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Slides Unidade V - Programação e Acompanhamento da Produção

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Administração de Estoques 1
Programação da Produção
Plano Mestre
de Produção
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
Programação da Produção
•Administração de estoques
•Sequenciamento
•Emissão de ordens
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Administração de Estoques 2
Empurrar X Puxar a Produção
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Empurrar a produção
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Puxar a produção
OC OF OF OM
OM
Administração de Estoques 3
Programação da Produção
Ø Atividades da programação da produção no sistema
de empurrar:
Ø A administração de estoques está encarregada de planejar e
controlar os estoques definindo os tamanhos dos lotes, a
forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.
Ø O seqüenciamento busca gerar um programa de produção
que utilize inteligentemente os recursos disponíveis,
promovendo produtos com qualidade e custos baixos.
Ø A emissão e liberação de ordens implementa o programa de
produção, emitindo a documentação necessária para o início
das operações (compra, fabricação e montagem) e
liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis.
Administração de Estoques 4
Administração dos Estoques
Ø As empresas trabalham com estoques de diferentes
tipos que necessitam ser administrados. Visam:
Ø Garantir a independência entre etapas produtivas;
Ø Permitir uma produção constante;
Ø Possibilitar o uso de lotes econômicos;
Ø Reduzir os leadtimes produtivos;
Ø Como fator de segurança;
Ø Para obter vantagens de preço.
Ø Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto
menor o nível de estoques com que um sistema produtivo
conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
Planejamento das Necessidades de Materiais
Gestão de Estoques
Ø Materiais Diretos;
Ø Peças e produtos de 
terceiros;
Ø Materiais em 
processo; 
Ø Produtos Acabados.
Administração de Estoques 6
Administração dos Estoques
Ø As empresas trabalham com estoques de diferentes
tipos que necessitam ser administrados. Visam:
Ø Garantir a independência entre etapas produtivas;
Ø Permitir uma produção constante;
Ø Possibilitar o uso de lotes econômicos;
Ø Reduzir os leadtimes produtivos;
Ø Como fator de segurança;
Ø Para obter vantagens de preço.
Ø Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto
menor o nível de estoques com que um sistema produtivo
conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
O que é Estoque?
Estoque é o armazenamento, em condições 
controladas, de recursos materiais diversos em 
um sistema de transformação.
É importante ficar claro que todas as
operações mantêm materiais em
estoque, com variações de acordo com
sua importância para o processo, seu
valor, o tempo que permanece
armazenado e o número de pontos de
estoque que existem no sistema.
O que é Estoque?
Operação Exemplos de estoque mantidos em operações 
Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza 
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, remédios, materiais de limpeza 
Loja de varejo Mercadorias a serem vendidas, materiais de embrulho 
Armazém Mercadorias armazenadas, materiais de embalagem 
Distribuidor de 
Autopeças 
Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos de distribuição 
locais 
Manufatura de 
Componentes 
matéria-prima, semi-acabados, televisores acabados, materiais de 
limpeza 
Metais preciosos Materiais (ouro, platina etc.) esperando serem processados, material 
completamente refinado 
 
Os estoques podem ser classificados nas seguintes categorias:
Ø Matérias-primas;
Ø Peças e outros itens comprados de terceiros;
Ø Material em processo;
Ø Produtos acabados.
Impactos dos Estoques
a) Aspectos Operacionais:
Permitem certas economias na produção e regulam a
diferença de ritmo entre diferentes etapas de um processo.
Além disso, facilitam o atendimento a demandas sazonais.
Impactos dos Estoques
b) Aspectos Financeiros:
A manutenção de estoques implica em 
imobilização de capital que poderia ser 
direcionado a investimentos mais atrativos, 
além na geração de uma série de custos para 
seu controle e conservação.
Ø O que vende mais tem que ser comprado mais o que vende 
menos tem que ser comprado menos.
Ø Se você vendeu R$10.000,00 em média por mês você sabe 
quanto foi o custo dessa venda, sem despesas, apenas o 
custo. Se o custo em média foi de R$6.000,00 por mês, por 
exemplo, é isso que você pode comprar por mês.
Razões para Manter Estoques
§ Melhorar o nível de serviço - disponibilidade;
§ Minimizar custos de vendas perdidas - perda de lucro;
§ Eliminar custos por atraso - transporte / processamento;
§ Economia de escala - menor custo de produção e compras;
§ Proteção contra:
Ø aumentos de preço - flutuações do mercado;
Ø incertezas da demanda;
Ø atrasos no ressuprimento;
Ø baixo nível de serviço dos fornecedores;
Ø contingências - greves, incêndios, enchentes, etc.
Razões para Não Manter Estoques
- Reduzir valor do capital imobilizado.
- Reduzir a necessidade de ativos - prédios, equipamentos.
- Reduzir custos de:
§ obsolescência;
§ armazenagem e movimentação;
§ gestão;
§ avarias e perdas;
§ seguro dos produtos;
- Forçar eficácia na determinação da demanda e do processo 
produtivo.
Administração de Estoques 13
Programação da Produção
Ø A emissão das ordens pode ser feita diretamente no
momento em que está se desmembrando, ou
“explodindo”, o PMP, ou ainda, pode-se empregar o
PMP para setar os parâmetros do modelo de controle
de estoques, e deixar a cargo do mesmo a
determinação do momento de se emitir as ordens.
Ø Já no sistema de puxar a produção as atividades de
programação da produção (administração de
estoques, seqüenciamento e emissão de ordens) são
operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban.
Administração de Estoques 14
Classificação ABC
Ø É um método de diferenciação dos estoques
segundo sua maior ou menor abrangência em
relação a determinado fator, consistindo em
separar os itens por classes de acordo com sua
importância relativa.
0
20
40
60
80
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% itens
%
 v
al
or
A B C
Classe % de itens % do valor
 A 10 a 20 50 a 70
 B 20 a 30 20 a 30
 C 50 a 70 10 a 20
Classificação ABC
CLASSIFICAÇÃO ABC EM ITENS EM ESTOQUE - EXEMPLO PRÁTICO
ITEM DESCRIÇÃO 
CONSUMO 
MÉDIO 
MENSAL
PREÇO 
UNITÁRIO 
($)
VALOR 
MENSAL 
($)
VALOR 
ORDENADO
% ($) ITEM ABC
1 320 2.700,00
2 834 22,40
3 1 2.166,00
4 2 475,00
5 114 162,30
6 125 176,20
7 68 176,50
8 2 1.142,50
9 100 175,00
10 1 970,00
11 60 54,50
12 1 2.120,00
TOTAL 10.340,40
SINTETIZANDO TEMOS :
ITENS (%) $ (%)
MATERIAIS A
MATERIAIS B
MATERIAIS C
100% 100%
CLASSIFICAÇÃO
Administração de Estoques 16
Classificação ABC
Ø Podemos elaborar a classificação ABC por demanda
valorizada empregando a seguinte rotina:
Ø Calcula-se a demanda valorizada de cada item,
multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do
item;
Ø Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de
demanda valorizada;
Ø Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
Ø Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de
cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-
se calcular também as percentagens acumuladas;
Ø Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as
classes A, B e C (ou quantas quisermos).
