Tema 4 - Desenvolvimento de competências

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AULA 4 
Profª Tavany Cibele Coelho 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a mais uma aula! 
Após a avaliação de desempenho, temos subsídios para iniciar programas 
para o desenvolvimento profissional dos funcionários que integram a organização, 
indo ao encontro dos objetivos empresariais. Esses programas são definidos por 
meio do plano de desenvolvimento individual e se utilizam de ferramentas como a 
educação corporativa. 
A educação corporativa é hoje encarada como a evolução dos programas 
de treinamento e desenvolvimento e, segundo Eboli (2004), leva em consideração 
o planejamento estratégico da organização. Esse aspecto da educação 
corporativa é um de seus pontos importante, pois o modelo de gestão por 
competências tem sua base no alinhamento com as estratégias organizacionais, 
conforme discutimos anteriormente. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para iniciarmos nossa caminhada em busca do desenvolvimento 
profissional, devemos pensar que a melhora do desempenho dos funcionários 
acarretará na melhora do organizacional, o que caracteriza a importância de 
desenvolver as competências dos colaboradores do quadro funcional de uma 
organização. É importante lembrarmos que nada é estático no mundo corporativo, 
o que faz necessário a criação de métodos que atendam às novas exigências do 
mercado, assim como ocorre com os funcionários, que devem se adaptar às novas 
exigências da organização. 
Além de proporcionar maior eficiência e eficácia à organização, essa 
prática também suporta novas exigências estipulados para os funcionários, 
levando-os a adquirir maior nível de complexidade em suas atribuições, o que cria 
oportunidades de promoções, sucessões e, consequentemente, o seu 
desenvolvimento. 
Outro aspecto relevante é que, além de a organização possuir programas 
de desenvolvimento, é essencial que efetuem algum tipo de avaliação para que 
constatem se realmente esses programas estão atendendo e suprindo às 
necessidades organizacionais. Nesta aula, discutiremos sobre desenvolvimento 
de competências, aprendizado organizacional, plano de desenvolvimento 
pessoal, educação corporativa e avaliação de desenvolvimento. 
 
 
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 Você conhece a divulgação anual realizada pela revista Exame, trazendo 
as melhores empresas para se trabalhar no Brasil? 
Que tal ver a última edição e pesquisar quais programas de 
desenvolvimento elas possuem. 
TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
No modelo de gestão por competências, as pessoas são consideradas os 
recursos de maior destaque dentro da organização. Como cada cargo necessita 
de competências individuais específicas, é importante suprir as lacunas por meio 
de formas que as desenvolvam e até mesmo preparem os indivíduos para novas 
atribuições. A partir do momento que essas lacunas são encontradas, é 
imprescindível criar um plano de aprendizagem, o qual pode conter diversos 
métodos, incluindo plataformas de aprendizagem e o modelo tradicional de 
ensino. 
De acordo com Fernandes (2013, p. 6), o desenvolvimento das 
competências é o “modo pelo qual os profissionais são gerenciados, inspirados, 
desenvolvidos, recompensados etc., pois as pessoas são a ‘alma’ da competência 
da organização”. Levando-se em consideração essa definição, podemos constatar 
que o desenvolvimento das competências vai muito além de programas de 
treinamento. É necessário também estímulos e acompanhamento. Quando 
falamos de desenvolvimento, pensamos primeiramente em trabalhar as 
habilidades, mas podemos ir muito além, trabalhando também com os aspectos 
comportamentais dos indivíduos. Para que esse aperfeiçoamento individual 
ocorra, são desenhados diversos programas, tais como programas de formação 
(técnica), integração, desenvolvimento (cargos mais complexos) e 
aperfeiçoamento. E, para que esses programas ocorram, as organizações criam 
políticas e práticas de ações educacionais. 
Segundo Vazirani (2010), quando uma empresa valoriza o 
desenvolvimento, consegue organizar as áreas de maiores forças e fraquezas, 
das quais retiram-se parâmetros que servem como base para o desenho das 
metas organizacionais e para o desenvolvimento dos funcionários que aspiram a 
uma nova posição. 
O desenvolvimento de competências possui quatro passos: determinar 
quais são as necessidades de desenvolvimento dos funcionários (avaliação de 
desempenho), desenhar os programas de desenvolvimento, executar os 
 
