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Administração_Nos_Novos_Tempos_-_Professor

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ADMINISTRAÇÃO NOS NOVOS TEMPOS 
 
 Os Novos Horizontes da Administração 
 
 
 Idalberto Chiavenato 
 
 
 MANUAL DO PROFESSOR 
 
A Administração constitui uma das áreas do conhecimento humano onde se depara com 
urgentes necessidades de mudanças e inovações no sentido de elevar a eficiência e 
eficácia das nossas organizações. Um formidável celeiro de oportunidades. Há muito que 
se fazer na área. É que as mudanças que ocorrem no mundo dos negócios são 
demasiado rápidas e intensas. Para acompanha-la as organizações requerem talentos 
administrativos que reduzam o diferencial entre aquilo que se faz e aquilo que se deveria 
fazer. Isso requer uma nova geração de idéias e de conceitos. E também novos talentos 
que possam aplicar adequada e urgentemente nas nossas organizações. 
 
A moderna Administração impõe a utilização de uma variedade de recursos instrucionais 
a fim de implementar a aprendizagem e alavancar o conhecimento e a percepção crítica e 
construtiva dos alunos. Este Manual do Professor do livro Administração nos Novos 
Tempos foi elaborado para proporcionar meios didáticos e dinâmicos a fim de que o 
professor possa delegar boa parte da tarefa de pesquisar, discutir e debater conceitos e 
aplicações práticas diretamente aos alunos seja em atividade individual, como grupal. Os 
recursos pedagógicos aqui apresentados incentivam a atividade grupal, o espírito de 
equipe e o intercâmbio contínuo de informações entre os alunos. Trata-se de utilizar 
multimeios didáticos capazes de tornar mais interessante ainda o estudo da moderna 
Administração das Organizações. 
 
Bom proveito! 
 
 
Idalberto Chiavenato 
 
www.chiavenato.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE I – INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 1 – Natureza e Desafios Atuais da Administração
Capítulo 2 - Visão História da Administração
PARTE II – A ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXI
Capítulo 3 – O Ambiente das Organizações
Capítulo 4 – A Administração em um Contexto Globalizado
Capítulo 5 – Inventando e Reinventado as Organizações
Capítulo 6 – A Cultura Organizacional
PARTE III – PLANEJAMENTO
Capítulo 7 – Fundamentos do Planejamento
Capítulo 8 – Formulação de Objetivos
Capítulo 9 – Tomada de Decisões
Capítulo 10 – Administração Estratégica
PARTE IV – ORGANIZAÇÃO
Capítulo 11 – Fundamentos da Organização
Capítulo 12 – Desenho Departamental
Capítulo 13 – Desenho Organizacional
PARTE V – DIREÇÃO
Capítulo 14 – Fundamentos da Direção
Capítulo 15 – Comunicação e Negociação nas Organizações
Capítulo 16 – Liderança nas Organizações
Capítulo 17 – Motivação nas Organizações
PARTE VI – CONTROLE 
Capítulo 18 – Fundamentos do Controle
PARTE VII – ASSUNTOS EMERGENTES
Capítulo 19 – Qualidade e Produtividade 
 
 Clique no botão da Parte ou do Capítulo desejado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PARTE UM 
 INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
A PARTE I é constituída de dois capítulos introdutórios: 
 
PARTE I
INTRODUÇÃO
À MODERNA
ADMINISTRAÇÃO
O administrador
A Administração 
As organizações no mundo
moderno: tipos e
características, níveis
organizacionais
Processo administrativo: 
planejamento, organização,
direção e controle
Papéis do administrador
Capítulo 1
Natureza e Desafios
Atuais da 
Administração
Capítulo 2
Visão Histórica da
Administração 
As eras organizacionais e as
respectivas teorias 
administrativas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1: NATUREZA E DESAFIOS ATUAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Visão geral do capítulo: 
 
Trata-se de um capítulo introdutório sobre a moderna Administração, envolvendo os 
seguintes temas: 
 
1. O administrador e seu papel fundamental nas organizações. 
2. A Administração como base para o sucesso das organizações. 
3. As organizações no mundo moderno. 
4. Os níveis organizacionais: institucional, intermediário e operacional. 
5. O processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle. 
6. As habilidades do administrador. 
7. Os papéis do administrador: interpessoais, informacionais e decisórios. 
 
 
Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 
 
1. Como se poderia definir a Administração, sob um ponto de vista mais amplo, 
envolvendo dirigentes, funcionários, clientes, fornecedores e concorrentes? 
2. Afinal, como compatibilizar eficiência com eficácia? 
3. Como você poderia classificar as organizações? 
4. Dê exemplos de administradores situados nos níveis institucional, intermediário e 
operacional. 
5. Como você visualiza o processo administrativo nos três níveis organizacionais? 
6. Discuta as características básicas do processo administrativo. 
7. Como melhorar as habilidades (técnicas, conceituais e humanas) do 
administrador? 
8. Como melhorar as competências do administrador? Como fica a nossa santíssima 
trindade? 
9. Como melhorar os papéis do administrador? 
10. Discuta as dicas para o administrador bem-sucedido. 
 
 
Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de 
alunos): 
 
1. Faça uma pesquisa sobre os vários tipos de organizações e dê exemplos 
concretos. 
2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações têm os seus níveis 
organizacionais definidos. Dê exemplos concretos. 
3. Faça uma pesquisa sobre administradores bem-sucedidos e quais as 
características principais de seus trabalhos. 
4. Discuta o Código de Ética do Administrador. O seu CRA pode fornece-lo. 
5. Dê exemplos concretos de organizações bem-sucedidas em seus vários campos 
de ação. 
 
 
Temas para Reflexão: 
 
A Olimpíada Empresarial 1 
 
Rosabeth Moss Kanter faz uma interessante comparação. Diz ela que a economia global 
na qual operam agora os negócios se parece como uma olimpíada empresarial – uma 
série de jogos disputados no mundo inteiro, do qual participam competidores nacionais e 
internacionais. As provas olímpicas determinam não apenas a equipe vencedora como 
também o país que vence globalmente. Essa metáfora nos lembra que a competição é 
regida por regras. Nas combinações de jogos, os membros de uma equipe podem 
competir individualmente em algumas provas, como competem em equipe em outras. A 
colaboração tem, assim, um importante papel. Além disso, há muitos jogos diferentes 
onde competir e que exigem habilidades especializadas e condições de competição muito 
variáveis. Mas existem também características gerais comuns às equipes que competem 
e ganham repetidas vezes, como: força, habilidade e disciplina do atleta, foco na 
excelência individual, aliadas à capacidade de trabalhar bem dentro de uma equipe bem 
integrada. A excelência individual não é mais suficiente; exige-se a responsabilidade pelo 
desempenho de toda a equipe. O futebol é um bom exemplo disso. 
 
Para muitas empresas, a competição na qual então inseridas parece-se cada vez mais 
com o jogo de croquê de Alice no País das Maravilhas de Alexis Carrell – um jogo no qual 
os participantes precisam lidar com mudanças constantes e inesperadas. Naquele jogo 
fictício, nada permanecia estável por muito tempo, porque tudo estava vivo e se mexia em 
volta do jogador – uma condição por demais real para muitos gerentes. O taco usado por 
Alice era um flamingo, que tinha a tendência de virar a cabeça e olhar para outra direção 
no momento em que Alice procurava atingir a bola. Esta, por sua vez, era um porco-
espinho, outra criatura com vontade própria. Em lugar de ficar parado, esperando que 
Alice o atingisse, o porco-espinho desenrolava-se, levantava-se, movia-se para outra 
parte da quadra e sentava-se novamente. Era difícil saber onde ia parar. Os arcos eram 
soldados de cartas comandados pela Rainha de Copas, que mudava a estrutura do jogo a 
seu bel-prazer, gritando ordens aos arcos para que se reposicionassem na quadra. 
 
Agora substitua a tecnologia pelo taco, funcionários e clientes pelo porco-espinho e o 
ambiente externo pela Rainhade Copas e a analogia encaixa-se na experiência viva das 
empresas. Está ficando cada vez mais difícil para executivos na posição de Alice ter 
sucesso com métodos empresariais tradicionais quando a tecnologia, as preferências dos 
clientes, a lealdade dos funcionários, as estratégias dos concorrentes, os regulamentos 
do setor e a propriedade da empresa estão sempre se modificando. Em vez de 
simplesmente manter seus olhos na bola, eles têm de observar simultaneamente todos os 
vários elementos mutáveis do jogo. 
 
Se o novo jogo dos negócios se parece mesmo com o croquê de Alice no País das 
Maravilhas, para vence-lo são necessárias uma ação mais rápida, manobras mais 
criativas, mais flexibilidade e parcerias mais próximas com funcionários e clientes do que 
era típico na burocracia empresarial tradicional. Ele exige uma atuação gerencial mais ágil 
e flexível, busca oportunidades sem deixar-se imobilizar por estruturas incômodas ou 
procedimentos pesados que impedem a ação. Em resumo, os gigantes corporativos 
precisam aprender a dançar. 
 
A necessidade de ganhar o novo jogo está empurrando as empresas para direções cada 
vez menos burocráticas e cada vez mais empresariais. Para tanto, as empresas tentam 
desembaraçar-se da burocracia, eliminam níveis hierárquicos desnecessários e 
estabelecem novos empreendimentos que se parecem pequenas empresas a fim de 
mover-se rapidamente para novas áreas. Elas estão estabelecendo ligações mais 
estreitas com funcionários, fornecedores e clientes para fortalecer sua capacidade de 
competir. Elas estão reconsiderando sua forma de distribuir recompensas. E ao fazerem 
tudo isto, elas aumentam as exigências sobre as pessoas. 
 