Administração de Estoques 17
Tamanho do Lote
de Reposição
Ø Custo Direto: É aquele diretamente relacionado com a
compra ou fabricação do item.
CD = Custo direto do período;
D = Demanda do item para o período;
C = Custo unitário de compra ou fabricação do item.
CD D C= ×
Administração de Estoques 18
Tamanho do Lote
de Reposição
Ø Custo de Preparação: São todos os custos referentes
ao processo de reposição do item pela compra ou
fabricação do lote de itens,
CP = Custo de preparação do período;
N = Número de pedidos de compra ou fabricação durante o
período;
Q = Tamanho do lote de reposição;
A = Custounitário de preparação.
N
D
Q
= CP
D
Q
A= ×
Administração de Estoques 19
Tamanho do Lote
de Reposição
Ø Custo de manutenção de estoques: São os custos
decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter
itens em estoques para o seu funcionamento.
CM = Custo de manutenção de estoques do período;
Qm = Estoque médio durante o período;
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques.
CM Q C Im= × ×
Administração de Estoques 20
Tamanho do Lote
de Reposição
Ø Exemplo: Um comerciante trabalha com equipamentos
eletrônicos comprados em Manaus. Um desses produtos
(Produto A) é vendido aqui por $ 50,00 a unidade. Em cada
viagem a Manaus, o comerciante gasta $1.300,00, independente
da quantidade trazida. A demanda anual pelo produto eletrônico
é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa
de de “78% ao ano”. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou
qual o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem?
Viagens Lotes CD CP CM CT 
 
 
 
 
 
Administração de Estoques 21
Tamanho do Lote
de Reposição
Ø Exemplo: Um comerciante trabalha com equipamentos
eletrônicos comprados em Manaus. Um desses produtos
(Produto A) é vendido aqui por $ 50,00 a unidade. Em cada
viagem a Manaus, o comerciante gasta $1.300,00, independente
da quantidade trazida. A demanda anual pelo produto eletrônico
é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa
de de “78% ao ano”. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou
qual o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem?
Viagens Lotes CD CP CM CT
1 600 30.000 1.300 11.700 43.000
2 300 30.000 2.600 5.850 38.450
3 200 30.000 3.900 3.900 37.800
4 150 30.000 5.200 2.925 38.125
Administração de Estoques 22
Tamanho do Lote
de Reposição
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
150 200 300 600
Tamanho do lote
$
Custo Total
Custo Direto
Custo de Manutenção de Estoques
Custo de Preparação
Administração de Estoques 23
Lote Econômico Básico
Ø O custo unitário do item é fixo e a entrega do lote de
reposição é realizada de uma única vez. É conhecido
como lote econômico de compra.
Qm
Q
Tempo
Quantidade
t
Q
t Q
t
Q
m =
×
× =
2
1
2
CT D C
D
Q
A Q C I D C
D
Q
A
Q
C Im= × + × + × × = × + × + × ×2
¶
¶
CT
Q
D A
Q
C I
= -
×
+
×
=0
2
02
Q
D A
C I
* =
× ×
×
2
N
D C I
A
* =
× ×
×2
Administração de Estoques 24
Lote Econômico Básico
Ø Para ilustrar a aplicação destas fórmulas vamos
aproveitar os dados do exemplo anterior, que são:
Ø D = 600 unidades por ano;
Ø C = $ 50,00 por unidade;
Ø I = 0,78 ao ano;
Ø A = $ 1.300,00 por ordem.
Q
D A
C I
*
,
=
× ×
×
=
× ×
×
=
2 2 600 1300
50 0 78
200 N
D C I
A
* ,=
× ×
×
=
× ×
×
=
2
600 50 0 78
2 1300
3
CT D C
D
Q
A
Q
C I= × + × + × × = × + × + × × =
2
600 50
600
200
1300
200
2
50 0 78 37800 00, . ,
Administração de Estoques 25
Ø A maioria dos fornecedores consegue reduzir seus custos a
medida em que produzem quantidades maiores de itens,
diluindo melhor seus custos fixos. Freqüentemente transportam
parte destas reduções para os preços dos itens vendidos,
estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores.
O custo unitário (C) do item será:
C1 se Q<Q1
C2 se Q1<=Q<Q2
C3 se Q2<=Q<Q3
............................
Cn se Qn-1<=Q
Onde C1 > C2 > C3 ...> Cn
Lote Econômico com 
Descontos
Q2
$
Q1 Q3Qn lote
CT1
CT2
CT3
CT
Administração de Estoques 26
Algumas Considerações
sobre o LE
Tamanho do lote
$
Custo Total
Faixa Econômica
Q*
Devemos falar em faixa 
econômica, dentro da qual os 
custos totais serão menores. O 
LE é apenas um indicativo do 
valor de reposição.
Tendência atual do LE 
com a implantação do 
JIT/TQC
Q D A
C I
* =
× ×
×
»
2 1
Q*convencional Lote
$
Q*JIT/TQC
CPconvencional
CMconvencionalCMJIT/TQC
CPJIT/TQC
grande
pequeno
Administração de Estoques 27
Modelos de Controle
de Estoques
Ø Pode-se dividir os modelos convencionais de controle
de estoques em dois grupos:
Ø Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar
o momento da emissão das ordens de reposição:
Øcontrole por ponto de pedido e o de reposições
periódicas.
Ø Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de
reposição:
Øsão os baseados na lógica do MRP (Material
Requirement Planning), também chamado de cálculo das
necessidades de materiais, que emprega o conceito de
dividir os itens em itens de demanda dependente e itens
de demanda independente.
Administração de Estoques 28
Controle por Ponto de Pedido
Ø Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque,
chamada de ponto de pedido ou de reposição, que quando
atingida dá partida ao processo de reposição do item em uma
quantidade preestabelecida.
t
Q
Qmax
Qs = Qmin
PP
Quantidade
Tempo
d
PP d t Qs= × +
PP = Ponto de Pedido;
d = demanda por unidade de tempo;
t = tempo de ressuprimento;
Qs = estoque de segurança.
Administração de Estoques 29
Controle pelo MRP
Ø Os modelos de controle de estoques baseados na
lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de
materiais, são modelos normalmente incorporados a
um sistema de informações gerenciais mais amplo,
conhecidos como MRPII (Manufacturing Resource
Planning), que busca, via informatização do fluxo de
informações, integrar os diversos setores da
empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao
sistema de produção.
Ø É possível implantar este modelo sem necessariamente
envolver o MRPII;
Administração de Estoques 30
Controle pelo MRP
Ø Partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem
produzidas período a período, determinadas no PMP, passamos
a calcular as necessidades brutas dos demais itens
dependentes de acordo com a estrutura do produto.
Ø Começamos pelos componentes de nível superior e vamos
descendo de nível até chegarmos as matérias-primas.