 
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programas e avaliar os resultados desses programas. O processo de 
gerenciamento de desenvolvimento baseado em competências é iniciado pelas 
definições da estratégia organizacional, seguido pela definição da visão de futuro, 
diagnóstico das competências e definição dos indicadores e objetivos de 
desempenho. Esses passos levam à operacionalização da avaliação de 
desempenho e dos planos de gestão do conhecimento (Guimarães et al., 2000). 
A figura a seguir apresenta a dinâmica desse processo de gerenciamento. 
Figura 1 – Processo de gestão de desempenho baseado nas competências 
 
Fonte: Guimarães et al. (2000, p. 250). 
Se analisarmos uma organização, veremos que as pessoas que fazem a 
diferença são elas que buscam novos processos, diminuir custos, formas de 
melhorar o desempenho e novas tecnologias e inovações. Essas buscas são a 
base para a aprendizagem organizacional, que discutiremos no próximo tema. 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
As organizações sofrem constantes mudanças ao longo do tempo devido 
ao meio em que estão inseridas. Essas mudanças podem ser positivas ou não, 
mas deixam evidente que as empresas não precisam somente mudar, mas 
também adquirir capacidade de aprendizagem (Pugh; Child; Hickson, 2004). 
Devemos lembrar que quem aprende é o indivíduo, portanto, podemos 
definir que a aprendizagem é o processo de mudança decorrente de estímulos 
 
 
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que pode ou não se manifestar no comportamento de uma pessoa (Fleury, 2001). 
Esse conceito foi incorporado às organizações, ambientes onde ocorre esse 
aprendizado, por meio da interatividade entre os indivíduos (Silva; Melo, 2013). 
Atualmente, as organizações perceberam a importância do aprendizado 
organizacional para que o conhecimento possa ser disseminado pelos seus 
membros, trazendo maior competitividade ao mercado e aumentando a sua 
rentabilidade. 
Assim, empresas precisam criar métodos para o compartilhamento da 
aprendizagem com o objetivo de manter e desenvolver competências (Silva; Melo, 
2013), sendo o maior desafio implantar e criar métodos que organizem, 
disseminem, apliquem e armazenem o conhecimento utilizado na organização de 
modo confiável, explícito e acessível (Mcgee; Prusak, 1994). 
A aprendizagem organizacional pode ser motivada por alguns fatores, 
como curiosidade, circunstância, experiência diária e crise (Garvin, 1998). 
 A curiosidade vem do desejo de conhecer ou experimentar algo, por 
exemplo: um funcionário quer saber como funciona uma máquina ou busca 
uma forma melhor de utilizá-la. 
 A circunstância ocorre quando o funcionário tem acesso a algo novo devido 
a alguma circunstância ocorrida, por exemplo: ao ter contato com clientes, 
ele pode acabar aprendendo algo novo que agregará à organização. 
 Experiência diária é quando, com base na experiência, o funcionário testa 
novas formas para realizar a mesma atividade, encontrando, muitas vezes, 
jeitos mais eficazes para o processo. 
 Crise ocorre quando a empresa constata perda de sua participação no 
mercado e busca novas formas de processos para recuperá-la. 
Cada um desses fatores de aprendizagem gera um novo conhecimento, 
que é transmitido de forma explícita e tácita. A primeira é o aprendizado 
estabelecido por processos, esquemas, políticas, normas etc. O segundo é a 
obtenção do know-how, que dá base para resolver problemas por meio das 
experiências já vivenciadas. 
 