O novo jogo traz consigo desafios incomuns. A louca corrida para melhorar o 
desempenho e buscar excelência multiplicou as exigências sobre executivos, gerentes e 
funcionários. Estas exigências vêm de todos os lados da vida pessoal e de negócios, e 
elas parecem cada vez mais incompatíveis e impossíveis: 
 
• Pensar estrategicamente e investir no futuro – mantendo os números altos 
de hoje. 
• Ser empreendedor e correr riscos – mas não onerar o negócio com um 
fracasso. 
• Continuar a fazer tudo o que se está fazendo ainda melhor – e gastar mais 
tempo comunicando-se com os funcionários, participando de equipes e 
lançando novos projetos. 
• Conhecer cada detalhe do negócio – delegando mais responsabilidade aos 
demais. 
• Dedicar-se com disposição às “visões” e comprometer-se fanaticamente 
em realiza-las – sendo, contudo, flexível, responsivo e capaz de mudar 
bem rápido de direção. 
• Falar francamente, ser um líder, determinar a direção – sendo porém, 
participativo, bom ouvinte e cooperativo. 
• Assumir inteiramente o jogo empresarial e as longas horas que ele 
consome – e permanecer em forma. 
• Ter sucesso, sucesso, sucesso – e criar filhos maravilhosos. 
 
Também as empresas enfrentam demandas cada vez maiores e aparentemente 
incompatíveis: 
 
• Gastar pouco e manter-se “enxuta” por meio de reestruturações – sendo ao 
mesmo tempo uma ótima empresa para se trabalhar e oferecendo políticas 
voltadas para o funcionário, como a segurança no emprego. 
• Encorajar a criatividade e a inovação que possam leva-la a novas direções 
– mantendo-se firme no que faz de melhor. 
• Transmitir um sentido de urgência e forçar uma execução e resultados 
mais rápidos – levando, contudo, mais tempo para deliberadamente fazer 
planos para o futuro. 
• Descentralizar para delegar lucros e responsabilidade de planejamento 
para unidades de negócios menores e autônomas – mas centralizando 
para capturar eficiências e combinar recursos de formas inovadoras. 
 
O que você acha disso tudo? 
 
1 Extraído de: Rosabeth Moss Kanter, Quando os Gigantes Aprendem a Dançar: Dominando os 
 Desafios de Estratégia de Gestão e Carreiras nos Anos 90, Rio de Janeiro, Editora Campus, 
 1997, p. 4-7 
 
Casos: 
 
Motorola: Os Grandes Objetivos 
 
Os melhores em qualidade são aquelas organizações que estabeleceram objetivos 
extraordinariamente difíceis, que os alcançaram e ainda continuam a definir novos e mais 
difíceis objetivos. Ao redor da década de 1980, a Motorola, como todo negócio norte-
americano trilhava através de um índice de 8% de defeitos na sua produção. Isso não 
significava que 8% dos seus produtos vendidos tinham algum defeito, mas que 8% das 
partes produzidas para aqueles produtos eram defeituosas. A qualidade melhorou muito a 
partir do momento em que a Motorola começou a medir seus defeitos em partes por 
milhão e não mais por percentagens. Um índice de 8% de defeito, por exemplo, significa 
80.000 defeitos por um milhão de partes. Em 1981, quando a Motorola começou o seu 
primeiro impulso para a melhoria da qualidade ela estabeleceu um objetivo: reduzir seu 
um índice de defeitos nos próximos cinco anos. Isso não foi bom suficiente. A situação 
melhorou quando a Motorola decidiu melhorar seu índice em dez vezes. Isso significava 
reduzir o índice de defeitos abaixo de oito em cada um milhão de partes. 
 
Em 1987, a Motorola anunciou seu padrão de Seis Sigmas. Os estatísticos utilizam a letra 
grega sigma como o símbolo do desvio padrão ao redor da media aritmética. Seis sigmas 
significam 3,4 erros em cada um milhão de partes. Em 1992, a empresa alcançou a meta 
de 150 partes por milhão (ppm). Em 1997, a margem de erros chegou a 20 ppm. Na velha 
medida de percentagem, a Motorola havia alcançado um índice de falhas de .25%. O 
vice-presidente de qualidade da companhia passou a explicar que 20 ppm não significa 
que se a Motorola construísse um milhão de estações espaciais, somente 20 delas teriam 
problemas. Isto significava que em cada etapa do processo de construir uma estação 
espacial, os problemas chegavam a 20 vezes em cada um milhão de passos. Nenhuma 
outra companhia no mundo alcançou este nível e muitas delas nem sequer conhecem o 
que isto significa. 
 
Com o objetivo de Seis Sigmas a Motorola mudou a sua escala global: os produtos e os 
processos estão se tornando cada vez mais difíceis. No século XXI a empresa terá 
semicondutores com um a 20 bilhões de partes. Assim, ela analisa as partes por um 
milhão. O vice-preside de qualidade afirma que não alcançamos ainda o ponto ideal, pois 
a qualidade custa dinheiro. Estamos preparando nosso futuro para reduzir cada vez mais 
nossos custos. 
 
Metade das falhas da Motorola vêm de suas portas a fora através dos fornecedores. Eles 
ainda não estão sintonizados no seu cliente, embora a Motorola esteja trabalhando com 
eles. A Motorola cortou o número de fornecedores de 10.000 para 1.000 preferenciais e 
está exigindo deles um sério programa de melhoria da qualidade, além de desenvolver 
um profundo trabalho de pesquisa para garantir o programa de Seis Sigmas. 
 
Como muitas outras companhias, a Motorola está aumentando seu esforço para melhorar 
a qualidade e tem alcançado grandes objetivos, como reduzir em 10 vezes o tempo para 
desenvolver um novo produto nos últimos cinco anos. Antes, levava 36 meses para criar 
um novo tipo de produto, o que leva agora apenas 3 ou menos meses. A Motorola está 
tentando também compreender melhor o consumidor e está usando novas ferramentas 
para isso. A companhia admite entrevistadores como terceiras-partes para falar com os 
clientes sobre sua experiência com os produtos da Motorola. O que a empresa aprendeu 
com isso levou-a a consolidar novos softwares para adequar seus produtos às 
necessidades do mercado. 
 
1 Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies are Preparing for 
the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 216-218 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Capítulo 2 - VISÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Visão geral do capítulo: 
 
Este capítulo é dedicado a um rápido passeio pelas diferentes eras organizacionais e as 
diferentes teorias administrativas que nelas predominaram. Os principais temas são: 
 
1. A Era Industrial Clássica, a EraIndustrial Neoclássica e a Era da Informação. 
2. As teorias administrativas na Era Industrial Clássica: a ênfase nas tarefas 
(Administração Científica), a ênfase na estrutura (Teoria Clássica e Teoria da 
Burocracia) e a ênfase nas pessoas (Teoria das Relações Humanas). 
3. As teorias administrativas na Era Industrial Neoclássica: a ênfase na estrutura 
(Teoria Estruturalista e Teoria Neoclássica), a ênfase nas pessoas (Teoria 
Comportamental), a ênfase na tecnologia e a ênfase no ambiente (Teoria de 
Sistemas e Teoria da Contingência). 
4. Desdobramentos recentes da teoria administrativa. 
5. As teorias administrativas na Era da Informação. 
 
 
Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 
 
1. Faça uma comparação entre as principais características da Era Industrial 
Clássica e Neoclássica com a Era da Informação. 
2. Discuta as características da Administração Científica e seu papel na Era Industrial 
Clássica. 
3. Discuta as características da Teoria Clássica e seu papel na Era Industrial 
Clássica. 
4. Discuta as características da Teoria da Burocracia e seu papel na Era Industrial 
Clássica. 
5. Discuta as características da Teoria Estruturalista e seu papel na Era Industrial 
Neoclássica. 
6. Discuta as características da Teoria Neoclássica e seu papel na Era Industrial 
Neoclássica. 
7. Discuta as características da Teoria Comportamental e seu papel na Era Industrial 
Neoclássica. 
8. Discuta as características da Teoria de Sistemas e seu papel na Era Industrial 
Neoclássica. 
9. Discuta as características da Teoria da Contingência e seu papel na Era Industrial 
Neoclássica. 
10. Discuta a nova orientação das organizações em plena Era da Informação. 
11. Discuta as oito características das organizações excelentes. 
 
 
Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de 
alunos): 
 
1. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão fazendo planejamento. 
2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão organizando o trabalho. 
3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações são dirigidas. 
4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão fazendo controle. 
5. Faça uma pesquisa sobre como a informatização está facilitando a vida dos 
funcionários e dos clientes. 
6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão utilizando a tecnologia. 
7. Dê exemplos de como a tecnologia da informação está modificando o trabalho das 
pessoas. 
 
 
Temas para Reflexão: 
 
A Hora das Reformas Microeconômicas 1 
 
A economia somente voltará a crescer com rapidez e de forma segura, no Brasil, se o 
país consolidar mais que o equilíbrio fiscal e monetário. Esta primeira mudança é 
indispensável, certamente, para qualquer projeto de expansão duradoura. Sem as contas 
públicas ajustadas e reestruturadas, o país sempre estará arriscado a novas pressões 
inflacionárias, exposto a turbulências externas e condenado ao desperdício do imposto 
recolhido. Embora incontornável essa condição é, no entanto, insuficiente. Por isso é 
preciso avançar numa série de reformas microeconômicas. Reformas microeconômicas 
dizem respeito à operação dos mercados e às condições de atuação dos agentes – 
empresas, trabalhadores, consumidores e poupadores – em cada segmento da economia. 
Parte importante das mudanças tem sido realizada pelo setor privado, no esforço para se 
adaptar ao ambiente criado pelo Plano Real e pela abertura de mercados. Nos anos 90, a 
produtividade industrial aumentou 64%, segundo números organizados pelo Banco 
Central. Esse ganho resultou de inovações administrativas, de modernização do 
equipamento e de uma reorganização de cada ramo de atividade. Nesse processo, muitas 
empresas quebraram, muitas se associaram a outras ou foram compradas e muitos 
postos de trabalho foram fechados. O crescimento, agora, é retomado em bases muito 
mais firmes que as de uma década atrás. Empregos vêm sendo criados, com essa 
retomada, num ambiente produtivo com muito menos gordura e condições de competição 
muito mais severas. 
 