Ø Tendo-se as necessidades brutas do item em cada período,
podemos descontar da mesma as quantidades em estoque e as
quantidades já programadas para chegar neste período,
obtendo-se o valor das necessidades líquidas do item. Caso
este valor no período tenha atingido determinado nível,
planejamos a emissão da ordem de reposição.
Ø Desta forma,Geram-se as necessidades brutas no nível inferior.
Administração de Estoques 31
Controle pelo MRP
Item: quadro Cod: 1100 Q: 300 unid. Qs : 15 unid. Leadtime: 2 semanas
Período 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 300 300
Ø Visando facilitar o tratamento das informações é
utilizada uma tabela, de certa forma semelhante a
empregada na elaboração do PMP, para armazenar e
operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao
controle de estoques.
Administração de Estoques 32
Controle pelo MRP
Montagem Final
Cod:1000
SM Quadro
Cod:1100
SM Roda Dianteira
Cod:1200
SM Roda Traseira
Cod:1300
Correia
Cod:1400
Aro Dianteiro
Cod:1210
Aro Traseiro
Cod:1310
Pneu
Cod:1220
Pneu
Cod:1220
Câmara
Cod:1230
Câmara
Cod:1230
MP Carbono
Cod:1211
MP Carbono
Cod:1211
Item Código Consumo
Padrão
Leadtime
(semanas)
Lote Estoque
Segurança
Bicicleta 1000 1 unid. 1 30 0
Roda Dianteira 1200 1 unid. 1 L4L 0
Roda Traseira 1300 1 unid. 1 50 0
Pneu 1220 2 unid. 2 100 20
Câmara 1230 2 unid. 2 50 10
Aro Dianteiro 1210 1 unid. 1 QPP: 2 sem. 0
Aro Traseiro 1310 1 unid. 1 QPP: 3 sem. 0
MP Carbono 1211 0,2 kg/aro. 2 40 0
Administração de Estoques 33
Controle pelo MRP
Item: bicicleta Cod: 1000 Q: 30 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Demanda Prevista 20 20 20 20 20 20 20 20
Demanda Confirmada 25 18 15 10 5 0 0 0
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 15 20 30 10 20 30 10 20 30
PMP 0 30 0 30 30 0 30 30
Liberação Planejada de Ordens 30 0 30 30 0 30 30 0
Item: roda dianteira Cod: 1200 Q: L4L unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 300 30 30 0 30 30 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 0 0 -30 -60 -60 -90 -120 -120
Necessidades Líquidas 0 0 30 30 0 30 30 0
Liberação Planejada de Ordens 0 30 30 0 30 30 0 0
Administração de Estoques 34
Controle pelo MRP
Item: aro traseiro Cod: 1310 QPP: 3 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 50 0 0 50 50 0 0
Reposições 5 5 5 5 5 5 5 5
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 5 30 -25 -30 -35 -90 -145 -150 -155
Necessidades Líquidas 0 25 5 5 55 55 5 5
Liberação Planejada de Ordens 35 0 0 115 0 0 5 0
Item: pneu Cod: 1220 Q: 100 unid. Qs : 20 unid. Leadtime: 2 semanas
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 80 30 0 80 80 0 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 20 20 40 10 10 -70 -150 -150 -150
Necessidades Líquidas 0 0 10 0 80 80 0 0
Liberação Planejada de Ordens 100 0 0 100 0 0 0 0
Administração de Estoques 35
Controle pelo MRP
Item: câmara Cod: 1230 Q: 50 unid. Qs : 10 unid. Leadtime: 2 semanas
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 80 30 0 80 80 0 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 50 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 60 60 30 0 0 -80 -160 -160 -160
Necessidades Líquidas 0 0 10 0 80 80 0 0
Liberação Planejada de Ordens 50 0 50 100 0 0 0 0
Item: mp carbono Cod: 1211 Q: 40 Kg. Qs : 0 Kg. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 7 6 0 37 0 2 1 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 40 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 33 27 27 -10 -10 -12 -13 -13
Necessidades Líquidas 0 0 0 10 0 2 1 0
Liberação Planejada de Ordens 0 0 40 0 0 0 0 0
Administração de Estoques 36
Estoques de Segurança
Ø São projetados para absorver as variações na
demanda durante o tempo de ressuprimento, ou
variações no próprio tempo de ressuprimento, dado
que é apenas durante este período que os estoques
podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.
Ø Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser
os estoques de segurança do sistema.
Ø Na realidade os estoques de segurança agem como
amortecedores para os erros associados ao leadtime interno
ou externo dos itens.
Administração de Estoques 37
Estoques de Segurança
Ø A determinação dos estoques de segurança leva em
consideração dois fatores que devem ser
equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento
do item e os custos de manutenção dos estoques de
segurança.
Ø Podermos calcular os custos de manutenção de um certo
nível de estoque de segurança atribuindo-lhe uma taxa de
encargos financeiros (I), por outro lado o custo de falta na
prática não é facilmente determinável, o que faz com que as
decisões gerenciais sejam tomadas em cima de um
determinado risco que queremos assumir, o que
indiretamente significa imputarmos um custo de falta ao item.
Administração de Estoques 38
Estoques de Segurança
Ø A determinação do risco que queremos correr, ou em outras
palavras do nível de serviço do item, é função de quantas faltas
admitimos durante o período de planejamento como suportável
para este item.
Ø Nível de Serviço = Q ks = ×s
Qs = estoque de segurança;
k = número de desvios padrões;
s - desvio padrão.
d dmáx
k.s
Nível de Serviço k
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
1
4
52
0 92%- = ,
Q ks = × = × = @s 1 03 15 15 45, , ou 16 unidades
Q ks = × = × = @s 2 32 15 35 25 36 unidade, , ou s
Administração de Estoques 39
Estoques de Segurança
Ø Em sistemas computacionais é mais simples trabalharmos com
o valor do desvio médio absoluto (MAD) do que com o desvio
padrão. O valor do MAD é de aproximadamente 1,25 desvios
padrões.
MAD
D D
n
atual prevista
=
-å
Datual Dprevista Erro Erro2 Erro
160 170 10 100 10
150 140 -10 100 10
160 140 -20 400 20
150 160 10 100 10
160 150 -10 100 10
160 180 20 400 20
Total 1200 80 s = = =åErro
n
2 1200
6
14 14,
MAD
Erro
n
= = =
å 80
6
13 33,
Q k MADs = × = × = @1 28 13 33 17 06 17, , , ou unidades
Administração de Estoques 40
Estoques de Segurança
Ø Outras formas de cálculo dos estoques de segurança:
Ø considerá-lo como uma porcentagem da demanda durante o
tempo de ressuprimento, ou usar uma distribuição mais
simples como a de Poisson;
Ø ao invés de considerar a segurança em unidades, considerá-
la como tempo (timer buffer);
Ø Alguns consideram que os estoques de segurança só devem
ser planejados para os item de demanda independente, ou
quando emprega-se modelos de controle de estoques que
consideram os itens como independentes entre si.
