ebook Gestão em Enfermagem

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LIVRO DO I CONGRESSO 
 
 
 
Lucília Nunes, Ana Filipa Poeira, Edgar Canais 
(Coordenação) 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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Ficha técnica 
Coordenação do eBook 
Lucília Nunes, Ana Filipa Poeira, Edgar Canais 
Comissão Organizadora do I Congresso de Gestão em Enfermagem 
Ana Filipa Poeira, Ana Paula Gato, Edgar Canais, Lucília Nunes 
Estudantes da 1ª edição da Pós-Graduação em Gestão em Saúde e Enfermagem 
Comissão Científica do I Congresso de Gestão em Enfermagem 
Ana Filipa Poeira (ESS|IPS e NURSE’IN) Ana Paula Gato (ESS|IPS e CIDEHUS) 
Armandina Antunes (ESS|IPS) Boguslawa Sardinha (ESCE|IPS e CICE) 
Edgar Canais (ESS|IPS e NURSE’IN) Hugo Franco (ESS|IPS e NURSE’IN) 
Joaquim Silva Ribeiro (ESCE|IPS) Lucília Nunes (ESS|IPS e NURSE’IN) 
Marco Aurélio Constantino (ESS|IPS) Luísa Cagica Carvalho (ESCE|IPS) 
Mariana Pereira (ESS|IPS e CIIAS) Rui Inês (ESS|IPS e NURSE’IN) 
Sandrina B. Moreira (ESCE|IPS, CICE e BRU-IUL) Tatiana Alves (ESS|IPS) 
 
Participantes no eBook 
Mesa de abertura 
António Manuel Marques 
Lucília Nunes 
 
Painel I 
Ana Paula Gato 
Victor Ramos 
Nelson Guerra 
Lucília Nunes 
 
Painel II 
Ana Filipa Poeira 
Eduardo Costa 
Sandrina Moreira 
 
 
Forum I 
Edgar Canais 
Armandina Antunes 
Ana Filipa Poeira 
Hugo Franco 
 
Marta Pereira 
Ana Sofia Marquês 
Maria Gabriela Santos 
Maria da Luz Pereira 
Patrícia Duarte 
 
Deolinda Caxaria 
Ana Susete Simões 
Helena Lança Dias 
Rosa Santiago 
 
Cláudia Pereira 
Ana Sofia Antunes 
Célia Bidarra 
Maria Inês Pereira 
Renato Rodrigues 
 
Andreia Mendes 
Irene Cristina 
Sandra Martins 
Vanda Santos 
Vânia Barros 
Forum II 
Edgar Canais 
Armandina Antunes 
Ana Paula Gato 
Mariana Pereira 
Hugo Franco 
 
João Barros 
Filipa Alves 
Judite Henriques 
Maria Teresa Guerra 
 
Mónica Veríssimo 
Carla Costa 
Maria Manuela Abreu 
Sandra Lobato 
Teresa Hilário 
 
Ana Filipa Lança 
Cláudia Alfarrobinha 
Fernanda Monteiro 
Liliana Mendes 
Raquel Costa 
 
Marisa Biscaia 
Filomena Ferreira 
Lina Araújo 
Maria Filomena Martins 
Susana Ribeiro 
 
Teresa Neves 
João Graveto 
Vítor Rodrigues 
Pedro Parreira 
Editor 
Departamento de Enfermagem ESS-IPS, maio 2020 
ISBN: 978-989-98206-9-2. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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ÍNDICE 
 
 
 
1. Enquadramento 5 
2. Mesa de Abertura 6 
Discurso de Abertura, António Manuel Marques 7 
Discurso de Abertura, Lucília Nunes 10 
 
3. Painel I - O enfermeiro gestor perante os desafios do Serviço Nacional de Saúde 11 
 Moderação Ana Paula Gato (ESS|IPS, CIDEHUS, NURSE'IN) 13 
Preletores Víctor Ramos (Vice-presidente do Conselho de Administração da 
Fundação para a Saúde e Serviço Nacional de Saúde) 
15 
 Nelson Guerra (Presidente da Associação Portuguesa dos Enfermeiros 
Gestores e Liderança) 
21 
 Lucília Nunes (Coordenadora do Departamento de Enfermagem da 
ESS|IPS, NURSE'IN) 
27 
 
4. Fórum I - Gestão em Saúde e Enfermagem 33 
 Moderação Edgar Canais (ESS|IPS; NURSE'IN) 35 
Projetos Planeamento estratégico na organização em dotações seguras num 
Agrupamento de Centros de Saúde da Península de Setúbal - Marta 
Pereira; Ana Sofia Marquês; Maria Gabriela Pereira dos Santos; Maria 
da Luz Pereira; Patrícia Duarte; Edgar Canais. 
39 
Motivação e desempenho dos enfermeiros - Deolinda Caxaria; Ana Susete 
Simões; Helena Lança Dias; Rosa Santiago; Armandina Antunes. 
41 
Liderar na possecussão da melhoria continua - a avaliação da satisfação 
com os cuidados de Enfermagem - Cláudia Roma Pereira; Ana Sofia 
Antunes; Célia Paiva Bidarra; Maria Inês Santos Pereira; Renato 
Rodrigues; Armandina Antunes. 
49 
O benefício da cromoterapia no trabalho de parto: processo de 
implementação e gestão num serviço - Andreia Mendes; Irene dos 
Santos Cristina; Sandra Monteiro Martins; Vanda Pinto Santos; Vânia 
Fernandes de Barros; Ana Filipa Poeira. 
60 
 Comentário Hugo Franco (ESS|IPS e NURSE’IN) 69 
 