Essa transformação ocorreu em todos os grandes setores. Talvez sejam mais visíveis as 
mudanças ocorridas na indústria e nos serviços, de modo especial na área financeira e no 
grande comércio varejista. Mas também na agricultura e na pecuária houve alterações 
consideráveis com adoção de processos e de tecnologias atualizadas. A expressão “setor 
primário” pode ser muito enganadora quando se quer descrever a agropecuária brasileira. 
 
Há muita mudança por fazer no setor empresarial, mas os ganhos obtidos são visíveis. O 
produtor nacional hoje resiste ao competidor externo com muito maior sucesso do que 
nos primeiros cinco ou seis anos da abertura. Estão surgindo os primeiros sinais de 
reestruturação da pauta de exportações – ainda limitados, mas significativos. O efeito 
mais sensível ocorre nos preços, próximos da estabilidade há vários anos. 
 
Mas não basta reformar e modernizar o setor diretamente produtivo. É preciso mexer 
ampla e profundamente no ambiente dos negócios. O poder de competir, num mercado 
internacional cada vez mais integrado e dinâmico, depende de várias condições externas 
à empresa industrial e à unidade agropecuária. A infra-estrutura é uma dessas condições. 
Têm ocorrido melhoras nas telecomunicações e nos transportes, mas a mudança apenas 
começou. O investimento ferroviário continua insuficiente e os serviços portuários ainda 
são muito caros. Há o risco, além disso, de escassez de energia elétrica, se o 
crescimento da economia se acelerar mais. 
 
Outros fatores importantes são de ordem financeira e/ou institucional, como a reforma da 
lei das sociedades anônimas, o aperfeiçoamento da previdência privada e a 
regulamentação do mercado de capitais, entre outros exemplos – além do investimento 
educacional, da política de tecnologia e da reforma tributária. Em muitos desses itens, o 
governo poderia ser muito mais eficiente. No caso da reforma tributária, a história é mais 
grave: o governo tem jogado contra – e essa seria, no entanto, uma inovação com 
benefícios muito rápidos para todo o sistema produtivo. 
 
1 “A Hora das Reformas Microeconômicas”, O Estado de São Paulo, 16 de Agosto de 2000, p. A3 
 
 
Características da Organização do Século 21 1 
 
Cada geração parece pensar que vive em um ambiente típico de desafios e mudanças. 
Desde quando perceberam que podem ser melhores e mais competitivas, as 
organizações passaram a se preocupar em se preparar continuamente para o futuro. 
Muitas delas desenvolvem estratégias para aquilo que acreditam ser o século 21. É a 
“Visão 2000” da General Motors e da Astra Merck e a “Ford 2000”, por exemplo. A “Xerox 
2000” foi atualizada para “Xerox 2005” em 1997. Assim, a corporação que conhecemos e 
que constituiu o engenho de prosperidade para o século 20, agora emerge como algo 
diferente para o século 21. A transição para a próxima organização é mais visível nos 
países adiantados, embora as forças de mudança sejam globais. Os mercados, a 
tecnologia e as demandas dos funcionários, dos clientes e dos cidadãos estão 
impulsionando as organizações a mudarem rápida e intensamente. Hoje, a inação passou 
a constituir uma estratégia de alto risco. O resultado disso tudo é um conjunto de 
características bastante marcantes, a saber: 
 
 
 
 Velhas características: Características emergentes: 
 (Século XX) (Século XXI) 
 
 * Orientação para objetivos * Orientação para a visão 
 * Foco no preço * Foco no valor 
 * Mentalidade de qualidade do produto * Mentalidade de qualidade total 
 * Impulsionada para o produto * Impulsionada para o cliente 
 * Foco no acionista * Foco no parceiro 
 * Orientação para finanças * Orientação para rapidez 
 * Eficiência e estabilidade * Inovação e espírito empreendedor 
 * Hierarquia rígida * Horizontalidade e empowerment 
 * Baseada em máquinas * Baseada em informação 
 * Funcional * Funcionalcruzada 
 * Rigidez e atribuição * Flexibilidade e aprendizagem 
 * Local, regional e nacional * Global 
 * Integração vertical * Rede e interdependência 
 
 
No decorrer deste livro, todos estes aspectos serão abordados. 
 
1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are 
Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 1-5. 
 
 
Casos: 
 
Xerox: Um Novo Modelo 1 
 
Em 1982, a Xerox começou a rejuvenescer o seu centro de qualidade. O modelo 
chamado “Liderança Através de Qualidade” funcionava bem, mas a empresa queria fazer 
uma refocalização nele. Os executivos da área de qualidade da empresa criticavam a 
abordagem de qualidade utilizada: havia um grande número de ferramentas e processos 
de qualidade, mas as pessoas não as utilizavam consistentemente ou eficazmente. A 
companhia estava sofrendo de um conceito de desordem e algazarra (concept clutter). O 
presidente da empresa se queixava de que a Xerox não estava tirando vantagem das 
oportunidades de mercado e de sua própria tecnologia por que estava orientada 
funcionalmente e impulsionada burocraticamente e não conseguia usar seus processos 
de qualidade para tornar-se mais produtiva. 
 
O novo “modelo administrativo da Xerox” utilizado a partir de 1994 buscava aplicar maior 
disciplina no uso de todas aquelas ferramentas e aumentar a rapidez da empresa sem a 
necessidade de mudar produtos, mas melhorando a tomada de decisões. O foco da Xerox 
passou a concentrar-se nos esforços de qualidade em dois objetivos críticos: crescimento 
do retorno lucrativo e produtividade de classe mundial. 
 
O perfil adotado pela Xerox coincidiu com os critérios estabelecidos pelo Malcolm Baldrige 
National Quality Award, que estabeleceu em 1980 que a qualidade era considerada a sua 
própria recompensa. Nenhuma justificativa externa era necessária. Melhorar a qualidade 
era a coisa certa a fazer e, com isso, os negócios melhorariam naturalmente. Mas, a partir 
na segunda metade da década de 1990, este idealismo passou a ser substituído por uma 
insistência em resultados concretos e práticos. No último critério do Prêmio Baldrige, a 
eficácia dos esforços de qualidade de uma empresa passou a ser julgada pela satisfação 
do cliente. Em um total de 1000 pontos cerca de 300 estavam na categoria de foco no 
cliente e na sua satisfação. Em 1997, o critério do Baldrige incluiu uma nova categoria 
chamada de “resultados do negócio”, com um escore máximo de 450 pontos. 
 
A estrutura do novo “modelo administrativo Xerox” enfatiza que cada iniciativa, 
ferramentas e atividades da Xerox devem ser alinhadas para seis práticas de negócios, a 
saber: 
 
1. liderança, 
2. recursos humanos, 
3. administração dos processos de negócios, 
4. utilização da informação e ferramentas de qualidade, 
5. foco no cliente e no mercado 
6. resultados do negócio 
 
A última categoria mensura o desempenho da companhia nas cinco categorias anteriores. 
A idéia é que todo o que a Xerox faz deve ser alinhado dentro de seus objetivos de 
qualidade e que todas as pessoas e unidades devem conhecer as ferramentas e métodos 
para melhorar a qualidade. 
 
1 Baseado em Jerry Yoram & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are 
Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 219-220 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PARTE IIPARTE IIPARTE IIPARTE II 
 A ADMINISTRAÇÃO NO S A ADMINISTRAÇÃO NO S A ADMINISTRAÇÃO NO S A ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXIÉCULO XXIÉCULO XXIÉCULO XXI 
 
 
A PARTE II é constituída de quatro capítulos destinados a atualizar e 
redimensionar conceitos básicos sobre organizações e seu contexto ambiental: 
 
PARTE II
A 
ADMINISTRAÇÃO
NO SÉCULO XXI
Conceito de sistemas abertos
e de ambiente.
Ambiente geral e específico.
Dinamismo ambiental
Relações entre organização e 
ambiente
Capítulo 3
O Ambiente das
Organizações
Capítulo 6
A Cultura
Organizacional
Organização formal e informal
Diversidade
D.O.
Espírito empreendedor e ética
Valores e leis
Capítulo 5
Inventando e 
Reinventando as
Organizações
Capítulo 4
Administração em um
Contexto Globalizado,
Dinâmico e Competitivo
Tendências do mundo atual
Reinventando organizações
Processo de mudança
Mudanças organizacionais
Como preparar as organizações
Globalização e competitividade
Mudança tecnológica e 
informação
O setor não-lucrativo
Responsabilidade social
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3 - O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
Visão geral do capítulo: 
 
Este capítulo aborda o contexto no qual as organizações estão inseridas e do qual 
extraem suas oportunidades e enfrentam as ameaças decorrentes. Temas principais: 
 
1. Conceito de sistemas e de sistemas abertos 
2. Conceito de ambiente organizacional 
3. Ambiente geral (macroambiente) e seus principais componentes 
4. Ambiente específico (microambiente) e seus principais componentes 
5. Dinâmica ambiental: previsibilidade versus imprevisibilidade 
6. Relações entre organização e seu ambiente 
 
 
Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 
 
1. Discuta o conceito de ambiente dentro da visão sistêmica 
2. Discuta totalidade, abordagem teleológica, entropia e sinergia 
3. Discuta a frase: o ambiente é um provedor de oportunidades, desafios e ameaças 
4. Discuta a influência das condições econômicas sobre as organizações e vice-
versa 
5. Discuta a influência das condições sociais sobre as organizações e vice-versa 
6. Discuta a influência das condições legais sobre as organizações e vice-versa 
7. Discuta a influência das condições políticas sobre as organizações e vice-versa 
8. Discuta a influência das condições culturais sobre as organizações e vice-versa 
9. Discuta a influência das condições demográficas sobre as organizações e vice-
versa 
10. Discuta a influência das condições ecológicas sobre as organizações e vice-versa 
11. Como as organizações podem “aproveitar” sinergisticamente os componentes de 
seu ambiente específico? 
12. Como adequar uma organização para conviver melhor em um ambiente dinâmico? 
13. Como se poderia adaptar ambientalmente uma organização? 
14. Como a organização poderia influenciar seu ambiente mais próximo? 
 
Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de 
alunos): 
 
1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações visualizam e 
acompanham as condições econômicas do ambiente 
2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as 
condições sociais do ambiente 
3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as 
condições legais do ambiente 
4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as 
condições políticas do ambiente 
5. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as 
condições culturais do ambiente 
6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as 
condições demográficas do ambiente 
7. Faça uma pesquisa sobre como as organizações visualizam e acompanham as 
condições ecológicas do ambiente 
8. Faça uma pesquisa sobre como as organizações fazem sua adaptação ambiental 
9. Faça uma pesquisa sobre como as organizações influenciam o ambiente 
 
 
Temas para Reflexão: 
 
Sintonizando o seu Radar Corporativo 1 
 
Duas perguntas para início de conversa. A primeira: a empresa na qual você trabalha será 
a mesma daqui a 5 ou 10 anos? Certamente, não. A segunda pergunta: na empresa na 
qual você trabalha se discute intensamente o entorno (ambiente) que a envolve? Se isso 
não acontecer, a sua empresa é cega, muda e surda. Perdida no espaço e isolada do 
mundo em uma posição de inércia ou dependência. Seus órgãos sensoriais não estão 
funcionando. Miopia ou cegueira, mudez e surdez empresariais podem ser solucionadas 
ou curadas. Este é um trabalho para o administrador.Quando se diz que todo empreendimento empresarial se parece com um navio que 
navega por mares revoltos em direção a um destino definido, a metáfora não é totalmente 
descabida. A tripulação deve manter a embarcação no curso adequado e repensar o 
curso caso as circunstâncias mudem. A chave consiste em saber o que está à frente do 
navio. Foi por isso que o Titanic afundou. E esta é a razão pela qual as embarcações 
modernas utilizam o radar. 
 
Também as empresas necessitam de um radar corporativo. O radar corporativo é um 
processo disciplinado que consiste em investigar, estudar, analisar e pensar nas várias 
dimensões do seu ambiente de negócios. Esse radar precisa estar permanentemente 
ligado e fazer a exploração ininterruptamente. 
 
Algumas empresas estão desligadas do mundo, por que seus executivos estão muito 
preocupados com os problemas internos e questões operacionais e não têm tempo para 
pensar em um âmbito mais amplo. Focalizam apenas o imediato e o mais próximo e não 
se dão conta do ambiente. É por isso que as empresas que dirigem tendem a assumir 
uma posição de inércia de vulnerabilidade e são as mais castigadas quando uma onda de 
choque as atinge. Elas não estão preparadas para as mudanças e nem sabem para onde 
se dirigir quando surge a ameaça ou perigo ambiental. 
 
As empresas mais exigentes estão sempre constantemente plugadas ao que está 
acontecendo fora de suas fronteiras. Algumas delas têm o que se pode chamar de 
“inteligência ambiental”. As equipes de administradores que dirigem as empresas variam 
quanto à maneira de estudar o cenário ambiental no qual suas empresas estão inseridas. 
Muitas empresas definem uma equipe com a função exclusiva de detectar e ler os sinais e 
tendências e alertar a cúpula quanto às suas implicações. O radar corporativo deve ser 
usado para examinar o cenário ambiental e elaborar um quadro do ambiente de negócios 
da empresa. Mas o segredo não está apenas em visualizar o macroambiente, mas, 
principalmente, em compor todos os microambientes em um único quadro para compor 
uma base sólida para especular sobre o que está acontecendo e o que deverá acontecer. 
Na verdade, não se trata de apenas um radar, mas um conjunto integrado de radares 
corporativos para “varrer” as condições ambientais em todas as suas nuances. 
 
Sobre o macroambiente: 
 
1. Ambiente econômico: é importante entender os fatores econômicos que podem 
criar ou destruir as oportunidades de crescimento da empresa. A dinâmica de 
mercados, capitais, matérias-primas, custos, preços, moeda, situação da 
economia nacional e a situação do comércio internacional são fatores que podem 
influenciar os padrões de compra dos clientes, o comportamento dos concorrentes 
e as oportunidades atuais da empresa. Como o ambiente econômico é muito 
complexo, pode ser útil dividir as várias mudanças (como flutuações cambiais, 
taxas de juros, rendimentos dos investimentos, política de impostos, etc.) em 
efeitos primários e secundários, de modo a permitir uma análise mais adequada. 
 
2. Ambiente tecnológico: o radar tecnológico permite explicar os fenômenos dos 
desenvolvimentos tecnológicos que podem criar ou destruir oportunidades para o 
crescimento do negócio da empresa. Como perceber as mudanças tecnológicas 
que estão afetando os clientes e em que medida essas alterações conduzem a 
novas ameaças ou oportunidades para a empresa. Quais são as tecnologias que 
estão surgindo rapidamente e quais estão sendo descartadas. Quais mudanças 
terão efeito duradouro e quais são passageiras. Que tipo de novos produtos ou de 
processos podem ameaçar a sobrevivência do negócio e que possíveis inovações 
poderiam reestruturar todo o mercado. 
 
3. Ambiente social: é importante conhecer parâmetros como opiniões, valores, 
crenças, estilos, preferências, relações familiares, questões morais e religiosas, 
heróis, vilões, etc., que habitam a cabeça das pessoas e que afetam o 
comportamento dos clientes. Estes aspectos estão mudando o papel da 
organização no mundo dos negócios. 
 
4. Ambiente legal: trata-se de entender o emaranhado de leis que condicionam a 
realização de negócios e o comportamento da organização. 
 
5. Ambiente político: o radar político procura entender e explicar os processos de 
governo federal, estadual e municipal, bem como os vários grupos de poder 
político que podem afetar as regras dos negócios. Problemas da vida pública, 
como lei e ordem, direitos civis, questões de ética são importantes aspectos 
políticos que influenciam as organizações. 
 
6. Ambiente cultural: é importante perceber o que está acontecendo com os valores 
sociais das pessoas, como estilos e tendências, consciência quanto à saúde, 
atitudes em relação a instituições como governo, política, corporações, valores 
familiares, etc. 
 
7. Ambiente demográfico: é necessário perceber como as realidades demográficas, 
como sexo, idade, padrões conjugais, taxas de natalidade, padrões religiosos, 
mobilidade social, estão influenciando o mercado. 
 
8. Ambiente ecológico: o radar ecológico ou geofísico visualiza as vizinhanças da 
organização, incluindo o ecossistema e recursos naturais, a disponibilidade de 
matérias-primas, opções de transporte, proximidade de centros populacionais, a 
suscetibilidade de desastres ambientais, etc. 
 
Sobre o microambiente: 
 
1. Ambiente de fornecedores: é necessário conhecer todas as opções de fontes de 
insumos necessárias ao funcionamento da organização, seja para utilizar as 
melhores e mais econômicas, seja para transferir a elas uma parcela da atividade 
interna da organização, na forma de terceirização. 
 
2. Ambiente de clientes: é necessário entender o comportamento, atitudes e as 
necessidades dos clientes, usuários e consumidores. Com esse radar se pode 
detectar os desejos, hábitos, valores e situações daqueles com quem a empresa 
faz negócios, principalmente, os clientes finais. 
 
3. Ambiente competitivo: tem por objetivo entender as intenções dos concorrentes e 
as forças que moldam. Um competidor é qualquer entidade que ofereça aos 
clientes opções que diminuam a atração das opções oferecidas pela empresa. 
Como o atual ambiente competitivo é instável e caótico, está ficando cada vez 
mais difícil saber a diferença entre aliados e inimigos. Em uma dada situação, uma 
empresa pode ser aliada competitiva e em outra circunstância, pode ser a 
fornecedora como a concorrente mais acirrada. 
 
4. Ambiente regulador: é necessário conhecer os vários agentes controladores ou 
regulamentadores da atividade da organização e sua função no ambiente para 
lidar com eles, não como inimigos ou adversários, mas como parceiros no sentido 
de agregar valor e satisfazer necessidades ambientais. 
 
O radar corporativo deve ser usado para examinar todas as características e mudanças 
ambientais e elaborar um quadro compreensivo do ambiente de negócios para que a 
organização se mantenha competitiva e bem-sucedida. O radar deve funcionar 
continuamente e oferecer informações capazes de suprir os processos decisórios da 
organização e fundamentar sua estratégia global. E quem faz parte desse radar 
corporativo? Todas as pessoas em todos os níveis da organização. 
 
1 Karl Albrecht, Radar Corporativo: Como Entender os Cenários que Estarão Regendo o Futuro de 
 seus Negócios, São Paulo, Makron Books, 2000 
 
 
Casos: 
 
Firestone 1 
 
As ações da empresa japonesa Bridgestone Corp., segundo fabricante mundial de pneus, 
caíram 17% desde que as autoridades americanas anunciaram uma investigação sobre 
acidentes de trânsito. A Firestone, divisão da Bridgestone, anunciou um gigantesco recall 
(convocação em massa para troca de produto) envolvendo 6,5 milhões de pneus para 
caminhões leves e veículos utilitários esportivos, suspeitos de terem causado mais de 300 
acidentes, nos quais 45 pessoas morreram e 80 se feriram nos Estados Unidos. 
 
Segundo a companhia, o recall inclui os modelos radiais ATX e ATXII e Wilderness AT. 
Cerca de 14,4milhões desses modelos de pneus saíram das fábricas nos últimos dez 
anos. A empresa estima que o número de pneus ainda em uso e que farão parte do recall 
é de 6,5 milhões. Os pneus serão repostos gratuitamente, independentemente do seu 
desgaste. Para o vice-presidente da Firestone, “nada é mais importante do que a 
segurança dos consumidores”. Na verdade, a decisão aconteceu devido à pressão 
exercida por entidades de proteção à segurança no trânsito, revendedores de pneus e 
advogados. A operação para trocar os pneus poderá custar cerca de US$ 553 milhões e 
a companhia poderá perder participação no mercado. 
 
