aula 2

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AULA 2 
AMBIENTES LEAN 
MANUFACTURING 
Prof.ª Janaina Padilha 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A diretriz fundamental do sistema Lean é pautada em estabelecer e 
entregar o valor definido pelo cliente. Isso deve ocorrer desde o desenvolvimento 
do produto ou o planejamento do serviço. 
Internalizar e aplicar o pensamento enxuto, utilizar as ferramentas e 
estruturar o sistema baseado em seus pilares, principalmente no Just in Time e 
Jidoka resultará em um sistema robusto e com resultados consistentes e 
permanentes. 
CONTEXTUALIZANDO 
No armazém de grãos NYC, a situação detectada durante um diagnóstico 
para implantação de 5S foi a seguinte: muita sujeira no pátio devido a peças 
oriundas da manutenção, EPIs velhos e embalagens diversas; no escritório, 
excesso de materiais nas mesas, documentos sem identificação, paredes sujas; 
no setor de controle de qualidade, amostras velhas que deveriam ter sido 
descartadas e muitas outras amostras sem identificação. O local que eles 
chamavam de oficina velha tinha roedores e pombos mortos, além de muitas 
coisas velhas que, quando não tinham utilidade, eram depositadas lá. Na atual 
oficina, mal tinha lugar para pisar de tanta coisa espalhada pelo chão, inclusive as 
ferramentas, além de o local estar bem sujo. Nas duas moegas (rodoviária e 
ferroviária), a situação não era diferente: muita sujeira acumulada, roedores e 
pombos mortos e os restos de grãos que caiam durante a descarga apodreciam 
no local e exalavam um forte odor. Os vestiários estavam repleto de roupas e 
calçados velhos que tinham ficado desde a safra anterior, pois foram deixados 
pelo pessoal contratado por empreitada. 
A empresa necessitava de uma certificação da Companhia Nacional de 
Abastecimento (Conab), porém, na situação em que estava, não tinha condições 
de conseguir. 
A empresa tinha 26 funcionários no total; desses, quatro trabalhavam no 
escritório, um na copa e na limpeza e os demais eram operacionais. 
O projeto 5S foi bem aceito pelo pessoal do escritório, mas o operacional 
não aceitou muito bem. Estes demonstraram agressividade e alguns até tentavam 
boicotar o projeto, chegando ao ponto de inviabilizar o projeto. 
O que fazer diante dessa situação? 
 
 
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TEMA 1 – OS PILARES DO LEAN 
Para implantar um sistema tão abrangente quanto o Lean, faz-se 
necessário o entendimento do seu desenvolvimento e o conhecimento de suas 
técnicas, para que, assim, seja possível difundi-lo em toda a empresa, motivando 
as pessoas a buscar e eliminar os desperdícios. 
Para Ohno (1997, p. 25), “a base do Sistema Toyota de Produção é a 
absoluta eliminação do desperdício”, cujos dois pilares primordiais de sustentação 
são o Just in Time e a Autonomação (Jidoka) ou automação com um toque 
humano. 
1.1 Just in Time 
O Just in Time (JIT) é uma abordagem estruturada de gestão incorporada 
à base do Sistema Toyota de Produção (STP). Shingo (1996, p. 133) descreve 
como “produzir peças ou produtos exatamente na quantidade requerida, apenas 
quando são necessários, e não antes disso”. 
Para Ohno (1997, p. 26), o Just in Time é um importante pilar de 
sustentação da filosofia do Sistema Toyota de Produção, que consiste em diminuir 
as perdas produzindo somente o essencial, na quantidade certa e no momento 
necessário e somente na quantidade necessária em que a linha de montagem 
necessita para transformar a matéria-prima em produto. 
Entretanto, os problemas são incontáveis: uma falha na previsão, um erro 
no preenchimento de formulários, produtos defeituosos e retrabalho, problemas 
com equipamento, absenteísmo. Um problema no início do processo sempre 
resulta em um produto defeituoso no final do processo. Isso vai parar a linha de 
produção ou alterará um plano, independentemente da sua vontade (OHNO, 
1997, p. 26). 
Vieira e Coelho (2017) citam alguns benefícios, objetivos e deficiências do 
Just in Time. 
 Benefícios do Just in Time: 
- Eliminação dos desperdícios. 
- Redução de custos de fabricação. 
- Eliminação de tempos ociosos. 
- Redução do espaço físico. 
- Redução do Lead Time, entre outros. 
 
