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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Gildenor Silva Fonseca
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atua-
ção no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas! .
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Mateus Cerqueira Anício Morais
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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O objetivo dessa unidade é apresentar aos estudantes conceitos, 
princípios, abordagens e instrumentos básicos para a implementação e de-
senvolvimento da Gestão de Pessoas nas organizações. Nesse sentido, 
é descrito no primeiro capítulo o conceito de Gestão de Pessoas, seus 
elementos-chave, fundamentos e fatores históricos. Os capítulos seguin-
tes se aprofundam nas dimensões práticas da Administração do Trabalho 
Humano. Os resultados sistêmicos da Gestão de Pessoas e ferramentas 
de análise e departamentalização dessa função administrativa são apre-
sentados. Nos últimos capítulos, o estudante irá conhecer também alguns 
processos, normas e práticas indispensáveis para a gestão estratégica de 
pessoas nas organizações contemporâneas.
Gestão de Pessoas; Estratégia; Bem-Estar; Desempenho; Desenvolvimento.
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 CAPÍTULO 01
CONHECENDO A GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
13Gestão de Pessoas e Organizações Contemporâneas ___________
Fatores de Desenvolvimento da Gestão de Pessoas _____________
Afinal, o que é Gestão de Pessoas? _____________________________
A Pluralidade da Gestão de Pessoas ____________________________
Recapitulando _________________________________________________
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 CAPÍTULO 02
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES
As Contribuições da Gestão de Pessoas para as Organizações ___
Processos e Estruturas para a Gestão Estratégica de Pessoas ___
Recapitulando _________________________________________________
Da aplicação à Departamentalização da Gestão de Pessoas nas 
Organizações __________________________________________________
Quais os resultados esperados da Gestão de Pessoas? __________
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Recompensando Pessoas nas Organizações ____________________
Manter Pessoas nas Organizações ______________________________
Considerações Finais ___________________________________________
Fechando a Unidade ___________________________________________
Referências ____________________________________________________
Recapitulando _________________________________________________
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 CAPÍTULO 03
ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS
Modelagem do Trabalho e Estruturas Organizacionais __________ 62
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A atração de grandes talentos e o relacionamento entre em-
presas e seus colaboradores têm se tornado fatores estratégicos para 
as organizações contemporâneas. Em um ambiente de mercado cada 
vez mais competitivo, em que a criatividade e a inovação se tornam as 
chaves para o sucesso empresarial, as pessoas passaram a ser reco-
nhecidas como o principal ativo de desempenho organizacional.
De fato, não há processo produtivo que não dependa da ativi-
dade humana, seja por vias diretas (pela aplicação da força de traba-
lho), ou de forma indireta, (por atividades de planejamento, ou pela to-
mada de decisão de gestores). Essa realidade faz com que as pessoas 
sejam a principal vantagem competitiva das empresas nos mercados 
modernos.
Tendo em vista esse contexto, a presente unidade se propõe a 
apresentar ao estudante algumas ferramentas para enfrentar os novos 
desafios de mercado. Para isso, estão descritos nas próximas páginas 
vários conceitos e instrumentos da Gestão de Pessoas (GP), seleciona-
dos cuidadosamente para prepará-los para implementar e desenvolver 
atividades de administração do trabalho humano nas organizações.
 O capítulo 1 apresenta uma pequena introdução ao contexto 
histórico, fundamentos e conceitos da Gestão de Pessoas. Ele se faz 
necessário porque a gestão do trabalho humano, como é aplicada nos 
dias de hoje, vem se desenvolvendo de maneira gradual nas organi-
zações e ainda enfrenta muitas barreiras para ser devidamente imple-
mentada em sua totalidade. Sendo assim, a definição de Gestão de 
Pessoas é introduzida de maneira contextualizada, de forma que o leitor 
possa entender as causase os estágios de seu desenvolvimento nas 
organizações. Espera-se que com isso, eles também sejam habilitados 
a entender a realidade da prática de Gestão de Pessoas no ambiente 
em que estão inseridos. 
Os capítulos 2 e 3 se aprofundam em dimensões mais práti-
cas da Administração do Trabalho Humano. Mais especificamente, no 
segundo capítulo estão descritos os objetivos e os frutos esperados da 
implementação da Gestão de Pessoas nas organizações. Um possível 
dilema existente entre o investimento em pessoas e os custos organiza-
cionais é desmistificado a partir de uma análise sistêmica. Além disso, 
são disponibilizadas algumas orientações para a institucionalização das 
práticas de GP nas empresas, e os processos que compõem a Gestão 
de Pessoas são analisados.
O último capítulo será aquele que apresentará algumas orien-
tações indispensáveis para a implementação da Gestão de Pessoas 
nas organizações. Uma técnica de modelagem de cargos é apresen-
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tada, de forma a contribuir com a estruturação organizacional. Além 
disso, são descritas modalidades de contrapartida pelo trabalho dos 
colaboradores, um conceito de remuneração total é ensinado. Por fim, 
são descritas algumas estratégias que objetivam reter os talentos nas 
organizações, e orientações para a criação de um ambiente seguro e 
favorável à produtividade são disponibilizadas.
Espera-se que o conteúdo apresentado nas próximas páginas 
inspire os estudantes a assumirem um comportamento empreendedor e 
a modificarem a realidade em que estão inseridos, a partir da aplicação 
de ferramentas racionais de gestão, e da paixão pela inovação, para a 
aprimorar o bem-estar e a vida das pessoas.
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Entender a origem e a importância de um campo de estudos é 
sempre uma excelente forma de iniciar o aprendizado. Nesse capítulo, o 
estudante poderá entender a importância da gestão de pessoas para a 
administração contemporânea. Será apresentado um breve histórico da 
área, em que poderá conhecer sua evolução e seus principais autores 
e conceitos. Que a leitura a seguir possa contribuir para a construção 
de um conhecimento sólido e duradouro para o estudante do campo de 
gestão de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
Em um esforço de resgatar algumas das principais questões 
que envolvem o mundo da Ciência da Administração, certamente se 
encontrará uma série de questionamentos envolvendo o papel e a im-
portância das pessoas dentro das organizações. Isso porque, de fato, 
os indivíduos estão na essência de todos os processos, tarefas e ativi-
CONHECENDO A
GESTÃO DE PESSOAS
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dades a serem geridas pelo administrador. Na essência de toda a admi-
nistração, estão implícitas a dependência direta ou indireta do esforço, 
motivação e decisão de indivíduos.
As pessoas são o corpo e a alma de todos os tipos de organi-
zações. Essa deveria ser uma constatação natural àqueles que se de-
bruçam a entender a prática administrativa. Entretanto, não são poucos 
os que relegam a gestão de pessoas para um patamar secundário nas 
organizações. Que traduzem a complexidade da administração do tra-
balho humano em um simples conjunto de números contábeis em folhas 
de pagamento.
A existência desse tipo de pensamento entre diversos gestores 
não indica, porém, que relegar a gestão de pessoas para um segundo 
plano seja uma estratégia correta para obter êxito no mercado contem-
porâneo. Apesar de indícios de sobrevivência, tal pensamento se tornou 
arcaico, e o entendimento da importância das pessoas como compo-
nentes indispensáveis para as organizações tem se tornado cada vez 
mais hegemônico na administração estratégica.
Entre os diversos fatores que explicam a ascensão dessa pers-
pectiva, está a amplificação da competitividade dos mercados a níveis 
globais. O desenvolvimento de tecnologias de informação, comunica-
ção e transporte do último século conectaram o mundo e resultaram 
na aproximação dos mercados. Assim, empresas que por anos domi-
navam as vendas regionais, começaram a competir com organizações 
de diversas localidades, e lojas físicas passaram a se preocupar com 
concorrentes que de vendas na internet.
Todo esse contexto gerou efeitos imensuráveis em todo o mun-
do administrativo, dentre eles, a necessidade de valorização das pes-
soas nas organizações. Maiores níveis de competição nos mercados 
tendem a criar pressões por melhorias em eficiência e qualidade nos 
produtos e serviços ofertados. Estes, por sua vez, são alcançados pelo 
empenho e dedicação de pessoas motivadas a contribuir com ideias 
para a melhoria contínua dos empreendimentos.
Além disso, convém considerar que o maior fluxo de informa-
ções, gerado pelo avanço das tecnologias, fez com que os indivíduos 
passassem a ter acesso à um maior número de oportunidades de em-
prego ao longo de sua carreira. Tal realidade ampliou a competição das 
organizações para recrutar os profissionais mais bem qualificados do 
mercado. Nesse contexto, surge também a necessidade de se criar me-
canismos internos de remuneração e motivação dos indivíduos, para 
que as empresas consigam reter seus colaboradores.
