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Exemplo de Trabalho COMPLETO (Posto Verde)

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DADOS BÁSICOS SOBRE A EMPRESA (APRESENTAÇÃO):
O Posto Verde veio para ficar: não há dúvidas. Extremamente elogiado pelos seus clientes e simpatizantes, a empresa recebe muito apoio da comunidade, das ONGs e do governo. Estamos aqui para provar que para uma empresa ser lucrativa ela não precisa afetar a sociedade. No nosso caso, o quanto mais ajudarmos a sociedade, maiores serão as chances de suceder. Por isso, acreditamos que “ao remar a favor da maré” e estar presente em uma era de fortes movimentos pela sustentabilidade, o Posto Verde terá um futuro brilhante. 
A organização tem uma enorme preocupação com a qualidade, higiene e o bem estar dos funcionários e dos clientes. Gostamos de dizer que quando os clientes freqüentam o Posto Verde, eles saem “purificados”. Aqui eles podem comer saudavelmente, comprar produtos com selo de qualidade e de empresas que valorizam a responsabilidade social, abastecer com biocombustíveis e utilizar outros serviços para o seu carro. A natureza agradece. 
Nome: Posto Verde
Localização: Marquês de São Vicente, Gávea, Rio de Janeiro. 
Fundação: Fevereiro de 2006
Investimento inicial: 14 milhões
Investimento total projetado até 2019: 85 milhões
MISSÃO: 
O “Posto Verde” foi criado para solucionar um dos problemas mais graves da atualidade: a poluição. Acreditamos que a natureza é essencial, porém efêmera. Além de reduzir drasticamente a quantidade de gases poluentes que vão à atmosfera, o “Posto Verde” trabalha para controlar os resíduos provenientes de suas atividades e de conscientizar o público de suas responsabilidades em relação ao meio ambiente. Como todo posto, aqui há combustível e uma loja de conveniência. Contudo, somente trabalhamos com biocombustíveis, comidas orgânicas e produtos cuja produção e consumo não tragam maiores malefícios à natureza. Além disso, também há eventos/palestras relacionados ao meio ambiente e postos de reciclagem. Consequentemente, acreditamos que podemos desenvolver um novo conceito de “posto de gasolina” que seja tanto lucrativo quanto beneficente para os stakeholders e o meio ambiente. 
VISÃO: 
O objetivo do “Posto Verde” é tornar-se pioneiro e líder em uma nova categoria de postos de gasolinas: os “verdes”. A sustentabilidade é um dos assuntos mais debatidos atualmente e acreditamos que estamos ingressando em um mercado com muito potencial de crescimento. Com a ajuda da mídia, do governo, de ONGs, de montadoras como Volkswagen que investem em carros menos poluentes, entre outros stakeholders. Com uma forte campanha de marketing, acreditamos que é possível expandir nossos estabelecimentos do Sudeste para o Sul e Nordeste, e também internacionalmente através da compra de postos com propostas similares ou de franquias. 
VALOR:
O “Posto Verde” é uma empresa cujos valores são evidentes e sinceros. O clima organizacional é bem determinado e os funcionários dos mais baixos até os mais altos cargos estão conscientes das nossas crenças. Investimos também na consciência ambiental e na responsabilidade de cada indivíduo. Acreditamos que quanto mais consciente a sociedade estiver, melhor para todos. E só será possível transmitir essa mensagem se nossos funcionários estiverem muito bem preparados. No dia 04 de outubro, por exemplo, organizamos eventos de conscientização ambiental em todos nossos estabelecimentos para prestigiar o “dia da natureza” e enfatizar o propósito de nossa existência. 
O respeito que exigimos não é somente com o meio ambiente, mas também com os seres humanos. No “Posto Verde” procuramos obter feedback de todos os funcionários para melhorar as condições de trabalho. Também, todos os funcionários devem tratar os demais apropriadamente em qualquer que seja a situação. Os salários variam, porém não há benefícios para ninguém. Seja em seu local de trabalho, refeitório ou em qualquer outro lugar, aquele que desrespeitar as regras ou não souber conviver com os demais estará sujeito a graves punições. 
Análise Interna
Acima, pode-se observar o modelo de análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). No Brasil, este mesmo modelo também é conhecido como análise PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças). Ao analisar os aspectos positivos e negativos dentro e fora de uma empresa, o objetivo é minimizar os aspectos negativos e aliar as potencialidades às oportunidades (conceito de “janela estratégica”). Ao levar em consideração os aspectos positivos e negativos dentro e fora da empresa, pode-se obter uma análise completa para montar estratégias mais adequadas e analisar a viabilidade de certos projetos. 
FORÇAS:
O know-how e o empenho de nossos funcionários aliados à tecnologia da qual possuímos são as nossas maiores forças. Muitos de nossos funcionários têm experiência em outras empresas do ramo como a Petrobrás, Exxon, Quattor, entre outras. Mais especificamente, a maioria tem experiência não só em empresas de grande porte como no segmento de biotecnologia delas. Ao reconhecer o potencial do segmento de formas de energia “verdes”, esses profissionais migraram dessas empresas para o “Posto Verde”. Quem está aqui acredita no potencial e na missão da empresa e trabalha com mais vontade, pois sabe que está num ramo promissor que lhe dará destaque profissional e também ajudará a sociedade. Ao disponibilizar a esses profissionais a mais alta tecnologia do mercado de biocombustíveis, o único resultado imaginável é o sucesso. No momento, temos uma aliança estratégica com a Petrobras, que nos fornece a base de nossos biocombustíveis. Após receber o produto, o Posto Verde adiciona aditivos para melhorar a performance do combustível e o revende. Todavia, ao longo prazo pretendemos desenvolver nossas próprias tecnologias para expandir a área de atuação da empresa e reduzir custos. 