Para saber mais 
Conhecimento tácito: é o conhecimento que o indivíduoadquiriu por meio 
de suas experiências, seria a internacionalização do conhecimento. 
Conhecimento explícito: é exposto pela linguagem; podemos dizer que é 
 
 
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tangível. 
Veja alguns exemplos desses dois conhecimentos no vídeo disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=6s9tG1SDreU>. 
Já know-how é o conjunto de conhecimentos práticos de determinada área 
adquiridos por determinado indivíduo ou organização. Por exemplo, qual o know-
how da Coca-Cola? Além de sua fórmula secreta, podemos citar a sua rede de 
distribuição e suas formas de marketing. 
 
Muitas organizações possuem algum tipo de deficiência no aprendizado 
organizacional e, segundo Senge (1990), é necessária para suprir tal necessidade 
a ampliação da capacidade de aprendizado. As organizações devem aprender, 
seja na forma gerativa (ativa) como também na de aprendiz (passiva), pois essa 
aprendizagem sustenta a vantagem competitiva organizacional. Em busca desse 
aprendizado, muitas organizações traçam planos para suprir as suas deficiências, 
como o plano de desenvolvimento individual, que discutiremos no próximo tema. 
TEMA 3 – PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) 
Essa ferramenta é utilizada para traçar as ações a serem tomadas para o 
desenvolvimento profissional, com o objetivo de criar um diferencial para a 
organização. Podemos dizer também que é o monitoramento do desenvolvimento 
das competências de cada indivíduo dentro da organização, alavancando a 
carreira de cada um de forma alinhada com as competências necessárias para 
determinada função e com o potencial de realização. 
Como o próprio nome diz, o PDI é um plano, por isso possui alguns passos, 
porém cada organização possui suas características, as quais devem ser 
respeitadas. Basicamente, deve-se definir o objetivo do plano, por exemplo suprir 
um gap encontrado ou criar um programa de sucessão; identificar as 
competências a serem trabalhadas (essa identificação vem da avaliação de 
desempenho); definir a duração dos programas, estabelecendo curto, médio e 
longo prazo, para verificação da viabilidade; estipular metas e prazos atingíveis. 
A estrutura de um PDI possui alguns itens necessários para seu 
desenvolvimento, segundo Fernandes (2013): 
 Haver consenso entre avaliador e avaliado. 
 Ter clareza sobre as competências a serem desenvolvidas (o que 
desenvolver). 
https://www.youtube.com/watch?v=6s9tG1SDreU
 
 
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 Fundamentar o diagnóstico sobre as causas do gap (por que desenvolver). 
 Estabelecer como será realizado o desenvolvimento. 
 Definir quem participará e quais são os papéis no desenvolvimento das 
competências. 
 Realizar o orçamento para verificar quanto custarão essas ações de 
desenvolvimento. 
 Definir quais indicadores serão analisados para verificar as metas 
estabelecidas. 
 Fixar prazos para a sua realização. 
 Haver acordo entre os envolvidos, para que o PDI seja aceito por todos. Se 
for imposto, pode-se correr o risco de não ser viabilizado por falta de 
comprometimento. 
 Haver vínculo claro com as competências: deve ser alicerçado pelas 
competências descritas para o cargo analisado. 
 Deve ter um diagnóstico claro, pois um ineficiente despenderá recursos e 
tempo que não trarão resultados eficazes à organização. 
 Estabelecer ações de desenvolvimento, caracterizando o que deve ser 
desenvolvido. 
 Definir os papéis: deixar claro o da empresa, do gestor e do avaliado. 
 Orçar as ações para verificar a viabilidade do projeto, calculando se os 
benefícios serão superiores ao investimento. 
 Estabelecer metas alcançáveis. 
 Fixar prazos para mensurar o progresso final. 
 