Por esses motivos, e muitos outros, a gestão de pessoas tem 
sido entendida como uma função de estratégia para a administração 
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contemporânea. Essa nova perspectiva e o avanço tecnológico, têm 
criado avanços impressionantes no mundo da gestão do trabalho hu-
mano, que resulta, por fim, em ganhos organizacionais, como compe-
titividade, produtividade e lucro, bem como individuais e sociais, pela 
criação de ambientes favoráveis ao trabalho, à realização da pessoas, 
bem como pela garantia de melhores condições remuneratórias, que 
dinamizam a produção e a renda nas economias.
FATORES DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
É muito comum encontrar perspectivas teóricas que afirmam 
que a introdução da Gestão de Pessoas (GP), ou Recursos Humanos 
(RH), nas organizações ao longo da história é fruto de uma contínua 
conscientização altruísta de gestores e proprietários de negócios a res-
peito das necessidades humanas de seus colaboradores. 
Essa tese, entretanto, carrega uma certa ingenuidade e não 
faz jus à história, a qual registra que apesar de existirem movimentos e 
personagens importantes que buscaram humanizar a gestão em respei-
to à dignidade das pessoas, a instituição da Gestão de Pessoas, como 
função administrava nas organizações, resulta também de uma série de 
conjunturas que derivaram no reconhecimento dos indivíduos como ati-
vos preciosos para a competitividade e sobrevivência das organizações 
nos mercados.
Para entender esse contexto, convém resgatar o trabalho dos 
professores brasileiros, Miguel Caldas, Maria Tonelli e Beatriz Lacombe, 
que oferecem uma perspectiva interessante a respeito do desenvolvi-
mento histórico do RH no Brasil e no Mundo (CALDAS; TONELLI; LA-
COMBE, 2002). Em seu trabalho, os autores buscaram descrever os fa-
tores que levaram à expansão das práticas de Gestão de Pessoas nas 
organizações, que passam a ser amplamente aplicadas nas empresas 
a partir da introdução de instâncias especializadas em gerir pessoas em 
organogramas (ex: Departamentos de Gestão de Pessoas, Divisões de 
Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal e outros).
As ideias dos autores passam pelo entendimento de que uma 
nova área da administração não surge do nada. As empresas não apli-
cam novas práticas de gestão sem motivos específicos e é pouco pro-
vável que um grande número de empresas criem departamentos in-
teiros, ou divisões internas, para aplicar práticas administrativas sem 
que seja previamente comprovada a contribuição das mesmas para as 
organizações.Trata-se de uma premissa de base lógica, quando se parte do 
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princípio de que as tomadas de decisão dos gestores são realizadas 
das maneiras mais racionais possíveis. Nesse sentido, a gestão de pes-
soas surge nas organizações como uma respostas à diversos fatores 
ocorridos no fim do século XIX e início do século XX (CALDAS; TONEL-
LI; LACOMBE, 2002). O primeiro deles é o forte avanço do desenvol-
vimento econômico e tecnológico.
O avanço das tecnologias de produção, como da máquina à 
vapor, da energia elétrica e a crescente automatização das fábricas, 
ocorridas cada vez mais intensamente a partir do início do século XX, 
resultou em uma profunda transformação das relações de trabalho. A 
introdução das máquinas no processo produtivo desencadeou a neces-
sidade de especialização dos colaboradores, de forma que pudessem 
ser introduzidos nas linhas de produção. Com isso, processos de re-
crutamento e seleção, que há tempos ocorriam de forma personalista e 
sem muitos critérios racionais, passaram a ser repensados e desenvol-
vidos para promover a captação de pessoas aptas a realizar trabalhos 
com uso de um número cada vez maior de ferramentas e tecnologias.
A demanda por mão de obra especializada nas indústrias cres-
ce na velocidade da introdução de inovações no sistema produtivo. É 
possível perceber que essa realidade é muito presente nos dias de hoje, 
e tende a ser ainda mais intensa à medida que as economias se tornem 
mais dependentes dos avanços tecnológicos. Esse processo vem de 
longa data. A dependência das empresas com a mão de obra especiali-
zada, fez com que, por consequência, surgissem preocupações organi-
zacionais com o treinamento e desenvolvimento de funcionários.
Nesse sentido, os custos por colaborador cresceu dentro das 
empresas. Além da elevação de gastos com a capacitação, surgiu a 
necessidade de reter funcionários nas organizações. O treinamento e a 
experiência dos colaboradores na lida com processos internos das em-
presas, passaram a gerar uma dependência organizacional do conheci-
mento acumulado nas equipes. Isso explica, de certa forma, o aumento 
gradual da valorização de funcionários ao longo da história, que reflete, 
por sua vez, no aumento das remunerações, na criação de benefícios, 
planos de carreira e outras tendências motivacionais desenvolvidas na 
Gestão de Pessoas.
 Um segundo fator importante para entender o desenvolvimen-
to da área de Gestão de Pessoas é a Difusão de Valores Humanistas 
na sociedade. O Humanismo é uma corrente de pensamento que parte 
do princípio de que todos os sistemas econômicos e sociais têm como 
fundamento a existência do ser humano. Isto é, do homem dependem 
totalmente e, portanto, deveriam estar inteiramente dedicados à felici-
dade humana. Princípios humanistas amadureceram a partir de deba-
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tes filosófico e acadêmico a partir de 1900, e afetaram o pensamento a 
respeito das relações de trabalho.
Nesse período surgiram perspectivas marxistas, que influen-
ciaram o debate sobre o sistema de produção capitalista, e sobre a 
qualidade de vida da classe de trabalhadores. O crescimento do nú-
mero de sindicatos e suas reivindicações com base na força, foi um 
marco do conflito entre funcionários e proprietários de negócios no iní-
cio daquele século. Sob uma perspectiva diferente, surgiram também 
manifestações por parte da Igreja Católica. A encíclica Rerum Novarum 
– Sobre a Condição dos Trabalhadores, escrita por Papa Leão XIII em 
1891, teve importante efeito na propagação do pensamento humanista 
na sociedade. 
Os escritos do papa, rejeita as ideias do socialismo, mas res-
salta a necessidade de se colocar a dignidade humana à frente de inte-
resses egoístas, de forma que sejam promovidas ações coletivas visan-
do a justiça social. Nesse sentido, o documento descreve o seguinte:
Quanto aos ricos e aos patrões, não devem tratar o operário como escravo, 
mas respeitar nele a dignidade do homem, realçada ainda pela do Cristão. 
O trabalho do corpo, pelo testemunho comum da razão e da filosofia cristã, 
longe de ser um objecto de vergonha, honra o homem, porque lhe fornece 
um nobre meio de sustentar a sua vida. O que é vergonhoso e desumano é 
usar dos homens como de vis instrumentos de lucro, e não os estimar senão 
na proporção do vigor dos seus braços (XIII, 1891, p. 8).
Tais pensamentos influenciaram amplamente o debate público 
da época e afetaram também as atividades políticas. O avanço do hu-
manismo colaborou para a criação de políticas públicas que beneficia-
ram a população de trabalhadores, assim, foram implementadas agen-
das legislativas que asseguravam direitos trabalhistas em vários países. 
Todo esse contexto criou também movimentações internas nas organi-
zações que, além de implementarem ações de melhorias nas condições 
de trabalhos e outras medidas de cumprimento das novas legislações 
trabalhistas, passaram a reconhecer a necessidade de desenvolver prá-
ticas de gestão de pessoas.
Gestão de Pessoas e desafios geracionais
As mudanças promovidas pelas inovações nas economias 
transformaram drasticamente as relações trabalhistas, bem como o 
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entendimento sobre a importâncias das pessoas para o crescimento 
sustentado das empresas. A implementação de práticas de Gestão de 
Pessoas nas organizações foi institucionalizada ao longo dos anos, de 
forma que começaram a surgir nas empresas, ONGs e setor público, de-
partamentos, secretarias e outras divisões especializadas em lidar com 
seus colaboradores. As práticas de GP, entretanto, se transformaram ao 
longo dos anos, sendo fortemente influenciadas pelas mudanças gera-
cionais na sociedade. A mudança de gerações representa também uma 
transformação nas prioridades individuais, demandas, bem como em 
seus estilos de vida. No passado, a maioria das pessoas priorizavam a 
estabilidade, refletidas na necessidade uma carreira sólida, com poucas 
mudanças e com progressões de salários e benefícios individuais e fa-
miliares. As novas gerações, que foram influenciadas pelas revoluções 
digitais e pela democratização da informação, tendem a ser mais flexí-
veis, inquietas e aptas às mudanças. Essa realidade oferece desafios à 
Gestão de Pessoas, que tem se desenvolvido de maneira criativa para 
atender a um novo público de colaboradores. Nesse contexto surgem 
políticas de GP como: salários por resultado, vales de bem-estar (aca-
demia, clubes de laser), pet friendly offices, home offices, e outros. 
 
Como consequência da ascensão do pensamento humanista, 
mais especificamente os de corrente socialista, foi emergido um con-
texto de elevação dos conflitos de trabalho. Esse é um terceiro fator 
destacado pelos professores Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), para 
entender à evolução da Gestão de Pessoas nas organizações.