FRAQUEZAS:
Atuamos em um mercado cuja barreira de entrada é enorme devido ao tamanho dos investimentos necessários para viabilizar o negócio. Por isso, é necessário que empresas de Venture Capital e Private Equity disponibilizem capital para nós. A desvantagem disso é que eles possuem poder de decisão na estrutura e estratégia organizacional e estão preocupados em conseguir lucros ao curto prazo, assim prejudicando estratégias de longo prazo. Ou seja, há altos custos dos quais não conseguimos liquidar sem ajuda de terceiros e nossa direção estratégica tem que atender às necessidades dos terceiros que investem na empresa. 
Análise Externa
OPORTUNIDADES:
O mercado que o “Posto Verde” atua está repleto de oportunidades. Antes de qualquer coisa, pode-se observar que há um crescente interesse das empresas e consumidores por novas tecnologias que reduzam a poluição. Os estudos sobre o aquecimento global e o efeito estufa serviram de alerta para os seres humanos mudarem sua prática e para que começassem a valorizar cada vez mais o conceito de responsabilidade social e ambiental. Por exemplo, montadores de automóveis como a Volkswagen já estão se preocupando e lançando novos modelos que reduzem a emissão de gases poluentes e empresas como a Petrobras estão investindo cada vez mais na pesquisa de biotecnologia. O governo também pode contribuir com fundos como o FINEP, que disponibiliza o dinheiro de fundos perdidos para o mercado com potencial como nosso, podendo ser uma ótima opção para financiar o crescimento de nossa empresa. 
AMEAÇAS:
Pode-se destacar duas principais ameaças: a entrada de novos concorrentes e a falta de apoio de montadoras de automóveis. Se uma empresa de maior porte como a Petrobras decide abrir postos somente com biocombustíveis ou decide investir maciçamente no marketing de seus biocombustíveis, o “Posto Verde” terá seus negócios afetados e precisará de uma nova estratégia para superar essas adversidades. Porém, acreditamos que a prioridade da Petrobras para pelo menos os próximos 20 anos será no combustível comum, dando nos tempo e oportunidades para crescer e estar em uma posição mais alavancada para competir com mais força quando o petróleo estiver em escassez. Outra ameaça é se novos modelosque reduzem o consumo e a emissão de gases, como o BlueMotion da Volkswagen, forem fracassos e as montadoras desistirem de investir em modelos similares. Se as montadoras de automóveis e os postos de biocombustíveis forem aliados e tiverem interesses comuns, nosso produto terá muito mais chances de ser bem sucedido. Também, com o interesse das montadoras haverá maiores investimentos em motores e outros equipamentos dos carros que sejam mais eficientes ou específicos para biocombustíveis, assim aumentando a demanda por esse produto. 
PROJEÇÃO DE CENÁRIOS:
Segundo estudos do Deutsche Bank, o pico da produção de petróleo deve começar a diminuir a partir de 2014. Estima-se que em 2035, a demanda de petróleo vai ser o dobro que a produção e que nos anos seguintes teremos o término do petróleo como uma das principais fontes de energia. Mais cedo ou mais tarde o petróleo vai acabar; não há dúvidas. E quando esse dia chegar, o mundo vai precisar estar preparado para substituí-lo por outra fonte. Acreditamos que de todas as tecnologias existentes hoje o biocombustível é o mais adequado para tomar seu lugar. Haverá fortes investimentos em projetos para a conscientização ambiental e, consequentemente, por fontes de energia mais limpas. Assim, é possível projetar que a sociedade estará criando uma demanda maior pelos nossos produtos. Nosso objetivo é fazer com que os indivíduos exijam que seu combustível seja “verde” e que apelem para que os demais façam o mesmo. Com isso, teremos grandes chances de nos tornará uma das cinco maiores empresas de nosso mercado e expandir nosso produto para outros países da América do Sul. 
POSIÇÃO DA UEN: 
Ao fazer o posicionamento de uma Unidade Estratégica de Negócios é preciso compreender que há diversos grupos que podem ser classificados como “potenciais consumidores” e cada um deles é diferente. Se a segmentação (demográfica, geográfica, psicográfica, etc.) não é a mesma, a forma como atingir e se comunicar com esses indivíduos também é. Nossa primeira unidade do Posto Verde será localizada na Zona Sul carioca e voltada para um público predominantemente masculino e com boas rendas familiares. Por isso, é preciso ter uma estratégia de marketing para se comunicar com eles da forma mais eficaz. Contudo, não podemos limitar nosso mercado somente a eles: precisa haver outras estratégias para outros grupos. Através da pesquisa de marketing, da análise da segmentação e do comportamento dos nossos consumidores, uma estratégia mais criteriosa será elaborada. 
AVIALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E NEGÓCIOS: 
Mesmo com nossas fraquezas e as diversas ameaças, há uma grande possibilidade de crescimento do Posto Verde. Nosso objetivo é conseguir aliar nossas forças às oportunidades que o mercado nos oferece e a tendência é que ao longo dos próximos haja cada vez mais delas. 