Ø Algumas situações, como um recurso gargalo ou leadtimes
muito variáveis, podem fazer com que se projete segurança
também dentro dos itens dependentes.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 41
Sequenciamento e Emissão
de Ordens
Ø No sequenciamento são geradas as necessidades
de compras, fabricação e montagem dos itens
para atender ao PMP.
Programação da Produção
Emissão e Liberação de Ordens
Administração de Estoques
Seqüenciamento
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 42
Sequenciamento nos 
Processos Contínuos
Ø Os processos contínuos se propõem a produção
de poucos itens, normalmente um por instalação,
não existem problemas de seqüenciamento
quanto a ordem de execução das atividades.
Velocidade de Produção
Custo de Setup
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 43
Sequenciamento nos Processos 
Repetitivos em Massa
Ø O trabalho da programação da produção nos
processos repetitivos em massa consiste em
buscar um ritmo equilibrado entre os vários
postos de trabalho, principalmente nas linhas de
montagem, conhecido como "balanceamento" de
linha, de forma a atender economicamente uma
taxa de demanda, expressa em termos de "tempo
de ciclo" de trabalho.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 44
Sequenciamento nos Processos 
Repetitivos em Massa
Ø Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que
trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a partir de seis
operações seqüenciais, com os seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min.
CP= TP
TC
CP = Capacidade de produção por dia;
TP = Tempo disponível para a produção por dia;
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;
D = Demanda esperada por dia.
CP eriorinf ,= = »
480 106 6 minutos por dia
4,5 minutos por unidade
 106 unidades por dia
CP eriorsup = =
480 480 minutos por dia
1,0 minuto por unidade
 unidades por dia
TC TP
D
=
TC = =480
240
2 0 minutos por dia
 unidades por dia
 minutos por unidade,
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 45
Sequenciamento nos Processos 
Repetitivos em Massa
N
t
TCminimo
=å Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho;t = Tempo de cada operação.
Nminimo = =
4 5 2 25, , minutos por unidade
2,0 minutos por unidade
 postos
Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 minutos;
Posto 2 = operação 3 + operação 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 minutos;
Posto 3 = operação 5 + operação 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 minutos.
I
N TCeficiencia
= -
×
å1 tempo livre
( ) ( ) ( )
Ieficiencia = -
- + - + -
×
=1
2 0 18 2 0 15 2 0 1 2
3 2 0
0 75 75%
, , , , , ,
,
, ou 
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 46
Sequenciamento nos 
Processos Repetitivos em lotes
Ø A escolha da ordem a ser processada dentre uma
lista de ordens (decisão 1)
Ø A escolha do recurso a ser usado dentre uma lista
de recursos disponíveis (decisão 2).
Ordem 1
Ordem 2
Ordem n
Fila de Espera
Regras para
escolha da
ordem
Ordem
Escolhida
Regras para
escolha do
recurso
Recurso 1
Recurso 2
Recurso m
Grupo de Recursos
Recurso
Escolhido
Decisão 1 Decisão 2
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 47
Ø O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de
um programa de produção, auxiliando na análise de
diferentes alternativas de seqüenciamento deste programa.
O gráfico de Gantt pode serempregado de diferentes
formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar
as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo
horizontal.
Sequenciamento nos
Processos Repetitivos em lotes
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 48
Sequenciamento nos
Processos Repetitivos em lotes
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 49
Regras de Sequenciamento
Ø As regras de seqüenciamento são heurísticas
usadas para selecionar as prioridades de
processamento.
Ø As informações mais importantes estão relacionadas
com o tempo de processamento (leadtime) e com a data
de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por base
as informações dos produtos finais ou dos lotes
individualmente.
Ø Soluções otimizadas empregam a Pesquisa Operacional.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 50
Regras de Sequenciamento
Sigla Especificação Definição
PEPS Primeira que entra primeira
que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
MTP Menor tempo de
processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de
processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de
entrega.
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
( )data de entrega - data atual tempo de processamento/
IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega - tempo de processamento restante
numero de operacoes restante
å
IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
quantidade em estoque / taxa de demanda
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 51
Regras de Sequenciamento
Ø Planejamento Fino da Produção: softwares que
procuram seqüenciar dinamicamente um
programa de produção dentro de um horizonte
limitado pelo PMP (normalmente com
periodicidade semanal) conforme as ordens forem
sendo concluídas e problemas e/ou
oportunidades forem surgindo no dia a dia.
Ø busca boas soluções através de programações com
recursos finitos e a consideração de fatores, como os
tempos de setup, paradas para manutenção dos
equipamentos, etc.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 52
Regras de Sequenciamento
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 53
Regras de Sequenciamento
- Características Importantes -
Ø Simplicidade: As regras devem ser simples e rápidas de
entender e aplicar;
Ø Transparência: A lógica por trás das regras deve estar clara,
caso contrário o usuário não verá sentido em aplicá-la;
Ø Interatividade: Devem facilitar a comunicação entre os
agentes do processo produtivo.
Ø Gerar prioridades palpáveis: As regras aplicadas devem
gerar prioridades de fácil interpretação.
Ø Facilitar o processo de avaliação: As regras de
seqüenciamento devem promover, simultaneamente à
programação, a avaliação de desempenho de utilização dos
recursos produtivos.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 54
Teoria das Restrições
Ø Gargalo é um ponto do sistema produtivo
(máquina, transporte, espaço, homens, demanda,
etc.) que limita o fluxo de itens no sistema.
Gargalo Não-Gargalo
Tipo 1
GargaloNão-Gargalo
Tipo 2
Gargalo Não-Gargalo
Montagem
Tipo 3
GargaloNão-Gargalo
Tipo 4
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 55
Teoria das Restrições
Ø Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-
gargalo não é determinada por sua capacidade de
produção, mas sim por alguma outra restrição do
sistema.
Ø Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não
são sinônimos.
Ø Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é
uma hora perdida em todo o sistema produtivo.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 56
Teoria das Restrições
Ø Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-
gargalo não representa nada.
Ø Regra 5: Os lotes de processamento devem ser
variáveis e não fixos.
Ø Regra 6: Os lotes de processamento e de
transferência não necessitam ser iguais.
Ø Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo
como os estoques do sistema.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 57
Teoria das Restrições
Ø Regra 8: A capacidade do sistema e a
programação das ordens devem ser consideradas
simultaneamente e não seqüencialmente.
Ø Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade.
Ø Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual
ao ótimo global.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 58
Teoria das Restrições
Ø Existindo uma certa constância dos pontos limitantes do
sistema, podemos empregar uma heurística de cinco
passos como forma de direcionar as ações da programação
da produção dentro destas regras:
Ø Identificar os gargalos restritivos do sistema;
Ø Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de
benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP,
etc.);
Ø Programar os demais recursos em função da programação
anterior;
Ø Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos
gargalos restritivos do sistema;
Ø Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo1.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 59
Sequenciamento em Processos 
por Projetos
Ø Os processos por projeto são aqueles que
provavelmente, não se repetirão.