O pensamento marxista está na base desses movimentos, de-
fende que existem basicamente duas classes que interagem na estrutu-
ra produtiva do sistema capitalista. A classe dos burgueses, seria aque-
la que reúne os detentores do capital, ou seja, os ricos, que detêm os 
meios pelos quais são produzidas todas as coisas (fábricas, máquinas, 
equipamentos, terra, dinheiro e outros). A classe dos proletários, por 
sua vez, seria aquela que reúne a maioria da população, composta por 
indivíduos que vendem sua força de trabalho para se manterem.
De maneira bem sintética, essa corrente de pensamento define 
que a classe burguesa oprime o proletariado por meio do sistema de 
trabalho. Isso porque, ela entende que, uma vez que o capital não se 
multiplicaria sem o esforço da mão de obra, a burguesia de certa forma 
estaria explorando aqueles que não detêm capital, ao extrair grande 
parte dos ganhos advindos do trabalho proletariado, obtendo elevados 
lucros, e devolvendo pequenas partes dos ganhos coletivosem forma 
de salários.
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Com base nessas premissas, o marxismo incita a insurreição 
dos trabalhadores contra a burguesia. Para essa corrente, somente o 
confronto armado e a tomada do capital pelo proletariado ofereceria 
condições para a justa distribuição dos recursos escassos, a partir de 
um novo sistema de produção (não capitalista). Esse pensamento in-
fluenciou profundamente a formação de sindicatos de trabalhadores no 
início do século XIX, e a disposição ao conflito violento fez com que 
vários confrontos fossem desencadeados no mundo industrializado.
Esses acontecimentos geraram maior poder de barganha dos 
trabalhadores e influenciaram a criação de agendas reformistas para a 
transformação das relações de trabalho nas organizações. Nesse sen-
tido, surgiram os primeiros departamentos de pessoal nas empresas, e 
foi ampliado o número de defensores de medidas de gestão de pessoas 
no setor empresarial (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002).
Um quarto e último elemento a explicar a implementação das 
técnicas de gestão do trabalho humano nas empresas é o avanço das 
ciências comportamentais. O século XX foi marcado pelo crescimento 
da valorização das ciências sociais, vertente científica dedicada a estu-
dar os aspectos sociais da vida humana, as características, fundamen-
tos e natureza, que regem as interações dos indivíduos e dos grupos 
humanos em geral.
 O avanço das ciências sociais somado a grandes mudanças 
que a humanidade vinha sofrendo, devido aos avanços tecnológicos, 
revoluções da indústria, transformações promovidas nas guerras mun-
diais, bem como das convulsões sociais no âmbito do trabalho, trouxe-
ram as questões humanas para o centro das atenções científicas. Nes-
se contexto, ciências comportamentais, como a psicologia, emergem 
como meio para se entender os processos cognitivos dos indivíduos e 
seus comportamentos em sociedade. Seus resultados e avanços foram, 
e ainda são, importantes recursos para o desenvolvimento de ferramen-
tas de gestão de pessoas nas organizações modernas.
O quadro 1 sintetiza os diversos fatores que influenciaram a 
institucionalização da Gestão de Pessoas entre as práticas da Ciência 
Administrativa:
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Quadro 1. Fatores de Institucionalização da Gestão de Pessoas nas Organi-
zações
Fatores Consequências
Implementação de novas 
tecnologias de produção
•	 Aceleração da produção e aquecimento 
das economias;
•	 Aumento da produtividade pela especiali-
zação da mão de obra na manipulação de 
máquinas e equipamentos;
•	 Atenção a processos de recrutamento, 
seleção e treinamento de colaboradores;
•	 Aumento do custo de rotatividade no tra-
balho;
•	 Implementação de medidas para reter 
colaboradores nas organizações;
Difusão de valores huma-
nistas
•	 Discussão púbica sobre a necessidade 
de exaltação do ser humano em todos os 
sistemas dele dependem (economia, so-
ciedade, etc.);
•	 Fundamentação de ideais de justiça so-
cial;
•	 Influência na formação de trabalhadores 
organizados;
•	 Ofereceu base para a construção de leis 
de direitos trabalhistas e outras políticas 
públicas;
•	 Espalhou a consciência da dignidade hu-
mana entre empreendedores;
Conflitos Trabalhistas
•	 Aumento do número de Sindicatos; 
•	 Elevação do estado de confronto no am-
biente do trabalho;
•	 Aumento do poder de barganha dos tra-
balhadores;
•	 Pressão pública para a ampliação dos 
direitos trabalhistas;
•	 Ascensão do pensamento reformista den-
tro das organizações produtivas;
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Desenvolvimento das 
Ciências Comportamen-
tais
•	 Avanço científico a respeito do ser huma-
no e seu comportamento social;
•	 Estudos de caso sobre o ambiente produ-
tivo nas organizações;
•	 Embasamento de temas caros à gestão 
de pessoas como: liderança, empreen-
dedorismo, motivação e perfil comporta-
mental;
•	 Fundamentação científica para a o desen-
volvimento de ferramentas de administra-
ção de recursos humanos como: recruta-
mento, seleção e motivação de pessoas.
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Caldas, Tonelli e Lacombe (2002)
O entendimento desses diversos fatores que ajudaram a con-
solidar a gestão de pessoas como uma das principais funções da admi-
nistração nas organizações, permite que seja esclarecido que a intro-
dução de novas práticas administrativas nas empresas não dependem 
somente uma causa, ou fator, como seria a afirmação de que a GP é 
unicamente fruto da mudança de pensamento dos gestores e proprie-
tários, que aderiram ao pensamento humanista. O estudo de diversos 
fatores, na prática demonstram que as causas da implementação das 
ferramentas de gestão de pessoas são complexas, e provenientes não 
apenas de um possível altruísmo ou respeito pela dignidade humana, 
mas também por conflitos diversos, bem como por transformações tec-
nológicas que mudaram drasticamente as estruturas de mercado.
Essa complexidade histórica pode ser facilmente percebida 
pelo leitor na realidade de algumas organizações contemporâneas. 
Apesar de todas as transformações aqui citadas, nem todas as empre-
sas valorizam as práticas de gestão de pessoas (GP), muitas, principal-
mente aquelas que ainda não vivem um ambiente de intensa competiti-
vidade, ainda reduzem a GP a tabelas financeiras.
Sabe-se, entretanto, que apesar da grande importância das 
técnicas contábeis e financeiras para a implementação de uma sólida 
e sustentada política de Gestão de Pessoas, reduzi-la a essa seara é 
um forte indicador do desconhecimento, ou desinteresse organizacional 
pelo valor estratégico das práticas de Recursos Humanos no mercado 
contemporâneo. A implementação dessa consolidada função adminis-
trativa nessas empresas, portanto, continua um desafio. Obstáculo esse 
que tende a ser superado pelo contínuo aumento da competitividade 
dos mercados, pelo avanço tecnológico, pela democratização da edu-
cação e por outros fatores, que tendem a demonstrar os diversos custos 
relacionados a não valorização de colaboradores, e os benefícios da 
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implementação estratégica da Gestão de Pessoas.
AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Uma vez apresentados os fundamentos de institucionalização 
das práticas de gestão de pessoas entre as principais funções da ad-
ministração contemporânea, convém que seja definido mais especifi-
camente o seu conceito. Mas, antes que sejam descritas as definições 
mais comuns na literatura, seria interessante que leitor fizesse um breve 
exercício reflexivo, ao questionar para si mesmo o que seria gestão de 
pessoas.
A forma mais intuitiva de responder essa questão seria trazer à 
mente o significado das duas palavras que compõem essa expressão. 
Se por um lado “gestão” remete a um conjunto de práticas envolvendo 
o planejamento, a organização, a direção e o controle de recursos para 
que sejam atingidos objetivos, a palavra “pessoas” se refere ao “objeto” 
a ser gerido.
Essa breve reflexão resulta no reconhecimento do cerne dessa 
função administrativa nas organizações, um gestor de pessoas de uma 
determinada empresa, seria aquele, portanto, que aplica ferramentas 
de administração para atingir objetivos organizacionais predetermina-
dos, como por exemplo, auferir o maior nível de receita a partir no me-
nor custo possível. 
É importante ressaltar, entretanto, que diferentemente de ou-
tras funções da administração (como a Gestão do Marketing, de Ope-
rações, ou Gestão Financeira), o “objeto” a ser gerido pelos Gestores 
de Pessoas não é um conjunto de números, como para as finanças, 
ou uma série de processos produtivos, como é para as operações. No 
contexto da Gestão de Pessoas, a questão não é relacionada “ao que” 
é gerido, mas “quem” é gerido.