Por tratar-se de um mercado extremamente consolidado e de altíssimos investimentos, o interesse de um grupo de private equity ou o auxílio de fundo do governo voltado à inovação e sustentabilidade poderá alavancar drasticamente o nosso negócio. Com mais capital, poderemos expandir nossos produtos e desenvolver novos mercados, aumentando assim o nosso poder de barganha perante nossos fornecedores, aumentando o percentual de lucro em cima da venda de nossos produtos. Contudo, somente com bastante visibilidade na mídia e uma equipe sólida poderemos atrair investidores expressivos. 
Nossa atuação se iniciará na Zona Sul carioca, porém é necessário expandir para novos mercados. Há a possibilidade de abrir um novo estabelecimento na Barra da Tijuca dependendo dos nossos resultados e investimentos. Assim que aperfeiçoarmos o nosso negócio e as oportunidades apresentarem uma lucratividade interessante, pretendemos expandir nossos postos para cidades brasileiras de grande porte/ poder aquisitivo como São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre e até mesmo Brasília. Já o desenvolvimento de mercados em outros países é mais dificultado devido a questões jurídicas e fiscais. 
PESQUISA DE MARKETING:
QUESTIONÁRIO:
Idade:
Sexo:
Bairro: 
Você se preocupa com o meio ambiente? ( ) Sim 	( ) Não
Você faz algo para reduzir a poluição do meio ambiente? ( ) Sim 	( ) Não
Você sabe o que é biocombustível? ( ) Sim 	( ) Não (Não= explicar)
Cite um exemplo de um biocombustível. 
Você acha que postos de gasolina especializados em biocombustíveis trariam benefícios à sociedade e ao meio ambiente? ( ) Sim 	( ) Não 
Por quais motivos abasteceria em um posto de biocombustíveis? 
Ao escolher o combustível para seu carro, qual das duas você prioriza: o preço do combustível, a origem do combustível ou o desempenho do carro?
PLANEJAMENTO DO PROJETO DE PESQUISA:
Dentro do questionário foram incluídas perguntas que alimentam o caráter dos projetos básicos de pesquisa: exploratória, descritiva e causal. 
Pesquisa exploratória: É utilizada para adquirir maior conhecimento sobre um determinado assunto, criando hipóteses ou procurando explicações. A questão #3, por exemplo, tem caráter exploratório, uma vez que procura saber se a maioria da sociedade tem conhecimento sobre os biocombustíveis. Muitas pessoas tendem a responder “sim” na #3 então pede-se para que estes citem um exemplo de um biocombustível na #4. Assim, é possível descobrir se as pessoas de fato têm conhecimento sobre esses produtos ou se apenas dizem ter. 
Pesquisa descritiva: É utilizada para descobrir a freqüência ou a relação entre duas variáveis. Neste caso, as duas variáveis sendo analisadas são a compra do combustível e as características do produto/motivações que levam o cliente a efetivar essa compra. Por exemplo, a questão #7 explora esse projeto de pesquisa. 
Pesquisa causal: É utilizada para compreender alguma relação de causa-efeito. A #5, por exemplo, tenta descobrir se os clientes acham que há uma relação causa-efeito entre o abastecimento com biocombustível e a redução da poluição do meio ambiente. 
RECOLHIMENTO DOS DADOS:
Os dados coletados na pesquisa são dados primários; ou seja, dados que foram coletados exclusivamente para essa pesquisa. Utilizando o método da inferência estatística, os dados coletados foram utilizados para a análise de toda a população do Rio de Janeiro. Para assegurar que os dados estejam o mais próximo possível de uma amostragem probabilística, membros de ambos os sexos, diversas faixas etárias e com rendas distintas foram entrevistados. Contudo, a única exceção foram indivíduos abaixo de 18 anos, uma vez que esses ainda não podem dirigir automóveis perante a lei e segundo pesquisas não tem poder de escolha sobre o produto escolhido pelos pais. 
Entrevistados:
TOTAL: 30 indivíduos
Todos os entrevistados têm mais de 18 anos. O sexo e o renda familiar foram os fatores predominantes para a classificação dos grupos. Dentro de cada grupo, indivíduos de faixas etárias distintas foram entrevistados para alcançarmos resultados mais abrangentes e obter maior precisão na comparação entre cada grupo. Segundo pesquisas do DETRAN citadas no projeto, sabe-se que os homens correspondem a 73% dos motoristas no Rio de Janeiro. Contudo, para obedecer aos princípios da inferência estatística, a mesma quantidade de indivíduos de cada sexo foi entrevistada. Assim, pode-se observar os valores, as necessidades e o comportamento de cada grupo de potenciais consumidores e segmentar adequadamente cada mercado. 
Obs: todos os gráficos abaixo (1-7) têm o total de 30 entrevistados e cada um deles pôde escolher somente uma resposta para cada pergunta. 
Além, dos números também há alguns percentuais e outras informações curiosas que devem ser destacados e que ajudam na compreensão dos clientes. 
Das 28 pessoas que responderam “sim” a pergunta #1, 20 disseram ajudar a reduzir a poluição e 8 disseram que não ajudam. Ou seja, muitas pessoas se preocupam com o meio ambiente, porém nem todas agem para fazer uma diferença; precisamos motivá-las a fazerem isso. 
