Aprendizados - Livro: Empatia Assertiva (capítulos 1,2,3 e 4)

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Empatia Assertiva
Julho/21
Combinados
○ Fique à vontade para nos interromper a qualquer momento. Estamos em momento de troca, 
queremos ouvir todos vocês! 
○ Queremos que aqui seja um ambiente seguro. A ideia é que todos possamos nos sentir 
confortáveis para compartilhar experiências.
○ Iremos subir no perfil do Clube do Livro da PD esse material caso queiram consultar depois.
https://www.passeidireto.com/perfil/93569831/
Para quem é o livro?
“Este livro é um guia para líderes desnorteados ou exaustos pelo 
trabalho de gestão e foi escrito tanto para chefes quanto para ‘chefes de 
chefes’. Baseado em anos de experiência e escrito com clareza, incluindo 
sugestões práticas para os leitores, mostra aos gestores como ter 
sucessos sem perder o lado humano no ambiente corporativo, 
encontrando um sentido no trabalho e criando um ambiente onde as 
pessoas vão poder apreciar o que fazem e os colegas.”
O modelo da Empatia Assertiva o ajudará a melhorar 
seus relacionamentos e cumprir suas 
responsabilidades como líder. 
Introdução
Introdução
○ A história do Bob
- Pessoa simpática, divertida, gentil e que todos tem o prazer de 
trabalhar;
- Trabalho péssimo, demorando muito para realizá-lo - e ele 
também sabia disso;
- Chefe não abordou isso com ele e consequentemente seu trabalho 
permaneceu daquela forma.
○ Consequências de manter o Bob:
- 10 meses aceitando um trabalho abaixo da média, sem reforçar o 
que é necessário mudar por ser uma pessoa querida;
- Trabalho ruim = pessoa ruim?
- Atitudes em relação ao Bob afetavam a equipe inteira, incluindo 
encobrir suas falhas.
Introdução
“É muito difícil dizer às pessoas que elas estão pisando na bola. Você não tem a intenção de 
magoar ninguém; afinal, você não é sádico. Não quer que sua equipe pense que você é um ogro. 
Além disso, aprendeu, desde que se conhece por gente, que, “se não tiver nada gentil para dizer, é 
melhor não dizer nada”. E, de repente, é seu trabalho dizer o que precisa ser dito. Você se vê 
diante da tarefa de esquecer tudo o que aprendeu até agora. Não é fácil gerenciar pessoas.
PARTE I - Uma nova filosofia de gestão
Capítulo 1 - Desenvolva relacionamentos 
assertivamente empáticos 
Seu trabalho tem um nome: gerenciar
“Não se trata de ser babá. Isso se chama gerenciar. 
É esse seu trabalho”
“Qual é o meu trabalho? É criar uma empresa espetacular ou será 
que não passo de uma babá emocional?”
Como ser um bom chefe
➢ O que chefes/gerentes/líderes efetivamente fazem? 
Os chefes orientam a equipe para atingir resultados
Existem 3 áreas atribuídas aos gestores: orientação, desenvolvimento de equipes e resultados.
○ Orientação: pedir o feedback das outras ou encorajar o feedback entre si. Criando uma cultura de feedback 
(elogios e críticas) para manter todos avançando na direção certa;
○ Desenvolvimento de equipes: criar uma equipe coesa, encontrando as pessoas certas para as funções certas. 
Saber quem contratar, quem demitir e quem promover, mantendo todos motivados. Sabendo o que motiva cada 
pessoa de sua equipe para evitar a exaustão ou o tédio.
○ Resultados: planejamento em busca do atingimento de resultados cada vez melhores trabalhando em 
colaboração.
Seu progresso depende de seus relacionamentos e não de seu poder
“Se você lidera uma grande organização, pode não ter condições de 
desenvolver um relacionamento com todas as pessoas, porém tem como 
conhecer seus subordinados diretos.”
O receio de criar relacionamentos pode acontecer por:
○ Medo de confrontos;
○ Preocupação com os limites do que é apropriado ou “profissional”;
○ O medo de perder a autoridade;
○ A falta de tempo.