 
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 Objetivos do Just in Time: 
- Diminuição dos custos. 
- Buscar a qualidade total em todos os processos. 
- Ter flexibilidade entre cliente e fornecedor. 
- Ter velocidade no cumprimento das prioridades. 
- Ter confiabilidade nos diversos processos organizacionais, entre outros. 
 Deficiências do Just in Time: 
- Ineficiência na capacidade de atender às prioridades. 
- Problemas de variação de demanda podem acarretar em interrupções 
do processo. 
- Problemas com fornecedores podem acarretar em declínio dos 
estoques, entre outros. 
1.2 Autonomação (jidoka) 
Outra base do Sistema Toyota de Produção é denominado autonomação, 
que não deve ser confundido com a simples automação. Ela também é conhecida 
como automação com um toque humano (Ohno, 1997, p. 27). Este autor também 
definia esse pilar como “dar inteligência à máquina”. 
Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Porém, 
as máquinas de hoje em dia podem simplesmente parar de funcionar, por conta 
de problemas relacionados a pequenas anormalidades, por exemplo: um fio solto 
ou desligado, sujeira no interior da máquina, falta de lubrificação, desgaste de 
peças, entre outros. Por conta dessas anormalidades, a máquina pode produzir 
peças defeituosas e prejudicar as partes posteriores do processo. Se a máquina 
for automatizada, uma série de peças defeituosas são produzidas e não poderão 
ser evitadas, pois não existe nenhum sistema que faça a conferência automática 
para conter tais problemas (Vieira; Coelho, 2017). 
É por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem 
evitar tais problemas “autonomamente” – e não à simples automação. A ideia 
surgiu com a invenção de uma máquina de tecer autoativada por Toyoda Sakichi 
(1867-1930), fundador da Toyota Motor Company (Ohno, 1997, p. 28). 
 Benefícios do jidoka: 
- Eficiência na fabricação dos materiais. 
- Redução da mão de obra. 
 
 
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- Garantia de qualidade. 
- Maior ganho de produtividade, entre outros. 
 Objetivos do jidoka: 
- Prevenir defeitos e anomalias. 
- Garantir a qualidade no processo. 
- Separação entre o trabalho do indivíduo e o trabalho da máquina. 
- Instalação de dispositivos que permitam a detecção de erros de forma 
precisa, entre outros. 
 Deficiências do jidoka: 
- Possíveis falhas na detecção dos problemas. 
- Falta de manutenção em equipamentos e máquinas. 
- Problemas causados por interrupção de energia podem acarretar em 
paradas durante o processo. 
- Deficiências no projeto de autonomação da máquina, entre outros. 
TEMA 2 – SUSTENTAÇÃO DOS PILARES LEAN 
2.1 Troca rápida de ferramentas 
A troca rápida de ferramentas (TRF) é um método de otimizar e reduzir os 
tempos de preparação, trocas e ajustes de equipamentos entre produção 
diferentes, possibilitando assim produção de pequenos lotes. 
O desenvolvimento das técnicas de troca rápida de ferramenta, também 
conhecidas como Single Minute Exchange of Die (Smed), iniciou-se a partir de 
estudos de um engenheiro chamado Shigeo Shingo, que desenvolveu técnicas as 
quais possibilitaram reduzir “qualquer tempo de setup em tempos inferiores a 10 
minutos” (Shingo, 1996, p. 13). 
2.1.1 Trabalho padronizado 
Segundo Dennis (2008, p. 65), o trabalho padronizado é o jeito mais 
seguro, fácil e eficaz de fazer o trabalho que conhecemos, principalmente quando 
entendemos que: não existe uma única maneira de fazer o trabalho; os 
trabalhadores devem descrever o trabalho e o trabalho padronizado tem o objetivo 
de fornecer uma base para melhorias, pois mesmo os melhores processos estão 
repletos de “muda”, o que faz com que o trabalho padronizado se modifique e 
melhore constantemente. 
 