As investigações da National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) foram 
iniciadas no início de 2000, depois que o governo americano recebeu inúmeros relatos de 
acidentes, envolvendo ruptura de pneus, capotagem de veículos e desprendimento da 
bandagem lateral de pneus descolada em movimento. Em alguns casos, o 
desprendimento da bandagem foi tão grave que os pneus se desintegraram 
completamente. A maioria das queixas relacionava-se com os veículos Explorer 
fabricados pela Ford. Prevê-se que os relatos de acidentes e ferimentos poderão 
aumentar na medida em que as investigações forem atraindo maior atenção e 
publicidade. Em declarações públicas, a Firestone culpou a baixa calibragem e a falta de 
manutenção dos pneus pelo descolamento da banda de borracha, citando ainda 
condições de estradas e do tempo como causadoras do problema. 
 
Cada vez mais irritada com a maneira como a Bridgestone/Firestone está lidando com 
seu gigantesco recall de pneus, a Ford Motor Co. está tentando explicar claramente a 
lógica por trás do problema. Sob pressão da Ford, a Firestone preparou uma campanha 
de comunicação para explicar como são feitos os pneus e como eles funcionam. Uma 
reportagem publicada no USA Today, cita especialistas que afirmam que a aplicação de 
camadas de náilon entre as cintas de aço usadas nos pneus investigados poderia evitar 
que as pontas das mesmas afetassem a borracha da banda de rodagem, contribuindo 
para o seu desprendimento. Segundo esses especialistas, o custo é a única razão para o 
náilon não ser usado. Cobrir as camadas de aço com náilon custaria no máximo US$ 1,00 
por pneu. 
 
A Bridgestone/Firestone do Brasil iniciou a convocação de proprietários de veículos com 
pneus P 235/75R15, nos modelos ATX, ATX II e Wilderness AT para substituição gratuita. 
A maioria equipa o Explorer, modelo importado pela Ford. Até agora, não há notícias de 
acidentes em nosso país em razão de defeitos nos pneus. 
 
O nível de preocupação dos consumidores sobre a segurança dos utilitários esportivos e 
caminhonetes equipados com pneus Firestone continua alto. O número de processos 
legais envolvendo os pneus também continua subindo. A qualidade de crédito da 
Bridgestone começou a ser afetada. A agência Moody’s Investor Service mudou sua 
classificação da dívida da empresa de positiva para negativa. A Standard & Poor’s 
também reduziu sua classificação. Essa é a resposta do mercado. 
 
Na verdade, nenhuma empresa está sozinha no mundo. Cada empresa opera em um 
contexto onde estão seus clientes, fornecedores, concorrentes e suas operações. De um 
lado, a empresa influencia seu ambiente; mas, por outro lado, é também profundamente 
influenciada por ele. 
 
1 “45 mortes. E a Firestone Recolhe 6,5 Milhões de Pneus”, Jornal da Tarde, Seção de Economia, 
 10 de Agosto de 2000, p. 8A 
 Robert L. Simison, Karen Lundegaard, Norihiko Shirouzu e Jenny Heller, “Como um Problema 
de Pneu Virou uma Crise para Ford e Firestone”, The Wall Street Journal Americas, O 
Estado de São Paulo, 10 de Agosto de 2000, p. B12 
 Robert L. Simison, “Ford Irrita-se com Firestone”, The Wall Street Journal Americas, O Estado 
 de São Paulo, 14 de Agosto de 2000, p. B9 
 “Firestone Vai Trocar 6,5 Milhões de Pneus”, Folha de São Paulo, Caderno Dinheiro, 10 de 
Agosto de 2000, p. B20 
 “Firestone: Tropeço na Adminsitração da Crise?”, The Wall Street Journal Americanas, O Estado 
de São Paulo, 11 de Agosto de 2000, p. B10 
 
 
 
 
 
Capítulo 4 - ADMINISTRAÇÃO EM UM CONTEXTO GLOBALIZADO, 
DINÂMICO E COMPETITIVO 
 
Visão geral do capítulo: 
 
Este capítulo aborda o complexo contexto de negócios que envolve as organizações. Os 
temas principais são: 
 
1. As megatendências do mundo moderno 
2. A globalização e a competitividade como fatores de sucesso das organizações 
3. A intensa mudança tecnológica e a informação 
4. O novo perfil do emprego e as mudanças no mercado de trabalho 
5. A crescente importância do setor não-lucrativo 
6. Responsabilidade social das organizações 
7. Os parceiros da organização 
8. Organizações de classe mundial 
 
 
Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 
 
1. Discuta as megatendências do mundo moderno e suas implicações para as 
organizações 
2. Discuta a nova ordem mundial: globalização e competitividade 
3. Discuta os principais aspectos da globalização 
4. Faça um debate sobre as oportunidades e desafios da globalização 
5. Discuta o fenômeno das fusões e aquisições de empresas 
6. Faça um debate sobre os meios de internacionalizar as organizações 
7. Discuta as características das organizações multinacionais 
8. Discuta a mudança tecnológica e a informação 
9. Discuta o novo perfil do emprego 
10. Discuta a importância do setor não-lucrativo no mundo moderno 
11. Faça um debate sobre a responsabilidade social das organizações 
 
Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de 
alunos): 
 
1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como as organizações estão enfrentando a 
globalização 
2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão enfrentando a 
competitividade 
3. Faça uma pesquisa sobre fusões e aquisições de empresas 
4. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão se internacionalizando 
5. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão enfrentando a mudança 
tecnológica 
6. Faça uma pesquisa sobre as novas condições de emprego no mundo moderno 
7. Faça uma pesquisa sobre programas de responsabilidade social das empresas 
8. Faça uma pesquisa sobre organizações de classe mundial e suas características 
 
 
Temas para Reflexão: 
 
Os Quatro Processos de Globalização 1 
 
A globalização é um processo de mudança que combina um número cada vez maior de 
atividades através das fronteiras e tecnologia da informação, permitindo a comunicação 
instantânea com o mundo. E permite dar a todas as pessoas em todos os lugares acesso 
ao melhor do mundo. 
 
Quatro processos abrangentes estão associados à globalização: 
 
1. Mobilidade – capital, pessoas, idéias. Estes são os principais ingredientes de um 
negócio e estão adquirindo mobilidade no seu fluxo pelo mundo todo permitindo 
transações planetárias. 
 
2. Simultaneidade. A globalização significa uma disponibilidade de bens e serviços 
em muitos lugares ao mesmo tempo. 
 
3. Desvio. Ou seja, múltiplas escolhas. A competição além das fronteiras apoiada em 
um trânsito internacional, a desregulamentação e privatização de monopólios 
estatais estão aumentando as alternativas. O desvio implica em inúmeras rotas 
alternativas para atingir e servir os clientes. 
 
4. Pluralismo. Ou seja, o declínio relativo dos centros monopolistas, quando as 
atividades eram concentradas em alguns lugares e que agora se dispersam, 
multiplicando os centros de especialização e influência. O centro não pode mais 
dominar. 
 
O que você acha disso tudo? 
 
1 Rosabeth Moss Kanter, Classe Mundial: Uma Agenda para Gerenciar os Desafios Globais em 
Benefício das Empresas e das Comunidades, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1996, p. 29-
41 
 
 
O Jeito McKinsey de Ser 1 
 
A McKinsey & Company é uma grande, reconhecida e bem-sucedida empresa de 
consultoria, apelidada de a “Firma”. Suas bem guardadas técnicas administrativas ajudam 
seus consultores – e qualquer executivo - a identificar e resolver problemase a enfrentar 
situações complicadas, diferenciando-as de dificuldades “territoriais”. Rasiel faz um 
passeio pela “Firma” e apresenta os seguintes tópicos no seu livro: 
 
• O problema nem sempre é o problema; 
• Usar a regra dos 80/20; 
• Usar o teste do elevador: por que você deve resumir sua idéia em 30 
segundos ou menos; 
• Usar o mapa que o levará do problema à solução; 
• Utilizar dicas para conduzir entrevistas bem-sucedidas e coletar dados; 
• Cuidar das discussões com o cliente sobre os resultados antes da 
apresentação, para garantir o seu sucesso; 
• Buscar os elementos fundamentais para criar uma comunicação eficaz; 
• Saber lidar com membros “passivos” ou difíceis do time; 
• Como obter apoio de toda a organização. 
 
O que você acha disso? 
 
1 Ethan M. Rasiel, O Jeito McKinsey de Ser, São Paulo, Makron Books, 2000 
 
 
Casos: 
Amazon.com 1 
 
O valor de mercado da Amazon.com caiu em quase 70%, mas a empresa de varejo 
eletrônico continua a valer bem mais do que alguns dos grandes nomes do mercado dos 
Estados Unidos. Trata-se de uma das empresas mais admiradas daquele país. A ameaça 
da Amazon preocupa muitas companhias. E ela fez tudo isso sem jamais ter obtido lucro 
algum em toda a sua breve história. Mas isso não causou estranheza. A nova economia 
alterou as regras dos negócios, fazendo com que as medidas tradicionais de desempenho 
de uma empresa não fossem mais relevantes, embora tenham os seus méritos. 
 
É que os proponentes da nova economia enfatizaram duas ideais básicas: externalidades 
de rede e padrões de compatibilidade. 
 
1. Em comparação com a produção física, na produção baseada no conhecimento, 
quase todos os custos são incorridos no começo. Os custos marginais de 
disseminação ficam perto de zero. 
 
2. Assim que um padrão intelectual foi disseminado, a empresa que o controla 
adquire vantagem invencível porque tudo precisa ser compatível com ele. A idéia é 
que os monopólios serão endêmicos e as vantagens para os pioneiros serão 
inatacáveis. Haverá poucos vencedores, eles serão todos grandes e é essencial 
chegar cedo. 
 
Os fatores econômicos da nova economia podem ser diferentes da velha economia, mas 
não tão diferentes assim. Vejamos: 
 
1. Externalidades de rede: na velha economia, os custos médio e marginal de 
produção são semelhantes. É preciso a mesma quantidade de aço, a mesma 
quantidade de borracha e quase a mesma quantidade de trabalho para produzir o 
primeiro u o milionésimo carro. Na nova economia, os custos marginais de 
produção ficam bem abaixo da média. Os custos da economia do conhecimento 
estão relacionados ao desenvolvimento do conhecimento e os custos de 
distribuição caem. 
 