Seu progresso depende de seus relacionamentos e não de seu poder
○ O que fazer: Você fortalece os seus relacionamentos 
aprendendo as melhores maneiras de receber, dar e 
encorajar o feedback, colocando as pessoas certas nas 
funções certas e coletivamente obtendo resultados 
impossíveis de alcançar individualmente.
○ O que não fazer: Quando você não dá às pessoas o 
feedback do qual elas precisam para ter sucesso no 
trabalho, quando as aloca a funções que elas não 
querem ou para as quais não são qualificadas ou 
quando as impele a atingir resultados que elas 
consideram infundados, você desgasta a confiança.
Empatia Assertiva
○ Importe-se Pessoalmente: a primeira dimensão da empatia assertiva
- Para ter um bom relacionamento, você tem de levar tudo o que você é ao trabalho e se importar 
com o lado humano de todo o seu pessoal. Não é só uma questão profissional, é pessoal.
○ Confronte diretamente: a segunda dimensão da empatia assertiva
- Dar feedbacks difíceis, tomar decisões difíceis sobre quem vai fazer o que na equipe e manter altos 
padrões para os resultados esperados. Confrontar as pessoas costuma ser o melhor modo de lhes 
mostrar que você, o chefe, se importa com seus subordinados.
Empatia Assertiva = Importar-se pessoalmente + Confrontar diretamente
Empatia Assertiva
1. aceitar seus elogios e críticas e fazer algo a respeito;
2. dar a você um feedback franco , positivo ou negativo, 
sobre seu desempenho;
3. adotar essa mesma postura umas com as outras, 
cortando o problema pela raiz assim que ele surgir;
4. Aceitar sua função na equipe;
5. Focar resultados.
1. Se importa o suficiente para indicar o que vai 
bem e o que não vai bem
2. Admite que erra e está empenhado em corrigir 
os erros cometidos por você e pelos outros
Quando as pessoas confiam em você e acreditam que 
você de importa com elas, tornam-se muito mais 
propensas a:
Confrontar as pessoas e encorajá-las a confrontá-lo ajuda 
a desenvolver relacionamentos baseados na confiança 
por demonstrar que você:
O que a empatia assertiva não é
“A empatia assertiva não é uma carta branca para ser grosseiro ou ofensivo”
○ Não é um convite para encontrar pêlo em ovo
○ Não tem nada haver com hierarquia
○ Não implica jogar conversa fora
○ Não requer uma extroversão exuberante
○ Não envolve bebedeiras, jogos ou jantares
A empatia assertiva é uma característica universalmente humana, mas pode variar
“É preciso ter em mente que a mesma atitude que uma pessoa ou equipe vê como 
assertivamente empática pode ser considerada ofensiva e grosseira (ou 
sentimentalista demais) por outra pessoa ou equipe. A empatia assertiva requer 
mais ajustes quando passamos de uma empresa a outra, e, principalmente, de 
um país a outro. Nem tudo o que funciona em uma cultura vai funcionar em outra.”
Capítulo 2 - Receba, dê e encoraje o feedback
Como operacionalizar uma boa orientação
○ A história do “hum”
○ Quando você negligencia a dimensão do Importar-se 
pessoalmente isso leva a Empatia Nociva.
○ Quando você negligencia a dimensão de Confrontar-se 
diretamente isso leva a Agressividade ofensiva.
○ Quando as duas dimensões são negligenciadas isso leva a 
Insinceridade Manipuladora.
○ Não personalize o problema! Os rótulos são obstáculos ao 
aperfeiçoamento.
hum...
Empatia Assertiva
○ “Dá pra ver que você adora o seu cachorro. Mas, o cachorro não vai sobreviver se você não o ensinar a 
obedecer. Sem maldade, só com clareza.”
○ Elogios assertivamente empáticos: “Eu admiro isso em você”. Foi sincero?
○ Críticas assertivamente empáticas: Para continuar vencendo, critique as vitórias. O que é possível 
ser feito melhor mesmo após vencer um jogo?