 
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O trabalho padronizado permite que se identifique anomalias durante o 
processo, permitindo uma produção sem perdas, já que osoperadores executam 
as operações em uma sequência determinada, mantendo uma maneira única de 
realizar a atividade independentemente do operador que a execute. 
O trabalho padronizado apresenta muitos benefícios, tais como 
estabilidade de processo, pontos de início e parada claros para cada processo, 
aprendizagem organizacional, solução de auditorias e de problemas, 
envolvimento de funcionários e poka yoke, kaizen e treinamento (Dennis, 2008, p. 
68). 
2.1.2 Heijunka 
Liker (2005, p. 123) comenta que, quando uma empresa consegue 
acompanhar uma demanda sazonal, ela entra num cenário de “acelera” e 
“desacelera” a produção, o que levaria em determinados momentos a “picos” de 
produção, e em outros, a um “declínio”, podendo até ocasionar ociosidade nesses 
momentos. Este mesmo autor afirma que se a empresa acumular pedidos por um 
período e nivelar a produção, ela conseguirá reduzir os leads time de produção, 
eliminar estoques de peças e oferecer menores prazos aos clientes. Mesmo a 
produção não se tornando linear, os picos e os declínios passam a ter menor 
variação, ficando mais previsíveis. É essa menor variação e maior previsibilidade 
que chamamos de Heijunka. 
Segundo Liker (2005), existem três “MUs” a serem monitorados durante a 
produção por não agregarem valor. Estes podem estar conectados e atuar 
simultaneamente, impactando no processo produtivo, já que não agregarem valor. 
Este mesmo autor os descreve assim: 
 Muda: significa nenhuma agregação de valor. Trata-se de atividades 
supérfluas que podem aumentar o lead time do processo, como operações 
suplementares para utilização de peças ou ferramentas, ou mesmo 
processos de seleção ou inventários de componentes que resultam em 
alguma forma de espera. 
 Muri: significa solicitar um volume de trabalho de uma pessoa ou máquina 
além de seus limites. Basicamente significa sobrecarga em colaboradores 
ou equipamentos. 
 
 
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 Mura: desnivelamento. Representa uma programação irregular de volume 
de produção. Muda é resultado de mura. O desnivelamento de produção 
significa que será necessário ter “em mãos” o equipamento, o material e o 
pessoal para o mais alto nível de produção, mesmo se as exigências 
normais forem muito menores. 
2.1.3 Kaizen 
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “melhoramento ou 
melhoria incremental e contínua”, cujo objetivo é eliminar perdas. 
Existem dois tipos: o de manutenção e o de melhoria. O de manutenção é 
o processo de prevenir ou impedir que o inesperado aconteça. O kaizen de 
manutenção reage aos inevitáveis enganos, acidentes, mudanças ou variações 
que acontecem na vida diária, a fim de atingir o padrão (produtividade, qualidade, 
segurança) esperado. 
O kaizen de melhoria não envolve apenas manter padrões, mas também 
elevar o nível dos desafios. Mais uma vez, faz parte da cultura Toyota a ideia de 
que a meta é a perfeição e que, portanto, cada processo sempre pode ser 
melhorado (Petenate, 2018). 
O kaizen está pautado nas atividades de melhoria nos processos. Formado 
por kai (“mudança”) e zen (“melhor”), o nome em japonês significa “melhoria 
contínua”. 
Segundo Womack e Jones (1998), pode-se dar autonomia aos funcionários 
para realizar pequenos reparos, controle da qualidade visual e, inclusive, reservar 
horários para que a equipe sugira medidas para melhorar o processo. 
2.1.4 Estabilidade 
De forma muito simples, pode-se dizer que estabilidade implica 
previsibilidade geral e disponibilidade constante em relação aos 4Ms (mão de 
obra, máquinas, materiais e métodos). Sem esses itens fundamentais, como 
disponibilidade de máquinas e recursos humanos adequados, não se pode operar 
uma linha de produção e obter fluxo perfeito em ritmo (Smalley, 2018). 
 
