negativas. Essa migração 
para times de trabalho na indústria e serviços tem conduzido a um maior índice de pressão, de geren-
ciamento do desempenho e de estresse. 
A transferência do gerenciamento disciplinar para os membros da equipe ainda precisa ser 
consolidada. Ainda precisa ser mais bem estudada a pressão entre os membros do time sob intenso 
trabalho.
157|Grupos e equipes de trabalho
A literatura levanta questões de intimidação e de vigilância. Isso conduz a um debate sobre re-
gulamentação de times de trabalho e a necessidade do estabelecimento de normas e procedimentos a 
respeito de seu desenvolvimento e limites. 
Ressaltamos que os pontos descritos são básicos para a formação dos times, mas não suficientes 
a ponto de garantir alta performance, uma vez que existe o lado emocional que deve ser levado em con-
sideração. É o lado emocional responsável pela presença do otimismo, da motivação, do comprometi-
mento, da busca do sucesso conjunto, fundamentais para o alcance de resultados, assim como pelos 
fatores que destroem qualquer time: inveja, ciúmes, rigidez, angústia, decepção, medo, insegurança, 
resistência e estrelismo. 
Portanto, para assegurar a alta performance de um time há de se trabalhar os processos emocio-
nais oriundos das relações entre os membros do grupo e de cada um com a tarefa. 
Em outras palavras, é preciso olhar o invisível, tornar explícito o conteúdo implícito do grupo ou 
da equipe. E aí está a grande diferença de um líder: o que enxerga além da tarefa, todo conteúdo emo-
cional que permeia o trabalho e as pessoas. A superação desses desafios permite a transformação de 
grupos de trabalho em verdadeiros times. Uma vez atingido esse patamar, a próxima tarefa parece ser 
transformar esses times em times de alta performance. 
Texto complementar
Montando um time de primeira
(PASCHOAL, 2006)
Esta é a função que o dirigente desempenha para selecionar pessoas para desempenharem as 
várias posições da organização. Os resultados de uma equipe produtiva dependem de ser constituí-
da de pessoas qualificadas para o trabalho e compatíveis entre si. O mundo empresarial atual impõe 
uma necessidade crucial de agilidade nas operações, decisões e adaptações. A tônica nas empresas 
eficazes é trabalhar com estruturas leves e ágeis e quadros enxutos. Isso quer dizer trabalhar com 
pessoas competentes, afinadas, estáveis e polivalentes.
Quando o dirigente não cuida devidamente de suas responsabilidades de seleção, abre espa-
ços para que pessoas inadequadas consigam se encaixar nos quadros da empresa. Essas pessoas 
ficarão aquém do desejável, lutarão para manter sua posição e sofrerão, ao mesmo tempo, muita 
frustração e ansiedade. Se uma posição de comando acaba sendo inadequadamente ocupada, não 
apenas o desempenho técnico será insatisfatório; a equipe será dramaticamente afetada pela debi-
lidade da liderança e pela pobreza do exemplo.
158 | Grupos e equipes de trabalho
Definindo perfis adequados
Para uma escolha bem-sucedida são necessárias duas coisas básicas: saber com clareza qual o 
perfil que o cargo vago exige, ou, em última análise, o talento que se busca, e saber avaliar em que 
medida o candidato preenche os requisitos desse perfil.
Os perfis a definir envolvem uma série de aspectos, começando pela escolaridade formal míni-
ma requerida para um desempenho satisfatório, a vivência profissional que melhor prepara o pro-
fissional para o desafio que irá encontrar, as habilidades e competências requeridas, incluindo-se aí 
o domínio de idiomas estrangeiros. É normal e importante avaliar também aspectos de liderança, 
habilidade para trabalhar em grupo, ambição, criatividade, efetividade (capacidade para produzir 
resultados). Em certas situações especiais, investigam-se ainda características de resistência a pres-
sões psicológicas, autocontrole mental, autodisciplina, detalhes pessoais e outras.
O mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma, cada vez maior, é a dos 
que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações requeridas. E outro grupo crescen-
te é o dos que são admitidos porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas 
não poderão usar nem metade delas.