Importar-se pessoalmente + Confrontar diretamente = Empatia Assertiva
Agressividade ofensiva
○ Ogro competente versus o Incopetente gentil. É necessário 
escolher entre esses dois extremos?
○ O Diabo veste Prada
○ “O pior tipo de agressividade ofensiva ocorre quando uma 
pessoa conhece a fundo as vulnerabilidades de outra e as 
explora por pura diversão ou para impôr suas dominâncias”.
○ A agressividade ofensiva nas críticas: críticas em público
○ A agressividade ofensiva nos elogios: elogios depreciativos. 
Exemplo: “Parabéns, você acertou desta vez”. 
Criticar alguém sem mostrar que se importa. É um comportamento e não umtraço de personalidade.
Insinceridade Manipuladora
○ Ocorre quando as pessoas querem que o outro 
gostem dela ou buscam alguma vantagem sendo 
falsas.
○ Insinceridade manipuladora nos elogios: a 
falsidade no pedido de desculpas. Quando para ficar 
“tudo bem” você faz algo que mesmo que discorde, 
quer deixar uma “boa imagem”.
Acontece quando você não se importa o suficiente com alguém a ponto de confrontá-lo diretamente.
Empatia Nociva
○ Quando os chefes estão focados demais em manter a 
paz e harmonia em equipe, mas deixam de criticá-las 
temendo semear a discórdia, por exemplo.
○ A história do cachorro e de sua cauda amputada e a 
história de Bob.
○ A empatia Nociva nos elogios: só estou tentando fazer 
um elogio. Elogiar um, sendo que não foi só ele quem fez 
parte do projeto, por exemplo.
Quando as pessoas evitam criar um mal estar e tensão no ambiente de trabalho
Aproximando-se da Empatia Assertiva
○ Comece recebendo críticas e não criticando: só critique depois 
de mostrar que consegue suportar as críticas alheias.
○ Saiba equilibrar os elogios e as críticas: preocupe-se mais com 
elogios do que com as críticas, mas acima de tudo, seja sincero.
○ O “feedback sanduíche”.
○ A perigosa fronteira entre a agressividade ofensiva e a 
empatia assertiva: “Seu trabalho está uma merda.” “ Quando o 
trabalho não ficou bom…”
○ “Seu trabalho está uma merda.” x “Você é um imbecil”
○ Pense em um exemplo simples: sua braguilha está aberta!
Pense em um exemplo simples
Ficar em silêncio preocupado 
com os sentimentos do outro
EMPATIA NOCIVA
Sussurrar: “Sua 
Braguilha está aberta”
EMPATIA ASSERTIVA
Ficar em silêncio, preocupado 
com os próprios sentimentos 
INSINCERIDADE MANIPULADORA
Gritar: “Olhe aí, sua 
Braguilha está aberta”
AGRESSIVIDADE OFENSIVA
IMPORTE-SE 
PESSOALMENTE
CONFRONTE 
DIRETAMENTE
Capítulo 3 - Saiba o que motiva cada membro de sua equipe
Saiba o que motiva cada membro da sua equipe
Para desenvolver um trabalho excelente, você precisa saber como o 
trabalho de cada pessoa se encaixa nos objetivos dela. O líder precisa 
conhecer cada liderado e desenvolver com ele um relacionamento 
autêntico e humano. 
Premissa: Ajude as pessoas a realizarem os próprios sonhos, saiba o que motiva cada um!
Rochas e Estrelas
Rochas: membros da equipe que se posicionam em uma trajetória 
de crescimento mais gradual, sendo robustos e estáveis. Estão 
satisfeitos com o que tem. Se você respeitar e recompensar as suas 
rochas, elas se tornarão as pessoas mais confiáveis de sua equipe.
Estrelas: membros da equipe que se posicionam em uma trajetória 
de crescimento mais acelerado. Essas pessoas constituem a fonte 
de crescimento da equipe. Elas necessitam da chance de enfrentar 
desafios e de novas oportunidades para continuarem crescendo. 
 
Para manter a equipe coesa você precisa tanto de rochas como de estrelas.