5. Painel II - Diminuir as desigualdades em saúde 73 
 Moderação Ana Filipa Poeira (ESS|IPS; NURSE’IN) 75 
Preletores Uma perspetiva económica sobre as desigualdades e o valor da vida - 
Eduardo Costa (Nova School of Business & Economics) 
77 
 Indicadores e Determinantes de Saúde em Portugal: É uma fatalidade 
sermos mulheres e/ou séniores? - Sandrina Moreira (ESCE|IPS, CICE e 
BRU-IUL) 
87 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
4 
 
 
6. Fórum II - Gestão em Saúde e Enfermagem 
89 
 Moderação Edgar Canais (ESS|IPS; NURSE'IN) 
Projetos O enfermeiro gestor como facilitador do reconhecimento da idoneidade 
formativa nos contextos da prática clínica – um contributo para a 
qualidade profissional tutelada - João Barros; Filipa Alves; Judite 
Belchior Henriques; Maria Teresa Guerra; Hugo Franco. 
91 
Satisfação profissional dos enfermeiros num serviço de urgência - 
Mónica Veríssimo; Carla Costa; Maria Manuela Abreu; Sandra Contreiras 
Lobato; Teresa Louro Hilário; Mariana Pereira. 
102 
O enfermeiro gestor na prevenção do erro terapêutico em ambiente 
hospitalar - Ana Lança; Cláudia Alfarrobinha; Fernanda Monteiro; 
Liliana Mendes; Raquel Costa; Mariana Pereira. 
104 
Comunicação eficaz para a segurança do doente: implementação da 
técnica ISBAR na transição de cuidados - Marisa Biscaia; Filomena 
Ferreira; Lina Borges Araújo; Maria Filomena Martins; Susana Ribeiro; 
Hugo Franco. 
106 
Dotações seguras e qualidade dos cuidados de enfermagem: estudo em 
contexto hospitalar - Teresa Neves; João Graveto; Vítor Rodrigues; 
Pedro Parreira. 
118 
 Comentário Armandina Antunes (CHLC e ESS|IPS) 121 
 Ana Paula Gato (ESS-IPS e CIDEHUS) 125 
 
7. Posteres 129 
 Índice dos posteres 131 
 
8. Notas finais 149 
 
 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
5 
 
 
 
 
Enquadramento 
 
 
Manter e promover a qualidade e a segurança do exercício profissional e o 
alcance dos objetivos estratégicos da organização é competência do enfermeiro 
gestor, na linha do desenvolvimento organizacional, profissional e de satisfação 
das pessoas a quem são prestados cuidados. 
Com o objetivo de debater a importância do Enfermeiro Gestor enquanto 
capital humano da Organização e valor social dos enfermeiros e da profissão, a 
Escola Superior de Saúde do Instituto Politécnico de Setúbal,no âmbito da 1ª 
edição da Pós-Graduação em Gestão em Saúde e Enfermagem, realizou o I 
Congresso de Gestão em Enfermagem, subordinado ao tema Percursos e 
Desafios, no dia 30 de janeiro de 2020, no campus do IPS. 
Na sequência da Pós-Graduação em Gestão em Saúde e Enfermagem, 
realizada pela ESS-IPS e acreditada pela Ordem dos Enfermeiros, para efeitos 
de Qualificação Profissional, realizámos o Congresso - com a graciosa 
colaboração dos intervenientes, entendemos relevante proceder à publicação 
das comunicações e posteres em eBook, com edição do Departamento de 
Enfermagem e coordenação de Lucília Nunes, Ana Poeira e Edgar Canais. 
Este eBook segue o programa do evento, tendo os textos sido providenciados 
pelos oradores (preletores, moderadores, comentadores, autores de projetos 
e posteres) a quem agradecemos. Possa ser útil e suscitar reflexão crítica. 
Setúbal, fevereiro 2020 
Ana Filipa Poeira, Edgar Canais, Lucília Nunes 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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MESA DE ABERTURA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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Discurso de abertura 
 