Para saber mais 
A estrutura do plano de desenvolvimento, segundo Fernandes (2013), é 
baseado na metodologia 5W2H. Você já ouviu falar dela? 
Essa metodologia é caracterizada por sete perguntas: 
1. What: o que será feito? 
2. Why: por que será feito? 
3. Where: onde será feito? 
4. When: quando será feito? 
5. Who: por quem será feito? 
6. How: como será feito? 
7. How much: quanto custará. 
 
 
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No PDI, são estabelecidos os prazos e os resultados que são esperados, 
criando-se um histórico da evolução dos seus funcionários. 
Existem vários tipos de programas para o desenvolvimento. No PDI, deve-
se escolher o mais adequado para cada caso. Segundo Fernandes (2013), esses 
programas podem ser treinamentos no modo tradicional em sala de aula (on the 
job), ações de autodesenvolvimento (leituras, cursos realizados pelo próprio 
profissional) e participação em projetos. Também podemos trabalhar com 
programas de coaching, mentoring, e-learning e trilhas de aprendizagem, que são 
várias ações de aprendizado que podem contemplar as diversas formas 
mencionadas anteriormente. 
Até agora, discorremos sobre o plano de desenvolvimento individual. Mas 
onde ele se encaixa dentro do modelo de gestão por competências? 
O PDI é a base para as demais funções trabalhadas nesse modelo. A figura 
a seguir ilustra de forma sistêmica o seu papel. Em um primeiro momento, o 
funcionário realiza uma autoavaliação de competências e dá sugestões de ações 
de PDI; em um segundo momento, o avaliador define as competências do 
funcionário, se elas se enquadram no que é esperado e sugere ações de 
desenvolvimento; no terceiro, o avaliador se prepara para o feedback; no quarto, 
ocorrem as reuniões de feedback e fechamento do PDI e, no quinto momento, é 
realizado o acompanhamento do PDI. Esse processo é cíclico, ou seja, o PDI deve 
estar sendo desenvolvido constantemente dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Processo de avaliação, feedback, pactuação de PDI e seu 
acompanhamento de competências 
Fonte: Adaptada de Fernandes (2013, p. 120). 
TEMA 4 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
A educação corporativa é uma das ferramentas utilizadas para o 
desenvolvimento de competências com foco nas necessidades individuais, de 
acordo com as estratégias do negócio, resultando no aumento das competências 
e, automaticamente, no aumento da competitividade. A educação corporativa 
nada mais é do que um programa de aprendizado ligado diretamente às 
estratégias organizacionais, planejado com base nas competências, ou seja, é um 
processo estruturado para desenvolver competências. 
Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 190), a organização “define a sua 
estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo de 
aprendizagem permanente”. Esse círculo vicioso pode ser verificado na figura a 
seguir. 
 
 
 
 
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Figura 3 – Processo contínuo de aprendizagem 
 
Fonte: Fleury; Fleury (p. 190, 2001). 
Podemos definir quatro papéis fundamentais da educação corporativa: (1) 
foco na estratégia organizacional por meio de assessoria, apoio na construção 
das estratégias, disseminação e prática de atividades com foco nas estratégias; 
(2) apoio e capacitação dos processos e sistemas da organização; (3) 
alinhamento da cultura; (4) propiciar e criar mecanismos que facilitem a criação 
de conhecimento. 
Segundo Eboli (2004), a educação corporativa foca no aumento do valor 
das pessoas e possui sete princípios para o seu sucesso: 
1. Perpetuidade: transmissão da cultura organizacional, que é disseminada 
por programas como os de integração. Nesse aspecto, é importante que a 
cultura disseminada seja a mesma praticada. 
2. Competitividade: desenvolvimento do capital intelectual, transformando o 
conhecimento em uma vantagem competitiva organizacional, 
diferenciando-se, assim, dos concorrentes. 
3. Conectividade: ações que buscam ampliar a rede de relacionamento, 
promovendo diálogo e criando alianças. 
4. Disponibilidade: recursos instrucionais para que o aprendizado possa 
ocorrer de forma eficaz. 
5. Cidadania: formação de atores sociais que visam modificar a realidade, 
levando em consideração a ética, conhecida também como 
responsabilidade social.6. Parceria: parcerias internas entre gestores e líderes e externas entre 
escolas e consultorias, visando à realização de tarefas complexas. 
7. Sustentabilidade: se refere à geração de resultados, à agregação de valor 
e a alternativas de recursos para a sua sustentação. 
As organizações implantam a educação corporativa com o objetivo de 
alavancar os resultados organizacionais, alinhar os objetivos, buscar atingir os 
 