O gráfico acima mostra quais são os carros das 30 pessoas entrevistadas.Os carros variam de R$20mil até R$200mil e dois dos entrevistados não tinham carros. As próximas análises mostrarão a importância desse gráfico. 
O gráfico acima mostra os bairros dos 30 entrevistados. 
Para estimar a renda de cada um de nossos entrevistados, os seguintes carros e bairros foram classificados como classe alta, média ou baixa:
CLASSE A:
Bairros:
	São Conrado
	Gávea 
	Lagoa
	Ipanema
	Leblon
	Jardim Botânico
Barra da Tijuca
	Carros: 
	Kia Magentis
	Hyundai Tucson
	Hyundai Santa Fe
	Peugeot 307
	Nissan Tiida
	BMW X3
	
BMW Serie1	Volkswagen Golf
CLASSE B:
Bairros:
	Recreio
	Jacarépaguá
Carros:
Volkswagen Gol	Fiat Palio	Honda Fit
CLASSE C: 
Bairros:
São Gonçalo	Campos	Rio das Pedras	Rocinha
Carros:
Ford Ka		Fiat Uno	Fiat Mille Economy 	
	Chevrolet Chevette
	Chevrolet Corsa
	Chevrolet Classic 
(SEM CARRO)
A fórmula da estimativa da renda familiar é a seguinte: 
Classe do CARRO
____________________	 ESTIMATIVA DA RENDA/CLASSE
Classe do BAIRRO
Obs: caso o indivíduo tenha um carro da classe B, mas more em um bairro da classe C, ele será considerado classe B/C. Ou seja, um meio termo entre ambas. 
Esses são os resultados:
Classe A/A: 14 indivíduos
Classe A/B: 5 indivíduos
Classe B/B: 2 indivíduos
Classe B/C: 3 indivíduos
Classe C/C: 6 indivíduos
Agora, vamos relacionar essas informações às perguntas.
Dos 14 indivíduos da classe A/A:
TODOS se preocupam com o meio ambiente.
13 de 14 dizem tentar reduzir a poluição.
9 deles consideram a origem da gasolina o aspecto mais importante. 
10 deles procuram ter uma “consciência limpa” ao abastecer. 
Ou seja, de todos os grupos, o que correspondeu mais favoravelmente a nossa pesquisa foi a classe A/A. Além, de se mostrarem mais conscientes em termos ecológicos, eles têm mais poder aquisitivo e menos preocupação com o preço na hora de abastecer. 
DIRETRIZES E OBJETIVOS DA EMPRESA:
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA: 
Quanto mais uma empresa cresce, mais importante é definir as unidades estratégicas de negócios. É possível classificar o “Posto Verde” em duas UENs: combustíveis e loja de conveniências. Embora estejam juntas no mesmo estabelecimento e uma agregue valor à outra, os produtos, a missão e os concorrentes de cada uma delas são completamente distintos. Para analisar as UENs há duas técnicas normalmente utilizadas: a matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group e a matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric. 
OBJETIVOS DE MARKETING:
Segundo Gilbert Churchill e J. Paul Peter, marketing é “o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocar que satisfaçam metas individuais e organizacionais.” O conceito de “marketing” evolui constantemente ao longo das últimas décadas. O Posto Verde acredita que deve haver profissionais dedicados especificamente ao marketing, mas que todos os funcionários da empresa devem “viver o espírito” proposto pelo departamento de marketing e ter consciência de todas as estratégias e táticas abordadas para que eles possam representar melhor a empresa e alavancar seu crescimento. 
Nosso objetivo em termos de marketing é criar um movimento social para a preservação do meio-ambiente. Na verdade, mais do que isso: queremos que os indivíduos valorizem a consciência ambiental. Se a sociedade realmente se tornar mais consciente, a demanda pelo biocombustíveis aumentará drasticamente. Deve-se observar que há diversos fatores que causam a poluição, mas estamos em um ramo estratégico, uma vez que a poluição causada pelos automóveis é uma das mais conhecidas e umas das mais fáceis para indivíduos adotarem. Por exemplo, um indivíduo terá mais dificuldades em controlar o despejo impróprio de lixo nas praias do que optar por um combustível mais limpo para o seu carro. 
Contudo, nossa verba é limitada. Para esse ano temos apenas R$ 1.000.000,00 destinados ao marketing e à propaganda. É uma bela quantidade, ainda mais se levarmos em conta que utilizaremos meio de propaganda alternativos cujos custos são menores; contudo, não é o suficiente para causar um verdadeiro movimento social. Por isso, é indispensável que estejamos em constante contato com montadoras de veículos, políticos, meios de comunicação e outros interessados na redução da poluição automobilística. Somente com um movimento que abranja diversas forças em diversas áreas da sociedade poderemos alcançar nossos objetivos. 
Não podemos ter certeza se os demais farão seu papel, mas nós temos que fazer o nosso. Por isso temos diversos objetivos que queremos alcançar:
Veicular nosso anúncio no jornal de Economia do “O Globo”. O público que lê esse caderno tende a ser maior de dezoito anos, ter uma boa renda familiar e ser quem decide o combustível utilizado. De preferência, nosso objetivo é lançar um anúncio de oportunidade após algum escândalo de má administração com relação ao petróleo nacional ou ao meio ambiente.
Realizar campanhas de conscientização ambiental e divulgação da nossa empresa nas Paineiras, Lagoa e nas Praias da Zona Sul. Esses locais são estratégicos, uma vez que remetem à natureza, ao bem estar e à prática de esportes. 