Ganhando com a diversidade
Tal como um time de futebol, a combinação de diferentes talentos na composição das equi-
pes é reconhecida como fatorimportante para se conseguir mais sinergia através da complemen-
taridade. Observa-se atualmente nas empresas uma tendência de ir mais longe, promovendo a 
diversidade não só de talentos, mas de pensamentos, visões, raça, sexo e etnias. Essa postura 
corrige um erro histórico de desperdício de talentos em razão de atitudes preconceituosas.
Essas experiências sinalizam para o fato de que o quadro de pessoal tem que ser heterogêneo, 
tem que aproveitar a vantagem que a natureza nos oferece: a complementaridade dos talentos.
Aproveitando a “Prata da Casa”
A política de aproveitar a prata da casa revela aos colaboradores o quanto a empresa os valori-
za. Além de todos os benefícios dessa prática, ela ainda auxilia as pessoas a alcançar a sua realização 
pessoal. Para facilitar a identificação de talentos internos, a empresa pode criar um processo de 
indicação sigilosa, aberto a todos os colaboradores, com critérios e fatores a considerar. Além de 
ajudar o banco de talentos da empresa, essa prática trará outros reflexos, como o de sinalizar aos co-
laboradores que a empresa os valoriza e quer vê-los crescer, o de indicar o caminho do crescimento 
e o de facilitar a disseminação e a prática da política de aproveitamento interno.
Uma seleção perfeita percorre alguns passos importantes:
Antecipar-se – faça uma previsão das necessidades futuras em cada posição considerando ::::
aposentadorias e outras movimentações diversas que poderão ocorrer.
Planeje o pessoal – identifique os possíveis candidatos internos.::::
Analise o cargo – precisa mesmo existir? Está adequado à realidade ou precisa mudar.::::
159|Grupos e equipes de trabalho
Defina as qualificações e características pessoais requeridas para o cargo.::::
Busque candidatos internos ou externos.::::
Faça uma triagem dos candidatos: elimine os que apresentem restrições sérias.::::
Prepare as entrevistas – identifique os aspectos que deverão ser inquiridos na conversa.::::
Analise os resultados – não só as respostas, mas principalmente os modos e expressões do ::::
candidato; não só o que disse, mas especialmente o que “quis dizer”.
Providencie a avaliação psicológica dos candidatos que permanecem no processo.::::
Solicite informações sobre o candidato: empregos anteriores, antecedentes pessoais, servi-::::
ço de proteção ao crédito etc.
Faça a avaliação final – verifique se já dispõe de um candidato que atende às necessidades ::::
ou se vai precisar de novo recrutamento.
Faça a entrevista final – acerto salarial, benefícios e outras condições com o candidato ::::
escolhido.
Encaminhe o candidato escolhido para avaliação médica.::::
Apresente o novo colaborador – faça a integração do novo colaborador na empresa, seu lo-::::
cal de trabalho, seus colegas, as normas e os procedimentos internos, os planos, as políticas 
e as filosofias da empresa.
Faça a ambientação – escolha um colaborador capacitado para dar apoio ao novo colabora-::::
dor e providencie os treinamentos de que irá necessitar.
Faça o acompanhamento – mantenha-se em contato com o novo colaborador e verifique ::::
suas ansiedades, suas necessidades, suas dúvidas.
A escolha de pessoas tanto na contratação externa como no aproveitamento interno tem uma 
complexidade nem sempre evidente e na maioria das vezes vale a pena contar com especialistas no 
assunto. É um caso típico de investimento e não de gastos. 
