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Administração de Estoques 1 Programação da Produção Plano Mestre de Produção Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Plano de Produção Programação da Produção •Administração de estoques •Sequenciamento •Emissão de ordens Ordens de Compras Ordens de Fabricação Ordens de Montagem Administração de Estoques 2 Empurrar X Puxar a Produção Processo Processo Processo PAMP Programação da Produção Empurrar a produção Processo Processo Processo PAMP Programação da Produção Puxar a produção OC OF OF OM OM Administração de Estoques 3 Programação da Produção Ø Atividades da programação da produção no sistema de empurrar: Ø A administração de estoques está encarregada de planejar e controlar os estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema. Ø O seqüenciamento busca gerar um programa de produção que utilize inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos. Ø A emissão e liberação de ordens implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis. Administração de Estoques 4 Administração dos Estoques Ø As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam: Ø Garantir a independência entre etapas produtivas; Ø Permitir uma produção constante; Ø Possibilitar o uso de lotes econômicos; Ø Reduzir os leadtimes produtivos; Ø Como fator de segurança; Ø Para obter vantagens de preço. Ø Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. Planejamento das Necessidades de Materiais Gestão de Estoques Ø Materiais Diretos; Ø Peças e produtos de terceiros; Ø Materiais em processo; Ø Produtos Acabados. Administração de Estoques 6 Administração dos Estoques Ø As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam: Ø Garantir a independência entre etapas produtivas; Ø Permitir uma produção constante; Ø Possibilitar o uso de lotes econômicos; Ø Reduzir os leadtimes produtivos; Ø Como fator de segurança; Ø Para obter vantagens de preço. Ø Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. O que é Estoque? Estoque é o armazenamento, em condições controladas, de recursos materiais diversos em um sistema de transformação. É importante ficar claro que todas as operações mantêm materiais em estoque, com variações de acordo com sua importância para o processo, seu valor, o tempo que permanece armazenado e o número de pontos de estoque que existem no sistema. O que é Estoque? Operação Exemplos de estoque mantidos em operações Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, remédios, materiais de limpeza Loja de varejo Mercadorias a serem vendidas, materiais de embrulho Armazém Mercadorias armazenadas, materiais de embalagem Distribuidor de Autopeças Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos de distribuição locais Manufatura de Componentes matéria-prima, semi-acabados, televisores acabados, materiais de limpeza Metais preciosos Materiais (ouro, platina etc.) esperando serem processados, material completamente refinado Os estoques podem ser classificados nas seguintes categorias: Ø Matérias-primas; Ø Peças e outros itens comprados de terceiros; Ø Material em processo; Ø Produtos acabados. Impactos dos Estoques a) Aspectos Operacionais: Permitem certas economias na produção e regulam a diferença de ritmo entre diferentes etapas de um processo. Além disso, facilitam o atendimento a demandas sazonais. Impactos dos Estoques b) Aspectos Financeiros: A manutenção de estoques implica em imobilização de capital que poderia ser direcionado a investimentos mais atrativos, além na geração de uma série de custos para seu controle e conservação. Ø O que vende mais tem que ser comprado mais o que vende menos tem que ser comprado menos. Ø Se você vendeu R$10.000,00 em média por mês você sabe quanto foi o custo dessa venda, sem despesas, apenas o custo. Se o custo em média foi de R$6.000,00 por mês, por exemplo, é isso que você pode comprar por mês. Razões para Manter Estoques § Melhorar o nível de serviço - disponibilidade; § Minimizar custos de vendas perdidas - perda de lucro; § Eliminar custos por atraso - transporte / processamento; § Economia de escala - menor custo de produção e compras; § Proteção contra: Ø aumentos de preço - flutuações do mercado; Ø incertezas da demanda; Ø atrasos no ressuprimento; Ø baixo nível de serviço dos fornecedores; Ø contingências - greves, incêndios, enchentes, etc. Razões para Não Manter Estoques - Reduzir valor do capital imobilizado. - Reduzir a necessidade de ativos - prédios, equipamentos. - Reduzir custos de: § obsolescência; § armazenagem e movimentação; § gestão; § avarias e perdas; § seguro dos produtos; - Forçar eficácia na determinação da demanda e do processo produtivo. Administração de Estoques 13 Programação da Produção Ø A emissão das ordens pode ser feita diretamente no momento em que está se desmembrando, ou “explodindo”, o PMP, ou ainda, pode-se empregar o PMP para setar os parâmetros do modelo de controle de estoques, e deixar a cargo do mesmo a determinação do momento de se emitir as ordens. Ø Já no sistema de puxar a produção as atividades de programação da produção (administração de estoques, seqüenciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban. Administração de Estoques 14 Classificação ABC Ø É um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. 0 20 40 60 80 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % itens % v al or A B C Classe % de itens % do valor A 10 a 20 50 a 70 B 20 a 30 20 a 30 C 50 a 70 10 a 20 Classificação ABC CLASSIFICAÇÃO ABC EM ITENS EM ESTOQUE - EXEMPLO PRÁTICO ITEM DESCRIÇÃO CONSUMO MÉDIO MENSAL PREÇO UNITÁRIO ($) VALOR MENSAL ($) VALOR ORDENADO % ($) ITEM ABC 1 320 2.700,00 2 834 22,40 3 1 2.166,00 4 2 475,00 5 114 162,30 6 125 176,20 7 68 176,50 8 2 1.142,50 9 100 175,00 10 1 970,00 11 60 54,50 12 1 2.120,00 TOTAL 10.340,40 SINTETIZANDO TEMOS : ITENS (%) $ (%) MATERIAIS A MATERIAIS B MATERIAIS C 100% 100% CLASSIFICAÇÃO Administração de Estoques 16 Classificação ABC Ø Podemos elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina: Ø Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item; Ø Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada; Ø Calcula-se a demanda valorizada total dos itens; Ø Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo- se calcular também as percentagens acumuladas; Ø Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos). Administração de Estoques 17 Tamanho do Lote de Reposição Ø Custo Direto: É aquele diretamente relacionado com a compra ou fabricação do item. CD = Custo direto do período; D = Demanda do item para o período; C = Custo unitário de compra ou fabricação do item. CD D C= × Administração de Estoques 18 Tamanho do Lote de Reposição