Essa premissa básica está no fundamento do pensamento da 
Gestão de Pessoascontemporânea, que reconhece o importante papel 
dos indivíduos para o sucesso das organizações em um mercado cada 
vez mais competitivo. Equiparar as pessoas aos recursos materiais ge-
ridos nas organizações é negligenciar o imenso potencial que indiví-
duos motivados detêm para o aumento da produtividade e da inovação 
nas empresas. E também, ignorar os possíveis efeitos negativos que a 
contínua rotatividade de pessoas, ou o desestímulo dos indivíduos para 
o trabalho têm sobre os custos e a qualidade da produção.
Apesar de se tratar de uma visão cada vez mais difundida, 
essa realidade não parece ser tão óbvia na prática em muitas organi-
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zações, que se empenham em atingir elevados níveis de lucratividade, 
sem, porém, se preocuparem com o bem estar e a dignidade dos cola-
boradores. É certo que uma organização não sobrevive sem receitas, 
ou sem o controle dos custos. Mais especificamente para as empresas, 
é primordial que se busque a constante manutenção dos lucros. Essa 
realidade expõe o principal desafio da gestão de pessoas nas organiza-
ções, isto é, atender de maneira efetiva os interesses das empresas, ao 
tempo que promove o bem-estar dos colaboradores.
Atingir o equilíbrio desses mútuos interesses que envolvem as 
organizações tem sido o esforço de muitos gestores de pessoas nos 
últimos anos. Com isso, são inúmeros os avanços nas práticas adminis-
trativas nas diversas dimensões da GP. Foram desenvolvidos softwares 
que facilitam o recrutamento e seleção de colaboradores, que facilitam 
a identificação de perfis adequados à cultura organizacional e aos car-
gos ofertados. Foram criadas novas estruturas organizacionais orien-
tadas à colaboração e à troca de ideias, para a inovação e melhoria 
contínua. Existem esforços de melhoria de salários, bem como de oferta 
de benefícios extras, como tickets alimentação, vale-academia, auxílio 
educação e outras medidas que inovaram o ambiente das organizações 
modernas.
Gestão de Pessoas e Imagem Organizacional
A gestão de pessoas passou a ser uma função estratégica nos 
últimos anos. Em um ambiente de elevada competitividade, empresas 
de grande porte têm se esforçado por atrair e reter os melhores profis-
sionais entre sua força de trabalho. Além disso, muitos consumidores 
têm se preocupado cada vez mais em alinhar suas práticas de consumo 
a valores humanos e sustentáveis, manifestados por empresas em suas 
ofertas de produtos e serviços. Nesse contexto, práticas empresarias de 
administração da força de trabalho têm se aproximado da busca cons-
tante de se promover uma positiva imagem organizacional na socieda-
de. Empresas expoentes no mercado têm conferido cada vez mais valor 
ao bem-estar dos indivíduos, implementado políticas de promoção do 
trabalho, da interação, do lazer e da criatividade, e ostentam prestígio 
entre seus colaboradores e consumidores no mercado. 
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Uma vez feita a reflexão própria a respeito do conceito de Ges-
tão de Pessoas, vale apresentar uma definição formal encontrada na 
literatura acadêmica. Idalberto Chiavenato, importante educador bra-
sileiro no campo da administração, define a Gestão de Pessoas nos 
seguintes termos:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práti-
cas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados 
as “pessoas” ou “recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, trei-
namento, recompensas e avaliações do desempenho. [...]. Gestão de Pesso-
as é o conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no 
sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. [...] 
É a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de proces-
sos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do 
seu capital intelectual e a base do seu sucesso (CHIAVENATO, 2010, p. 9).
As definições de Gestão de Pessoas, ou Administração de Re-
cursos Humanos, apresentadas pelo autor, oferecem a interpretação 
de que se trata de uma área da gestão ou um conjunto de políticas e 
práticas administrativas, voltadas a gerir as pessoas, contribuir para o 
desenvolvimento de suas competências, bem como para a identificação 
e aplicação dos talentos internos considerados valiosos para o progres-
so das organizações.
É interessante notar aqui, que o autor descreve em uma mes-
ma sequência de conceitos as expressões Administração de Recursos 
Humanos (ARH) e Gestão de Pessoas (GP). Na citação apresentada, 
as definições de ARH e GP são bastante semelhantes e basicamente 
refletem a mesma coisa. Vale ressaltar, porém, que existem diversas 
interpretações no cotidiano das organizações que buscam diferenciar 
esses conceitos.
Normalmente, a diferenciação entre Administração de Recur-
sos Humanos e Gestão de Pessoas está baseada no argumento de 
que existem duas formas de tratar os colaboradores dentro das orga-
nizações. A primeira maneira seria “Tratar os colaboradores como re-
cursos”. Sob essa perspectiva, os indivíduos nas organizações seriam 
“coisificados”, por serem equiparados a qualquer outro patrimônio a 
ser gerido pelos administradores. Sendo as pessoas vistas como um 
recurso, elas devem ser submetidas a um processos que envolve or-
ganização, direção e controle, de forma que delas sejam extraídos os 
melhores retornos possíveis. Sob essa ótica, as pessoas seriam padro-
nizadas e submissas a ordens de produção. Essa seria a perspectiva da 
Administração de Recursos Humanos (ARH).
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A segunda forma de entender as pessoas nas organizações 
seria “tratar os colaboradores como parceiros”. Essa perspectiva ba-
seia os princípios de Gestão de Pessoas (GP), que entende que o co-
laborador é um parceiro interno das organizações, isto é, que detém 
algo valioso a ser barganhado para o desenvolvimento das atividades 
empresariais. Nesse sentido, os colaboradores são entendidos como 
fornecedores de recursos como a mão de obra, o conhecimento, as ha-
bilidades, as competências, bem como a inteligência que forma o capital 
intelectual da organização, capaz de direcioná-la a caminhos prósperos 
e de desenvolvimento.
A diferenciação entre essas duas expressões, porém, não 
corresponde necessariamente aos nomes que os órgãos do trabalho 
humano podem receber nas organizações. É possível que na prática, 
sejam encontradas empresas com um departamento com o nome de 
Departamento de Recursos Humanos e, mesmo assim, entender as 
pessoas como parceiras da organização e aplicarem políticas condizen-
tes com o desenvolvimento dos indivíduos. Por outro lado, nada garante 
que um órgão cujo nome seja “Departamento de Gestão de Pessoas” 
assuma práticas de baixa valorização dos colaboradores, próximas ao 
entendimento de que os colaboradores sejam apenas recursos a serem 
utilizados.
É mais comum, entretanto, que exista nas organizações uma 
diferenciação entre os órgão “Departamento de Pessoal” e o “Departa-
mento de Gestão de Pessoas, ou de Recursos Humanos”. É importante 
entender a diferença entre esses dois tipos estruturas organizacionais, 
pois, apesar de terem nomes semelhantes, devem exercer funções di-
ferentes dentro das empresas. 
O Departamento de Pessoal (DP) é uma instituição mais antiga 
nas organizações, se tornou mais comum no Brasil a partir da décadas 
de 1930. Trata-se do órgão destinado cuidar dos trâmites burocráticos 
da contratação, manutenção e desligamento dos colaboradores dentro 
das empresas. Nesse sentido, o DP é responsável por atividades como: 
admissão do corpo de trabalho, remuneração dos colaboradores (salá-
rio, férias, 13°), controle das horas trabalhadas, cálculos de indeniza-
ções, entre outras atividades.
O Departamento de Gestão de Pessoas ou o Departamento 
deRecursos Humanos está mais voltado à realização de atividades de 
seleção, produtividades, desenvolvimento e motivação dos colaborado-
res. Nesse sentido, esse tipo de órgão realiza descrição de cargos e 
salários, recrutamento e seleção de pessoas, integração de pessoas, 
premiação de colaboradores, qualificação, treinamento e desenvolvi-
mento, avaliação do desempenho, planos de carreira, pesquisa sobre o 
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clima organizacional, entre outras atividades. 
A diferença entre Capital Humano e Capital Intelectual
Com a valorização das práticas de gestão de pessoas e dos 
incentivos para o desenvolvimento de inovações nos mercados, os con-
ceitos de Capital Humano e Capital Intelectual se tornaram comuns no 
cotidiano das organizações. A aplicação desses termos, porém, pode 
gerar algumas dificuldades de interpretação entre seus interlocutores. 
Diante disso, questiona-se, qual a diferença entre Capital Humano e 
Capital Intelectual? 
O Capital Intelectual corresponde a todos os ativos intangíveis 
que oferecem condições para que as organizações funcionem, trata-se 
de um conjunto de informações e conhecimentos que sustenta todas 
as bases de decisões e de operação das atividades organizacionais. 
O Capital Humano é um exemplo de Capital Intelectual. Trata-se espe-
cificamente de toda capacidade de aprendizagem ou conhecimentos 
explícito e implícito que os colaboradores de uma organização detêm, e 
que aplicam para o desenvolvimento das atividades da empresa. Além 
do Capital Humano, o Capital Intelectual é composto pelo Capital Estru-
tural, isto é, o conhecimento materializado em processos, documentos 
e tecnologias, e também pelo Capital Relacional, correspondente ao 
network dos colaboradores. O reconhecimento e identificação desses 
capitais dentro das organizações é o primeiro passo para a gestão e 
preservação dos mesmos ao longo dos anos. O Capital Intelectual é 
reconhecido como um importante diferencial competitivo das organiza-
ções contemporâneas. 