Organizar uma passeata na Orla da Zona Sul no “dia mundial da natureza”, 04 de outubro
Realizar a campanha “esse ano eu mudo” nos dias 1-3 de janeiro distribuindo materiais sobre a poluição carioca e como que os indivíduos podem ajudar. 
Utilizar nossa acessória de imprensa para realizarem reportagens em meios de comunicação sobre o Posto Verde. Queremos que chamem nossos combustíveis de “combustíveis da natureza” e que haja uma reportagem elogiando a qualidade dos ingredientes de nosso restaurante e os demais serviços de nosso estabelecimento. 
MATRIZ DE CRESCIMENTO/PARTICIPAÇÃO DO BOSTON CONSULTING GROUP
Acima, pode-se observar a matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group. Nossa participação de mercado ainda é baixa, mas estamos em mercado com um grande crescimento e uma projeção de crescimento ainda mais significativa para os anos seguintes. Por isso, pode-se dizer que ainda somos um “ponto de interrogação/ em questionamento”. É preciso aproveitar-se do crescimento do mercado e das novas oportunidades que serão abertas pelo aumento da demanda para nos consolidar como uma empresa competitiva. Nosso objetivo é tornar-nos uma “estrela” nos próximos 3-7 anos, quando conseguirmos uma maior participação no mercado. Se chegarmos ao status de “estrela” haverá muita concorrência tentando roubar nossos clientes. Por isso, é necessário investir fortemente em marketing e consolidar nossa marca, uma vez que a nossa empresa não está inteiramente madura. Ao longo prazo, nosso objetivo é tornar nossos produtos e Unidades Estratégicas de Negócios em vacas leiteiras, e através do marketing nos “reinventar” para que possamos nesse mercado onde temos certo domínio e a concorrência não é demasiadamente acirrada; o lucro proveniente das vacas leiteiras será destinado à Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos ou para o desenvolvimento de novos mercados.
CP
Estrela
Bioetanol
 
Postos de Reciclagem
Biodiesel
Abacaxi
VL
Ar para pneus
Restaurante
Troca de óleo
Loja de conveniência
Abacaxi: ar para pneus e troca de óleo. Ambos são serviços necessários em qualquer posto de gasolina, mas não dão grandes lucros. O ar para pneus normalmente é de graça ou tem um preço quase que insignificante. Os óleos requerem um enorme espaço para estoque, porém os motoristas muitas vezes não têm paciência para checar o nível do óleo, fazendo com que sua venda seja pouco freqüente. 
Vacas Leiteiras: O que nos dá mais lucro hoje são esses: restaurante e loja de conveniência. As vendas de comida, bebidas e outros produtos da loja de conveniência são altas e constantes. Por estarmos localizados em uma região de alta renda, os clientes freqüentam nosso estabelecimento para comer, beber e comprar, uma vez que nenhum outro posto tem um restaurante euma loja de conveniência de tão alto nível e com uma proposta tão diferenciada. 
Estrelas: Apesar de sermos denominados como um “posto de gasolina”, vendemos apenas biocombustíveis: bioetanol e biodiesel. Esses estão crescendo e há a expectativa de que eles se tornem “vacas leiteiras”, pois com o desenvolvimento de novos mercados e o aumento das vendas pode-se prever também uma redução dos custos, transformando estes produtos em “vacas leiteiras”.
Criança Problema: Os postos de reciclagem foram implementados apenas dois meses atrás. Apesar de eles terem potencial de atrair consumidores, organizações e até mesmo escolas, os postos reciclagem, em si, ainda não se fortaleceram o suficiente para manter uma clientela e uma lucratividade de longo prazo. 
MATRIZ DE ATRATIVIDADE DO SETOR/FORÇA COMERCIAL DA GENERAL ELECTRIC
Acima, pode-se observar a matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric. No momento a atratividade do mercado é alta, porém nossa força competitiva é média. A tendência é que a atratividade do mercado se mantenha elevada. O que precisamos mudar para que haja mais interesse tanto de investidores quanto do mercado é a nossa participação. Exatamente por isso, estamos investindo R$ 10 milhões de reais em Pesquisa e Desenvolvimento nos próximos três anos e temos projeção para investir de 200% a 400% desse valor até 2018. Somente com novas tecnologias mais efetivas, especializadas e limpas poderemos nos destacar em um mercado tão consolidado por empresas de grande porte. Há também negociações com Fundos de Private Equity para captar recursos ainda mais significativos em troca de uma parte da sociedade. 
O círculo em vermelho representa aonde acreditamos que estamos situados. Por enquanto, nossa estratégia é de manter a participação. 
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Acima, pode-se observar as cinco forças criadas por Michael Porter. Para analisá-las de acordo com o cenário do mercado em que nos encontramos, classificaremos cada uma das cinco forças com um grau de atratividade de 1-3. 
Obs: sendo “3” a mais atrativa/positiva para o Posto Verde
Poder de Barganha dos Fornecedores (1) 
No momento, o nosso poder de barganha perante os fornecedores ainda é muito baixo. Não estamos entre os maiores clientes de nossos fornecedores. Exatamente por isso, o nosso volume de compra não é significativo o suficiente para que possamos pedir reduções no preço. Estamos sujeitos ao preço que o fornecedor estabelecer. Contudo, a perspectiva é de que com o crescimento da empresa e, consequentemente, o aumento das compras com fornecedores, nosso poder de barganha aumente significativamente. 