Integrando e acompanhando
Algumas empresas se empenham efetivamente em buscar talentos para sua equipe, mas de-
pois que os contrata acha que a tarefa está concluída e larga o profissional ao deus-dará, sem infor-
mação, sem acompanhamento, sem definições, sem condições de trabalho. Os programas de inte-
gração adotados por uma parcela considerável das empresas são o primeiro e necessário passo para 
introduzir o novo membro na vida da empresa. É preciso, contudo, complementar as informações 
fornecidas na integração com algo que fique à disposição do colaborador para sua consulta:
o manual do colaborador;::::
história;::::
a empresa na atualidade;::::
diretoria;::::
160 | Grupos e equipes de trabalho
produtos fabricados;::::
horários de trabalho;::::
controle de ponto;::::
pagamento;::::
política de cargos e salários;::::
sindicato;::::
benefícios da empresa;::::
programas;::::
plano de participação nos lucros e resultados;::::
outros.::::
Antecipando-se às necessidades
 As empresas podem equacionar as necessidades de futuros líderes e profissionais estratégicos 
em geral, adotando o gerenciamento da sucessão e construindo um pool de talentos de alto po-
tencial. Para chegar a esse ideal, a empresa precisa descobrir de que habilidades, conhecimentos e 
competências a sua equipe precisa hoje e vai precisar no futuro.
O dirigente não deve, ao considerar colaboradores como futuros líderes, presumir que os 
fatos que contribuíram para o sucesso deles até aquele ponto garantem o seu sucesso futuro. 
Existem várias características na personalidade do líder que podem ter efeito negativo nas novas 
funções, tais como: dependência de atenção e de aprovação, arrogância, abstenção, excentricida-
de, distração, impulsividade, perfeccionismo, medo de correr riscos e instabilidade. Com avaliação 
minuciosa e acompanhamento, será possível detectar a presença dessas características e neutrali-
zar seus efeitos.
Programas de trainees e de estagiários são uma unanimidade nas estratégias de excelência no 
quadro de pessoal das melhores empresas. É claro que esses programas precisam ser bem plane-
jados para surtir os efeitos desejados. A identificação e a indicação de profissionais a serem prepa-
rados para sucessores potenciais partem, na maioria dos casos, dos seus superiores imediatos. O 
candidato passa por um criterioso processo de avaliação para certificação do seu potencial e de suas 
características. A preparação dos potenciais sucessores inclui várias ações, tais como estágios em 
outras empresas e até em outros países, cursos, rodízio de funções, execução de projetos e missões 
especiais.
Gerenciando os riscos com a evasão
Uma das piores situações que o empresário ou o executivo enfrenta na condução da sua orga-
nização rumo ao sucesso é ser surpreendido por um pedido de demissão de um colaborador de re-
conhecido talento e de alto interesse para a empresa. Aí surge uma situação muito desconfortável: 
perder o profissional ou tentar remediar o irremediável. Sim porque numa condição dessas, ainda 
161|Grupos e equipes de trabalho
que se chegue a um bom acordo, sempre soa ao colaborador como algo tardio, uma postura reativa, 
uma administração falha.
Não se deve pensar que só o salário é causa para uma situação dessas. Falta de desafios, falta 
de reconhecimento, falta de investimento, falta de perspectivas profissionais são fatores igualmen-
te determinantes. Um sistema simples de diagnóstico e gestão de riscos de perdas de talentos reduz 
enormemente ocorrências desse tipo e deixa a direção bastante confiante de que tem a situação 
nas mãos.
Uma reconhecida eficácia em gestão de pessoas consiste em:
Definição do grupo que comporá o efetivo estratégico a ser gerenciado.::::
Avaliação da gravidade da perda de cada profissional.::::
Avaliação do risco da perda de cada profissional.::::
Definição de ações a serem implementadas para administrar os riscos.::::
Execução das ações e acompanhamento da evolução de cada caso.::::
Atividades
1. Para Kurt Lewin o aspecto fundamental de grupo está:
a) nas relações interpessoais existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas 
pesquisas.
b) na dependência existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pesqui-
sas.
c) na interdependência existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pes-
quisas.
d) nas relações afetivas existente entre os membros, o que foi evidenciado através de suas pes-
quisas.
2. Quais são os resultados de um trabalho em equipe?
a) Projeção é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, darapoio umas às outras, porque se destacam como indivíduos e, por conseguinte, como mem-
bros da equipe. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir 
além da cooperação entre si. 
b) O individualismo é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, 
mas não querem dar apoio umas às outras, porque não se identificam com a equipe; desejam 
que esta se destaque e seja bem-sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse 
do grupo, elas querem ir além da cooperação entre si.