É importante destacar que não é difícil realizar generalizações 
a respeito das diferenciações práticas entre Departamento de Pessoal 
(DP), Departamento de Recursos Humanos (RH) e Departamento de 
Gestão de Pessoas (GP) diante da complexa realidade das organiza-
ções. A apresentação de noções gerais a respeito desses conceitos, 
porém, permitirá ao estudante analisar o contexto em que está inserido 
e, assim, desenvolver um pensamento adequado para realizar aprimo-
ramentos nas estruturas que envolvem seu cotidiano de trabalho.
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A PLURALIDADE DA GESTÃO DE PESSOAS
Umas vez entendidos os fundamentos que basearam o de-
senvolvimento da gestão de pessoas, e conhecidos os principais con-
ceitos que a envolvem, é possível perceber que se trata de uma área 
complexa da administração, que foi se consolidando nas organizações 
como resposta a vários fatores econômicos, sociais e tecnológicos. Ao 
se aprofundar no campo teórico envolvendo a GP, é possível identificar 
diversos campos teóricos que contribuíram para oferecer respostas à 
questões importantes para o entendimento dos problemas organizacio-
nais, bem como, para a criação de métodos de solução em gestão de 
pessoas.
Por ter como foco de estudo os indivíduos em um contexto de 
trabalho em organizações, a Gestão de Pessoas, como área de estu-
do, é constituída pelos mais diversos campos de pesquisa das ciências 
comportamentais e organizacionais, como a psicologia, as ciência ad-
ministrativa, a neurociência, e outros. É por isso que, quando um es-
tudante decide se dedicar à área de Gestão de Pessoas, ele aprende 
uma série conceitos e técnicas advinda de campos teóricos usualmente 
fora da administração. Um exemplo disso, seria o estudo de perfis e 
comportamentos de colaboradores, muito aplicado por psicólogos, ou 
técnicas recrutamento de pessoas, ligado à Comunicação Social. Por 
esse motivo, a Gestão de pessoas se consolidou dentro das empresas, 
ONGs e setor público, como uma função de grande importância, ca-
paz de solucionar problemas internos e atender demandas, a partir de 
técnicas plurais. A Figura 1 apresenta uma visão geral sobre diversas 
áreas que cruzam o campo de Gestão de Pessoas nas organizações 
contemporâneas. 
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Figura 1. Intersecções Plurais da Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Na Figura 1 é possível notar a pluralidade de áreas que contri-
buem na prática para os afazeres diários dos profissionais em gestão 
de pessoas. Tendo em vista os diversos processos que envolvem essa 
função que administra o trabalho humano, em toda sua complexidade, 
são muitas as suas intersecções com campos científicos, que abran-
gem desde as ciências sociais, como a psicologia, até as exatas, como 
as finanças.
De maneira genérica, é possível citar aqui, como essas con-
vergências se desenvolvem na prática, a partir da apresentação das 
diversas atividades que um gestor de pessoas pode exercer em uma 
organização:
• Negociação: Técnicas de negociação são aplicadas diaria-
mente na prática da gestão de pessoas, sejam em processos de defini-
ção de propostas de trabalho e remuneração com novos colaboradores 
(prestadores de serviços), ou em contextos mais amplos de resolução 
de conflitos, como a intermediação entre interesses divergentes entre 
proprietários e funcionários de uma organização.
• Teoria Comportamental: Teoria muito influenciada pelas 
ciências do comportamento, como a psicologia. Uma vez entendida e 
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valorizada a importância de fatores humanos para o desempenho das 
empresas em geral, as contribuições das ciências comportamentais se 
tornaram presentes no ambiente organizacional. Técnicas para análise 
de perfis e comportamentos em recrutamento e seleção de pessoas, 
métodos de motivação e de formação de lideranças internas são exem-
plos da aplicação dessa teoria para as estratégias de GP.
• Estruturas Organizacionais: O estudo das organizações, 
mais especificamente, o de suas estruturas burocráticas, é aplicado em 
todo o processo de desenho e institucionalização das estruturas das 
empresas, ONGs e setores públicos. O desenho dos postos de traba-
lho, das funções de autoridade, bem como a formatação de órgãos fun-
cionais, como diretorias, departamento, e secretarias, são processos 
amplamente aplicados em Gestão de Pessoas.
• Análises de Processos: O estudo dos processos é uma 
prática presente da administração desde sua origem científica, como 
nas fábricas de Henry Ford. No contexto da Gestão de Pessoas, ela 
é importante para a identificação das funções de cada colaborador na 
organização. O delineamento das atividades e tarefas dos indivíduos 
torna possível a definição dos cargos, bem como, ajuda a projetar as 
faixas de salários. Além disso, esses estudos permitem a tomada de 
decisão para a promoção da saúde e segurança do trabalho, além de 
ouras contribuições.
• Educação: Os métodos educacionais são de grande valia 
para algumas funções da gestão de pessoas. Isso porque a especia-
lização do trabalho nas organizações, fez com que o treinamento se 
tornasse uma prática comum para promover a troca de experiências e a 
rápida adaptação dos colaboradores ao seu ambiente de trabalho. Além 
disso, os desafios do mercado fizeram com que muitas organizações 
passassem a se preocupar com o desenvolvimento de sua força de tra-
balho. Nesse sentido, se tornou comum circuitos de formação, palestras 
e apresentações dentro das organizações modernas. A Andragogia (a 
arte de ensinar adultos) tem se destacado nesse contexto. 
• Comunicação: O estudo dos processos e padrões de co-
municação humana também são importantes para algumas funções 
da gestão de pessoas. No âmbito externo das organizações, os pro-
fissionais de GP participamdo processo de recrutamento de pessoas, 
definindo os perfis demandados e descrevendo os cargos e atividades 
a serem cumpridas. Além disso, existem as práticas internas de comu-
nicação, campanhas de conscientização sobre higiene e segurança, 
comunicados motivacionais e de construção de uma imagem positiva 
da organização entre colaboradores, são exemplos da importância da 
comunicação na Gestão de Pessoas. É importante que essas ativida-
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des sejam realizadas a partir da aplicação de técnicas de publicidade e 
de endomarketing.
• Legislação: As relações de trabalho são reguladas por uma 
série de leis, que garantem os direitos e apresentam os deveres de 
cada colaborador nas organizações. A negligência do sistema legal no 
contexto de gestão de pessoas, pode acarretar elevadas perdas tangí-
veis e intangíveis para as empresas. Primeiramente, existe o risco de 
multas e indenizações envolvendo processos trabalhistas, e no campo 
imaterial, a imagem da empresa pode ficar arranhada perante os agen-
tes de interesse, caso haja a publicitação de erros organizacionais. O 
conhecimento do aparato legal facilita a gestão de pessoas, e permite o 
controle correto dos riscos envolvidos no contexto do trabalho. 
• Contabilidade: A contabilidade é uma ciência aplicada, cujo 
objeto de estudo é o patrimônio das organizações. No contexto de Ges-
tão de Pessoas, o conhecimento contábil é principalmente utilizado em 
serviços de DP (Departamento Pessoal), focado em folhas de paga-
mento, controle de horas, contratação e desligamento. Em todos esses 
processos existem estruturas de custos a serem respeitadas e repassa-
das aos setores de contabilidade geral da empresa.
• Finanças: Uma área muito próxima à contabilidade, a finança 
é uma função administrativa focada na saúde financeira das entidades. 
Mais especificamente no controle do fluxo de caixa. O conhecimento 
financeiro é útil à Gestão de Pessoas, à medida que se ressalta a di-
mensão estratégica da contratação, manutenção ou desligamento de 
colaboradores. Cada decisão organizacional apresenta perdas e gan-
hos financeiros. Essa premissa também se aplica à gestão do trabalho 
humano, o custo da elevada rotatividade de colaboradores e o ganho 
envolvendo uma equipe motivada sobre o desempenho organizacional, 
são questões financeiras recorrentes na prática de GP.
Como pôde ser percebido, a Gestão de Pessoas é uma função 
administrativa que dialoga com diversas áreas de conhecimento. Além 
das descritas nesse material, existem muitas outras, que o estudante 
pode identificar a partir de sua experiência presente ou futura nas or-
ganizações, ou pelo aprofundamento no estudo dessa área tão rica de 
possibilidades de desenvolvimento pessoal e de contribuições para o 
ambiente de trabalho. 