 
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TEMA 3 – FERRAMENTAS LEAN 
3.1 Mapeamento de fluxo de valor 
Rother e Shook (2003, p. 4) consideram o mapeamento de fluxo de valor 
uma ferramenta necessária para auxiliar no processo de entender e “enxergar” o 
fluxo, possibilitando identificar não somente os desperdícios, mas também as 
fontes de desperdício, na medida em que o produto segue o fluxo de valor desde 
o fornecedor até ao consumidor. O que se busca pela análise do fluxo de valor é 
a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, 
desde a matéria-prima até ao produto final. 
O processo inicial do mapeamento é uma etapa crítica, pois é a partir dela 
que se aplicam as técnicas Lean. O mapeamento inicia-se com o levantamento 
do estado atual; logo após, é projetado um estado futuro, considerando os 
princípios Lean. A próxima etapa é criar um plano de implementação para atingir 
o estado futuro (Pithon, 2015). 
3.2 5S 
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a Segunda Guerra 
Mundial, para combater a sujeira das fábricas, tendo sido formalmente lançada no 
Brasil em 1991, pela Fundação Christiano Ottoni. No início de sua aplicação, 
apenas os três primeiros “S” eram abordados, incorporados depois o quarto e o 
quinto. A técnica de melhoria tem o seu significado em cinco expressões 
japonesas: seiri (senso de utilização), seiton (senso de ordenação), seiso (senso 
de limpeza), seiketsu (senso de saúde), shitsuke (senso de autodisciplina) 
(Programa Sol, 2018). 
3.3 Fluxo contínuo 
O fluxo contínuo é também conhecido por fluxo de uma peça ou fluxo de 
uma só peça, em que cada item é passado para o estágio seguinte sem paradas 
ou desperdícios – daí o nome “contínuo” –, de modo que, onde seja possível, esse 
fluxo deve ser desenvolvido (Rother; Shook, 2003, p. 45). 
 
 
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3.4 Kanban 
Segundo Shingo (1996, p. 212) o sistema kanban foi inspirado em 
supermercados, nos quais os consumidores escolhem suas mercadorias e levam 
suas próprias compras, repondo somente o que é consumido. Este mesmo autor 
afirma que kanban é uma ferramenta que controla a produção por meio do uso de 
cartões, como etiqueta de identificação – que indica o que é o produto –, etiqueta 
de instrução de tarefa – que indica o que deve ser feito, tempos e quantidades –, 
etiqueta de transferência – que indica de onde e para onde deve ocorrer o 
transporte. 
O objetivo do kanban é reduzir os estoques em processo, produzindo 
somente o necessário, na hora certa e com qualidade. 
3.5 Gestão visual 
Para Dennis (2008, p. 47), o conceito de gerenciamento visual é dar um 
exemplo real das boas condições e das más condições, sempre no ponto de uso, 
pois no sistema Lean os padrões estão sempre ligados à ação. Para este autor, o 
local de trabalho deve ser autoexplicativo, auto-organizativo e automelhorável, 
pois assim uma situação fora do padrão fica imediatamente evidenciada, 
facilitando sua correção. 
3.6 Total Productive Maintenance –TPM (Manutenção Produtiva Total) 
A TPM é muito mais do que fazer manutenção. É uma filosofia gerencial 
que atua na forma organizacional, no comportamento das pessoas sobre como 
tratam os problemas, não somente os de manutenção, mas todos os ligados ao 
processo produtivo, pois gera um comprometimento dos colaboradores pelo fato 
de todos se sentirem partes integrantes do processo. 
A TPM apoia-se em três princípios fundamentais (Martins, 2018): 
 melhoria das pessoas; 
 melhorias dos equipamentos; 
 qualidade total. 
A TPM, além de maximizar a utilização das máquinas e equipamentos, 
ainda capacita os colaboradores a agirem preventivamente. 
 
 
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3.7 Poka yoke 
Dennis (2008, p. 112) menciona que poka significa “erro inadvertido” e yoke 
significa “prevenção”. Portanto, poka yoke está relacionado a dispositivos à prova 
de erros que detectem situações anormais antes que aconteçam ou que, caso 
aconteçam, ajam de modo a parar a linha de produção para evitar defeitos. Esses 
dispositivos devem ser simples e de baixo custo. 
TEMA 4 – LEAN MANFACTURING FORA DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO 
O Lean originalmente nasceu na indústria automotiva e aos poucos foi 
sendo propagadopara outros setores industriais. A novidade é que recentemente 
essa filosofia vem sendo aplicada ao setor de serviços, tais como escritórios, 
hospitais, construção, transportes etc. 
A ideia de tornar também enxutos os processos administrativos vem sendo 
aceita por empresas no Brasil e no mundo. Porém, a migração desses conceitos 
da área fabril para o escritório não é tão simples (Oliveira, 2018). 
Conforme Tapping e Shuker (2010, p. 1), deve-se começar a 
implementação – tal qual na indústria – com o processo de gerenciamento de fluxo 
de valor, para que seja feita de maneira estruturada e comprovada, de forma que 
seja possível planejar as melhorias as quais permitirão que a empresa se torne 
Lean. O mapa de fluxo de valor adaptado ao ambiente administrativo tem o foco 
no fluxo de informações voltado ao planejamento e à conexão dos princípios Lean 
para se atingir o estado futuro, considerando a captação ordenada de dados e sua 
análise, resultando na redução de custo por meio da eliminação de desperdícios 
e na criação de fluxos suaves de informação e trabalho. 
Elementos Lean cruciais não estão normalmente presentes nas áreas 
administrativas, mas são fundamentais para criar uma empresa Lean autêntica. 
Caso contrário, será apenas um sistema superficial. Para que isso aconteça, 
deve-se aprender sobre as ferramentas e os métodos Lean e sobre como integrá-
los (Tapping; Shuker, 2010, p. 2). 
Segundo Greef, Freitas e Romanel (2012, p. 172), a base do Lean office 
“consiste em melhor gerenciar o trabalho de forma a atender ao cliente no menor 
tempo possível, com a maior qualidade e com o menor desperdício de recursos, 
gerando baixos custos”. 
 