2. Padrões de compatibilidade: o sucesso da Microsoft é construído sobre esses 
padrões. Assim que se tem em mente os padrões de compatibilidade, pode-se 
encontra-los em toda parte. Eles determinam os idiomas que falamos, o lado da 
estrada em que dirigimos, o formado das tomadas de nossos aparelhos elétricos. 
Mas, ninguém tem a propriedade intelectual desses padrões. O resultado comum 
do controle exclusivo de um padrão é que o mercado não o adote. Essa é a lição 
que nos dá o desaparecimento do Betamax da Sony, a derrota do cartão de 
crédito American Express pelo Visa e o destino da Apple no mercado de 
computadores pessoais. 
 
As realizações da Amazon não se baseiam nos padrões de compatibilidade ou nas 
externalidades de rede e têm pouco a ver com a supostamente nova economia do 
conhecimento. A fatia de mercado da Amazon depende de virtudes tradicionais em um 
mercado competitivo: produto inovador, vendas e serviços eficientes e baixos preços. 
 
Se a Amazon.com conseguir ganhar dinheiro com essas coisas, algo que ela ainda não 
provou, será um bom negócio. Mas, como todos os bons negócios, ela continuará 
vulnerável ao ataque de alguém que possa oferecer uma combinação ligeiramente melhor 
de produto, eficiência, preços e serviço. As regras do sucesso na nova economia são 
extraordinariamente semelhantes às que se aplicam à velha economia. 
 
1 John Kay, “Nova Economia Tem as Mesmas Regras da Velha”, Financial Times, Folha de São 
Paulo, Caderno Dinheiro, 14 de Agosto de 2000, p. B6. 
 
 
 
 
 
Capítulo 5 - INVENTANDO E REINVENTADO AS ORGANIZAÇÕES 
 
Visão geral do capítulo: 
 
Este capítulo é dedicado às tendências e às incríveis mudanças do mundo atual e que 
exigem novas respostas das organizações. Os temas principais são: 
 
1. As tendências e mudanças no mundo atual de negócios 
2. A necessidade de reinventar continuamente as organizações 
3. O processo de mudança e suas características 
4. As mudanças organizacionais 
5. Como preparar as organizações para as mudanças necessárias 
 
Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 
 
1. Discuta como as tendências do mundo atual estão impactando as organizações 
2. Discuta como a tecnologia está influenciando a vida moderna 
3. Discuta a competitividade e seu impacto sobre as organizações 
4. Discuta a globalização e seu impacto sobre as organizações 
5. Faça um debate sobre a necessidade de reinvenção permanente das 
organizações 
6. Discuta como mudar as organizações a partir das mudanças individuais 
7. Faça um debate sobre as organizações que aprendem 
8. Discuta o processo de mudança 
9. Faça um debate sobre o campo de forças que envolve qualquer mudança 
organizacional 
10. Faça um debate sobre os tipos de mudanças organizacionais 
11. Discuta sobre como preparar as organizações para as mudanças necessárias 
12. Discuta sobre como lidar com a resistência às mudanças 
 
 
Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de 
alunos): 
 
1. Faça uma pesquisa de mercado sobre como a tecnologia está influenciando as 
organizações 
2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão tentando se reinventar 
continuamente 
3. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão fazendo mudanças a partir 
das mudanças individuais das pessoas 
4. Faça uma pesquisa sobre organizações que aprendem 
5. Faça uma pesquisa sobre tipos de mudanças organizacionais 
6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão se preparando para fazer 
mudanças organizacionais 
7. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a resistência 
às mudanças 
 
 
Temas para Reflexão: 
 
Reinvente sua Empresa: Seis Regras Básicas 1 
 
Você já viu um bando de gansos em revoada pelos céus? Nenhum deles lidera o grupo, 
ninguém preside a passarada. Além disso, um ganso não tem acesso à tecnologia de 
previsão do tempo. E nem pode prever os obstáculos que o bando vai enfrentar. Apesar 
disso tudo, sua trajetória é segura e certeira – e grupal. A complexa interação dos muitos 
mercados que compõem a economia global, a vibrante diversidade da Internet, o 
comportamento de um formigueiro, a revoada organizada dos gansos são, todos, 
exemplos da ordem que parece brotar na ausência de qualquer autoridade central. De 
todos, é possível tirar lições sobre o surgimento de estratégias revolucionárias num 
universo caótico e em constante evolução. 
 
A ordem brota de normas sólidas, mas simples. Um número excessivo de executivos 
gasta tempo demais burilando a estratégia e tempo de menos criando as condições 
básicas para o surgimento de estratégias que gerem riqueza. Isso não quer dizer que o 
alto comando seja irrelevante. Longe disso. Só que a função do alto comando não é traçar 
estratégias. Sua função é montar uma organização capaz de produzir um fluxo constante 
de conceitos empresariais inovadores. Sua contribuição está na criação do contexto, e 
não na invenção do conteúdo. Seu papel é colocar em ação normas capazes de criar uma 
organização profundamente inovadora – normas como as seis a seguir, que ajudaram 
titãs como Enron, Charles Schwab e GE Capital a virar revolucionárias depois de velhas. 
 
Regra No 1: Crie expectativas exageradas. Faça o seguinte teste: pergunte a 25 pessoas 
em sua organização, qual seria uma expectativarazoável de crescimento para este ano. 
Calcule a média. 10% ou 20%? Nenhuma empresa supera suas próprias expectativas. Se 
a maioria dos seus colegas acredita que a faixa de crescimento da empresa é de 5% ou 
10%, ela será. Uma meta ousada não vai produzir sozinha, de uma hora para outra, uma 
enxurrada de estratégias insurgentes. Já sua ausência sempre resulta em estratégias 
modestas, copiadas. Se o objetivo for o crescimento da receita, do lucro ou da eficácia, a 
inovação não-linear sempre começa com a adoção de metas exageradas. Uma meta 
difícil obriga as pessoas a encarar de forma diferente as oportunidades. Se a meta de 
uma pessoa é 10% e a de outra 20%, essa segunda vai ter de agir de maneira distinta. 
 
Regra No 2: Expanda a definição do seu negócio. Qual a nossa? Essa, talvez, seja a 
questão mais fundamental que executivos e funcionários de uma empresa podem se 
perguntar. É sua resposta que determina se a empresa persegue ou não oportunidades 
fora da norma. Muita empresa se autodefine em virtude daquilo que faz, e não daquilo 
que sabe (suas habilidades básicas) e daquilo que possui (seus ativos estratégicos). Um 
revolucionário veterano não se prende aos limites de uma definição estreita. 
 
A Virgin opera num elenco de setores como aviação comercial, turismo, comércio de 
discos, operações bancárias e radiodifusão. Não há pressuposições sobre a presença da 
Virgin neste ou naquele setor. A companhia vai investir numa área se acreditar que é 
capaz de desafiar as normas atuais, oferecer algo mais vantajoso para o público, garantir 
o maior entretenimento e incomodar quem se refestela na liderança. Em vez de “por 
quê?”, a nossa cultura pergunta, “por que não? “ Comece agora a perguntar a seus 
colegas o que cada um pretende, o que considera ser a meta da empresa. Reúna um 
grupo e tente redefinir sua empresa com base n conhecimento e nos ativos que ela 
possui, e não meramente naquilo que ela faz. 
 
Regra No 3: Ouça o que novas vozes têm a dizer. Veja o exemplo de Ted Turner e o 
telejornalismo (CNN), Anita Roddick e cosméticos (The Body Shop), Jeff Bezos e o varejo 
(Amazon.com) e Pierre Omidyar e o leilão (eBay). Um setor, em geral, é reinventado por 
forasteiros, gente livre do preconceito de veteranos da área. Só que, na maior parte das 
empresas, a estratégia é um reduto da velha guarda, aquele pessoal que vem interagindo 
entre si ano após ano. Não surpreende a insipidez das estratégias resultantes. A GE 
Capital criou uma equipe jovem – todos abaixo de 30 anos – cuja missão é informar onde 
estão as oportunidades. Ouça gente jovem, pessoas da periferia situadas próximas às 
fronteiras geográficas da organização e forasteiros que vêem de diferentes setores. 
 
Regra No 4: Crie um mercado aberto para idéias. Muitos líderes de empresas invejam o 
sucesso do empresariado do Vale do Silício. Poucos, porém, pensam como atiçar o 
espírito empreendedor de sua própria equipe. O que faz do Vale do Silício uma fonte 
inesgotável de novas idéias não é uma super-raça de administradores visionários, mas a 
existência de uma conexão íntima entre três mercados: o de idéias, o de capital e o de 
mão-de-obra. Enquanto o Vale do Silício é um mercado vibrante, o protótipo da empresa 
de grande porte é um planejamento centralizado. Não causa espanto que muito 
empreendedor do Vale do Silício tenha fugido da indústria tradicional. Na meca 
tecnológica americana, todo mundo sabe que uma idéia radical é a única forma de 
geração de riqueza. Enquanto sua equipe não entender que uma idéia que rompa 
padrões é o caminho mais Curt para a geração de riqueza, tanto para a empresa quanto 
para o indivíduo, seu mercado de idéias vai continuar desabastecido. Na GE Capital, toda 
semana a cúpula da empresa passa a metade de um dia reunida para discutir novas 
idéias. Qualquer um pode participar. 
 
Uma aeromoça da Virgin vivia ajudando as amigas a planejar festas de casamento em 
uma lista infindável de providências. Daí a idéia de oferecer à noiva um serviço completo 
de planejamento de casamento. Ela levou a idéia ao chefão Richard Branson. O resultado 
é o maior empório britânico para noivas, com coordenadores especializados em toda a 
logística do grande dia: Virgin Bride. Isso aconteceria em sua empresa? Uma funcionária 
qualquer de vinte e poucos anos de idade teria chance de falar com o presidente e 
conseguir permissão para abrir uma nova divisão na empresa? 
 