Em um contexto de mudanças tecnológicas e de pulverização 
da informação, as áreas de atuação profissional têm se tornado cada vez 
mais plurais e interdisciplinares. No contexto de GP, essa realidade não é 
diferente. Por isso, é importante que os profissionais modernos sejam eter-
nos estudantes, sempre dispostos a aprender novos conhecimentos para 
aprimorar o que fazem e transformar as realidades aonde estão inseridos.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: IBGE Prova: Analista – Auditoria. 
Nível: Fácil.
O diretor de recursos humanos de uma empresa de varejo rece-
beu as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho 
para os empregados da empresa; definir a estrutura de cargos e 
salários; implementar as políticas organizacionais relativas à ges-
tão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará 
exercendo, respectivamente, as seguintes funções administrativas: 
a) controle; planejamento; direção; 
b) planejamento; organização; direção;
c) direção; organização; organização;
d) planejamento; planejamento; direção; 
e) direção; planejamento; organização.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: ALESE Prova: Analista Legislativo – 
Administração. Nível: Média.
Entre os modelos de planejamento de RH ordinariamente aponta-
dos pela literatura, destaca-se o modelo baseado em segmento de 
cargos, que pressupõe, para sua aplicação, a:
a) adoção da premissa de que cada desligamento deve corresponder a 
uma nova admissão, em níveis e segmentos iguais ou superiores.
b) classificação dos funcionários, de acordo com o grau de desempe-
nho, em três níveis diferentes para fins de promoção.
c) análise histórica das entradas e saídas de empregados da organiza-
ção, mapeando o fluxo de contratações necessário para cada segmento.
d) escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcional-
mente as necessidades de pessoal.
e) avaliação da quantidade de cargos disponíveis e o recrutamento, no 
segmento em que atua a organização, dos melhores profissionais dis-
poníveis.
QUESTÃO 3
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: CODEMIG Prova: Analista de Gestão 
de Recursos Humanos. Nível: Fácil.
O clima e a cultura organizacional são temas de grande interesse 
entre acadêmicos e gestores de Recursos Humanos. Mas, embora 
guardem semelhanças, esses conceitos também apresentam dife-
renças relevantes. Um profissional de gestão de pessoas deve sa-
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ber distinguir esses conceitos e monitorar tanto a cultura quanto o 
clima. São características do clima organizacional: 
a) ter como dimensões valores, práticas, ritos, mitos e heróis organiza-
cionais; 
b) realizar diagnóstico por meio de métodos qualitativos, prescindindo 
de escalas psicometricamente validadas; 
c) ser mais abrangente e focalizar o compartilhamento de normas, valo-
res que sustentam as políticas organizacionais;
d) ser formado por percepções compartilhadas pelos empregados acer-
ca do ambiente organizacional;
e) ter padrões de referência criados por um grupo e que passam a in-
fluenciar a forma de perceber e pensar dos demais.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: CODE-
MIG Prova: Assistente Administrativo. Nível: Médio.
Considere que Rui vem na última semana acompanhando o geren-
te de Recursos Humanos em atividades relacionadas à área. Eles 
estão envolvidos com diversas funções. Assinale a alternativa em 
que a função e sua respectiva descrição estão incorretamente re-
lacionadas.
a) Avaliação de desempenho: informações sobre o desempenho das 
pessoas na empresa e definição de ações, como encaminhar para trei-
namentos que permitam o aprimoramento do desempenho.
b) Planejamento de mão de obra: definição correta da quantidade de 
pessoas necessárias para trabalhar nos departamentos da empresa e 
das competências que elas devem ter.
c) Recrutamento e seleção: aquisição de pessoas com perfis apropria-
dos para os cargos da instituição e transformação dos potenciais des-
sas pessoas em competências.
d) Remuneração ou compensação: definição dos mecanismos de re-
compensas para as pessoas pela realização dos trabalhos.
QUESTÃO 5
Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: AFAP Prova: Agente de Fomento Ex-
terno. Nível: Fácil.
Considere que tenha sido contratada uma consultoria especializada 
em recursos humanos para aprimoramento da liderança dos gesto-
res da Agência de Fomento do Amapá. Referida consultoria utilizou, 
como embasamento teórico, a Teoria caminho-meta ou caminho-
-objetivo, desenvolvida por Robert House com base nos estudos da 
Universidade de Ohio, o que significa, entre outros aspectos, 
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a) considerar fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais 
dos subordinados para apontar o estilo de liderança mais adequado à 
situação identificada. 
b) escolher o líder diretivo como o mais eficaz em quaisquer situações, 
salvo quando as tarefas são ambíguas e estressantes, quando cabe 
então adotar a liderança participativa. 
c) optarpela liderança apoiadora, em contraposição à liderança diretiva, 
esta que foi o modelo clássico adotado pela anterior estrutura de inicia-
ção preconizada pela escola de Michigan. 
d) optar pelo fortalecimento da eficácia gerencial, somente obtida a par-
tir da liderança autocrática, fundada nas habilidades do líder e desvin-
culada de fatores ambientais ou contingenciais.
e) apostar em uma liderança carismática, fundada no reconhecimento 
da superioridade do líder por seus subordinados.
QUESTÃO 6
Ano: 2016 Banca: SUGEP - UFRPE Órgão: UFRPE Prova: Auxiliar 
em Administração. Nível: Difícil.
A coesão de um grupo de trabalho depende de: 1) união. 2) suces-
so. 3) heterogeneidade. 4) ameaças de agressão. 5) quantitativo 
grande de componentes. Estão corretas, apenas: 
a) 1 e 2.
b) 1, 3 e 5.
c) 2 e 4.
d) 2, 3 e 4.
e) 3, 4 e 5.
QUESTÃO 7
Ano: 2016 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: Pedagogo. Nível: 
Difícil.
Baseado na análise do comportamento humano pode se dividir em 
quatro grandes grupos os indivíduos de acordo com suas carac-
terísticas de comportamento. Abaixo a definição de cada grupo, 
bem como a análise de como o líder deve abordar cada grupo de 
forma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um de 
sua equipe, tendo em vista que os perfis aparecem misturados nas 
mais diversas equipes de trabalho: I. Catalisador: indivíduo essen-
cialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento à autoesti-
ma. E percebido como empreendedor, convincente e vibrante pelo 
demais, contudo, é considerado superficial, vaidoso e pretensioso. 
Tem dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência 
a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais. Fun-
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ção do Líder: buscar a todo o momento envolver o funcionário em 
novas funções que exijam alto poder de criatividade e ao mesmo 
tempo dar constante feedback no que diz respeito à humildade e 
trabalho em equipe. II. Controlador: indivíduo focado basicamente 
em resultados efetivos, sendo motivado essencialmente pela rea-
lização. É percebido como dinâmico, eficiente e objetivo. Em com-
pensação, é percebido também como crítico, dono da verdade e 
“mandão”. Costuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a 
hora certa de executar algo. Função do Líder: buscar desenvolver 
no colaborador um foco no resultado e direcionado a conquistas 
tangíveis. Focar no aperfeiçoamento do nível de assertividade para 
eliminar o rótulo que possa ser criado pelo foco em pessoas. III. 
Apoiador: indivíduo com grande foco em relacionamentos, onde o 
convívio harmônico é sua grande fonte de motivação. É percebido 
como amável, compreensivo e disponível. Contudo, é percebido 
também como ineficiente, fingido e bonzinho demais. Tem grande 
dificuldade em dizer não e trabalhar com metas e objetivos. Função 
do Líder: desenvolver no colaborador a escuta ativa mostrando a 
importância de ouvir, entender e praticar conceitos de terceiros. 
Estimular o foco em metas e objetivos direcionados ao crescimen-
to sólido. IV. Analítico: indivíduo apagado a procedimento e nor-
mas, onde seu grande motivador é a segurança e estabilidade. É 
percebido como disciplinado, sério e cuidadoso. Contudo, é visto 
também como confuso e perfeccionista. Num processo de decisão 
busca o máximo de informações possíveis para uma escolha cer-
ta. Tem grande dificuldade em tomar decisões rápidas ou que te-
nham algum tipo de risco. Função do Líder: promover aprendizado 
inovador contínuo, tentando mostrar ao colaborador como pensar 
“fora da caixa”; Importante valorizar a disciplina como sendo a for-
ma mais apropriada de se alcançar maiores ambições. Dentro das 
afirmações acima estão corretas: 
a) I e II apenas. 
b) II e III apenas.
c) III e IV apenas.
d) I e III apenas.
e) I e IV apenas.
QUESTÃO 8
Ano: 2016 Banca: COMPERVE Órgão: Prefeitura de Ceará-Mirim - 
RN Prova: Administrador. Nível: Difícil.
O processo de capacitação de pessoas envolve uma série de eta-
pas preliminares, denominadas levantamento de necessidades de 
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treinamentos. Uma dessas etapas compreende a determinação de 
quais são os comportamentos, atitudes e competências necessá-
rios ao alcance dos objetivos da organização. Essa etapa é deno-
minada 
a) análise dos cargos. 
b) análise organizacional. 
c) análise dos recursos humanos.
d) análise do treinamento. 