Ø Custo de Preparação: São todos os custos referentes ao processo de reposição do item pela compra ou fabricação do lote de itens, CP = Custo de preparação do período; N = Número de pedidos de compra ou fabricação durante o período; Q = Tamanho do lote de reposição; A = Custounitário de preparação. N D Q = CP D Q A= × Administração de Estoques 19 Tamanho do Lote de Reposição Ø Custo de manutenção de estoques: São os custos decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoques para o seu funcionamento. CM = Custo de manutenção de estoques do período; Qm = Estoque médio durante o período; I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques. CM Q C Im= × × Administração de Estoques 20 Tamanho do Lote de Reposição Ø Exemplo: Um comerciante trabalha com equipamentos eletrônicos comprados em Manaus. Um desses produtos (Produto A) é vendido aqui por $ 50,00 a unidade. Em cada viagem a Manaus, o comerciante gasta $1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelo produto eletrônico é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa de de “78% ao ano”. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem? Viagens Lotes CD CP CM CT Administração de Estoques 21 Tamanho do Lote de Reposição Ø Exemplo: Um comerciante trabalha com equipamentos eletrônicos comprados em Manaus. Um desses produtos (Produto A) é vendido aqui por $ 50,00 a unidade. Em cada viagem a Manaus, o comerciante gasta $1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelo produto eletrônico é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa de de “78% ao ano”. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem? Viagens Lotes CD CP CM CT 1 600 30.000 1.300 11.700 43.000 2 300 30.000 2.600 5.850 38.450 3 200 30.000 3.900 3.900 37.800 4 150 30.000 5.200 2.925 38.125 Administração de Estoques 22 Tamanho do Lote de Reposição 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 150 200 300 600 Tamanho do lote $ Custo Total Custo Direto Custo de Manutenção de Estoques Custo de Preparação Administração de Estoques 23 Lote Econômico Básico Ø O custo unitário do item é fixo e a entrega do lote de reposição é realizada de uma única vez. É conhecido como lote econômico de compra. Qm Q Tempo Quantidade t Q t Q t Q m = × × = 2 1 2 CT D C D Q A Q C I D C D Q A Q C Im= × + × + × × = × + × + × ×2 ¶ ¶ CT Q D A Q C I = - × + × =0 2 02 Q D A C I * = × × × 2 N D C I A * = × × ×2 Administração de Estoques 24 Lote Econômico Básico Ø Para ilustrar a aplicação destas fórmulas vamos aproveitar os dados do exemplo anterior, que são: Ø D = 600 unidades por ano; Ø C = $ 50,00 por unidade; Ø I = 0,78 ao ano; Ø A = $ 1.300,00 por ordem. Q D A C I * , = × × × = × × × = 2 2 600 1300 50 0 78 200 N D C I A * ,= × × × = × × × = 2 600 50 0 78 2 1300 3 CT D C D Q A Q C I= × + × + × × = × + × + × × = 2 600 50 600 200 1300 200 2 50 0 78 37800 00, . , Administração de Estoques 25 Ø A maioria dos fornecedores consegue reduzir seus custos a medida em que produzem quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos fixos. Freqüentemente transportam parte destas reduções para os preços dos itens vendidos, estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores. O custo unitário (C) do item será: C1 se Q<Q1 C2 se Q1<=Q<Q2 C3 se Q2<=Q<Q3 ............................ Cn se Qn-1<=Q Onde C1 > C2 > C3 ...> Cn Lote Econômico com Descontos Q2 $ Q1 Q3Qn lote CT1 CT2 CT3 CT Administração de Estoques 26 Algumas Considerações sobre o LE Tamanho do lote $ Custo Total Faixa Econômica Q* Devemos falar em faixa econômica, dentro da qual os custos totais serão menores. O LE é apenas um indicativo do valor de reposição. Tendência atual do LE com a implantação do JIT/TQC Q D A C I * = × × × » 2 1 Q*convencional Lote $ Q*JIT/TQC CPconvencional CMconvencionalCMJIT/TQC CPJIT/TQC grande pequeno Administração de Estoques 27 Modelos de Controle de Estoques Ø Pode-se dividir os modelos convencionais de controle de estoques em dois grupos: Ø Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de reposição: Øcontrole por ponto de pedido e o de reposições periódicas. Ø Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposição: Øsão os baseados na lógica do MRP (Material Requirement Planning), também chamado de cálculo das necessidades de materiais, que emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Administração de Estoques 28 Controle por Ponto de Pedido Ø Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que quando atingida dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida. t Q Qmax Qs = Qmin PP Quantidade Tempo d PP d t Qs= × + PP = Ponto de Pedido; d = demanda por unidade de tempo; t = tempo de ressuprimento; Qs = estoque de segurança. Administração de Estoques 29 Controle pelo MRP Ø Os modelos de controle de estoques baseados na lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de materiais, são modelos normalmente incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo, conhecidos como MRPII (Manufacturing Resource Planning), que busca, via informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção. Ø É possível implantar este modelo sem necessariamente envolver o MRPII; Administração de Estoques 30 Controle pelo MRP Ø Partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas período a período, determinadas no PMP, passamos a calcular as necessidades brutas dos demais itens dependentes de acordo com a estrutura do produto. Ø Começamos pelos componentes de nível superior e vamos descendo de nível até chegarmos as matérias-primas. Ø Tendo-se as necessidades brutas do item em cada período, podemos descontar da mesma as quantidades em estoque e as quantidades já programadas para chegar neste período, obtendo-se o valor das necessidades líquidas do item. Caso este valor no período tenha atingido determinado nível, planejamos a emissão da ordem de reposição. Ø Desta forma,Geram-se as necessidades brutas no nível inferior. Administração de Estoques 31 Controle pelo MRP Item: quadro Cod: 1100 Q: 300 unid. Qs : 15 unid. Leadtime: 2 semanas Período 18 19 20 21 22 23 24 25 Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200 Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10 Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530 Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210 Liberação Planejada de Ordens 300 300 Ø Visando facilitar o tratamento das informações é utilizada uma tabela, de certa forma semelhante a empregada na elaboração do PMP, para armazenar e operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao controle de estoques. Administração de Estoques 32 Controle pelo MRP Montagem Final Cod:1000 SM Quadro Cod:1100 SM Roda Dianteira Cod:1200 SM Roda Traseira