Poder de Barganha dos Clientes (2)
Por lidarmos majoritariamente com pessoas físicas (caminhões e outros meios de transporte comerciais ainda não são clientes) a barganha é menos impactante. Há uma maior necessidade de barganha em trocas entre pessoas jurídicas. Mesmo que não haja uma barganha direta, é necessário que nossos preços não estejam demasiadamente acima dos concorrentes para que se houver uma comparação eles não optem por abastecer em outro posto. 
Ameaça de Novos Entrantes (3)
Por estarmos em um mercado consolidado cuja entrada requere investimentos gigantescos, poderá haver novos entrantes, mas não serão muitos e as chances deles sobreviverem por mais de cinco anos são mínimas. Como estamos sendo pioneiros em um novo sub-mercado que denominamos de “postos de gasolina verdes”, algum concorrente que tente entrar estará chegando tarde para fazer algo similar, tendo assim menos chances de ter sucesso. Também, localizamos um ponto estratégico, a Zona Sul, já que as pesquisas demonstraram que nessa região há mais poder de compra de biocombustíveis e os outros produtos oferecidos pelo posto e também uma maior educação e conscientização ambiental, fazendo com que os moradores desta região estejam mais dispostos a pagarem por produtos “verdes”. Outra vantagem de nosso ponto é que sua localização está em um ponto onde o fluxo de carros é intenso, o que significa: mais motorista precisando de um posto e um terreno menos caro, pois a demanda por um local tão barulhento é menor. Os preços para iniciar um posto em outros pontos da Zona Sul como Leblon, Ipanema e Lagoa chegam a ser quase que o triplo. No momento, os únicos postos disponíveis à venda na Zona Sul são os da Bartolomeu Mitre e da Vieira Souto; logo os mais caros. Ou seja, o investimento será tão alto que dificilmente o empreendedor conseguirá recuperar o capital investido. 
Ameaça de Produtos Substitutos (1) 
Produtos substitutos são uma enorme ameaça. Se empresas maiores como a Petrobras decidirem investir fortemente em biocombustível, será extremamente difícil competir com eles. Nossa estratégia é acelerar nosso crescimento nos próximos cinco anos, período em que a maioria dos postos de gasolina ainda estará focada na gasolina comum. Quanto mais conseguirmos crescer, mais chances teremos de no mercado de biocombustíveis e postos de gasolina. Também, há a ameaça de pesquisadores fora de nossa empresa descobrirem um novo combustível que seja superior ao biocombustível que utilizamos. Se nossos combustíveis, que são nossos principais produtos, não forem os mais procurados pelo mercado, nossa empresa correrá sérios riscos. 
Rivalidade entre Concorrentes (2)
Os concorrentes no mercado de postos de gasolina tendem a ter grande porte e o número é limitado, por isso é um mercado consolidado. É um mercado cuja fidelidade dos clientes é relevante, mas não é predominante. Por exemplo, um cliente que abastece freqüente na Texaco poderia um dia abastecer na Shell sem maiores problemas. Nosso objetivo é criar um “oceano azul” de postos verdes. É óbvio que temos uma parcela pequena do mercado total e competir com empresas bilionárias é bastante difícil, mas acreditamos que com uma forte campanha de marketing poderemos com o tempo criar clientes “verdes” que abasteçam a grande maioria das vezes em postos que trabalham somente com energias mais limpas. Na nossa visão é preferível dominar um mercado que seja novo e pequeno do que ter uma participação irrelevante em um mercado gigantesco. 
ANÁLISE SOBRE AS CINCO FORÇAS: 
Na análise das cinco forças de Porter, tentamos retratar a realidade com a maior precisão possível. Em duas das forças classificamos a atratividade como “1”, ou seja, “não muito atrativa”. Contudo, acreditamos que somente com certa quantia de sinceridade e transparência poderemos ter sucesso. Os obstáculos existem e não podemos maquiá-los. Sim, haverá dificuldades; todavia, acreditamos que com a nossa equipe altamente qualificada é possível superá-los. Com estudos e estratégias bem elaboradas poderemos superar as adversidades e somente assim tirar proveito das oportunidades e do enorme potencial de crescimento que este mercado possibilita. 
MATRIZ DE ANSOFF
Acima, pode-se observar a Matriz de Ansoff. No momento, nosso foco principal é na penetração de mercado e o secundário é o desenvolvimento de produtos. Para que possamos nos destacar e crescer no mercado de combustíveis, é necessário que sejamos uma referência em bicombustíveis e que nossos produtos sejam superiores aos dos concorrentes. Para isso, é imprescindível a criação de novos produtos ou a melhoria dos atuais. Contudo, isso é uma estratégia de médio a longo prazo. Agora, o que mais precisamos é consolidar nossa marca e aumentar nossa receita para que nós possamos nos tornar uma empresa lucrativa e saudável financeiramente. Nossa expectativa é que em 10 anos nossa receita seja 5 vezes superior do que a atual. Entretanto, isso só ocorrerá se nós estudarmos bem o mercado e optarmos pela forma de crescimento mais adequada. A experiência que estamos adquirindo nesses primeiros anos é crucial para que possamos colher os frutos no futuro. Todas as tendências e projeções nos favorecem, porém só poderemos usufruir delas se nossa empresa estiver sólida e preparada. 