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
“O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX cons-
tituem um período de assombroso desenvolvimento econômico nas na-
ções mais industrializadas do Hemisfério Norte. Este progresso andou 
lado a lado com o grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que 
se iniciou com o surgimento da máquina a vapor, aplicada em diver-
sos tipos de manufatura, desde siderurgia à tecelagem. Particularmente 
após a Primeira Guerra Mundial, a indústria típica no Ocidente mais de-
senvolvido passa por intensa mecanização, da pequena oficina à gran-
de indústria seriada e baseada em tecnologia aplicada. Como isso tudo 
influencia o desenvolvimento de Recursos Humanos?”.
Fonte: Caldas, Tonelli e Lacombe (2002, p. 2)
Tendo em vista a contextualização apresentada no trecho de Caldas, To-
nelli e Lacombe (2002), disserte sobre a questão levantada pelos autores.
TREINO INÉDITO
Com base no conceito de Gestão de Pessoas e suas implicações, assi-
nale a afirmação INCORRETA.
a) Trata-se de um conjunto integrado de atividades de especialistas e 
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e 
monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e com-
petitividade à organização.
b) A Gestão Estratégica de Pessoas parte do princípio de que os colabo-
radores são um tipo de recurso a ser gerido pela organização. Por isso 
que essa função administrativa também é conhecida como Administra-
ção de Recursos Humanos.
c) Apesar de muitas organizações chamarem a Gestão de Pessoas 
como Administração de Recursos Humanos, isso não implica que as 
premissas utilizadas para realizar a gestão estão alinhadas à instrumen-
talização dos colaboradores como recursos organizacionais. 
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d) Trata-se do conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados as “pessoas” ou 
“recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, treinamento, re-
compensas e avaliações do desempenho
e) Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um 
conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organi-
zações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do 
seu sucesso.
NA MÍDIA
CEO: CINCO TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 
PÓS-PANDEMIA
Área empresarial estratégica, a Gestão de Pessoas deve liderar o 
processo de transformação interna das companhias durante e após a 
retomada presencial das atividades, já percebida em diversos setores e 
cidades do país, em meio à pandemia da Covid-19. A Hug, consultoria 
especializada especialmente na gestão de pessoas em empresas de 
tecnologia, destaca que devem ganhar força as novas formas de co-
municação e investimentos em saúde mental, a combinação qualificada 
entre profissional e empresa, além de maior atenção às questões legais 
e jurídicas que envolvem o mercado de trabalho.
Daiane, que também é especialista em Liderança e Gestão de Talentos, 
destaca algumas das tendências em Recursos Humanos:
Flexibilização: Pesquisas recentes feitas com gestores empresariais 
brasileiros mostram que a ampla maioria aprovou os resultados obtidos 
pela adoção do trabalho remoto, alternativa encontrada por muitas em-
presas durante este período de isolamento social. Em diversas compa-
nhias o “home office” já é tido como prática principal pelo menos até o 
final de 2020, revelando uma maior flexibilização do trabalho presencial 
daqui para frente.
Plataformasde engajamento: A gestão remota dos colaboradores pas-
sa a ser uma das tendências da área e com isso crescem também as 
plataformas de engajamento. O líder de cada célula da empresa terá de 
ser criativo nas estratégias de gestão da equipe, criando rituais de en-
gajamento entre o time. Isso envolve dinâmicas colaborativas, estraté-
gias de gamificação e recompensa, alternativas de integração entre os 
times remotamente e outros. Hoje já há diversas plataformas intuitivas 
online que reúnem diversas funcionalidades e ajudam no processo de 
engajamento.
Profissionais versáteis: Mais do que nunca as competências dos profis-
sionais deverão estar de acordo com o que a empresa espera deles e, 
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que vão além de atitudes básicas a qualquer função, como comprometi-
mento e ética. É preciso ter versatilidade para encarar as tarefas do dia 
a dia, mas também reunir diferenciais para poder estar apto a contribuir 
com a empresa em outros desafios, haja vista as rápidas transforma-
ções que o mercado exige.
Foco em comunicação e saúde mental: A transparência na comunica-
ção é elo base entre líder e liderados e, nesse sentido, será prioridade 
no setor o entendimento das questões legais e jurídicas que envolvem 
as relações de trabalho. Isso evitará desgaste de ambas as partes e 
pode ser fundamental para o engajamento e a busca por melhores re-
sultados. Haverá ainda atenção maior à saúde mental, uma vez que as 
pessoas tendem a ser mais produtivas e felizes quando são valorizadas 
e recebem suporte para solucionar problemas ou superar desgastes 
físicos e emocionais.
Fonte: InforChannel
Data: 13 de julho de 2020
Leia a notícia na íntegra: https://inforchannel.com.br/cinco-tendencias-
-na-gestao-de-pessoas-pos-pandemia-para-os-ceos/
NA PRÁTICA
Sobre a Gestão de Pessoas e sua aceitação entre proprietários de ne-
gócios, é importante que sejam tecidas algumas considerações práti-
cas. Há tempos a aplicação de recursos financeiros em Gestão de Pes-
soas deixou de ser vista como um gasto para se tornar uma questão 
de investimento. Sim! Um investimento que em um dado momento do 
tempo deve ser recompensado com retornos mensuráveis, mais espe-
cificamente, financeiros.
Alguns gestores, porém, têm dificuldades de perceber as contrapartidas 
financeiras que o investimento da Gestão de Pessoas tem a oferecer. 
Isso ocorre por vários motivos, mas convém que sejam listados pelo 
menos dois principais. 
O primeiro deles é relacionado ao tempo. Assim como nas outras fun-
ções administrativas, o investimento em Gestão de Pessoas apresenta 
retornos em determinado prazo. A realidade da administração do traba-
lho humano, porém, apresenta uma contrapartida financeira um pou-
co mais lenta. Isso ocorre porque a GP lida com questões estruturais, 
como a contratação das pessoas certas, a distribuição adequada do 
trabalho, a promoção do bem estar, a criação de uma cultura positiva 
e outras variáveis, cujo desenvolvimento passa por uma resposta dos 
indivíduos, muitas vezes de formas lenta e gradual.
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O outro motivo a ser listado, é que os retornos financeiros da Gestão de 
Pessoas aparecem aos proprietários, normalmente, por meio de variá-
veis indiretas. A produtividade, por exemplo, que indica o desempenho 
de produção dos indivíduos em um determinado período, é uma variável 
indireta da GP. Trata-se de uma medida que afeta diretamente os retor-
nos financeiros da empresa. Em um contexto em que as GP aplica boas 
práticas de gestão, de forma a selecionar colaboradores talentosos, e 
criando um ambiente motivacional positivo, os retornos financeiros po-
dem não ser vistos em uma primeira análise, mas certamente serão 
percebidos quando os colaboradores passarem a ser mais produtivos 
em suas funções.
Os retornos de longo prazo e a dependência de variáveis indiretas, são 
características das políticas de Gestão de Pessoas. O reconhecimento 
dessa realidade facilita o esclarecimento a respeito da importância des-
sa função administrativa para as estratégias de desenvolvimento orga-
nizacional, principalmente em um contexto de longo prazo.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: O Diabo Veste Prada (David Frankel, 2006)
Livro: COVEY, S. (1989). Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Efi-
cazes (Ed. 1). Editora Free Press.
Acesse o link: https://www.tlnt.com/ . Um dos maiores sites de Gestão 
de Pessoas do Mundo.
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No capítulo 1, o leitor teve contato com os principais fundamen-
tos teóricos e conceituais que envolvem a prática da gestão de pessoas 
nas organizações. Essa etapa é importante para o processo de apren-
dizado em gestão, pois, conhecer as bases de formação de uma função 
administrativa é o primeiro passo para sua correta aplicação e para seu 
desenvolvimento nas empresas, ONGs (Organizações não governa-
mentais) e órgãos do setor público aonde serão implementados. Nesse 
capítulo, o estudante é convidado a aprofundar seus conhecimentos a 
respeito das práticas e estruturas organizacionais dedicadas à Gestão 
Estratégica de Pessoas. 
AS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS ORGA-
NIZAÇÕES
A Administração é uma ciência social aplicada, dedicada a en-
tender as realidades organizacionais e, assim, desenvolver métodos ra-
A IMPLEMENTAÇÃO DA
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
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cionalizados à gestão. A Gestão de Pessoas constitui uma importante 
dimensão das ciências administrativas, e vem ganhando cada vez mais 
espaço, à medida que se reconhece que as pessoas são o principal 
ativo das organizações.
Os colaboradores podem ser fonte de sucesso ou de fracasso 
para as empresas, são capazes de gerar problemas ou construir solu-
ções. Em um contexto de mercado cada vez mais dinâmico e depen-
dente da criatividade e da inovação, as organizações têm se preocu-
pado em selecionar colaboradores talentosos, adequados aos cargos, 
e em mantê-los motivados e produtivos pelo maior período de tempo 
possível. Essas são algumas das principais funções da Gestão Estra-
tégicas de Pessoas, que visam contribuir para a eficácia organizacional 
em todas as suas dimensões.