Trajetória de crescimento
○ Trajetória de crescimento acelerado: agente de mudança, 
ambicioso no trabalho, deseja novas oportunidades, 
normalmente se caracteriza como ‘estrela’. Caracterizado 
por mudanças velozes, aprendendo novas habilidade ou 
aprofundando as já existentes muito rápido.
○ Trajetória de crescimento gradual: agente de estabilidade, 
satisfeito no cargo atual, normalmente se caracteriza como 
‘rocha’. Está voltado para melhorias incrementais, não 
repentinas e drásticas. 
Trajetórias de crescimento
1. Impulsionar as pessoas a crescerem rápido não é a melhor prática para desenvolver uma 
equipe de alto desempenho, algumas pessoas simplesmente não querem promoções. 
2. Evite fadigar rochas e entediar as estrelas. Porém, essas denominações são mutáveis, 
não rotule permanentemente as pessoas. 
3. Estar em uma trajetória de crescimento gradual não significa um mau desempenho, 
assim como estar em uma trajetória de crescimento acelerado não significa um ótimo 
desempenho.
Pontos de atenção: 
Desempenho
○ Excelente desempenho/crescimento gradual: Existem pessoas que não estão 
na fase de crescer, todos temos fases na vida que o crescimento acelera ou 
desacelera. Todos os colaboradores de excelente desempenho são bons. 
○ Excelente desempenho/crescimento acelerado: Evite que eles se entediem, 
proporcione doses constantes de desafios e se certifique de que eles continuem 
sempre aprendendo. Não oprima suas estrelas e nem impeça seu avanço. 
○ Baixo desempenho/crescimento gradual: Converse, seja assertivamente 
empático, entenda como o desempenho dessa pessoa está afetando a equipe. 
Se nada der certo, demita, manter pessoas que estão fazendo um péssimo 
trabalho penaliza quem faz um ótimo trabalho. 
○ Baixo desempenho/crescimento acelerado: Alguém que deveria estar 
assumindo cada vez mais responsabilidades, mas negligencia o trabalho. Isso 
pode acontecer porque a pessoa está na função errada, com muitas 
responsabilidades ou problemas pessoais. 
Desempenho
1. Excelente desempenho: seja um parceiro e não um gestão ausente ou microgestor. Não 
ignore suas melhores pessoas, elas também precisam de você para continuar crescendo 
e se desenvolvendo.
2. Baixo desempenho: Todos têm um período de baixa produtividade por um tempo. Não 
deixe de ver cada um com novos olhos todos os dias, as pessoas mudam. 
Pontos de atenção: 
Capítulo 4 - Trabalhe em colaboração para atingir resultados
Trabalhe em colaboração para atingir bons resultados
○ O principal objetivo da Empatia Assertiva é atingir, em colaboração, resultados que você jamais conseguiria 
sozinho e, para isso, é preciso se importar com as pessoas que trabalham com você. 
○ Todas as mentes, juntas, formam uma mente coletiva mais poderosa. 
○ Não deixe que seu foco nos resultados o impeça de se importar com as pessoas com quem você trabalha. 
○ Se é de todos, não é de ninguém. Dê donos aos projetos e posições específicas para cada integrante. 
○ As pessoas querem receber os créditos pelas suas ideias, não dá-los pode ser frustrante. 
Princípios do capítulo:
Roda do saber fazer acontecer 
1. Ouvir: Garantir que todos sejam ouvidos - e se ouçam - e possam 
contribuir. 
2. Esclarecer: Espaço para elucidar ideias e raciocínios. 
3. Debater: Cultivar a discussão sem desgastar as pessoas. 
4. Decidir: Momento de definição. Delegue para as pessoas que 
trabalham em maior proximidade com os fatos. 
5. Convencer: Entender as emoções de quem ouve, demonstre 
conhecimento, humildade e exponha o raciocínio.
6. Executar: Hora de colocar a mão na massa, não tenha receio disso. 
Atente-se para não desperdiçar o tempo de sua equipe. 