	Como mencionado previamente, nosso plano de expansão inclui o desenvolvimento de novos mercados, mas issoé definitivamente uma estratégia de longo prazo. Antes de expandir para outros continentes, pretendemos nos estabelecer em países vizinhos, de preferência aqueles cujos recursos naturais não permitam a criação tanto de combustíveis quanto de biocombustíveis. Entrar na Venezuela, por exemplo, está fora de nossos planos pela abundância de petróleo que eles possuem e também pelos altos custos em termos de logística para atingir um mercado sem muito potencial. 
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: 
A segmentação de mercado é essencial para nossa empresa, uma vez que seus produtos são designados para grupos específicos e todas as vendas são feita em um único estabelecimento. Com a segmentação, iremos dividir o mercado em grupos de possíveis compradores cujas vontades, valores e comportamento na hora de comprar sejam similares. Cada segmento de mercado escolhido para um produto/serviço é denominado de mercado-alvo. 
Vamos determinar nosso mercado alvo através dos resultados da pesquisa e dos modelos de segmentação. 
Geográfica: 
Rio de Janeiro: Pelo fato de que os sócios da empresa moram no Rio de Janeiro e a cidade tem um bom potencial de expansão, essa foi a cidade escolhida. 
Zona Sul: Essa região é a que possui maior poder aquisitivo e mais membros do nosso mercado-alvo. Há uma tendência de postos de gasolina se mudar para regiões onde o terreno e IPTU são mais baratos; porém, nossos estudos demonstraram que se não estivermos próximos fisicamente de nosso público-alvo, o negócio teria menos chances de ter sucesso.
Gávea: A Rua Marques de São Vicente na Gávea foi escolhida como o local do nosso posto. O posto anteriormente pertencia à Ipiranga. Ao analisar a receita e os gastos de todos os postos da Zona Sul, percebeu-se que esse posto tinha uma receita similar aos demais, porém seus gastos eram bem inferiores. Após meses de negociação conseguimos comprar o posto por um preço bem inferior aos demais. A maioria dos postos é vendida para construtoras que desejam criar novos imóveis com o terreno. Contudo, o local que escolhemos tem uma menor demanda para novos imóveis, já que sua localização tem um fluxo de carros e barulho muito intensos. Ou seja, conseguimos o local ideal: um posto na Zona Sul, com um bom fluxo de automóveis e por um preço pequeno se comparado ao dos outros postos da região. 
Demográfica:
Idade: Acima de 18 (abaixo disso não é permitido dirigir automóveis).
Sexo: Masculino (Os homens correspondem a 73% (3.663.362) do total de motoristas habilitados no Estado do Rio (5.047.129), e as mulheres, a 27% (1.383.764) FONTE: DETRAN)
Renda: Acima de R$5.000
Obs: 
1) fatores como etnia, ocupação, tamanho da família e ciclo de vida da família não tiveram impacto significativos. 
2) por ser uma pergunta muito pessoal, não foi perguntado diretamente aos entrevistados “qual a sua renda familiar?”. Em vez disso, foi perguntado em qual bairro eles moravam e qual carro eles tinham. A partir desses dados foi feita uma estimativa da renda familiar de cada entrevistado. As estimativas talvez não sejam as mais precisas em todos os casos, porém a renda familiar é essencial na nossa pesquisa e tínhamos que tentar descobri-la ou pelo menos estimá-la de alguma forma. 
3. Psicográfica:
Mesmo indivíduos que são tidos como integrantes do nosso mercado-alvo podem rejeitar nosso produto e a nossa missão. Não adianta ser homem, maior de idade e com uma boa renda familiar se a personalidade e estilo de vida do cliente não favorecem a compra de nossos produtos. Nossos clientes tendem a praticar esportes, estar em constante contato com a natureza, ter uma mentalidade aberta e valorizar práticas sustentáveis. 
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR: 
O comportamento do consumidor é influenciado tanto pelo composto de marketing, os 4 P’s (preço, praça, produto e promoção) tanto quanto por fatores culturais, econômicos, políticos, sociais, pessoais, entre outros.
Para as empresas, uma das etapas mais relevantes para compreender o consumidor é analisar o seu processo de compra. Antes de qualquer coisa, é preciso reconhecer uma necessidade ou um problema. Após isso, deve haver uma solução. 
Reconhecimento das necessidades
As necessidades do cliente para a compra de nossos produtos é um tanto quanto peculiar. Há uma mistura entre as necessidades mais básicas e as mais altas. Quem opta pelo Posto Verde normalmente está buscando satisfazer duas necessidades básicas: COMIDA E TRANSPORTE.
Contudo, há várias alternativas para satisfazer essas necessidades. Nosso cliente poderia abastecer com gasolina comum da Esso ou comer em um McDonald´s, mas prefere abastecer com biocombustível e comer uma comida saudável e com diversos ingredientes orgânicos. Ele prefere esses tipos mais requintados de produto por motivos de estima e até mesmo um pequeno grau de realização pessoal se o consumo destes e a consciência ambiental resultante do consumo forem constantes. 