Ø A técnica mais empregada para planejar,
seqüenciar e acompanhar projetos é a técnica
conhecida como PERT/CPM (Program Evaluation
and Review Technique / Critical Path Method)
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 60
Sequenciamento em Processos 
por Projetos
Ø Esta técnica permite que os administradores do
projeto, em particular o PCP, tenham:
Ø Uma visão gráfica das atividades que compõem o
projeto;
Ø Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
Ø Uma visão de quais atividades são críticas para o
atendimento do prazo de conclusão do projeto;
Ø Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas
atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no
sentido de reduzir a aplicação de recursos, e
conseqüentemente custos.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 61
A rede PERT/CPM
Ø Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto interligado
de setas e nós.
Ø As setas representam as atividades do projeto que consomem
determinados recursos (mão-de-obra, máquinas, etc.) e/ou
tempo, já os nós representam o momento de início e fim das
atividades, os quais são chamados de eventos.
Ø Os eventos são pontos no tempo que demarcam o projeto e,
diferente das atividades, não consomem recursos nem tempo.
Ø Os nós são numerados da esquerda para a direita e de cima
para baixo. O nome da atividade aparece em cima da seta e sua
duração em baixo. A direção da seta caracteriza o sentido de
execução da atividade.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 62
A rede PERT/CPM
Atividade Dependência Nós Duração
A - 1-2 10
B - 1-3 6
C A 2-4 7
D B 3-4 5
E B 3-5 9
F C e D 4-6 5
G E 5-6 4
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
Cada ligação entre o nó 
inicial e o final é 
chamada de caminho.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 63
Cálculo dos tempos da rede
Ø Para cada nó ou evento de uma rede que
representa um projeto, são calculados dois
tempos que definirão os limites em que as
atividades que partem deste evento dispõem para
serem iniciadas.
Ø O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o
evento seja atingido desde que não haja atrasos
imprevistos nas atividades antecedentes deste evento.
Ø O Tarde de um evento é a última data de início das
atividades que partem deste evento de forma a não
atrasar a conclusão do projeto.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 64
Cálculo dos tempos da rede
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
0
10
6 15
17
22
22
17
189
10
0
Cedo
Tarde
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 65
Caminho Crítico
Ø é a sequência de atividades que possuem
folga total nula (conseqüentemente as demais
folgas também são nulas) e que determina o
tempo total de duração do projeto. As
atividades pertencentes ao caminho crítico
são chamadas de atividades críticas, visto
que as mesmas não podem sofrer atrasos,
pois caso tal fato ocorra, o projeto como um
todo sofrerá este atraso.Emissão e Liberação de 
Ordens: 
Plano Mestre
de Produção
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
Programação da Produção
•Administração de estoques
•Seqüenciamento
•Emissão de ordens
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 67
Emissão e Liberação
de Ordens
Ø A última atividade do PCP antes do início da
produção propriamente dita.
Ø Consiste na emissão e liberação das ordens de
fabricação, montagem e compras.
Ø Permitirão aos diversos setores operacionais da
empresa executarem suas atividades de forma
coordenada.
Ø Atender determinado PMP projetado para o
período em questão.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 68
Emissão e Liberação
de Ordens
Ø Até serem emitidas e liberadas, as ordens são
apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez
formalizada a documentação e encaminhada aos
seus executores, estas ordens entram na esfera
operacional do processo produtivo.
Ø Ações são tomadas e recursos alocados para a sua
efetivação, fazendo com que seja difícil e antieconômico
mudanças nesta programação.
Ø Desta forma, é conveniente que o PCP antes de formalizar
uma programação da produção verifique se todos os
recursos necessários para o atendimento destas ordens
estejam disponíveis, evitando que ordens sejam emitidas e,
por falta de recursos, não sejam atendidas.
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 69
Emissão e Liberação
de Ordens - Responsabilidades
Ø As ordens de compra são encaminhadas ao
Departamento de Compras.
Ø As ordens de fabricação e montagem, antes de
liberadas, necessitam ser verificadas quanto a
disponibilidade de recursos humanos, máquinas e
materiais.
Ø Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos
encarregados dos setores.
Ø A verificação da disponibilidade de matérias-primas,
peças componentes e ferramentas é a função que
cabe ao PCP realizar antes da liberação das ordens
de fabricação e montagem.
Acompanhamento e Controle da Produção 70
Acompanhamento e Controle 
da Produção
Ø O objetivo do acompanhamento e controle da produção é
fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das
atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude
e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações
corretivas possam agir.
Ø Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução
dos planos de produção terem sido planejados e programados pelo
PCP, na prática, infelizmente, a ocorrência de desvios entre o
programa de produção liberado e o executado é a situação mais
comum.
Ø Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja,
quanto mais eficiente forem as ações do acompanhamento e
controle da produção, menores serão os desvios a serem
corrigidos, menor o tempo e as despesas com ações corretivas.
Acompanhamento e Controle da Produção 71
Planejamento Estratégico
da Produção
Plano de Produção
Planejamento Mestre
da Produção
Plano Mestre de Produção
Programação da Produção
•Administração dos Estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e Liberação de Ordens
Ordens 
de
Montagem
Ordens 
de
Produção
Ordens 
de
Compras
Fabricação e Montagem
Departamento
de Compras
Pedido de Compras
EstoquesFornecedores
Departamento
de Marketing
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
Ac
om
pa
nh
am
en
to
 e
 C
on
tro
le
 d
a 
 P
ro
du
çã
o
Av
al
ia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Clientes
Acompanhamento e Controle da Produção 72
Acompanhamento e Controle 
da Produção
Ø A questão da velocidade com que deve se obter o
feedback das informações está associada ao tipo de
processo produtivo.
Ø Em processos contínuos, ou de produção em massa, o feedback
das informações deve ser rápido, com coleta de dados em tempo
real e acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, dado a alta
velocidade produtiva, os desvios serão grandes.
Ø No outro extremo, nos processos por projeto, o feedback das
informações produtivas podem ser semanais ou maiores, visto que
os ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta magnitude.
Ø Entre estes dois extremos, nós temos os processos repetitivos em
lotes, em que a freqüência de coleta das informações deve ser
compatível com a velocidade de produção dos lotes.
Acompanhamento e Controle da Produção 73
Acompanhamento e Controle 
da Produção
Ø Cabe ressaltar que, a não ser que os desvios sejam muito
significativos, os replanejamentos devem ser evitados,
sendo empregados como último recurso pelo PCP, pois
sempre vale a pena exercer esforços para fazer validar os
programas preestabelecidos.
Ø Mudanças nos planos implicam em alterações em todo o
fluxo produtivo, com reflexo por toda a empresa. Desta
forma, podemos dizer que um sistema de acompanhamento
e controle da produção eficiente é reflexo da elaboração pelo
PCP de um programa de produção válido, baseado em um
PMP real, e sustentado por recursos equacionados
estrategicamente no Plano de Produção.
Ø Um programa de produção deve ser realístico.
Acompanhamento e Controle da Produção 74
Acompanhamento e Controle 
da Produção
Ø Uma questão importante quanto a validade do programa
de produção diz respeito à exatidão e a amplitude dos
dados empregados para compor os planos produtivos.