 
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TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
Leitura complementar 
A concessionária de equipamentos da linha pesada de construção tem 
como sede a cidade de Contagem – MG. Fundada em 1967, possui diversas filiais 
espalhadas por nove estados brasileiros, sendo eles Minas Gerais, Espírito Santo, 
Rio de Janeiro, São Paulo, Pará, Amapá, Amazonas, Roraima, Goiás, Distrito 
Federal e Tocantins, dentre elas a unidade de Ribeirão Preto – SP (local onde foi 
realizado o estudo). A principal atuação da empresa é possuir parcerias com 
diversas marcas (montadoras) de diversos ramos, com a principal atuação no 
setor de equipamentos de construção pesada. Atuando na venda e pós-vendas 
dessas marcas, garantindo a empresa como mão de obra autorizada pelas 
montadoras, grande e notório diferencial, visto que seus concorrentes passam a 
ser as demais empresas que prestam serviço a clientes compradores desses 
equipamentos, essas sem o “selo” de autorização das fabricantes, o que interesse 
a questão da garantia dos equipamentos. Sendo assim, uma empresa com essas 
características, obviamente, os serviços que a mesma designa aos clientes, acaba 
projetando a sua imagem, podendo ser boa ou ruim. Em sumo, a forma e a 
qualidade com que a empresa apresenta o seu produto, neste caso sendo exposta 
como serviços, tornam-se fundamentais para o sucesso dentro deste mercado. 
Na unidade de Ribeirão Preto – SP, pode-se destacar como principais clientes as 
usinas de cana-de-açúcar, empresas de terraplanagem, prefeituras e construção 
civil. Cada uma delas utiliza o equipamento para determinado fim, e cabe a 
empresa estar presente para garantir o bom funcionamento do equipamento 
adquirido. Todas essas informações culminam, portanto, em tese para uma 
atenção especial sobre o processo que este serviço leva até chegar ao cliente. 
Em específicos na unidade de Ribeirão Preto – SP, foram analisados o 
processo de pós-venda prestado pela mesma, que atende toda a região de 
Ribeirão Preto a São José do Rio Preto, cujo desempenho vem sendo questionado 
por gerência e diretoria. Com uma demanda de atendimentos, seja eles de 
garantia ou não, chegam a trinta solicitações/dia no escritório, via telefone, e-mail 
ou presencial. Essas solicitações de serviço, podem ser de garantia (módulo em 
que a Montadora paga a mão de obra e não o cliente), clientes (quando os 
equipamentos já se encontram fora de garantia) e contratos firmados (onde o 
cliente paga antecipadamente períodos estipulados de serviços, assim cabe às 
 