Cod:1300 Correia Cod:1400 Aro Dianteiro Cod:1210 Aro Traseiro Cod:1310 Pneu Cod:1220 Pneu Cod:1220 Câmara Cod:1230 Câmara Cod:1230 MP Carbono Cod:1211 MP Carbono Cod:1211 Item Código Consumo Padrão Leadtime (semanas) Lote Estoque Segurança Bicicleta 1000 1 unid. 1 30 0 Roda Dianteira 1200 1 unid. 1 L4L 0 Roda Traseira 1300 1 unid. 1 50 0 Pneu 1220 2 unid. 2 100 20 Câmara 1230 2 unid. 2 50 10 Aro Dianteiro 1210 1 unid. 1 QPP: 2 sem. 0 Aro Traseiro 1310 1 unid. 1 QPP: 3 sem. 0 MP Carbono 1211 0,2 kg/aro. 2 40 0 Administração de Estoques 33 Controle pelo MRP Item: bicicleta Cod: 1000 Q: 30 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana Período 26 27 28 29 30 31 32 33 Demanda Prevista 20 20 20 20 20 20 20 20 Demanda Confirmada 25 18 15 10 5 0 0 0 Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 15 20 30 10 20 30 10 20 30 PMP 0 30 0 30 30 0 30 30 Liberação Planejada de Ordens 30 0 30 30 0 30 30 0 Item: roda dianteira Cod: 1200 Q: L4L unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana Período 26 27 28 29 30 31 32 33 Necessidades Brutas 300 30 30 0 30 30 0 Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 0 0 0 -30 -60 -60 -90 -120 -120 Necessidades Líquidas 0 0 30 30 0 30 30 0 Liberação Planejada de Ordens 0 30 30 0 30 30 0 0 Administração de Estoques 34 Controle pelo MRP Item: aro traseiro Cod: 1310 QPP: 3 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana Período 26 27 28 29 30 31 32 33 Necessidades Brutas 0 50 0 0 50 50 0 0 Reposições 5 5 5 5 5 5 5 5 Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 5 30 -25 -30 -35 -90 -145 -150 -155 Necessidades Líquidas 0 25 5 5 55 55 5 5 Liberação Planejada de Ordens 35 0 0 115 0 0 5 0 Item: pneu Cod: 1220 Q: 100 unid. Qs : 20 unid. Leadtime: 2 semanas Período 26 27 28 29 30 31 32 33 Necessidades Brutas 0 80 30 0 80 80 0 0 Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 20 20 40 10 10 -70 -150 -150 -150 Necessidades Líquidas 0 0 10 0 80 80 0 0 Liberação Planejada de Ordens 100 0 0 100 0 0 0 0 Administração de Estoques 35 Controle pelo MRP Item: câmara Cod: 1230 Q: 50 unid. Qs : 10 unid. Leadtime: 2 semanas Período 26 27 28 29 30 31 32 33 Necessidades Brutas 0 80 30 0 80 80 0 0 Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 0 50 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 60 60 30 0 0 -80 -160 -160 -160 Necessidades Líquidas 0 0 10 0 80 80 0 0 Liberação Planejada de Ordens 50 0 50 100 0 0 0 0 Item: mp carbono Cod: 1211 Q: 40 Kg. Qs : 0 Kg. Leadtime: 1 semana Período 26 27 28 29 30 31 32 33 Necessidades Brutas 7 6 0 37 0 2 1 0 Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 40 0 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 0 33 27 27 -10 -10 -12 -13 -13 Necessidades Líquidas 0 0 0 10 0 2 1 0 Liberação Planejada de Ordens 0 0 40 0 0 0 0 0 Administração de Estoques 36 Estoques de Segurança Ø São projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo. Ø Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema. Ø Na realidade os estoques de segurança agem como amortecedores para os erros associados ao leadtime interno ou externo dos itens. Administração de Estoques 37 Estoques de Segurança Ø A determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques de segurança. Ø Podermos calcular os custos de manutenção de um certo nível de estoque de segurança atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros (I), por outro lado o custo de falta na prática não é facilmente determinável, o que faz com que as decisões gerenciais sejam tomadas em cima de um determinado risco que queremos assumir, o que indiretamente significa imputarmos um custo de falta ao item. Administração de Estoques 38 Estoques de Segurança Ø A determinação do risco que queremos correr, ou em outras palavras do nível de serviço do item, é função de quantas faltas admitimos durante o período de planejamento como suportável para este item. Ø Nível de Serviço = Q ks = ×s Qs = estoque de segurança; k = número de desvios padrões; s - desvio padrão. d dmáx k.s Nível de Serviço k 80% 0,84 85% 1,03 90% 1,28 95% 1,64 99% 2,32 99,99% 3,09 1 4 52 0 92%- = , Q ks = × = × = @s 1 03 15 15 45, , ou 16 unidades Q ks = × = × = @s 2 32 15 35 25 36 unidade, , ou s Administração de Estoques 39 Estoques de Segurança Ø Em sistemas computacionais é mais simples trabalharmos com o valor do desvio médio absoluto (MAD) do que com o desvio padrão. O valor do MAD é de aproximadamente 1,25 desvios padrões. MAD D D n atual prevista = -å Datual Dprevista Erro Erro2 Erro 160 170 10 100 10 150 140 -10 100 10 160 140 -20 400 20 150 160 10 100 10 160 150 -10 100 10 160 180 20 400 20 Total 1200 80 s = = =åErro n 2 1200 6 14 14, MAD Erro n = = = å 80 6 13 33, Q k MADs = × = × = @1 28 13 33 17 06 17, , , ou unidades Administração de Estoques 40 Estoques de Segurança Ø Outras formas de cálculo dos estoques de segurança: Ø considerá-lo como uma porcentagem da demanda durante o tempo de ressuprimento, ou usar uma distribuição mais simples como a de Poisson; Ø ao invés de considerar a segurança em unidades, considerá- la como tempo (timer buffer); Ø Alguns consideram que os estoques de segurança só devem ser planejados para os item de demanda independente, ou quando emprega-se modelos de controle de estoques que consideram os itens como independentes entre si. Ø Algumas situações, como um recurso gargalo ou leadtimes muito variáveis, podem fazer com que se projete segurança também dentro dos itens dependentes. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 41 Sequenciamento e Emissão de Ordens Ø No sequenciamento são geradas as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP. Programação da Produção Emissão e Liberação de Ordens Administração de Estoques Seqüenciamento Ordens de Compras Ordens de Fabricação Ordens de Montagem Seqüenciamento e Emissão de Ordens 42 Sequenciamento nos Processos Contínuos Ø Os processos contínuos se propõem a produção de poucos itens, normalmente um por instalação, não existem problemas de seqüenciamento quanto a ordem de execução das atividades. Velocidade de Produção Custo de Setup Seqüenciamento e Emissão de Ordens 43 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa Ø O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecido como "balanceamento" de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 44 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa Ø Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações seqüenciais, com os seguintes tempos unitários: Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6 0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min. CP= TP TC CP = Capacidade de produção por dia; TP = Tempo disponível para a produção