Regra No 5: Reduza os riscos da “novidade”. Na hora de assumir riscos, o grosso das 
empresas se divide entre a opinião majoritária da diretoria – que prefere seguir nos 
calcanhares de uma tendência do que encarar riscos desnecessários – e a minoria, cuja 
tese é que nenhuma empresa conquista novos mercados sem ousadia. Mas o meio-termo 
– nem muita cautela, nem muito risco – pode render frutos. A GE Capital aposta em áreas 
onde os obstáculos sejam pequenos. Ela não participa de megafusões, mas faz centenas 
de aquisições. 
 
Regra No 6: Aja como uma célula: a divisão faz a força. O embrião humano cresce por 
meio de um processo de divisão celular. Uma célula se transforma em duas, depois em 
quatro, em oito, e por ai vai. Certas células viram o pulmão, outras viram ossos, tendões e 
tudo quanto é órgão do corpo humano. Divisão e especialização estão na essência do 
crescimento. O mesmo vale para uma empresa. Quando cessam a divisão e a 
especialização, a inovação morre e o crescimento perde embalo. A Illinois Tool Works 
(ITW) fatura US$ 6 bilhões ao ano, mas é provável que você nunca tenha ouvido falar 
dela. A matriz fica em Illinois, mas a ITW se espalha por mais de 400 divisões em todo o 
mundo, cada uma com faturamento médio anual de apenas US$ 15 milhões. Cada divisão 
tem o seu próprio gerente-geral, um executivo que desfruta a autoridade de um diretor-
presidente enquanto a divisão estiver à frente da concorrência. Quando atinge a marca 
dos US$ 50 milhões em faturamento, toda divisão é dividida em dois ou três braços. A 
divisão em células motiva a inovação de várias formas. Primeiro, porque libera o capital 
humano e o financeiro da ortodoxia tirânica de um modelo padronizado de negócios. Além 
disso, a divisão celular cria oportunidades para o fomento do talento empreendedor das 
pessoas. Em terceiro lugar, ao manter células pequenas e especializadas, a divisão 
celular coloca a alta gerência próxima ao cliente. E, em quarto, ao diluir o poder, ela reduz 
a capacidade de divisões fortes de aniquilar projetos que possam canibalizar suas fontes 
de renda. 
 
Em certas empresas, as idéias de potencial bilionário brotam de baixo para cima. E é 
assim que se reinventa a organização constantemente. 
 
1 Gary Hamel, “Reinvente sua Empresa”, Fortune Américas no 60, O Estado de São Paulo, 17 de 
Junho de 2000, p. 6-8 
 
 
Casos: 
 
Apple Computers: Reinventando uma Empresa Totalmente Nova 1 
 
A remodelagem estratégica consiste em gerar vantagem competitiva fugindo do fazer as 
mesmas coisas um pouco melhor. Isto significa que os lucros e vantagens competitivas 
pertençam aos inovadores que transcendem os parâmetros existentes da concorrência 
como um todo. Os remodeladores estratégicos forçam os seus concorrentes a seguir 
novas regras que eles próprios elaboraram. E que logo adiante serão novamente 
mudadas. 
 
A forma mais pura de remodelagem estratégica é construir um negócio totalmente novo a 
partir do início. Foi o que fizeram, em 1977, Steve Jobs e Stephen Wozniak, quando 
começaram a construir os primeiros computadores de uso pessoal – os PC’s ou 
microcomputadores – na garagem de sua casa. Assim começou a Apple Corporation, 
fabricante do Macintosh, uma pequena empresa privada de dois sócios. Quinze anos 
depois, era uma multinacional com faturamento de 8 bilhões de dólares anuais, 
empregando cerca de 15 mil pessoas diretamente e gerando centenas de novas 
empresas fornecedoras e de subprodutos. A história da Apple é muito instrutiva. 
 
Ao comercializar um produto revolucionário, computadores pessoais, a Appledemocratizou a indústria da informática. Ao invés de produtos grandes, caros e inflexíveis 
destinados a grandes empresas, a Apple focalizou os usuários individuais em seus lares, 
pequenas empresas e escolas. O fantástico objetivo de adaptar computadores às 
necessidades humanas, em vez de forçar as pessoas a aprender linguagens de 
computador arcaicas, permaneceu numa marca registrada da estratégia e do sucesso da 
Apple até hoje. A bandeira de pirata que tremula sobre a sede da Apple em Cupertino, na 
Califórnia, é uma metáfora para representar a cultura explicitamente iconoclasta da 
empresa. Mas, tanto a abordagem da empresa e suas as instalações altamente 
automatizadas estavam focalizadas no produto. Exclusivamente no produto. E esse foi o 
seu karma. 
 
A abordagem da Apple garantiu novos clientes e forçou os concorrentes a seguirem as 
suas regras. A utilização de ícones multicoloridos e a imagem rebelde da empresa atraiu 
pessoas não-conformistas e agentes de mudança. Apesar de seus concorrentes – 
incluindo a IBM, a maior rival – começarem a fornecer produtos mais acessíveis aos 
usuários, a Apple manteve sua reputação própria de inovadora especializada em 
informática centrada no usuário. Seus concorrentes foram forçados a perseguir a 
tecnologia por mais de uma década. E até a Microsoft continua nessa briga. 
 
O importante é que a Apple criou uma empresa totalmente nova desde a base. A indústria 
de computadores pessoais – tanto hardware como software – tornou-se uma das três 
empresas maiores e mais ricas do planeta. Antes da Apple, essa indústria nem existia. 
Devido ao caminho aberto pela Apple, empresas como a Microsoft, Intel e Sun 
Microsystems tornaram-se estrelas corporativas, criando milhares de novos empregos e 
gerando bilhões de dólares. 
 
Infelizmente, a saga da Apple não teve um final totalmente feliz. A liderança visionária e 
iconoclasta, porém indisciplinada de Steve Jobs fez com que fosse substituído por John 
Sculey, que se tornou o presidente da Apple a partir de 1985. Em 1993, ficou evidente 
que a presidência deveria passar para Michael Spindler. Em 1996, a Apple sofreu uma 
forte queda nas suas ações, prejuízos operacionais e a deserção de muitos executivos de 
talento. Enquanto especialistas redigiam o atestado de óbito da empresa, Spindler foi 
dispensado e substituído por Gilbert Amelio. Mais recentemente, Steve Jobs voltou à 
direção do negócio. Como tudo isso acabou? 
 
A Apple foi incapaz de transformar sua liderança técnica em domínio de mercado. A 
causa imediata da decadência da Apple foi a ascensão do sistema operacional Windows 
da Microsoft. Mas as sementes do declínio estavam no próprio Steve Jobs. Sua 
iconoclastia proporcionou enorme energia dinâmica à empresa, mas seu excesso de 
autoconfiança tecnológica desprezou totalmente a possibilidade de tornar o Macintosh 
compatível com outras plataformas. Isso impediu a Apple de se tornar líder fora dos 
nichos de mercado de softwares educacionais e de editoração eletrônica. Era a 
oportunidade de dominar o mercado que ela própria havia criado. Até as inovações mais 
arrebatadoras têm uma certa duração e o preço inevitável para se manter a liderança 
comercial passou a ser inovação firme e repetida. O poder das inovações em produtos e 
tecnologias de tirar o fôlego desapareceu e nada comparável apareceu para assumir o 
seu lugar. 
 
A lição da Apple mostra que apenas inventar um novo mercado não é mais uma garantia 
de que se pode dominá-lo de maneira sustentável. No darwiniano universo de 
hiperconcorrência global, a discussão agora passou a ser como inovar continua e 
incessantemente. O jogo está cada vez mais arriscado. Já não se pode mais fazer 
negócios como antigamente. 
 
1 Baseado em: Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21st Century Management, 
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 14-15 
 
 
Forrester Research 1 
 
Como recomendava o escritor e humorista norte-americano Mark Twain: “quando todos 
estão garimpando para encontrar ouro, um bom negócio é vender pás”. Você já deve ter 
ouvido a analogia que compara o frenético desenvolvimento da Internet a uma corrida de 
ouro, na qual os grandes ganhadores não são os garimpeiros, mas quem vende pás, 
picaretas e enxadas para eles. Da mesma forma, no mundo virtual, quem está ganhando 
rios de dinheiro são os gigantes que fornecem infra-estrutura para a Web, como a Cisco 
System. Nenhuma corrida do ouro no passado deu tanto valor à assessoria e à 
informação. Empresas que vendem pesquisas técnicas a outros grupos que gastam 
bilhões de dólares na compra de equipamentos e até mesmo invertendo completamente 
modelos de negócios estão registrando aumentos dramáticos de faturamento e lucros 
nestes últimos tempos. E nenhuma dessas empresas conquistou a atenção das bolsas 
como a Forrester Research, sediada em Cambridge, Massachusetts. A empresa começou 
no porão da casa de George Colony, seu executivo-chefe, como uma consultoria de um 
homem só, há 17 anos atrás. A participação acionária que ele ainda tem na empresa 
(38,5% do capital) vale hoje perto de US$ 500 milhões. As ações da Forrester subiram 
71% em 2000 e quase quadruplicaram de valor no último ano. Tiveram ganhos de perto 
de 1.500% desde que o capital do grupo foi aberto, em 1996. Os investidores se deixam 
atrair pelo intenso crescimento da Forrester e pelas perspectivas de ganhos ainda 
maiores. 
 
Mas, a Forrester não é a única empresa nesse caso. Companhias como International 
Data, Júpiter Communications, Giga Information Group, the Yankee Group e a maior 
delas, o Gartner Group, estão passando por uma fase de acentuado crescimento. 
Contudo, a Forrester conquistou mais atenção dos investidores ao convence-los de que 
suas pesquisas de base ampla oferecem a eles maior chance de se posicionar na frente. 
Quer tenham maiores conhecimentos ou não, o fato de serem fontes bem informadas de 
conhecimento sobre a nova economia é fundamental. Idéias, visibilidade e marketing 
conduzem essa imagem. Os pesquisadores da Forrester são pagos com base em uma 
complicada fórmula que leva em conta seu envolvimento o fechamento de vendas e suas 
aparições na mídia. Há também a questão das previsões para o futuro, especialmente os 
bilhões de dólares que um dia serão gastos nisso ou naquilo via Web. Até agora isso deu 
muito certo para a Forrester. O valor da empresa em bolsa excede por margem modesta 
o do Gartner Group, ainda que seu faturamento seja equivalente a apenas 20% do total 
do concorrente. A Júpiter, a empresa vista como competidor mais direto, aceitou uma 
proposta de aquisição que a avalia em cerca de um terço do valor de mercado da 
Forrester. 
 