Ø Engenharia, Marketing, Compras e o próprio PCP devem
fornecer dados realísticos e exatos com relação a tempos
padrões, demandas, leadtimes internos e externos, níveis de
estoques, etc.
Ø As variações na tolerância dos dados devem ser definidas,
permitindo que desvios maiores do que as mesmas gerem
relatórios de exceção por parte do acompanhamento e
controle da produção, direcionando a atenção dos tomadores
de decisão para aquelas ações que se façam necessárias.
Acompanhamento e Controle da Produção 75
Acompanhamento e Controle 
da Produção
Ø Apesar do advento de computadores cada vez mais
potentes e de softwares sofisticados, a essência do
acompanhamento e controle da produção pelo PCP,
diz respeito ao emprego de pessoas qualificadas para
a identificação das exceções, planos de produção
consistentes, e ambiente produtivo organizado e
previsível.
Ø A máxima de que não devemos informatizar o "caos" é uma
realidade, a simples geração de dados não garante controles
eficientes.
Acompanhamento e Controle da Produção 76
Acompanhamento e Controle 
da Produção
Ø Cabe ainda ressaltar a questão da atribuição de
responsabilidade pelo cumprimento do programa de
produção e pelo acompanhamento do mesmo.
Ø Em sistemas convencionais o PCP têm responsabilidade
direta e exclusiva pela identificação dos problemas que
acarretem desvios com relação ao planejado, cabendo aos
setores produtivos apenas "esperar" novas instruções que
corrijam estes desvios.
Ø Em sistemas modernos, baseados na administração
participativa dentro da filosofia JIT/TQC, esta
responsabilidade é uma atividade conjunta entre o PCP e os
participantes do processo produtivo.
Acompanhamento e Controle da Produção 77
Funções do Acompanhamento 
e Controle da Produção
Ø O programa emitido é acompanhado e controlado pelo
PCP através das seguintes funções:
Ø Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades
programadas;
Ø Comparação entre o programado e o executado;
Ø Identificação dos desvios;
Ø Busca de ações corretivas;
Ø Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
Ø Fornecimento de informações produtivas aos demais setores
da empresa;
Ø Preparação de relatórios de análise de desempenho do
sistema produtivo.
Acompanhamento e Controle da Produção 78
O Controle sob a Ótica do TQC
Ø O TQC define um processo como a reunião organizada de seis
fatores, ou causas, conhecidos como os "6M" no sentido de
gerar uma saída ou um efeito.
Máquina Mão-de-Obra Medida
Matéria-Prima Método Meio Ambiente
Custo
Qualidade
Entrega
Serviços
Causas Efeito
Processo
Itens de Verificação
Saída
Itens de Controle
Diagrama 
de
Ishikawa
Acompanhamento e Controle da Produção 79
O Controle sob a Ótica do TQC
Ø O desempenho de um processo pode ser avaliado
através de seus "itens de controle", os quais podem
ser definidoscomo índices numéricos relacionados
com as quatro dimensões da qualidade (custo,
qualidade, entrega e serviços) analisadas em cima do
efeito do processo ou produto.
Ø Por exemplo, o leadtime de um lote, o custo produtivo deste
lote, o atendimento do prazo de entrega, etc.
Acompanhamento e Controle da Produção 80
O Controle sob a Ótica do TQC
Ø Por sua vez, olhando para dentro do processo, ou
seja, para suas causas, podemos relacionar os itens
de controle com os chamados "itens de verificação"
das causas, que são também índices numéricos
estabelecidos sobre as causas que influem em
determinado item de controle.
Ø Por exemplo, para o índice de controle do custo produtivo
de um lote nós temos os índices de verificação sobre o custo
da mão-de-obra, o custo de materiais, o custo de
depreciação dos equipamentos, o custo de programação da
produção, etc.
Acompanhamento e Controle da Produção 81
O Controle sob a Ótica do TQC
Ø Podemos dizer que um problema ocorre em um
processo quando um índice de controle deste
processo está fora do padrão esperado.
Ø Logo, a idéia geral no TQC é de que para mantermos um
processo sobre controle, devemos estabelecer itens de
controle sobre seu efeito, e itens de verificação sobre suas
causas, de maneira que sempre que um problema ocorra, ou
seja, o índice de controle esteja fora do padrão, o processo
seja analisado e identificado, através de seus índices de
verificação, quais as causas que geraram este problema.
Ø Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar
que problemas futuros desta natureza tornem a ocorrer.
Acompanhamento e Controle da Produção 82
O Controle sob a Ótica do TQC
Ø O PCP deve manter itens de controle relacionados ao
desempenho do processo produtivo quanto à
qualidade, custo, entrega e serviços do programa de
produção emitido.
Ø Sempre que ocorra um problema, ou seja um item de
controle fora do padrão, como por exemplo atraso no prazo
de entrega de um lote, este possa ser identificado e
solucionado através da análise dos seus itens de verificação
sobre o processo, como por exemplo prazo de entrega da
matéria-prima ou tempo de setup da máquina, isolando
assim suas causas fundamentais.
Acompanhamento e Controle da Produção 83
O ciclo PDCA para 
controle de processos
Ø O ciclo PDCA para controle de processos é o método
de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC.
Ø Este método gerencial é composto de quatro etapas básicas
seqüenciais, formando um ciclo fechado, que são: planejar
(Plan), executar (Do), verificar (Check) e agir corretivamente
(Action).
Ø A proposta do TQC é de que cada pessoa na empresa,
dentro das sua atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA
para gerenciar suas funções, garantindo o atendimento dos
padrões.
Ø O PCP, como co-responsável pela eficiência no atendimento
do programa de produção, deve atuar e apoiar os
participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo
PDCA.
Acompanhamento e Controle da Produção 84
O ciclo PDCA para
controle de processos
A P
DC
1
2
3
4
5
6
Definir as metas sobre
 os itens de controle
Definir o método para
 alcançar as metas
Educar e treinar
segundo o método
Realizar o trabalho
e coletar dados
Verificar os 
resultados
Agir corretivamente
Acompanhamento e Controle da Produção 85
O ciclo PDCA para
controle de processos
Ø Cada vez que um problema é identificado e solucionado, o
sistema produtivo passa para um patamar superior de
qualidade,
Ø Os problemas são vistos como oportunidades para melhorar
o processo.
Ø O ciclo PDCA pode também ser usado para induzir
melhoramentos, ou seja melhorar as diretrizes de controle.
Ø Neste caso, na etapa inicial do ciclo planeja-se uma meta a
ser alcançada e um plano de ação para se atingir esta meta,
Executa-se a ação segundo a nova diretriz e verifica-se se
foi efetiva no atendimento da meta. Em caso afirmativo,
padroniza-se esta nova sistemática de ação, em caso de não
atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e planeja-se
novo método.
Acompanhamento e Controle da Produção 86
Medidas de desempenho
do processo
Ø O desempenho de um processo deve ser avaliado através
de seus itens de controle que, por sua vez, devem estar
relacionados com as quatro dimensões que a qualidade
assume sobre o efeito deste processo.