 
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resultados esperados, aprender continuamente, ampliar o público atendido, 
perpetuar a cultura organizacional e assegurar a sustentabilidade na geração de 
resultados. A educação corporativa não envolve somente o funcionário, engloba 
todo público que tenha alguma relação com a organização, como clientes 
fornecedores etc. 
Os termos universidade corporativa e educação corporativa são 
equivalentes, sendo mais usado no Brasil o segundo e nos Estados Unidos (EUA) 
o primeiro. O surgimento da universidade corporativa ocorreu nos EUA em 1956 
e a primeira organização a utilizá-la foi a GE, em um programa que se chamava 
Crontonville – Centro de Treinamento de Nova York, no qual se formaram 12 
presidentes da companhia. Em 1990, a universidade corporativa da GE chegou 
ao Brasil e, em 2014, investiu cerca de 50 milhões de dólares na unidade. Em 
entrevista publicada no site da revista Exame, o CEO da GE na América Latina, 
Reinaldo Garcia, contou um pouco de sua trajetória na organização: 
“Em janeiro eu farei 30 anos de GE, comecei como trainee de finanças, 
fui para a corporate staff, depois quiseram que eu fosse o líder de 
sourcing de um grupo de energia. Eu não sabia nada. Mas a ideia era 
me colocar em uma situação desconfortável em que eu me 
desenvolvesse de maneira diferente. De lá eu fui para manufatura, na 
França, sem saber falar francês direito. Na GE a gente coloca muito uma 
pessoa numa situação em que ela não está preparada. Damos um 
grande foco, gastamos muita energia em planejar as carreiras e colocar 
pessoas nos lugares certos. A parte de aprendizagem, em cursos, é um 
complemento grande” (Tozzi; Ohl, 2014). 
 
Para saber mais 
Sourcing: são processos que visam diminuir os custos e aumentar o 
desempenho do setor de compras. 
 
Já falamos um pouco do surgimento da universidade corporativa. Mas o 
que é uma universidade corporativa? 
A universidade corporativa é uma instituição de ensino associada a uma 
empresa, seja pública ou privada, e seu intuito é aumentar a competitividade, pela 
necessidade das organizações de se aprimorarem e pelo alinhamento da 
aprendizagem com os objetivos estratégicos organizacionais. Segundo 
Fernandes (2013), a universidade corporativa só possível em organizações que 
utilizam a gestão por competências, pois fornece dados das competências a 
serem desenvolvidas de forma clara, sendo inviáveis em outras empresas devido 
à falta de parâmetros para mensuração. 
 