António Manuel Marques 
[Diretor da ESS/IPS] 
A realização do I Congresso de Gestão em Enfermagem – Percursos e Desafios e, em 
simultâneo, a finalização da 1ª Edição da Pós-Graduação em Gestão em Saúde e 
Enfermagem são motivos de afirmação, celebração e expectativa. Desde logo,temos de reconhecer que este evento e a formação que o suscitou resultaram de 
um investimento coletivo: do Departamento de Enfermagem, juntando diferentes 
gerações de docentes e incluindo outros da Escola Superior de Ciências 
Empresariais do IPS, do apoio logístico e técnico de Não Docentes da ESS/IPS e dos 
Serviços da Presidência. 
Teremos de juntar, com ênfase, a esse conjunto as estudantes e os estudantes que 
terminam a sua formação pós-graduada, por se empenharem na apresentação dos 
trabalhos curriculares que desenvolveram e na organização deste evento. 
Não é comum, numa formação relativamente curta, esta demonstração de 
disponibilidade para assegurar tarefas não expectáveis; contratualmente, 
esperariam e ser-lhes-iam assegurados o reforço e a aquisição de saberes, 
avaliados por dispositivos pré-estabelecidos, e o sucesso simbolizado pelo 
reconhecimento formal através da certificação. Na ESS/IPS, este é um fenómeno 
que não nos causa estranheza mas é objeto de interrogação e apreço por quem de 
fora o observa. Também por isso, é importante registar e reconhecer a existência 
de um possível ‘ingrediente secreto’, algo que cria e fortifica laços entre a equipa 
docente, nomeadamente, quem a coordena, e as estudantes e os estudantes, 
concretizando princípios pedagógicos e técnico-científicos em práticas positivas e 
bons resultados. 
A iniciativa de incluir esta Pós-Graduação no elenco de ofertas formativas da 
ESS/IPS resultou da vontade em responder às solicitações do contexto profissional 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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da Enfermagem, no caso, no domínio específico das competências acrescidas 
avançadas em Gestão, regulamentadas em 2018, pela Ordem dos Enfermeiros 
(OE). Foram, contudo, ponderados os recursos humanos da ESS/IPS, para que essa 
resposta fosse coerente, segura e adequada, assegurando a existência de docentes 
com competências, experiência e motivação para construir e gerir um plano de 
formação que respeite a regulamentação da OE, incentive a procura de melhores 
cuidados de saúde, evidencie os princípios da formação em uso no Departamento 
de Enfermagem e contribua para a missão da ESS/IPS, enquanto instituição do 
Ensino Superior. 
Esta ponderação articulada de fatores foi e é imperativa, assumindo e 
reivindicando a especificidade do exercício da Gestão nos seus diferentes níveis e 
contextos. Diríamos, com clara ironia, da facilidade do exercício de qualquer cargo 
de gestão, elencando alguns dos domínios que se cruzam nessa função: pessoas, 
relações interpessoais, grupos, afetos, emoções, motivações, a História (maiúscula), 
as pequenas histórias, muitas e de pormenor, técnicas e tecnologias, espaços físicos 
e simbólicos, finanças, negócios, políticas, poder(es), culturas, ideias e ideologias… 
É nesta complexidade e diversidade do campo da Gestão que a Enfermagem 
assinalará e demonstrará o que torna própria e necessária a denominada Gestão 
em Enfermagem. Sob e sobre tais domínios deverão estar sempre a segurança de 
pessoas doentes/utentes e profissionais, a qualidade da prestação de cuidados de 
saúde, os ganhos em saúde, o desenvolvimento e reconhecimento profissionais e 
das organizações, sem jamais menorizar ou esquecer a missão que lhes cabe. 
Insistindo na ironia, quem considerará fácil atingir desempenhos adequados? 
Esta 1ª Edição da Pós-Graduação em Gestão em Saúde e Enfermagem pode ser 
encarada enquanto projeto da ESS/IPS, um empreendimento que seguiu as várias 
etapas de criação de algo novo e, empiricamente, avaliado como sucesso. Ela foi e é, 
também, um empreendimento para quem a frequentou. Para além do respetivo 
reconhecimento, pela certificação, as estudantes e os estudantes terão reforçado 
expectativas de experimentação, de mudança, de avaliação e de partilha com 
outros profissionais e serviços. Dizemos, com o que a experiência e a literatura 
sugerem, que a frustração e o desânimo devem ser antecipados, prevendo os riscos 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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comuns: o potencial isolamento associado a alguns cargos de gestão, o apelo das 
‘mini-tarefas’ e rotinas inquestionadas, os pedidos de respostas momentâneas 
vindos de múltiplos interlocutores, a ausência de oportunidades para parar, 
observar, escutar e ponderar, o convívio com a luta frequente entre a realidade 
possível e o sentido do dever e as convicções do que é justo e desejável. 
O isolamento e a frustração podem ser contrariadas por múltiplas estratégias. 
Enquanto Academia, a partir de uma Escola que quer assumir a sua função social, 
sugerimos a manutenção de contactos entre profissionais, por exemplo, através de 
grupos de discussão e partilha, em formato presencial ou virtual, podendo as 
docentes e os docentes da ESS/IPS ser elementos de dinamização. Os contextos do 
exercício das profissões de saúde e as dificuldades, anseios e propostas de quem 
neles procura fazer melhor têm de ser, para a ESS/IPS, fontes de motivação e 
investimento na criação e adaptação de respostas, dando sentido à sua existência e 
à busca contínua pela qualidade. Por isso, ficamos expectantes com os desafios que 
surjam deste grupo de estudantes da 1ª Edição da Pós-Graduação em Gestão em 
Saúde e Enfermagem. 
Sem contradizer a acentuação do caráter coletivo do I Congresso de Gestão em 
Enfermagem – Percursos e Desafios e da 1ª Edição da Pós-Graduação em Gestão 
em Saúde e Enfermagem, justifica-se a nomeação da Professora Doutora Ana Filipa 
Poeira como alguém que, com afinco, soube dar o melhor uso às energias 
partilhadas pela equipa docente, estudantes e recursos de apoio da ESS/IPS e do 
IPS. Essa sabedoria exemplar legitima a esperança de igual sucesso na próxima 
edição da formação e a vontade de, nesta e noutras áreas do conhecimento, 
apreciar e demonstrar como a ESS/IPS é capaz de ser diferente, útil, coesa e 
coerente na concretização dos seus desígnios. 
 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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Discurso de abertura 
 