por dia; TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade; D = Demanda esperada por dia. CP eriorinf ,= = » 480 106 6 minutos por dia 4,5 minutos por unidade 106 unidades por dia CP eriorsup = = 480 480 minutos por dia 1,0 minuto por unidade unidades por dia TC TP D = TC = =480 240 2 0 minutos por dia unidades por dia minutos por unidade, Seqüenciamento e Emissão de Ordens 45 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa N t TCminimo =å Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho;t = Tempo de cada operação. Nminimo = = 4 5 2 25, , minutos por unidade 2,0 minutos por unidade postos Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 minutos; Posto 2 = operação 3 + operação 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 minutos; Posto 3 = operação 5 + operação 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 minutos. I N TCeficiencia = - × å1 tempo livre ( ) ( ) ( ) Ieficiencia = - - + - + - × =1 2 0 18 2 0 15 2 0 1 2 3 2 0 0 75 75% , , , , , , , , ou Seqüenciamento e Emissão de Ordens 46 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em lotes Ø A escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (decisão 1) Ø A escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis (decisão 2). Ordem 1 Ordem 2 Ordem n Fila de Espera Regras para escolha da ordem Ordem Escolhida Regras para escolha do recurso Recurso 1 Recurso 2 Recurso m Grupo de Recursos Recurso Escolhido Decisão 1 Decisão 2 Seqüenciamento e Emissão de Ordens 47 Ø O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando na análise de diferentes alternativas de seqüenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode serempregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Sequenciamento nos Processos Repetitivos em lotes Seqüenciamento e Emissão de Ordens 48 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em lotes Seqüenciamento e Emissão de Ordens 49 Regras de Sequenciamento Ø As regras de seqüenciamento são heurísticas usadas para selecionar as prioridades de processamento. Ø As informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de processamento (leadtime) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Ø Soluções otimizadas empregam a Pesquisa Operacional. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 50 Regras de Sequenciamento Sigla Especificação Definição PEPS Primeira que entra primeira que sai Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso. MTP Menor tempo de processamento Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso. MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega. IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto. ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: ( )data de entrega - data atual tempo de processamento/ IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: data de entrega - tempo de processamento restante numero de operacoes restante å IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda Seqüenciamento e Emissão de Ordens 51 Regras de Sequenciamento Ø Planejamento Fino da Produção: softwares que procuram seqüenciar dinamicamente um programa de produção dentro de um horizonte limitado pelo PMP (normalmente com periodicidade semanal) conforme as ordens forem sendo concluídas e problemas e/ou oportunidades forem surgindo no dia a dia. Ø busca boas soluções através de programações com recursos finitos e a consideração de fatores, como os tempos de setup, paradas para manutenção dos equipamentos, etc. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 52 Regras de Sequenciamento Seqüenciamento e Emissão de Ordens 53 Regras de Sequenciamento - Características Importantes - Ø Simplicidade: As regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar; Ø Transparência: A lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário não verá sentido em aplicá-la; Ø Interatividade: Devem facilitar a comunicação entre os agentes do processo produtivo. Ø Gerar prioridades palpáveis: As regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil interpretação. Ø Facilitar o processo de avaliação: As regras de seqüenciamento devem promover, simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho de utilização dos recursos produtivos. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 54 Teoria das Restrições Ø Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Gargalo Não-Gargalo Tipo 1 GargaloNão-Gargalo Tipo 2 Gargalo Não-Gargalo Montagem Tipo 3 GargaloNão-Gargalo Tipo 4 Seqüenciamento e Emissão de Ordens 55 Teoria das Restrições Ø Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não- gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema. Ø Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Ø Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 56 Teoria das Restrições Ø Regra 4: Uma hora ganha num recurso não- gargalo não representa nada. Ø Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. Ø Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. Ø Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 57 Teoria das Restrições Ø Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente. Ø Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Ø Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 58 Teoria das Restrições Ø Existindo uma certa constância dos pontos limitantes do sistema, podemos empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as ações da programação da produção dentro destas regras: Ø Identificar os gargalos restritivos do sistema; Ø Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.); Ø Programar os demais recursos em função da programação anterior; Ø Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema; Ø Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo1. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 59 Sequenciamento em Processos por Projetos Ø Os processos por projeto são aqueles que provavelmente, não se repetirão. Ø A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecida como PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method) Seqüenciamento e Emissão de Ordens 60 Sequenciamento em Processos por Projetos Ø Esta técnica permite que os administradores do projeto, em particular o PCP, tenham: Ø Uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto; Ø Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; Ø Uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto; Ø Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e conseqüentemente custos. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 61 A rede PERT/CPM Ø Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto interligado de setas e nós. Ø As setas representam as atividades do projeto que consomem determinados recursos (mão-de-obra, máquinas, etc.) e/ou tempo, já os nós representam o momento de início e fim das atividades, os quais são chamados de eventos. Ø Os eventos são pontos no tempo que demarcam o projeto e, diferente das atividades, não consomem recursos nem tempo. Ø Os nós são numerados da esquerda para a direita e de cima para baixo. O nome da atividade aparece em cima da seta e sua duração em baixo. A direção da seta caracteriza o sentido de execução da atividade. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 62 A rede PERT/CPM Atividade Dependência Nós Duração A - 1-2 10 B - 1-3 6 C A 2-4 7 D B 3-4 5 E B 3-5 9 F C e D 4-6 5 G E 5-6 4 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G 10 6 7 5 9 5 4 Cada ligação entre o nó inicial e o final é chamada de caminho. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 63 Cálculo dos tempos da rede Ø Para cada nó ou evento de uma rede que representa um projeto, são calculados dois tempos que definirão os limites em que as atividades que partem deste evento dispõem para serem iniciadas. Ø O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja atingido desde que não haja atrasos imprevistos nas atividades antecedentes deste evento. Ø O Tarde de um evento é a última data de início das atividades que partem deste evento de forma a não atrasar a conclusão do projeto. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 64 Cálculo dos tempos da rede 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G 10 6 7 5 9 5 4 0 10 6 15 17 22 22 17 189 10 0 Cedo Tarde Seqüenciamento e Emissão de Ordens 65 Caminho Crítico Ø é a sequência de atividades que possuem folga total nula (conseqüentemente as demais folgas também são nulas) e que determina o tempo total de duração do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades críticas, visto que as mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso.Emissão e Liberação de Ordens: Plano Mestre de Produção Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Plano de Produção Programação da Produção •Administração de estoques •Seqüenciamento •Emissão de ordens Ordens de Compras Ordens de Fabricação Ordens de Montagem Seqüenciamento e Emissão de Ordens 67 Emissão e Liberação de Ordens Ø A última atividade do PCP antes do início da produção propriamente dita. Ø Consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e compras. Ø Permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada. Ø Atender determinado PMP projetado para o período em questão. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 68 Emissão e Liberação de Ordens Ø Até serem emitidas e liberadas, as ordens são apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez formalizada a documentação e encaminhada aos seus executores, estas ordens entram na esfera operacional do processo produtivo. Ø Ações são tomadas e recursos alocados para a sua efetivação, fazendo com que seja difícil e antieconômico mudanças nesta programação. Ø Desta forma, é conveniente que o PCP antes de formalizar uma programação da produção verifique se todos os recursos necessários para o atendimento destas ordens estejam disponíveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, não sejam atendidas. Seqüenciamento e Emissão de Ordens 69 Emissão e Liberação de Ordens - Responsabilidades Ø As ordens de compra são encaminhadas ao Departamento de Compras. Ø As ordens de fabricação e montagem, antes de liberadas, necessitam ser verificadas quanto a disponibilidade de recursos humanos, máquinas e materiais. Ø Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos encarregados dos setores. Ø A verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças componentes e ferramentas é a função que cabe ao PCP realizar antes da liberação das ordens de fabricação e montagem. Acompanhamento e Controle da Produção 70 Acompanhamento e Controle da Produção Ø O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Ø Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de produção terem sido planejados e programados pelo PCP, na prática, infelizmente, a ocorrência de desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais comum. Ø Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficiente forem as ações do acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com ações corretivas. Acompanhamento e Controle da Produção 71 Planejamento Estratégico da Produção Plano de Produção Planejamento Mestre da Produção Plano Mestre de Produção Programação da Produção •Administração dos Estoques •Seqüenciamento •Emissão e Liberação de Ordens Ordens de Montagem Ordens de Produção Ordens de Compras Fabricação e Montagem Departamento de Compras Pedido de Compras EstoquesFornecedores Departamento de Marketing Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Ac om pa nh am en to e C on tro le d a P ro du çã o Av al ia çã o de D es em pe nh o Clientes Acompanhamento e Controle da Produção 72 Acompanhamento e Controle da Produção Ø A questão da velocidade com que deve se obter o feedback das informações está associada ao tipo de processo produtivo. Ø Em processos contínuos, ou de produção em massa, o feedback das informações deve ser rápido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, dado a alta velocidade produtiva, os desvios serão grandes. Ø No outro extremo, nos processos por projeto, o feedback das informações produtivas podem ser semanais ou maiores, visto que os ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta magnitude. Ø Entre estes dois extremos, nós temos os processos repetitivos em lotes, em que a freqüência de coleta das informações deve ser compatível com a velocidade de produção dos lotes. Acompanhamento e Controle da Produção 73 Acompanhamento e Controle da Produção Ø Cabe ressaltar que, a não ser que os desvios sejam muito significativos, os replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como último recurso pelo PCP, pois sempre vale a pena exercer esforços para fazer validar os programas preestabelecidos. Ø Mudanças nos planos implicam em alterações em todo o fluxo produtivo, com reflexo por toda a empresa. Desta forma, podemos dizer que um sistema de acompanhamento e controle da produção eficiente é reflexo da elaboração pelo PCP de um programa de produção válido, baseado em um PMP real, e sustentado por recursos equacionados estrategicamente no Plano de Produção. Ø Um programa de produção deve ser realístico. Acompanhamento e Controle da Produção 74 Acompanhamento e Controle da Produção Ø Uma questão importante quanto a validade do programa de produção diz respeito à exatidão e a amplitude dos dados empregados para compor os planos produtivos. Ø Engenharia, Marketing, Compras e o próprio PCP devem