A empresa garante parte do seu faturamento assessorando importantes clientes 
corporativos sobre como transferir negócios para a Internet. Mas cerca de 75% das 
receitas da Forrester são geradas pela venda de relatórios de pesquisa a cerca de 1.900 
clientes em todo o mundo. A Forrester e a Júpiter estão se distinguindo de algumas das 
outras empresas do ramo porque se concentram em mudar amplamente estratégias de 
negócios, com estímulo da Internet e outras tecnologias. Outras empresas oferecem 
informações mais táticas sobre fornecedores, produtos ou serviços individuais. 
 
A Forrester não é uma empresa de informações de nenhuma maneira, diz Colony. Somos 
uma fábrica de idéias. As idéias precisam existir em um nível convincente, para que se 
difundam infecciosamente pela economia. Colony acredita que a Forrester se tornará uma 
empresa multibilionária em meio a toda essa competição, na medida que se expande pela 
Europa e no mundo. 
 
1 Steven Syre & Charles Stein, “Consultoria Ganha Fortuna com Net”, The Boston Globe, Folha de 
São Paulo, Caderno Dinheiro, 14 de Agosto de 2000, p. B6 
 
 
Ericsson Consulting 1 
 
A Ericsson, subsidiária da gigante multinacional da produção de equipamentos de 
telecomunicações e telefones, decidiu diversificar e lançou uma divisão de consultoria de 
negócios. A idéia éacompanhar a evolução dos serviços de telefonia e internet e facilitar 
esse trajeto de evolução para o mercado. Entenda-se por mercado todo tipo de empresa, 
do varejo à produção de aço. 
 
O investimento inicial na criação da consultoria é de US$ 2 milhões, segundo o diretor da 
nova divisão. Com outros 15 profissionais, todos trazidos de consultorias tradicionais 
como Booz Allen Hamilton, McKinsey, ATKearney e outras, os planos da Ericsson são 
utilizar todos os meios de que o grupo de origem sueca dispõe para alavancar os 
negócios dos clientes e, por conseqüência, os seus também. Do hardware, passando pelo 
software e desembocando nas soluções finais, tudo será objeto do fornecimento de 
produtos e serviços da equipe de consultores da Ericsson. As perspectivas de retorno são 
ambiciosas e o faturamento será compatível aos praticados pelas concorrentes. 
 
Os clientes não se resumem às operadoras telefônicas fixas e celulares. A idéia da 
Ericsson é ampliar o leque e atingir bancos, supermercados, seguradoras e outras 
grandes corporações. Não se pretende atrair o cliente-consumidor, mas o cliente-
atacadista, pois o objetivo é o grande cliente corporativo. 
 
Os consultores que compõem a nova divisão são especializados em vários segmentos e 
podem, por isso, compreender as necessidades desses respectivos clientes e a partir 
disso criar-lhes soluções tecnológicas adequadas dentro da Ericsson. 
 
O primeiro serviço a ser ofertado é o de consultoria estratégica. Qual o instrumento 
tecnológico que poderia ampliar a receita dos clientes. No caso de uma seguradora, por 
exemplo, poderá ser sugerido um equipamento de rádio (espécie de celular mudo), 
instalado na frota segurada para rastrear os veículos em caso de roubo, evitando o 
sinistro e o conseqüente desembolso da seguradora. Se o cliente for uma cadeia 
varejista, poderá ser desenvolvido um aplicativo segundo o qual o pagamento das 
compras seria efetuado via celular. 
 
Além do atendimento estratégico, a Ericsson pretende encaminhar o cliente ao negócio 
proposto. A idéia não é entregar o serviço ou produto e deixar o cliente sozinho, mas 
continuar no projeto. Por fim, como terceira etapa do processo, a nova empresa vai ajudar 
o cliente a tirar o máximo proveito das novidades resultantes da iniciativa. 
 
Ficha Técnica: Equipe de consultores no Brasil: 15 
 Equipe de consultores no mundo: 37 
 Concorrentes: Booz Allen Hamilton, ATKearney, McKinsey 
 Serviços: software, hardware e acompanhamento de projetos 
 Clientes: varejo, bancos, seguradoras e grandes corporações 
 
1 Thaís Costa, “Ericsson Cria Consultoria de Negócios”, Gazeta Mercantil, Informática & 
Telecomunicações, 16 de Agosto de 2000, p. C-2 
 
 
 
Capítulo 6 - A CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Visão geral do capítulo: 
 
Este capítulo é dedicado à mentalidade que predomina na organização e que direciona as 
ações e comportamentos. Os temas principais são: 
 
1. Cultura organizacional, seus componentes e características 
2. Uma nova visão sobre organização formal e organização informal 
3. A diversidade nas organizações 
4. Culturas conservadoras e culturas adaptativas 
5. Desenvolvimento organizacional (DO), suas técnicas e aplicações para melhorar a 
cultura organizacional 
6. O espírito empreendedor como impulso básico para a organização 
7. Ética organizacional e individual 
8. Valores e leis 
 
 
Fórum de Debates (para discussão intragrupal e debates intergrupais): 
 
1. Discuta os aspectos formais e abertos e os aspectos informais e ocultos da cultura 
organizacional 
2. Faça um debate sobre os componentes da cultura organizacional 
3. Discuta o HP Way 
4. Discuta a organização formal e informal 
5. Faça um debate sobre diversidade nas organizações e suas vantagens 
6. Discuta as características das culturas bem sucedidas 
7. Faça um confronto entre culturas conservadoras e culturas adaptativas 
8. Discuta as características do DO 
9. Discuta a aplicação das técnicas de DO 
10. Discuta o processo de DO 
11. Discuta a necessidade de espírito empreendedor 
12. Discuta a ética e o comportamento ético 
 
 
Pesquisa de Mercado (trabalho de investigação de campo para grupos de 
alunos): 
 
1. Faça uma pesquisa de mercado sobre a cultura organizacional característica de 
certas empresas 
2. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a diversidade 
3. Faça uma pesquisa da cultura organizacional em empresas bem-sucedidas 
4. Faça uma pesquisa de empresas com culturas conservadoras 
5. Faça uma pesquisa de empresas com culturas adaptativas e avançadas 
6. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão utilizando o DO 
7. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão incrementando o espírito 
empreendedor nas pessoas 
8. Faça uma pesquisa sobre como as organizações estão lidando com a ética 
 
 
Temas para Reflexão: 
 
Definindo uma Competência Distintiva 1 
 
As organizações e seus gurus gastam um extraordinário volume de tempo e elaboração 
de frases estabelecendo e debatendo as diferenças entre missões, visões e objetivos. As 
frases são, então, impressas, distribuídas e afixadas, mas rapidamente esquecidas. É que 
toda definição precisa ser clara, simples, específica e que prometa alguma mudança nos 
negócios ou no mercado. Trata-se de estabelecer uma competência distintiva, uma razão 
de ser do negócio e, principalmente, uma razão a mais para os clientes comprarem da 
companhia. A missão e a visão não podem ser utópicas e nem vulgares. De um lado, 
existem missões muito amplas e vagas, como a da Canon, baseada na filosofia kyosei: 
“viver e trabalhar juntos para o bem comum”. Outras são mercenárias, como “maximizar o 
valor para o acionista”. Empresas como a Marriott Corporation são mais envolventes: 
“Marriott está comprometida em ser a melhor companhia de serviços de hotelaria e 
alimentação no mundo através do tratamento de seus empregados de maneira que criem 
um serviço extraordinário ao cliente e valor para o acionista”. 
 
Além da missão e da visão, as organizações estabelecem um conjunto de valores que 
guiam o comportamento das pessoas e a ética da companhia. Alguns valores básicos são 
implícitos ou construídos através da tradição. Na Time Warner, os fortes valores 
jornalísticos criados pelo fundador, Henry Luce, foram gradualmente transformados para 
uma mentalidade de entretenimento pelos seus sucessores. Provavelmente, hoje, com as 
fortes mudanças, um conjunto explícito de valores é mais importante do que o foi no 
passado. 
 
 
FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS
O ambiente de negócios
e a natureza mutável 
dos parceiros
Cultura organizacional,
valores, objetivos e
competências básicas
Tipo da organização 
que possa ser bem
sucedido no cenário
esperado, criando a
“companhia ideal”
Aspirações, objetivos
e potencial da
organização
A Missão e a Visão escolhidas
para a organização
 
 
O mais famoso conjunto de valores foi definido por David Packard e William Hewlett e que 
se transformaram no “HP Way”: 
 
• Temos confiança e respeito pelas pessoas 
• Focalizamos um algo nível de alcance e de contribuição das pessoas 
• Conduzimos nosso negócio com integridade descompromissada 
• Alcançamos nossos objetivos comuns através de equipes de trabalho 
• Encorajamos flexibilidade e inovação 
 
Em algumas organizações, as pessoas ouvem a definição de valores e não dão muita 
importância. Na HP, isso conta para o sucesso na companhia. 
 
Na Microsoft, Bill Gates fala de valores e de ética, mas principalmente sobre padrões. Em 
1992, Gates afirmou que as pessoas na Microsoft seriam avaliadas não somente pelo seu 
desempenho, mas pela aderência aos valores. Para tanto, a Microsoft adotou seis valores 
básicos (core values): 
 
• Visualizar a longo prazo, fazendo forte investimento em pesquisa e 
desenvolvimento, admitindo pessoas jovens e desenvolvendo novos 
mercados 
• Enfatizar resultados 
• Exigir excelência individual 
• Funcionar em equipes de trabalho 
• Obter retroação (feedback)

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