7. Aprender: Aprenda com seus erros e acertos. 
Possibilita às pessoas a realizarem mais tarefas juntas do que sozinhas
Ouvir
○ Escuta silenciosa: explorar o silêncio.
○ Falar para ouvir: usar a fala para provocar reações nas pessoas. 
○ Descubra como ajudar os introvertidos a se expressarem, mas não 
reprima os extrovertidos. 
○ Criar uma cultura em que todos na qual todos se ouçam, para que 
o líder não tenha que se encarregar sozinho de ouvir todo mundo. 
Às vezes, para criar uma cultura de escuta, basta conduzir as trocas 
de modo que todos tenham espaço para falar e serem escutados. 
“Ajude os introvertidos a se expressarem.” 
 Jony Ive
Esclarecer
○ Garantir que todos estejam na mesma página. 
○ Essa etapa evita com que boas ideias sejam mortas e problemas sejam 
ignorados. 
○ Crie um ambiente seguro para cultivar novas ideias. 
○ Ao apontar os problemas de uma ideia, ajude a encontrar formas de 
contorná-los e não de acabar com ela. 
○ Quando for expor suas ideias, seja claro e didático. A culpa de um mal 
entendido nunca é de quem ouve, por isso devemos sempre conhecer 
nosso interlocutor. 
“É só pela seleção, pela eliminação e pela ênfase que podemos 
acessar o verdadeiro sentido das coisas.” 
 Georgia O’Keeffe
Debater
○ Quando uma equipe discute, tanto as ideias como as pessoas saem mais 
belas com todo o atrito e ruído. 
○ O debate leva tempo erequer energia emocional, mas a ausência dele só 
consome mais tempo e traz mais estresse no futuro. 
○ Mantenha a conversa focada nas ideias e não nos egos. 
○ Explique com clareza o objetivo da discussão e crie um ambiente positivo 
pra ela
○ Os debates ajudam as pessoas a crescerem e a equipe a trabalhar melhor em 
colaboração. 
“O polidor de pedras.”
Decidir
○ O líder nem sempre é o decisor. 
○ O tomador de decisões deve buscar fatos e não recomendações. 
○ Ir direto a fonte, além de aproximar dos fatos, empodera a equipe. 
“Inclua os fatos nas decisões e sempre deixe o ego de fora.”
Convencer
○ Não basta apenas explicar a decisão, é preciso também incluir a emoção dos 
ouvintes. 
○ Chefes autoritários são ineficazes na persuasão, eles acreditam que não devem 
explicar a decisão e nem a lógica que os levou a ela, assim não conquistam a 
credibilidade. 
○ Emoção: O que importa são as emoções de quem ouve, não de quem fala. Se não 
levarmos em conta a emoção dos ouvintes, não temos como convencê-los.
○ Credibilidade: Conquistar credibilidade requer conhecimento do assunto e um 
histórico de boas decisões, mas também humildade.
○ Lógica: Mostre seu raciocínio, mesmo que pareça óbvio.
“Emoção. Credibilidade. Lógica.”
Aristóteles
Executar
○ Não desperdice o tempo da sua equipe: não atrase e ajude seus 
liderados na resolução de problemas. 
○ Não tenha receio de botar a mão na massa. 
○ Reserve um tempo para execução e não apenas para a gestão. 
“Minimize o custo da colaboração.”
Aprender
○ Faz parte de nós nos apegarmos, muitas vezes sem razão, a projetos nos quais 
investimos muito tempo e energia. 
○ Portanto, é necessário nos distanciar, reconhecer que nossos resultados 
poderiam ser melhores e aprender com a experiência.
○ Os melhores chefes aprendem tanto com seus erros quanto com seus acertos.
○ A negação acaba sendo mais comum a falhas de execução do que o aprendizado.
○ A pressão para ser coerente: “quando os fatos mudam, eu mudo de ideia” - 
John Keynes. 
“A coerência é o bicho-papão das mentes pequenas.”
Ralph Waldo Emerson
[EM BREVE] PARTE II - Ferramentas e técnicas
Quem quer ser o próximo facilitador?
Obrigado(a)! :)