fornecer dados realísticos e exatos com relação a tempos padrões, demandas, leadtimes internos e externos, níveis de estoques, etc. Ø As variações na tolerância dos dados devem ser definidas, permitindo que desvios maiores do que as mesmas gerem relatórios de exceção por parte do acompanhamento e controle da produção, direcionando a atenção dos tomadores de decisão para aquelas ações que se façam necessárias. Acompanhamento e Controle da Produção 75 Acompanhamento e Controle da Produção Ø Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares sofisticados, a essência do acompanhamento e controle da produção pelo PCP, diz respeito ao emprego de pessoas qualificadas para a identificação das exceções, planos de produção consistentes, e ambiente produtivo organizado e previsível. Ø A máxima de que não devemos informatizar o "caos" é uma realidade, a simples geração de dados não garante controles eficientes. Acompanhamento e Controle da Produção 76 Acompanhamento e Controle da Produção Ø Cabe ainda ressaltar a questão da atribuição de responsabilidade pelo cumprimento do programa de produção e pelo acompanhamento do mesmo. Ø Em sistemas convencionais o PCP têm responsabilidade direta e exclusiva pela identificação dos problemas que acarretem desvios com relação ao planejado, cabendo aos setores produtivos apenas "esperar" novas instruções que corrijam estes desvios. Ø Em sistemas modernos, baseados na administração participativa dentro da filosofia JIT/TQC, esta responsabilidade é uma atividade conjunta entre o PCP e os participantes do processo produtivo. Acompanhamento e Controle da Produção 77 Funções do Acompanhamento e Controle da Produção Ø O programa emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das seguintes funções: Ø Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas; Ø Comparação entre o programado e o executado; Ø Identificação dos desvios; Ø Busca de ações corretivas; Ø Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas; Ø Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa; Ø Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. Acompanhamento e Controle da Produção 78 O Controle sob a Ótica do TQC Ø O TQC define um processo como a reunião organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os "6M" no sentido de gerar uma saída ou um efeito. Máquina Mão-de-Obra Medida Matéria-Prima Método Meio Ambiente Custo Qualidade Entrega Serviços Causas Efeito Processo Itens de Verificação Saída Itens de Controle Diagrama de Ishikawa Acompanhamento e Controle da Produção 79 O Controle sob a Ótica do TQC Ø O desempenho de um processo pode ser avaliado através de seus "itens de controle", os quais podem ser definidoscomo índices numéricos relacionados com as quatro dimensões da qualidade (custo, qualidade, entrega e serviços) analisadas em cima do efeito do processo ou produto. Ø Por exemplo, o leadtime de um lote, o custo produtivo deste lote, o atendimento do prazo de entrega, etc. Acompanhamento e Controle da Produção 80 O Controle sob a Ótica do TQC Ø Por sua vez, olhando para dentro do processo, ou seja, para suas causas, podemos relacionar os itens de controle com os chamados "itens de verificação" das causas, que são também índices numéricos estabelecidos sobre as causas que influem em determinado item de controle. Ø Por exemplo, para o índice de controle do custo produtivo de um lote nós temos os índices de verificação sobre o custo da mão-de-obra, o custo de materiais, o custo de depreciação dos equipamentos, o custo de programação da produção, etc. Acompanhamento e Controle da Produção 81 O Controle sob a Ótica do TQC Ø Podemos dizer que um problema ocorre em um processo quando um índice de controle deste processo está fora do padrão esperado. Ø Logo, a idéia geral no TQC é de que para mantermos um processo sobre controle, devemos estabelecer itens de controle sobre seu efeito, e itens de verificação sobre suas causas, de maneira que sempre que um problema ocorra, ou seja, o índice de controle esteja fora do padrão, o processo seja analisado e identificado, através de seus índices de verificação, quais as causas que geraram este problema. Ø Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros desta natureza tornem a ocorrer. Acompanhamento e Controle da Produção 82 O Controle sob a Ótica do TQC Ø O PCP deve manter itens de controle relacionados ao desempenho do processo produtivo quanto à qualidade, custo, entrega e serviços do programa de produção emitido. Ø Sempre que ocorra um problema, ou seja um item de controle fora do padrão, como por exemplo atraso no prazo de entrega de um lote, este possa ser identificado e solucionado através da análise dos seus itens de verificação sobre o processo, como por exemplo prazo de entrega da matéria-prima ou tempo de setup da máquina, isolando assim suas causas fundamentais. Acompanhamento e Controle da Produção 83 O ciclo PDCA para controle de processos Ø O ciclo PDCA para controle de processos é o método de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC. Ø Este método gerencial é composto de quatro etapas básicas seqüenciais, formando um ciclo fechado, que são: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e agir corretivamente (Action). Ø A proposta do TQC é de que cada pessoa na empresa, dentro das sua atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas funções, garantindo o atendimento dos padrões. Ø O PCP, como co-responsável pela eficiência no atendimento do programa de produção, deve atuar e apoiar os participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA. Acompanhamento e Controle da Produção 84 O ciclo PDCA para controle de processos A P DC 1 2 3 4 5 6 Definir as metas sobre os itens de controle Definir o método para alcançar as metas Educar e treinar segundo o método Realizar o trabalho e coletar dados Verificar os resultados Agir corretivamente Acompanhamento e Controle da Produção 85 O ciclo PDCA para controle de processos Ø Cada vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, Ø Os problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo. Ø O ciclo PDCA pode também ser usado para induzir melhoramentos, ou seja melhorar as diretrizes de controle. Ø Neste caso, na etapa inicial do ciclo planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para se atingir esta meta, Executa-se a ação segundo a nova diretriz e verifica-se se foi efetiva no atendimento da meta. Em caso afirmativo, padroniza-se esta nova sistemática de ação, em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e planeja-se novo método. Acompanhamento e Controle da Produção 86 Medidas de desempenho do processo Ø O desempenho de um processo deve ser avaliado através