Por isso, é preciso compreender que nossos consumidores típicos não são “pessoas comum que abastecem ou comem qualquer coisa”. São consumidores mais exigentes que optam por um produto diferenciado em busca de satisfazer necessidades mais altas. Também pode-se afirmar que ao freqüentar o Posto Verde, o cliente está satisfazendo suas necessidades utilitárias, mas as hedônicas também têm um auto grau de influência na escolha pelos nossos produtos. Muitas pessoas sentem prazer ao comer uma comida mais pura e saudável, aumentando seu bem-estar e a sua auto-estima. Outros podem se sentir bem ao abastecer com um biocombustível que prejudique menos o meio ambiente. É preciso compreender bem essas necessidades não só para atrair os clientes como para fidelizá-los. 
Busca de informações
Após compreender as necessidades é preciso observar também a forma que os clientes buscam por essas informações. Para os nossos clientes, as fontes mais úteis seriam as provenientes do grupo e do marketing. Uma vez que trabalhamos com um público restrito, a interação entre eles e o marketing boca-a-boca são essenciais para nosso sucesso. Se abastecer no Posto Verde virar uma espécie de “moda” entre grupos, a demanda pelos nossos produtos aumentará significativamente. Também, o marketing é essencial, especialmente na fase de crescimento da nossa empresa. Quando veiculamos nosso primeiro anúncio no jornal O Globo há um ano, as vendas subiram 30% naquele mês. O marketing é necessário não só para atrair clientes como para retê-los. 
Avaliação das alternativas
Há outros concorrentes que oferecem produtos similares. Agora, nenhum vende exclusivamente biocombustíveis. Quando o nosso consumidor vem ao Posto Verde para abastecer ele está à procura de biocombustíveis. Quando ele vem para comer, ele sabe que a comida será saudável. A garantia da qualidade e de uma consciência limpa é o que nos destaca das demais alternativas. 
Decisão da compra
A decisão da compra é feita em depois momento: decide-se se a compra será feita ou não e onde, quando e como pagar. As nossas formas de pagamento não serão um diferencial para o cliente optar pelo Posto Verde: a grande maioria dos postos de gasolina trabalha com pagamento à vista. O que nos destacará é a qualidade de nossos produtos e o ambiente contagiante de nossos estabelecimentos. O cliente quando ele vai para o Posto Verde, ele sabe que estará fazendo bem à natureza. Não há nada aqui que possa o prejudicar; e é exatamente essa mentalidade que vai atraí-lo para voltar novamente. 
Avaliação pós-compra
Em nosso ramo, é mais que necessário satisfazer o cliente, uma vez que há um mercado-alvo restrito. Se a pouca quantidade de possíveis clientes que temos não tiver boas experiências no Posto Verde não só deixaremos de faturar com futuras compras dele, mas esse cliente também poderá criticar nossa empresa para pessoas que ele conhece. Há grandes possibilidades de o cliente conviver com pessoas do mercado-alvo ou que classificaríamos como futuros clientes. Se esses futuros clientes algum dia forem buscar por informações e elas forem negativas, dificilmente ele utilizará produtosdo Posto Verde. 
	
CONCLUSÃO:
	O Posto Verde nasceu de uma idéia, tornou-se um estudo, depois uma empresa e esperamos que seja uma potência no mercado. Dependemos dos outros para adotarem nossa filosofia e consumirem nossos produtos e serviços. A realidade é que ninguém vai começar espontaneamente. É preciso trabalhar fortemente o marketing e a acessória de imprensa da nossa empresa para que possamos alcançar nossos objetivos e expectativas. 
	Após 2-4 anos, esse relatório será analisado. Assim poderemos exaltar nossos acertos e compreender nossos erros. Logo após isso, um novo documento será produzido. As mudanças e os aprendizados são constantes e essenciais. 
Portanto, após todas as pesquisas, estudos, gráficos, estratégias, planos e outros elementos estratégicos, pode-se afirmar o seguinte: estamos prontos para superar desafios. Sim, o nosso mercado é competitivo, os investimentos são grandes, os concorrentes são fortes e as incertezas são enormes. Todavia, dentre todos os ramos, o nosso é um dos mais promissores e que têm maior espaço para inovações. Estamos testemunhando uma revolução na história: a era da sustentabilidade. E queremos que o Posto Verde ajude a escrever essa história. 
GLOSSÁRIO:
Bioetanol: O etanol de lignocelulose (bioetanol) é um combustível renovável produzido a partir de resíduos agroindustriais, como o bagaço de cana.
O processo de fabricação de etanol a partir de resíduos vegetais é dividido em quatro etapas:
Pré-tratamento ácido do bagaço de cana, Deslignificação, Fermentação e Destilação. 
Fonte: http://www.biodieselbr.com/energia/alcool/bioetanol-etanol-lignocelulose.htm
Biodiesel: Biodiesel é uma alternativa aos combustíveis derivado do petróleo. Pode ser usado em carros e qualquer outro veículo com motor diesel. Fabricado a partir de fontes renováveis (girassol, soja, mamona), é um combustível que emite menos poluentes que o diesel. Saiba aqui porque todos estão falando deste biocombustível. 
Fonte: http://www.biodieselbr.com/biodiesel/biodiesel.htm 
Informações João Pedro: 
PLANO DE PREÇO: 
PERCENTUAL DE RECEITA SOBRE BIOETANOL:
PERCENTUAL DE RECEITA SOBRE BIODIESEL:
Preço médio álcool no Rio de Janeiro: R$ 1,847
Preço médio diesel no Rio de Janeiro: R$ 1,994
Preço médio gasolina no Rio de Janeiro: R$ 2,600
Fonte: http://www.anp.gov.br/preco/prc/Resumo_Por_Estado_Index.asp

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