 
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unidades espalhadas atenderem os equipamentos, incluindo peças e mão de 
obra). Especificamente nesta unidade, onde não existe oficina, somente se trata 
de um escritório, onde os atendimentos são realizados em campo, ou seja, são 
disponibilizados mecânicos removidos onde o equipamento estiver, e assim, 
realizar a manutenção no mesmo. Esta modalidade de atendimento requer uma 
equipe muito bem treinada e capacitada, visto que o profissional não possui o 
suporte que uma oficina pode lhe trazer, incluindo a disponibilidade de peças que 
eventualmente sejam necessárias em uma manutenção. Fica a cargo dos 
programadores (consultor de serviço), agendarem os atendimentos diariamente, 
e proporcionarem a melhor condição de trabalhado aos mecânicos. Quando é 
necessária alguma peça no atendimento, este solicita a unidade mais próxima que 
possua oficina e consequentemente um estoque de peças, para que sejam 
enviadas via transportadora e os mecânicos façam a retirada e sigam ao 
atendimento. Esse processo possui alto custo e baixa flexibilidade, dificultando 
diariamente os atendimentos. A possibilidade mais cabível e com certeza a que 
traria maior resultado em curto prazo seria a construção da unidade com oficina 
em Ribeirão Preto – SP, porém a diretoria fortemente informa não ser possível 
neste momento, devidos a oscilações que o mercado apresenta e a falta de 
investimentos no momento para tal. 
O lead time encontrado é de quatro dias. Possuindo uma quantidade de 
trabalhos em vinte processos e um índice médio de conclusão do serviço de cinco 
por dia, tem-se então o valor encontrado. Sendo assim, passa-se a medir esforços 
tanto para a redução de trabalhos em processos quanto o aumento de saídas dos 
processos concluídos. Este último, viável apenas para o caso em questão, visto 
que os trabalhos em processos se tratam de pessoas aguardando atendimentos 
para seus equipamentos. Atualmente, o quadro de mecânicos para a unidade está 
em doze profissionais, os quais apenas sete possuem veículo e ferramentas para 
os atendimentos, portanto, cinco desses são auxiliares para serviços mais 
pesados e que demandem de maior esforço e tempo. A análise feita mostra que 
os profissionais perdem muito tempo com retrabalho (quando o mesmo tem que 
retornar outro dia para concluir o serviço inacabado) e peças incorretas (enviadas 
pela outra unidade detentora das peças). Assim, a eficiência ao fim do período 
fica bastante prejudicada. 
Havia muitos problemas com a recorrente movimentação de determinadas 
ferramentas especiais que possuem alto custo. Avaria, perda, até mesmo a 
 
 
13 
justificativa “não fui eu que peguei” pode ser constatado nas abordagens aos 
mecânicos. A falta destas em determinados atendimentos culminam no insucesso 
do mesmo, fazendo com que os mecânicos tenham de voltar para terminar o 
serviço, onde deveria ser feito da primeira vez. Disponível em: 
<http://www.saepro.ufv.br/wp-content/uploads/2013.11.pdf>. Acesso em: 23 maio 
2018. 
FINALIZANDO 
Atender aos anseios do cliente em um ambiente tão competitivo não é 
tarefa fácil, já que se faz necessário aliar a satisfação do cliente a baixos custos 
sem perder a qualidade. Associar o pensamento enxuto a metodologias que 
permitam melhorar os processos, tornando-os mais ágeis e eficientes, faz com 
que os lucros aumentem por meio da redução de desperdícios. 
É possível verificar que a aplicação das ferramentas é orientada para a 
redução de perdas, que é o que propaga o Lean Manufacturing, aumentando a 
eficiência do sistema, reduzindo custos, garantindo maior produtividade, melhoria 
na qualidade dos produtos, evidência dos pontos fracos e prioritários para 
mudanças e maior lucratividade.Porém, o grande segredo para o sucesso do 
Lean é o envolvimento das pessoas e o comprometimento em entender e aceitar 
essa filosofia. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
Construindo o Lean 
Desde que foi idealizado por Taiichi Ohno lá na década de 1940, o Sistema 
Toyota de Produção (STP) já era pautado em dois pilares de sustentação: jidoka 
e Just in Time. Desde então, diversas empresas vêm utilizando essa filosofia 
buscando alavancar um processo de excelência por toda a organização. 
Shingo (1996, p. 133) descreve o Just in Time como: “produzir peças ou 
produtos exatamente na quantidade requerida, apenas quando são necessários, 
e não antes disso”. 
Jidoka também é conhecido como automação com um toque humano 
(Ohno, 1997, p. 27). Este autor também definia esse pilar como “dar inteligência 
à máquina”. 
 
 
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Elementos fundamentais no sistema Lean, esses dois pilares aliados às 
ferramentas de sustentação dão suporte para que esse modelo de sistema seja 
tão eficiente. 
Recentemente, esse modelo de eficiência deixou de ser uma exclusividade 
da indústria, passando a ser implementado também em empresas de serviços 
com adaptações de algumas técnicas utilizadas. No entanto, as premissas de 
mapear e eliminar os desperdícios e a visão sistêmica dos processos 
permanecem, independentemente do tipo de empresa em que se deseja 
implementar o Lean. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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