de seus itens de controle que, por sua vez, devem estar relacionados com as quatro dimensões que a qualidade assume sobre o efeito deste processo. Ø No acompanhamento e controle da produção, o PCP incorpora a função de verificar como está o desempenho, ou a qualidade, do atendimento do programa de produção projetado para o período, sendo este então o "processo" a ser acompanhado e avaliado. Desta forma, os itens de controle, ou as medidas de desempenho, devem estar relacionadas com o custo, qualidade, entrega e serviços do programa de produção em andamento. Acompanhamento e Controle da Produção 87 Medidas de desempenho do processo Item de Con- trole Porque usá- lo? Calcular Atuar corretivamente (What) (Why) Quem? (Who) Quando? (When) Como? (How) Quando? (When) Onde? (Where) Leadtime da OF Avaliar o padrão de velocidade do processo Acompa- nhamento e Controle da Produção Ao completar cada OF Diferença entre a data de liberação e a data de conclusão da OF Leadtime > 10% leadtime padrão Verificar os tempos de setup, movi- mentação e fabricação da OF Quantidade de itens fabricados Avaliar o padrão de qualidade Acompa- nhamento e Controle da Produção Ao final de um programa de produção Diferença entre a quantidade de itens fabricados e a programada Quantidade fabricada diferente da quantidade programada Verificar origem dos defeitos Consumo de MOD Avaliar os custos produtivos Acompa- nhamento e Controle da Produção Ao completar cada OF Calcular o tempo real despendido pelo operador na OF Tempo real > 10% do tempo padrão de operação Verificar a rotina de operações empregada pelo operador Acompanhamento e Controle da Produção 88 Medidas de desempenho do processo Ø Algumas considerações importantes quanto a definição de medidas de desempenho devem ser colocadas, entre elas podemos citar: Ø Dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que dados financeiros, principalmente quanto ao desempenho do programa de produção; Ø Medidas de desempenho agregadas são mais fáceis de se obter e usar do que dados individualizados, como por exemplo indicadores sobre famílias de produtos ao invés de itens isolados; Ø É mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados exatos podem demorar muito para serem obtidos enquanto ações corretivas podem ser tomadas com informações aproximadas. O Sistema Kanban 89 O Sistema Kanban Processo Processo Processo PAMP Programação da Produção Empurrar a produção Processo Processo Processo PAMP Programação da Produção Puxar a produção OC OF OF OM OM O Sistema Kanban 90 Planejamento Estratégico da Produção Plano de Produção Planejamento Mestre da Produção Plano Mestre de Produção Programação da Produção •Programa de montagem final •Cálculo do número de kanbans •Emissão e Liberação de kanbans Programa de Montagem Kanbans de Produção Kanbans de Movimentação FabricaçãoFornecedores Departamento de Marketing Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Ac om pa nh am en to e C on tro le d a P ro du çã o A va lia çã o de D es em pe nh o Clientes Montagem Kanbans de Fornecedores K K Um Jeito Inteligente de Trabalhar ØA Filosofia JIT de trabalho possui um elenco de ferramentas e técnicas, que representam os meios para a eliminação do desperdício. As Ferramentas do JIT A filosofia JIT/TQC Um Jeito Inteligente de Trabalhar As Ferramentas do JIT JIT Redução de Set-upAPG TPM/MTP Kanban Células de Produção Grupos Semi Autônomos Máquinas Flexíveis Poka Yoke Polivalência das Atividades Andon Redução do Lead Time A filosofia JIT/TQC Visão Geral dos Sistemas de Produção 93 Manutenção no Ambiente - JIT / TQC - Um Jeito Inteligente de Trabalhar O Que é o Just in Time ??? Visão Geral dos Sistemas de Produção 94 Manutenção no Ambiente - JIT / TQC - Um JeitoInteligente de Trabalhar O Que é o Just in Time ??? Visão Geral dos Sistemas de Produção 95 Manutenção no Ambiente - JIT / TQC - Um Jeito Inteligente de Trabalhar O Que é o Just in Time ??? O Sistema Kanban 96 Tipos de Cartões Kanban Ø O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Ø Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kanban e nos painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para passar estas informações. Ø Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item. Ø Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus próprios cartões de acordo com suas necessidades de informações. O Sistema Kanban 97 Cartão Kanban de Produção Ø Também chamado de kanban em processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens. No. prateleira estocagem Processo Centro de trabalho No. de item Nome do item capacidade do contenedor No. de emissão Tipo de contenedor Materiais necessários codigo locação O Sistema Kanban 98 Cartão Kanban de Requisição Interna Ø Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou movimentação, ou simplesmente cartão kanban de requisição, funciona como uma requisição de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens. Centro de trabalhoNo. de item Nome do item capacidade do contenedor No. de emissão Tipo de contenedor precedente subseqüente Centro de trabalho Locação no estoque Locação no estoque O Sistema Kanban 99 Cartão Kanban de Fornecedor Ø Executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no cartão, diretamente ao seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão. No. de item Nome do item capacidade do contenedor No. de emissão Tipo de contenedor Nome e código do fornecedor Centro de trabalho para entrega Local estocagem Horários de entregas Ciclo de entregas O Sistema Kanban 100 Painel Porta-Kanban Ø O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da fixação dos cartões kanban nestes quadros. peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n Condições normais de operação Atenção Urgência O Sistema Kanban 101 Outros Tipos de Kanbans Ø Como já foi afirmado, o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kanban e nos painéis porta- kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios para passar estas informações: Ø Kanban contenedor (carrinho kanban), Ø Quadrado kanban, Ø Painel eletrônico, Ø Kanban informatizado. O Sistema Kanban 102 Funcionamento do Sistema Kanban Ø Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário. Ø Esta primeira regra do sistema kanban é a chave do sistema de puxar a produção, diferenciando-o dos sistemas tradicionais de empurrar. Ø Como conseqüência direta desta regra temos que qualquer requisição de itens sem um cartão kanban autorizando-a é proibida, bem como, qualquer requisição de itens em quantidades diferentes da autorizada no cartão kanban também é proibida. O Sistema Kanban 103 Funcionamento do Sistema Kanban Ø Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente). Ø