Lucília Nunes 
[Coordenadora Departamento Enfermagem ESS/IPS] 
 
Damos início a um evento que foi planeado antes do Verão passado e anunciado 
em setembro, no dia em que o Curso de Pós-Graduação em Gestão em Enfermagem 
começou a funcionar. Este I Congresso é um produto do Curso; provavelmente, o 
penúltimo e tem um subtítulo esclarecedor por si próprio: Percursos e desafios. 
Parece-me muito importante proceder a agradecimentos, não apenas porque 
costumamos ser mais rápidos a censurar do que a reconhecer, mas porque é 
relevante reconhecer os contributos de todos nos percursos de cada um, numa 
narrativa que é, hoje, comum a um grupo alargado. 
Assim, na abertura do evento, cabe agradecer: pela proposta do curso, conceção, 
planeamento e coordenação, à Professora Ana Filipa Poeira e ao Professor Edgar 
Canais; pela aprovação científica, ao Conselho Tecnico-Científico da ESS; pela 
acreditação, à Ordem dos Enfermeiros; pelo suporte ao desenvolvimento, à Escola 
Superior de Saúde na pessoa do seu Diretor, e à colaboração da Escola Superior de 
Ciências Empresariais; pelo investimento, profissionalismo e dedicação, aos 
docentes do Curso, quer em termos de lecionação, quer de orientação dos projetos; 
pela aventura da primeira edição, com os traços próprios de um grupo 
heterógeneo, que começou este percurso com muito questionamento e sobressalto, 
agradecer aos estudantes da 1ª edição da PG.GSE. Na altura, ficaram preocupados 
mas o tempo veio a demonstrar que aos sobressaltos se sucede o trabalho e, quiçá, 
a bonança, na figura do sucesso. Ainda que esperemos que os desafios passados 
sejam meramente preparatórios dos desafios futuros. 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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PAINEL I 
O enfermeiro gestor 
perante os desafios do Serviço Nacionalde Saúde 
 
 
 
 
 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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O Enfermeiro Gestor perante os desafios 
do Serviço Nacional de Saúde 
 
Ana Paula Gato 
 ESS-IPS; CIDEHUS- UÉ; NURSE'IN 
 
Bom dia a todos. Em primeiro lugar cumprimentar o Departamento de 
Enfermagem da Escola Superior de Saúde do Instituto Politécnico de Setúbal por 
esta iniciativa e pela concretização da formação pós-graduada em Gestão em 
Enfermagem. O tema colocado para discussão neste painel é pertinente e conduz-
nos a questões a que os nossos convidados com certeza virão trazer respostas e 
novos entendimentos. Assim cumprimento os nossos convidados deste painel: Enfª 
Angelina Francisco, do Conselho Diretivo da Ordem dos Enfermeiros, enfermeira 
especialista em Enfermagem Comunitária e enfermeira gestora; Dr. Vítor Ramos, 
médico de família, vice-presidente da Fundação para a Saúde – Serviço Nacional de 
Saúde; Enfº Doutor Nelson Guerra, presidente da Associação Portuguesa de 
Enfermeiros Gestores e Liderança, enfermeiro gestor; Prof.ª Doutora Lucília Nunes, 
enfermeira especialista em Saúde Mental e Psiquiátrica, vice-presidente do 
Conselho Nacional de Ética para as Ciências da Vida, a todos agradeço a presença e 
o contributo para este debate. 
De facto o tema é vasto e por si só bastante pertinente, tanto mais que algumas das 
questões que se poderão colocar é se o enfermeiro gestor é considerado nas 
decisões ou se, na atual realidade de gestão das unidades de saúde, a voz dos 
enfermeiros se encontra silenciada. De facto, as reformas da saúde e a carreira de 
enfermagem conduziram a profissão a uma quase invisibilidade nos órgãos de 
gestão intermédia das instituições do Serviço Nacional de Saúde. Aos concursos, 
onde as qualificações e a experiência profissional contavam, sobrepuseram-se as 
nomeações, a uma gestão colegial sobrepôs-se uma gestão onde é clara a 
hegemonia de um grupo profissional, à proximidade contrapôs-se a centralização, 
e os critérios economicistas têm superado, não pouco as vezes, o sentido do bem 
comum. A par disso a gestão de recursos humanos da saúde, no contexto da nossa 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
14 
 
realidade demográfica e com recursos económicos escassos, deveria ser 
repensada. A juntar a estas problemáticas temos uma sociedade onde o 
individualismo e a pouca atenção ao outro vão ganhando pontos. 
É neste contexto, com o profissionalismo numa encruzilhada, na expressão de Maria 
Teresa Carvalho (Carvalho, 2009), que iniciamos o nosso painel, convictos que 
estamos que o nosso Serviço Nacional de Saúde tem sido fator de coesão social e 
contribuído significativamente para a saúde dos portugueses. Como responder 
então enquanto enfermeiro gestor aos desafios atuais do Serviço Nacional de 
Saúde? 
Do painel verdadeiramente desafiante, pela clareza e complementaridade dos 
vários oradores, destaco das intervenções quer o diagnóstico realizado, quer a 
necessidade de intervenção do enfermeiro em várias áreas. Assim salienta-se a 
necessidade de os enfermeiros gestores se munirem de valores, e de saberes 
científicos e relacionais, que lhes permitam desenvolver uma liderança que 
assegure a qualidade dos cuidados, que defenda a dignidade das pessoas, que não 
ceda ao comodismo, que contrua pontes, que participe e exija participar. Por outro 
lado, é essencial que o enfermeiro gestor seja capaz de assumir uma liderança 
partilhada, que exerça uma gestão orientada para as pessoas e para a partilha de 
talentos e saberes que substitua a gestão de comando e controle. É indispensável 
assumir e treinar competências de liderança, desenvolver o conhecimento em 
equipa, assumir princípios e valores de ética organizacional. Reconhece-se o 
contributo significativo das lideranças em Enfermagem para a dignificação da 
profissão. Elas são também promotoras do desenvolvimento e sustentabilidade das 
instituições do SNS, contribuindo para a manutenção dos seus valores 
fundamentais. 
É, pois, tempo de refletir sobre as mudanças e conflitos que têm acontecido/ que 
estão a acontecer no seio do SNS e transformá-las em oportunidades de liderança 
em enfermagem que assegure para o cidadão mais e melhores cuidados. 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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Gestão em saúde e Serviço Nacional de Saúde – tendências, 
tensões e transições a ter em conta 
 