Ø No acompanhamento e controle da produção, o PCP
incorpora a função de verificar como está o desempenho, ou
a qualidade, do atendimento do programa de produção
projetado para o período, sendo este então o "processo" a
ser acompanhado e avaliado. Desta forma, os itens de
controle, ou as medidas de desempenho, devem estar
relacionadas com o custo, qualidade, entrega e serviços do
programa de produção em andamento.
Acompanhamento e Controle da Produção 87
Medidas de desempenho
do processo
Item de Con-
trole
Porque usá-
lo?
Calcular Atuar corretivamente
(What) (Why) Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Como?
(How)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Leadtime da
OF
Avaliar o
padrão de
velocidade do
processo
Acompa-
nhamento e
Controle da
Produção
Ao completar
cada OF
Diferença
entre a data
de liberação e
a data de
conclusão da
OF
Leadtime >
10% leadtime
padrão
Verificar os
tempos de
setup, movi-
mentação e
fabricação da
OF
Quantidade
de itens
fabricados
Avaliar o
padrão de
qualidade
Acompa-
nhamento e
Controle da
Produção
Ao final de
um programa
de produção
Diferença
entre a
quantidade de
itens
fabricados e a
programada
Quantidade
fabricada
diferente da
quantidade
programada
Verificar
origem dos
defeitos
Consumo de
MOD
Avaliar os
custos
produtivos
Acompa-
nhamento e
Controle da
Produção
Ao completar
cada OF
Calcular o
tempo real
despendido
pelo operador
na OF
Tempo real >
10% do
tempo padrão
de operação
Verificar a
rotina de
operações
empregada
pelo operador
Acompanhamento e Controle da Produção 88
Medidas de desempenho
do processo
Ø Algumas considerações importantes quanto a
definição de medidas de desempenho devem ser
colocadas, entre elas podemos citar:
Ø Dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que
dados financeiros, principalmente quanto ao desempenho do
programa de produção;
Ø Medidas de desempenho agregadas são mais fáceis de se
obter e usar do que dados individualizados, como por
exemplo indicadores sobre famílias de produtos ao invés de
itens isolados;
Ø É mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou
seja, dados exatos podem demorar muito para serem obtidos
enquanto ações corretivas podem ser tomadas com
informações aproximadas.
O Sistema Kanban 89
O Sistema Kanban
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Empurrar a produção
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Puxar a produção
OC OF OF OM
OM
O Sistema Kanban 90
Planejamento Estratégico
da Produção
Plano de Produção
Planejamento Mestre
da Produção
Plano Mestre de Produção
Programação da Produção
•Programa de montagem final
•Cálculo do número de kanbans
•Emissão e Liberação de kanbans
Programa 
de
Montagem
Kanbans 
de
Produção
Kanbans
de
Movimentação
FabricaçãoFornecedores
Departamento
 de Marketing
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
Ac
om
pa
nh
am
en
to
 e
 C
on
tro
le
 d
a 
 P
ro
du
çã
o
A
va
lia
çã
o 
de
 D
es
em
pe
nh
o
Clientes
Montagem
Kanbans
de
Fornecedores
K K
Um Jeito Inteligente de Trabalhar
ØA Filosofia JIT de trabalho possui um elenco de
ferramentas e técnicas, que representam os
meios para a eliminação do desperdício.
As Ferramentas do JIT 
A filosofia JIT/TQC
Um Jeito Inteligente de Trabalhar
As Ferramentas do JIT 
JIT
Redução de 
Set-upAPG
TPM/MTP
Kanban
Células de 
Produção Grupos Semi
Autônomos
Máquinas
Flexíveis
Poka Yoke
Polivalência das
Atividades
Andon Redução do
Lead Time
A filosofia JIT/TQC
Visão Geral dos Sistemas de Produção 93
Manutenção no Ambiente 
- JIT / TQC -
Um Jeito Inteligente de Trabalhar
O Que é o Just in Time ??? 
Visão Geral dos Sistemas de Produção 94
Manutenção no Ambiente 
- JIT / TQC -
Um JeitoInteligente de Trabalhar
O Que é o Just in Time ??? 
Visão Geral dos Sistemas de Produção 95
Manutenção no Ambiente 
- JIT / TQC -
Um Jeito Inteligente de Trabalhar
O Que é o Just in Time ??? 
O Sistema Kanban 96
Tipos de Cartões Kanban
Ø O sistema kanban funciona baseado no uso de
sinalizações para ativar a produção e movimentação
dos itens pela fábrica.
Ø Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base
nos cartões kanban e nos painéis porta-kanbans, porém
pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para
passar estas informações.
Ø Os cartões kanban convencionais são confeccionados de
material durável para suportar o manuseio decorrente do giro
constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do
item.
Ø Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban,
confecciona seus próprios cartões de acordo com suas
necessidades de informações.
O Sistema Kanban 97
Cartão Kanban de Produção
Ø Também chamado de kanban em processo, é empregado
para autorizar a fabricação ou montagem de determinado
lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro
de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.
No. prateleira
estocagem
Processo Centro de trabalho
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Materiais necessários
codigo locação
O Sistema Kanban 98
Cartão Kanban de
Requisição Interna
Ø Também chamado de cartão kanban de transporte,
retirada ou movimentação, ou simplesmente cartão
kanban de requisição, funciona como uma requisição de
materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de
trabalho produtor e o centro consumidor dos itens.
Centro de trabalhoNo. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
precedente
subseqüente
Centro de trabalho
Locação no
estoque
Locação no
estoque
O Sistema Kanban 99
Cartão Kanban de Fornecedor
Ø Executa as funções de uma ordem de compra
convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da
empresa a fazer uma entrega de um lote de itens,
especificado no cartão, diretamente ao seu usuário
interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de
itens correspondente ao cartão.
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Nome e código
do fornecedor
Centro de trabalho
para entrega
Local estocagem
Horários de
entregas
Ciclo de
entregas
O Sistema Kanban 100
Painel Porta-Kanban
Ø O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros
de sinalização junto aos pontos de armazenagem
espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o
fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da
fixação dos cartões kanban nestes quadros.
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Condições normais
de operação
Atenção
Urgência
O Sistema Kanban 101
Outros Tipos de Kanbans
Ø Como já foi afirmado, o sistema kanban funciona
baseado no uso de sinalizações para ativar a
produção e movimentação dos itens pela fábrica.
Estas sinalizações são convencionalmente feitas com
base nos cartões kanban e nos painéis porta-
kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios para
passar estas informações:
Ø Kanban contenedor (carrinho kanban),
Ø Quadrado kanban,
Ø Painel eletrônico,
Ø Kanban informatizado.
O Sistema Kanban 102
Funcionamento do
Sistema Kanban
Ø Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve
retirar no processo precedente (fornecedor) os itens
de sua necessidade apenas nas quantidades e no
tempo necessário.
Ø Esta primeira regra do sistema kanban é a chave do sistema
de puxar a produção, diferenciando-o dos sistemas
tradicionais de empurrar.