Esta regra tem como objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho à quantidade projetada para o sistema kanban, evitando a superprodução. Desta forma os fornecedores estarão produzindo apenas os itens imediatamente requisitados pelos clientes, nivelando os ritmos de produção e garantindo uma reposição uniforme dos itens, no momento e nas quantidades necessárias. Ø Em decorrência desta regra, pode-se afirmar que qualquer produção diferente da autorizada pelo cartão kanban está proibida. O Sistema Kanban 104 Funcionamento do Sistema Kanban Ø Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes. Ø Esta regra ressalta a importância da qualidade total dentro do sistema produtivo, via padronização das operações, permitindo um fluxo contínuo de itens sem defeitos. Ø Por outro lado, a filosofia JIT na busca da flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes (internos e externos), se propõem a trabalhar com pequenos lotes de produção, o que, conseqüentemente, não dá margem a existência de itens defeituosos nestes lotes. O Sistema Kanban 105 Funcionamento do Sistema Kanban Ø Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado. Ø Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir o princípio do “melhoramento contínuo”, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mínima quantidade de estoques em processo. O Sistema Kanban 106 Funcionamento do Sistema Kanban Ø Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda. Ø Esta última regra diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alterações de curto prazo na demanda sem a necessidade de intervenção do PCP no sentido de alterar o número de kanbans no sistema. Ø Enquanto que no sistema tradicional de emissão de ordens não existe a possibilidade de responder rapidamente às variações de curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar com pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, esta adaptação se dá de forma simples e natural dentro da lógica de “puxar” a produção pela demanda do momento. O Sistema Kanban 107 Sistema Kanban com Um Cartão Estação de Trabalho Posto Precedente P P P Estação de Trabalho Posto Subsequente P P P P PP P Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn P P Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn P P O Sistema Kanban 108 Sistema Kanban com Fornecedores Estação de Trabalho P P P Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn P P Painel kanban Fornecedores F F F P1 P2 P3 Pn F F F Supermercado de Matérias-primas F FF 109 Sistema de Produção Convencional Não é possível exibir esta imagem.Almoxarifado PC/MP Não é possível exibir esta imagem.Almoxarifado PA ? PCPDemanda ? OF/RM PMP OM OC WIP WIPWIP WIP WIP WIP WIP WIP WIP WIP WIP WIP WIP WIP WIP 110 Sistema de Produção JIT Kanban Kanban PCPDemanda ? PMP No K. TC. TC Kanban K anban K anban TC TC TC TC TC TC TC TC TC TC TC TC TC TC TC TC ! Visão Geral dos Sistemas de Produção 111 Tornos Extrusoras Serras Soldas Layout Departamental Sistemas de Produção Visão Geral dos Sistemas de Produção 112 Layout Celular Sistemas de Produção Família 1 Família 3 e 4 Família 2 Família 5 Visão Geral dos Sistemas de Produção 113 Configuração das Células de Manufatura Sistemas de Produção Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0 min./unidade O Sistema Kanban 114 Cálculo do Número de Cartões Kanban Ø Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada contenedor e cartão, e o número total de contenedores e cartões por item, definindo o nível total de estoques do item no sistema. Ø Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser contínua, normalmente definimos o tamanhodo lote em função de dois fatores: Ø O número de setup que nos dispomos a fazer por dia: Ø Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor a sua freqüência de produção diária. Ø O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens: Ø Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores. O Sistema Kanban 115 Cálculo do Número de Cartões Kanban Ø Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-se projetar o número total de lotes no sistema. Ø A determinação do número de cartões kanban é função do tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurança projetada. ( ) ( )N D Q T S D Q T Sprod mov= × × + æ è ç ö ø ÷ + × × + æ è ç ö ø ÷1 1 Demanda Média Diária do Item Tamanho do Lote por Cartão O Sistema Kanban 116 Cálculo do Número de Cartões Kanban Ø Sistema com um cartão: D = 1500 itens/dia; Q = 10 itens/cartão; S = 0,05 do dia; Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da máquina e produção de um lote de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos); Tmov = 0; ( )N = × × +æ èç ö ø÷ = » 1500 10 0 062 1 0 05 9 76 10, , , Kanbans O Sistema Kanban 117 Funções Executadas pelo Sistema Kanban Ø Executa as atividades de programação, acompanhamento e controle da produção, de forma simples e direta: Ø As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do próprio sistema de funcionamento do kanban. Ø O seqüenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades estabelecidas nos painéis porta- kanban. Ø A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento. Ø A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível de chão-de-fábrica. Ø O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automático do programa de produção. O Sistema Kanban 118 Funções Executadas pelo Sistema Kanban Ø Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos; Ø Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificação e eliminação de problemas; Ø Permite a identificação imediata de problemas através da redução planejada do número de cartões kanban em circulação no sistema; Ø Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens; Ø Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, padronização e limpeza nos estoques do sistema produtivo; Ø Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques; Ø Estimula o emprego do conceito de operador polivalente; Ø Facilita o cumprimento dos padrões de trabalho. O Sistema Kanban 119 Pré-requisitos do Sistema Kanban Ø Os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são as próprias ferramentas que compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão eficiente o sistema produtivo é, quais sejam: Ø Estabilidade de projeto de produtos; Ø Estabilidade no programa mestre de produção; Ø Índices de qualidade altos; Ø Fluxos produtivos bem definidos; Ø Lotes pequenos; Ø Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo; Ø Equipamentos em perfeito estado de conservação. 120 Final do Conteúdo de PPCP aljunior@unifor.br
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