Victor Ramos 
Vice-presidente do Conselho de Administração da Fundação para a Saúde – Serviço Nacional de Saúde. 
Médico de Família na Unidade de Saúde Familiar São João do Estoril. 
Professor Associado Convidado da Escola Nacional de Saúde Pública – NOVA (UNL). 
 
 
Continuidade e transformação do SNS 
O Serviço Nacional de Saúde (SNS) existe para responder adequadamente àquilo 
que as pessoas e a população necessitam em termos de promoção e de proteção da 
saúde, em cada fase da vida, em cada tempo e contexto – sempre em mudança. Está 
hoje numa encruzilhada crítica. 
Sobreviveu a fatores políticos, financeiros e económicos e a interesses 
contraditórios, alguns até anti-humanos, muitas vezes encobertos, que se 
acentuaram nas últimas duas décadas. Para que o SNS continue a ser um 
instrumento de solidariedade, de coesão, de bem-estar e de equidade na proteção 
da saúde dos cidadãos, independentemente da sua situação, é necessário que seja 
material e humanamente recuperado e que, ao mesmo tempo, seja alvo de uma 
transformação profunda em várias vertentes, em simultâneo. 
Destas, destacam-se: 
 Adequação às necessidades de saúde atuais - implicações no SNS 
É indispensável conhecer as necessidades e expectativas de saúde atuais dos 
cidadãos e das comunidades, bem como as alterações ocorridas nas últimas cinco 
décadas, em especial o aumento da prevalência de pessoas com multimorbilidade. 
 Recuperar o SNS nos seus pontos mais frágeis 
Algumas ações terão de ser imediatas, tais como repor e acrescentar recursos ao 
SNS, alterar lógicas e modelos do seu financiamento e delinear um plano dinâmico 
de investimento estratégico para reverter o seu trajeto de degradação. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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 Atenção aos profissionais 
A prioridade mais crítica são os profissionais. As condições de trabalho, a sua 
motivação, as suas perspetivas, fazer com que vejam o SNS como um promissor e 
entusiasmante projeto para as suas vidas profissionais. 
 Arquitetura organizacional e funcional do SNS 
O país e o mundo de hoje são bastante diferentes dos de 1979 e da década de 80 do 
século XX. É por isso necessário rever e transformar a arquitetura organizacional e 
funcional do SNS, como um todo. Superar a fragmentação, a descoordenação e a 
descontinuidade dos cuidados de saúde – para garantir a integração de cuidados, 
absolutamente indispensável na crescente multimorbilidade crónica que afeta uma 
proporção considerável e crescente de pessoas. 
Estes processos vão muito além da integração de organizações com conselhos de 
administração comuns, porque requerem o redesenho de práticas profissionais e o 
entrosamento e comunicação entre equipas para se centrarem nas pessoas a quem 
servem e a proporcionar-lhe respostas integradas e eficazes – interligando de 
modo expedito e rigoroso as competências, os equipamentos e os procedimentos 
necessários. 
 Centralidade de facto nas pessoas – e não apenas nos discursos 
Um SNS centrado nas pessoas respeita e promove a sua autonomia, soberania, 
literacia. Promove as competências de cada pessoa e das comunidades para 
participar nas decisões sobre a sua saúde e nos cuidados para a promover e 
proteger. Requer mudanças nas atitudes e nos comportamentos de todos: 
profissionais, utentes, líderes locais, gestores e decisorespolíticos. Requer também 
o desenvolvimento de processos e instrumentos práticos como são os casos da 
“gestão pessoal de saúde”, dos “resumos clínicos integrados”, permanentemente 
atualizados e dos “planos individuais de cuidados” (PIC). 
Instrumentos de apoio à decisão partilhada e à participação ativa das pessoas – 
visando assegurar a referida centralidade e promover a integração de cuidados. 
 Direção estratégica do SNS e gestão da mudança 
O SNS necessita de uma direção estratégica estável que amorteça os efeitos de 
ziguezagues políticos contraditórios. Que promova um desenvolvimento 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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adaptativo, equilibrado e integrador dos vários fragmentos e “silos” institucionais 
que coexistem desligados e fracamente cooperantes. 
Os ganhadores serão sobretudo os cidadãos que necessitam de múltiplos tipos de 
cuidados, com adequada qualidade e celeridade. Tal direção terá de incluir uma 
sábia combinação de competências e de saberes, com conhecimento profundo do 
complexo, disperso e desconectado “edifício” que ainda é o SNS, do que tem sido o 
seu percurso, e que seja capaz de visionar e de contribuir para criar o seu futuro, 