012 
Para saber mais 
Exemplos de universidades corporativas 
Apple – Secreta e exclusiva, a universidade corporativa da Apple é 
destinada aos seus altos executivos e sua missão é disseminar a cultura da 
empresa e mostrar a importância da especialização. Gênios não nascem, são 
feitos, esta é a premissa utilizada dentro da Apple. Conheça um pouco mais 
acessando <https://exame.com/carreira/o-que-e-ensinado-na-secreta-e-exclusiva-
universidade-apple/#:~:text=N%C3%A3o%20h%C3%A1%20nenhuma%20men%
C3%A7%C3%A3o%20%C3%A0,cargo%20de%20diretor%20ou%20acima.>.
Santander Brasil – O foco da sua universidade corporativa é desenvolver 
pessoas que reinventem o jeito de ser e fazer o banco, em que o funcionário ganha 
“uma visão transversal da organização e é estimulado a ser o protagonista da sua 
própria carreira” (Santander, 2016). Conheça um pouco mais do programa no site 
<https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-Santander-Brasil-lanca-
academia-corporativa.pdf>. 
4.1 Universidade corporativa versus modelos de treinamento e 
desenvolvimento 
Quando falamos em universidade corporativa, é importante destacar que 
existe diferença entre ela e os modelos tradicionais de treinamento e 
desenvolvimento. Vamos conhecer essas diferenças? 
Modelos tradicionais de treinamento e desenvolvimento: treinamento 
focado no cargo; responsabilidade da empresa pelo treinamento; uso de 
metodologias tradicionais (sala de aula e on the job); ações pontuais para 
aprendizagem; foco interno; foco em curto e médio prazo (Eboli, 2004). 
Educação corporativa: voltada ao desenvolvimento das competências; 
demandas baseadas no negócio e na estratégia organizacional; responsabilidade 
do desenvolvimento dividida entre o colaborador e a empresa; aprendizagem vista 
como um processo contínuo; foco externo e interno; foco no longo prazo. 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO 
Para sabermos se as ações de desenvolvimento estão sendo efetivas, é 
necessário que voltemos às avaliações. Quando já possuímos um histórico 
anterior do funcionário, conseguimos medir a sua evolução na próxima avaliação 
de desempenho. Então, é necessário esperar a próxima avaliação para saber se 
https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-Santander-Brasil-lanca-academia-corporativa.pdf
https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-Santander-Brasil-lanca-academia-corporativa.pdf
https://exame.com/carreira/o-que-e-ensinado-na-secreta-e-exclusiva-universidade-apple/#:~:text=N%C3%A3o%20h%C3%A1%20nenhuma%20men%C3%A7%C3%A3o%20%C3%A0,cargo%20de%20diretor%20ou%20acima.
 
 
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as ações estão surtindo efeito? 
Não, pois os gestores e líderes possuem o papel fundamental de gerenciar 
o processo de desenvolvimento, assim conseguem identificar as mudanças que 
ocorreram ou não no período estipulado. Mas também podem ser realizadas 
avaliações parciais sobre a ação específica da qual o funcionário está 
participando, por exemplo, se for sobre alguma competência técnica, podemos 
realizar algum tipo de avaliação prática. Essa avaliação também pode ser 
realizada pela reação dos participantes, testes de aprendizagem e avaliação 
comportamental. 
Em seus estudos, Dias e Albuquerque (2014) ressaltam que poucas 
organizações avaliam os resultados de suas ações educacionais, ou seja, não 
conseguem mensurar se realmente o investimento está trazendo algum retorno. 
A efetividade do programa de desenvolvimento é mensurada pelo grau de quanto 
o indivíduo consegue atingir os objetivos do programa e realizar as entregas 
descritas para o desempenho de sua função. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você estudou sobre o desenvolvimento profissional, que cada 
vez mais vem sendo aplicado nas organizações que buscam um diferencial 
competitivo, pois, ao longo dos anos, as empresas perceberam que as pessoas 
compõem seu capital intelectual e que o aprimoramento delas é essencial para se 
adequarem às mudanças do mercado. 
Junto do modelo de gestão por competências, é necessário que 
trabalhemos os gaps encontrados na avaliação de desempenho, utilizando 
programas de desenvolvimento de competências. Para isso, devemos criar planos 
de desenvolvimento individual, desenhando nele todo o processo desde a 
identificação das competências até o acompanhamento da sua eficácia. 
Também discutimos um pouco sobre a aprendizagem organizacional e a 
importância da disseminação dos conhecimentos para a vantagem competitiva. 
Muitas organizações em busca de novos conhecimentos utilizam a educação 
corporativa, a qual, diferentemente dos programas tradicionais de treinamento e 
desenvolvimento, possui como base para as suas ações as estratégias 
organizacionais. 
 
 
 
014 
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