Ø Como conseqüência direta desta regra temos que qualquer
requisição de itens sem um cartão kanban autorizando-a é
proibida, bem como, qualquer requisição de itens em
quantidades diferentes da autorizada no cartão kanban
também é proibida.
O Sistema Kanban 103
Funcionamento do
Sistema Kanban
Ø Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve
produzir seus itens apenas nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).
Ø Esta regra tem como objetivo limitar os estoques em
processo nos postos de trabalho à quantidade projetada para
o sistema kanban, evitando a superprodução. Desta forma
os fornecedores estarão produzindo apenas os itens
imediatamente requisitados pelos clientes, nivelando os
ritmos de produção e garantindo uma reposição uniforme
dos itens, no momento e nas quantidades necessárias.
Ø Em decorrência desta regra, pode-se afirmar que qualquer
produção diferente da autorizada pelo cartão kanban está
proibida.
O Sistema Kanban 104
Funcionamento do
Sistema Kanban
Ø Regra 3: Produtos com defeito não devem ser
liberados para os clientes.
Ø Esta regra ressalta a importância da qualidade total dentro
do sistema produtivo, via padronização das operações,
permitindo um fluxo contínuo de itens sem defeitos.
Ø Por outro lado, a filosofia JIT na busca da flexibilidade no
atendimento das necessidades dos clientes (internos e
externos), se propõem a trabalhar com pequenos lotes de
produção, o que, conseqüentemente, não dá margem a
existência de itens defeituosos nestes lotes.
O Sistema Kanban 105
Funcionamento do
Sistema Kanban
Ø Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser
minimizado.
Ø Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia
JIT, deve-se seguir o princípio do “melhoramento contínuo”,
ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem
buscar alternativas para trabalhar sempre com a mínima
quantidade de estoques em processo.
O Sistema Kanban 106
Funcionamento do
Sistema Kanban
Ø Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a
pequenas flutuações na demanda.
Ø Esta última regra diz respeito a capacidade do sistema
kanban absorver pequenas alterações de curto prazo na
demanda sem a necessidade de intervenção do PCP no
sentido de alterar o número de kanbans no sistema.
Ø Enquanto que no sistema tradicional de emissão de ordens
não existe a possibilidade de responder rapidamente às
variações de curto prazo na demanda, no sistema kanban,
projetado para trabalhar com pequenos lotes e tempos de
ciclo operacionais balanceados, esta adaptação se dá de
forma simples e natural dentro da lógica de “puxar” a
produção pela demanda do momento.
O Sistema Kanban 107
Sistema Kanban com
Um Cartão
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
PP
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P P
O Sistema Kanban 108
Sistema Kanban com 
Fornecedores
Estação de Trabalho
P P P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Fornecedores
F F F
P1 P2 P3 Pn
F
F
F
Supermercado
de
Matérias-primas
F
FF
109
Sistema
de
Produção
Convencional
Não é possível exibir esta imagem.Almoxarifado
PC/MP
Não é possível exibir esta imagem.Almoxarifado
PA
?
PCPDemanda ? OF/RM
PMP
OM OC
WIP
WIPWIP
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
110
Sistema
de
Produção
JIT
Kanban
Kanban
PCPDemanda ?
PMP
No K. TC.
TC
Kanban
K
anban
K
anban
TC TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
!
Visão Geral dos Sistemas de Produção 111
Tornos
Extrusoras
Serras
Soldas
Layout Departamental
Sistemas de Produção
Visão Geral dos Sistemas de Produção 112
Layout Celular
Sistemas de Produção
Família 1
Família 3 e 4
Família 2
Família 5
Visão Geral dos Sistemas de Produção 113
Configuração das Células de Manufatura
Sistemas de Produção
Três operadores
Tempo de Ciclo
de 1,5 min./unidade
Dois operadores
Tempo de Ciclo
de 2,0 min./unidade
O Sistema Kanban 114
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
Ø Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote
do item para cada contenedor e cartão, e o número total
de contenedores e cartões por item, definindo o nível total
de estoques do item no sistema.
Ø Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser
contínua, normalmente definimos o tamanhodo lote em
função de dois fatores:
Ø O número de setup que nos dispomos a fazer por dia:
Ø Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote
para diluir seus custos e menor a sua freqüência de produção
diária.
Ø O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens:
Ø Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.
O Sistema Kanban 115
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
Ø Estabelecido para cada item o tamanho do lote por
contenedor, pode-se projetar o número total de lotes no
sistema.
Ø A determinação do número de cartões kanban é função do
tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes
no sistema produtivo, bem como, da segurança projetada.
( ) ( )N D
Q
T S D
Q
T Sprod mov= × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷ + × × +
æ
è
ç
ö
ø
÷1 1
Demanda Média 
Diária do Item
Tamanho do Lote 
por Cartão
O Sistema Kanban 116
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
Ø Sistema com um cartão:
D = 1500 itens/dia; Q = 10 itens/cartão; S = 0,05 do dia;
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da
máquina e produção de um lote de 10 itens, 30 minutos de um
dia de 480 minutos);
Tmov = 0;
( )N = × × +æ
èç
ö
ø÷
= »
1500
10
0 062 1 0 05 9 76 10, , , Kanbans
O Sistema Kanban 117
Funções Executadas pelo 
Sistema Kanban
Ø Executa as atividades de programação, acompanhamento
e controle da produção, de forma simples e direta:
Ø As funções de administração dos estoques estão contidas
dentro do próprio sistema de funcionamento do kanban.
Ø O seqüenciamento do programa de produção segue as
regras de prioridades estabelecidas nos painéis porta-
kanban.
Ø A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único
momento.
Ø A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível
de chão-de-fábrica.
Ø O sistema kanban permite, de forma simples, o
acompanhamento e controle visual e automático do
programa de produção.
O Sistema Kanban 118
Funções Executadas pelo 
Sistema Kanban
Ø Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos;
Ø Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificação e
eliminação de problemas;
Ø Permite a identificação imediata de problemas através da
redução planejada do número de cartões kanban em circulação
no sistema;
Ø Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação e
acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;
Ø Implementa efetivamente os conceitos de organização,
simplicidade, padronização e limpeza nos estoques do sistema
produtivo;
Ø Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques;
Ø Estimula o emprego do conceito de operador polivalente;
Ø Facilita o cumprimento dos padrões de trabalho.
O Sistema Kanban 119
Pré-requisitos do
Sistema Kanban
Ø Os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban
são as próprias ferramentas que compõem a filosofia
JIT/TQC, e que determinam quão eficiente o sistema
produtivo é, quais sejam:
Ø Estabilidade de projeto de produtos;
Ø Estabilidade no programa mestre de produção;
Ø Índices de qualidade altos;
Ø Fluxos produtivos bem definidos;
Ø Lotes pequenos;
Ø Operários treinados e motivados com os objetivos do
melhoramento contínuo;
Ø Equipamentos em perfeito estado de conservação.
120
Final do Conteúdo de PPCP
aljunior@unifor.br

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