com ampla participação de todos: cidadãos, profissionais, gestores e políticos. 
 Gestão descentralizada e participada (Artigo 64.º da constituição da R.P.) 
Para concretizar todo o conteúdo do Artigo 64.º da Constituição é prioritário 
desenvolver uma rede descentralizada de lideranças e de equipas de gestão local 
capazes de estimular e de orientar o esforço, os talentos, a criatividade das equipas 
multiprofissionais que interagem diariamente na linha da frente. Lideranças locais 
que, para serem aceites e eficazes, devem emergir e identificar-se com essas 
próprias equipas. 
A propósito desta última vertente partilho breves apontamentos sobre as 
competências e tarefas de gestão ao nível de serviços, de unidades e de equipas de 
saúde, organizados em três tópicos: tendências, tensões e transições. 
I - Algumas tendências 
Equipas multiprofissionais 
O modelo de prestação de cuidados em sistemas organizados de saúde é cada vez 
mais complexo e assenta no trabalho bem coordenado de equipas 
multiprofissionais e multidisciplinares. 
A ação de cada equipa requer frequentemente a ação complementar de outras 
equipas e competências para responder às necessidades de cada doente e da 
população. Em muitas situações são necessárias intervenções e entreajuda entre 
equipas distintas. 
Qualificação técnico-científica e autonomia técnica 
Os elementos que conferem vida e efetividade a cada equipa possuem crescentes 
qualificações técnico-científicas e reclamam autonomia técnica individual e de 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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grupo a qual terá de ser concertada, harmonizada e compatibilizada com o todo da 
equipa. 
Interdependência e compromisso com objetivos comuns 
Este tendência teve uma primeira concretização de grande escala na reforma dos 
cuidados de saúde primários delineada no período 1996-1999, e impulsionada 
entre 2005 e 2012, mas ainda a meio caminho e desligada de outras componentes 
do SNS. 
Autonomia e participação / cuidados centrados nas pessoas 
Os doentes / as pessoas / as comunidades tendem a exigir e a protagonizar 
crescentes graus de participação nas decisões que lhes respeito. 
Importância do espaço local 
Abordagem agora reforçada na nova Lei de Bases da Saúde ao explicitar uma Base 
dedicada aos sistemas locais de saúde. 
II - Tensões 
Mercantilismo em saúde vs. solidariedade, equidade e coesão social 
A coexistência entre a atividade mercantilista em saúde, visando maximizar lucros 
e abordagens solidárias visando o bem estar e a saúde das pessoas e da 
comunidade exige sofisticados mecanismos de regulação e de supervisão. 
Hierarquias centralistas vs. lideranças descentralizadas, locais, 
participativas 
O modelo de gestão hierárquica e centralizada de tipo comando-controlo atrofia e 
bloqueia o potencial dos elementos e de equipas. Sobretudo se estes tiverem 
elevada diferenciação e qualificação técnico científica. A resolução de problemas 
fica reduzida e limitada a alguns elementos, desperdiçando muita sabedoria e 
muitos talentos. Pelo contrário, os profissionais altamente diferenciados preferem 
laborar em organizações onde tenham condições de trabalho adequadas e onde 
possam exercer com autonomia, participando em equipas baseadas na 
intercooperação multiprofissional. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
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Este tipo de organização lida mal com conceitos como os de estar “acima” ou 
“abaixo”. Assume um diferente modo de ver as organizações de saúde e a sua ação. 
Neste modo de ver, o topo está na base e a base deve ser encarado e valorizado 
como o verdadeiro topo. 
III - Transições 
Marcadas transições ocorreram desde a criação do SNS, há 40 anos. Destacam-se, 
em especial: a transição demográfica, com o constante e crescente envelhecimento 
da população portuguesa; a transição epidemiológica, marcada, em especial, pelo 
aumento da prevalência de pessoas com multimorbilidade múltipla, por vezes com 
situações de grande complexidade; a transição científica; a transição tecnológica 
com um ritmo de inovação acelerado, mas também com ameaças e desafios 
associados ao acesso com equidade dos cidadãos a essas inovações; a transição 
digital e informacional, em especial da inteligência artificial (I.A.); a crescente 
mobilidade internacional e global; a transição cultural e intercultural; e novos 
dilemas éticos associados a várias destas transições, entre outros. 
Desafio 
Todos os aspetos anteriores podem ser vistos para reequacionar os sistemas e os 
processos de gestão a todos os níveis do SNS. 
 