Os meios de colaboração da GP para que os objetivos organi-
zacionais sejam alcançados são bastante diversos. Chiavenato (2010), 
por sua vez, oferece uma descrição básica de sete possíveis contribui-
ção da Gestão de Pessoas para as estratégias organizacionais. São 
elas:
1. Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão: Cada empresa, ONG e Organização Pública tem sua pró-
pria missão, e determina objetivos, metas e métodos específicos para 
aferir resultados. A Gestão Estratégica de Pessoas assume os objetivos 
organizacionais e contribui para seu alcance por meio da incorporação 
da missão e dos valores da organização no contexto de trabalho. Sendo 
assim, desde os processos de recrutamento e seleção, até a análise do 
desempenho dos colaboradores, os gestores de pessoas buscam ali-
nhar as competências, as habilidades e o trabalho de cada colaborador 
com as expectativas organizacionais.
2. Proporcionar competitividade para a organização: A Gestão 
de Pessoas contribui para a competitividade organizacional à medida 
que visa alinhar as habilidades e competências dos colaboradores para 
criar um ambiente propício para o desenvolvimento do trabalho. Nesse 
contexto, a correta distribuição das atividades, a criação de um ambien-
te favorável à produção, a análise do desempenho individual e em equi-
pe e as técnicas motivacionais são alguns dos valiosos instrumentos 
que favorecerem o aumento da produtividade.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem 
motivadas: A preparação das pessoas para a realização de seu traba-
lhofavorece sua produtividade e rápida adaptação ao seu ambiente de 
trabalho. A Gestão de Pessoas é uma função que visa proporcionar a 
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constante motivação dos colaboradores em seus empregos, de forma a 
garantir o ganho de conhecimento, bem como remunerações e benefí-
cios considerados justos, conforme seu progresso e desempenho. 
4. Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no 
trabalho: O trabalho é uma da principais formas de definição da identi-
dade das pessoas em sua fase adulta. Essa afirmativa pode ser cons-
tatada em situações de conversas informais, em que as pessoas são 
convidadas a se apresentar. Após as primeiras informações, questões 
da vida profissional são rapidamente trazidas para a conversa. A Gestão 
de Pessoas tende a contribuir, pela distribuição do trabalho por com-
petência, pela justa remuneração, e por outras medidas, para a autor-
realização e felicidade dos colaboradores. A satisfação das pessoas no 
trabalho é sinônimo de resultados positivos para as organizações. Além 
de contribuir para a criação de um ambiente produtivo e colaborativo, 
tende a reduzir o absenteísmo e a rotatividade de colaboradores nas 
empresas.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: A Qua-
lidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere à cons-
trução de um ambiente satisfatório para o trabalho cotidiano. Está re-
lacionada ao bem estar no ambiente organizacional, caracterizado por 
higiene e segurança local, pelo delineamento de tarefas significativas e 
agradáveis, pela harmonia das equipes, entre outras características que 
contribuam para a saúde e motivação dos colaboradores. 
6. Administrar e impulsionar a mudança: A Gestão de Pessoas 
deve estar comprometida com a mudança. Diante de um mercado de 
constante desafios para as organizações, os setores responsáveis pela 
GP devem estar atentos às adaptação necessárias para a sobrevivência 
e desenvolvimento das organizações. Nos últimos anos, o ambiente de 
trabalho tem se tornado cada vez mais flexível e adaptativo. Os avan-
ços tecnológicos e seus impactos econômicos, culturais e sociais, têm 
impactos diretos sobre as atividades das organizações, fazendo com 
que a Gestão de Pessoas assuma uma postura cada vez mais criativa e 
inovadora para responder corretamente às transformações do mercado.
7. Manter políticas éticas e comportamento social responsável: 
A conquista dos direitos civis do último século fez com que as orga-
nizações se preocupassem cada vez mais com seus princípios éticos 
de igualdade, equidade, justiça e transparência perante seus colabo-
radores e a sociedade em geral. A valorização desses ideais tendem a 
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contribuir com as demandas sociais para a construção de um mundo 
mais justo e de oportunidades equânimes para todas as pessoas. Nes-
se contexto, a GP assume o papel de garantir os direitos básicos das 
pessoas no ambiente de trabalho, e a contribuir para um ambiente de 
colaboração mútua entre os indivíduos.
Essas são algumas das formas como a Gestão Estratégica 
de Pessoas pode contribuir para o desenvolvimento das organizações. 
Diante de tantas possibilidades de ação e de aprimoramento organiza-
cional por meio da GP, pode surgir uma curiosidade a respeito de como 
implementar atividades de Gestão de Pessoas em empresas, ONGs e 
Organizações Públicas. Trata-se de uma questão com diversas possibi-
lidades de resposta, mas alguns direcionamentos serão apresentados 
nas seções a seguir.
DA APLICAÇÃO À DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PES-
SOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A principal questão a ser respondida nessa sessão é: Como 
aplicar e desenvolver a função de Gestão de Pessoas nas organiza-
ções? A resposta para essa pergunta é complexa, pois, certamente 
existem várias formas de se construir uma estrutura administrativa, do-
tada de processos e atividades focadas na gestão do trabalho humano. 
Convém, entretanto, sintetizar alguns elementos indispensáveis para 
orientar aqueles que visam empreender um projeto de transformação 
organizacional com base na gestão estratégica de pessoas. 
Vale ressaltar primeiro, que existe uma diferença básica entre 
uma função administrativa aplicada e uma função administrativa depar-
tamentalizada nas organizações. Esse é um conceito muito importante 
para os estudos organizacionais, normalmente ensinado em disciplinas 
relacionadas a “Organizações, Sistemas e Métodos (OS&M)”, e será 
recordado aqui para que o estudante tenha ciência das dimensões de 
implementação da Gestão de Pessoas nas organizações.
Uma função administrativa é uma unidade de gestão que agre-
ga uma série de processos, atividades e tarefas relacionadas, para ga-
rantir a sustentação e crescimento das organizações administradas. 
São os elementos mais básicos de qualquer administração. Normal-
mente são representados por grandes departamentos, controlados por 
cargos estratégicos. As funções mais comuns da administração são: 
Gestão Financeira, Gestão de Operações (da Produção), Gestão de 
Marketing, e Gestão de Pessoas. 
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É importante destacar que, devido às grandes transformações 
econômicas, sociais e tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, no-
vas funções básicas vêm sendo introduzidas nesse conjunto básico de 
funções administrativas, um exemplo disso é a Gestão do Conhecimen-
to, voltada à administração dos conhecimentos tangível e intangível cul-
tivados nas organizações, e a Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento, 
dedicada à administração dos processos relacionados ao desenvolvi-
mento de inovações nas empresas.
Diferenciando processos e atividades nas organizações 
A diferenciação entre Processos e Atividades no ambiente de 
trabalho é uma importante operação da Gestão dos Processos, e tem 
utilidade prática, também, para a Gestão de Pessoas. Um processo é 
um conjunto de atividades sequenciais que são executadas com o ob-
jetivo de gerar um resultado de valor, seja para um cliente final (produto 
ou serviço), ou para a própria empresa iniciar um novo processo (como 
acontece em uma linha de montagem, em que o trabalho de uma equipe 
pode resultar em um insumo para os afazeres da equipe subsequente). 
As atividades são um conjunto de tarefas a serem cumpridas para que 
um processo seja realizado por completo. A descrição dos processos 
de produção e a decomposição dos mesmos em atividades e tarefas, 
fazem com que seja possível distribuir o trabalho e, assim, delinear as 
funções de cada colaborador da organização. 
É possível, portanto, diferenciar uma função administrativa 
aplicada, de uma função administrativa departamentalizada. Quando 
se diz que uma determinada função administrativa é aplicada em uma 
organização, é explicitado que existem pessoas exercendo atividades 
de gestão a ela relacionadas. Isso ocorre, por exemplo, quando um em-
preendedor (proprietário do negócio) realiza a gestão financeira de sua 
empresa, ou quando faz o controle dos processos de sua linha de pro-
dução. Nesse contexto, não há um gerente de finanças ou um gerente 
de produção assumindo essas funções administrativas, o próprio em-
preendedor as realiza. É possível afirmar que, nesse caso, essas fun-
ções administrativas são aplicadas na organização, porém, ainda não 
estão departamentelizadas.
A departamentalização é uma atividade administrativa (frequen-
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temente realizada pela gestão de pessoas). Trata-se do agrupamento 
de processos, atividades e tarefas em uma determinada unidade de 
gestão, a ser institucionalizada nas organizações. O resultado concreto 
de uma departamentalização é a organização da entidade administra-
da em órgãos específicos de gestão, como departamentos, gerências, 
secretarias e outros. Uma função administrativa departamentalizada