Bibliografia de apoio 
Continuidade e transformação do SNS 
Fundação para a Saúde – SNS. Serviço Nacional de Saúde: para uma conversação 
construtiva. Lisboa: Diário de Bordo, 2014. 
Fundação para a Saúde – SNS. Serviço Nacional de Saúde: breve interpretação e linhas 
para a sua transformação. Lisboa: Fundação para a Saúde – SNS, 2019. 
Multimorbilidade 
Quinaz-Romana G, Kislaya I, Salvador M, Cunha-Gonçalves S, Nunes B, Dias C. 
Multimorbilidade em Portugal: Dados do primeiro inquérito nacional de saúde com exame 
físico. Acta Med Port. 2019;32:30-7. 
Integração de cuidados centrada nas pessoas 
World Health Organization. Strengthening people-centered health systems in the WHO 
Europe: a framework for action in integrated health services delivery. In: WHO Regional 
Committe for Europe. 66th session. Copenhagen: WHO Regional Office for Europe; 2016. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
20 
 
Miles A, Asbridge J. The chronic illness problema. The person-centered solution. Eur J Pers 
Cen Healthc. 2016;4:1-5. 
Hibbard J, Gilburt H. Supporting people to manage their health – an introduction to patient 
activation. London: The Kings Fund; 2014. 
Sakellarides C. Novo contrato social na saúde: incluir as pessoas. Loures: Diário de Bordo; 
2009. 
Plataforma Mais Participação, melhor saúde – Carta para a Participação Pública em Saúde. 
Lisboa: Plataforma Mais Participação, melhor saúde; 2017. 
Ministério da saúde. SNS + Proximidade. Mudança centrada nas pessoas. Lisboa: 
Ministério da Saude; 2017. 
Lideranças descentralizadas e gestão local em equipa 
Gittell JH, Godfrey M, Thistlethwaite J.Interprofessional collaborative practice and 
relational coodination: improving healthcare through relationships. J Interprof Care. 
2013;27:210-3. 
Korner M, Butof S, Muller C, Zimmermann L, Becker S, Bengel J. Interprofessional 
teamwork and team inteventions in chronic care: a systematic review. J Interprof Care. 
2016;30:15-28. 
Firmino-Machado J, Magalhães I, Rodrigues J, Ramos V, Baptista S, Vilas Boas B. 
Governação da saúdee gestão de proximidade: necessidade de autonomia de gestão nos 
agrupamentos de centros de saúde. Acta Med Port. 2017;30:431-3. 
Desafios atuais e implicações para a gestão em vários níveis 
Sakellarides C. Serviço Nacional de Saúde: dos desafios da atualidade às transformações 
necessárias. Acta Med Port. 2020;33(2):133-42. 
 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
21 
 
 
O Enfermeiro Gestor perante os desafios 
do Serviço Nacional de Saúde 
 
Nelson Guerra 
RN, MsC, PhD. Presidente da Associação Portuguesa dos Enfermeiros Gestores e Liderança 
 
Os Enfermeiros Gestores assumem um compromisso com o cidadão, respeitando a 
cidadania e o interesse público, na perspetiva do Serviço Nacional de Saúde (SNS) 
enquanto estrutura organizacional de resposta às necessidades em saúde da 
sociedade portuguesa, garantindo que os enfermeiros, responderão, com a 
excelência do cuidar com competência e eficácia, às necessidades complexas de 
todos os contextos em que exercemos. O enfermeiro gestor detém as competências 
que garantem a segurança das organizações, das práticas, das dotações e do 
conhecimento que consubstanciam a segurança do doente, enquanto pivô que 
garante a efectiva proximidade nos cuidados prestados, na liderança dos projectos 
e nas condições para uma prática adequada. 
 
A história da gestão / administração de Enfermagem suporta nos saberes e 
competências que detemos em quatro grandes desafios para o futuro: 
 
1º Desafio – SABER 
Henderson1 ensinou-nos que a formação científica, humana e holística que 
fornece os saberes e as competências mais adequadas para ajudar o indivíduo, 
doente ou são, na realização das atividades que contribuem para a saúde ou sua 
recuperação (ou para uma morte tranquila), que ele executaria sem ajuda se para 
isso tivesse a necessária força, vontade ou conhecimento, e fazer isso de modo a 
ajudá-lo a ganhar a autonomia o mais rapidamente possível 
 Os enfermeiros gestores ultrapassam este desafio quando têm uma prática 
gestionária que suporta, orienta, apoia e incentiva a sua equipa para um exercício 
de cuidados que evidenciam 
 
1
 Virginia Henderson, ‘The Concept of Nursing’, Journal of Advanced Nursing, 53.1 (2006), 21–31. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
22 
 
A Formulação dos diagnósticos de enfermagem 
através da avaliação das dimensões físicas, psicológicas, socioculturais e 
espirituais dos utentes e famílias, bem como suas necessidades 
educacionais e de alta; 
o Planeamento dos cuidados de enfermagem 
desenvolvendo a sua prática numa relação dinâmica, terapêutica e de apoio 
que está em constante mudança influenciada pela evolução dos resultados; 
a Implementação do plano de cuidados 
fornecendo cuidados de enfermagem e educação diretamente ou por 
delegação, conforme necessário, para manter e restaurar a função e 
prevenir complicações e perdas adicionais; 
A avaliação dos cuidados de enfermagem 
Que foram prestados e modifica o plano, conforme necessário, para alcançar 
metas e objetivos mensuráveis. 
 
2º Desafio – SER 
A escola criada por Florence Nightingale formou duas categorias distintas de 
enfermeiras, as ladies que respondiam pela administração, supervisão e controlo 
dos serviços e as nurses, que desenvolviam o trabalho sob a orientação das ladies. 
Os enfermeiros gestores SÃO gestores e enfermeiros porque: 
Desenvolve objetivos em colaboração com os utentes e famílias, 
orientando para o autocuidado e incentivando a socialização com os outros, 
promovendo a máxima independência para doentes. 
Participa no processo de cuidados intervindo na equipa interdisciplinar e 
colaborando na tomada de decisão da equipa; 
Intervém na equipa multidisciplinar para garantir que o projeto ideal 
para os cuidados seja disponibilizado para o utente, assume a importância 
do seu papel na equipa de saúde; 
Colabora com os membros da equipa para obter a melhor assistência, 
utilizando medidas clínicas apropriadas para atender a situações físicas, 
psicossociais e espirituais emergentes. 
 
3º Desafio – ESTAR 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
23 
 
Ann Page2 disse que “os olhos, os ouvidos, os conhecimentos e as intervenções dos 
enfermeiros” são cruciais para “detetar, corrigir e prevenir as falhas que ocorrem 
no sistema de saúde”. 
Os enfermeiros são o principal sistema de vigilância de um hospital. 
Os Enfermeiros gestores demonstram ESTAR na sua profissão quando: 
Compartilha informação sobre os processos de doença e saúde ajudar na 
promoção da saúde, na prevenção da doença, e no desenvolvimento das 
habilidades para o autocuidado necessárias para melhorar o bem-estar e 
acelerar a recuperação. 
Prepara os utentes e famílias para o seu empoderamento para futuras 
responsabilidades na tomada de decisão, promovendo a independência dos 
utentes na realização de objetivos. 
Reforça o ensino sobre a doença e noutras áreas de saúde, fornece 
materiais e recursos para as necessidades e prepara para a mudança após a 
alta. 
Promove a formação em serviço para membros da equipa de saúde e da 
comunidade em relação aos cuidados de reabilitação e à prevenção de 
deficiências 
 
4º Desafio – VALOR 
A importância dos cuidados de enfermagem é tanto maior quanto maior a 
necessidade de ultrapassar a situação de não saúde. O reconhecimento efetivo da 
necessidade de cuidados de enfermagem deve ser tido em conta como garantia da 
qualidade e da segurança dos cuidados prestados. 
Os enfermeiros gestores VALORIZAM a sua ação profissional quando: 
Intervém assumindo as suas competências Os enfermeiros têm uma 
atuação de complementaridade funcional relativamente aos demais 
profissionais de saúde, mas dotada de idêntico nível de dignidade e 
autonomia de exercício profissional. Art. 8º, n.º 3, Dec. Lei n.º 161/96 de 4 
de setembro – Regulamento do Exercício Profissional dos Enfermeiros 
 
2
 Page, A, Keeping Patients Safe: Transforming the Work Environment of Nurses, ed. by Institute of 
Medicine (US) Committee on the Work Environment for Nurses and Patient Safety (Washington (DC): 
National Academies Press (US), 2004) <http://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK216190/> 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
24 
 
Defende políticas e serviços Para o Conselho Internacional de 
Enfermeiros (ICN) a enfermagem deste século terá enfermeiros portadores 
de conhecimentos, competências, estratégias e poderes para gerir e liderar 
serviços de enfermagem e de saúde através da mudança, no sentido de 
contribuir para um futuro mais saudável de toda a população3. 
Contribui para um ambiente seguro Atuando de forma terapêutica 
apoiando atividades que promovam a saúde, previnam a doença, facilitem a 
recuperação funcional e evitem complicações. 
Evidencia a imprescindibilidade dos cuidados de enfermagem A 
importância dos cuidados de enfermagem é tanto maior quanto maior a 
necessidade de ultrapassar a situação de não saúde. 
 
A prática da gestão de enfermagem tem de ser enriquecida por uma prática que: 
Alerta para a relevância da promoção da saúde e do autocuidado na 
redução das desigualdades em saúde e no envelhecimento da população 
Denuncia a insuficiente adequação dos recursos e as dificuldades de 
acesso face ao aumento crescente das necessidades e à limitação dos 
recursos 
Valoriza a sua contribuição para a saúde dos cidadãos porque 
Enfermeiros gestores competentes determinam cuidados de Enfermagem 
de qualidade 
Assume um compromisso com o cidadão respeitando a cidadania e o 
interesse público, porque a segurança do doente é o nosso objetivo 
fundamental 
Atua em complementaridade na equipa multidisciplinar/ interdisciplinar, 
realçando as suas competênciase autonomia perante cada um dos 
intervenientes 
 
O grande desafio do enfermeiro gestor passa pela constante denúncia das 
situações que interferem diretamente nos resultados na saúde dos nossos cidadãos 
porque 
 
3
 ICN, ‘Patient_Safety ICN Position’ (International Council of Nurses, 2015) 
<www.icn.ch/images/stories/documents/publications/position_statement>. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
25 
 
Cada doente tem menos 2,2 horas de cuidados de enfermagem, sendo esse 
valor para 2,5 horas nas unidades de medicina. 
Cada doente exposto a um défice de horas de enfermagem aumenta em 
24% o risco de complicações respiratórias. 
Cada doente exposto a um défice de horas de enfermagem aumenta em 
35% o risco de infeções do trato urinário 
Cada doente exposto a um défice de horas de enfermagem aumenta em 
37% o risco de úlceras por pressão 
Cada doente exposto a um défice de horas de enfermagem aumenta em 
22% o risco de mortalidade durante o internamento4 
 
A responsabilidade do enfermeiro gestor para com o cidadão implica a explicitação 
e clarificação da sua actividade recorrendo-se de instrumentos estruturantes para 
a prática, nomeadamente com a apresentação de indicadores de resultado, mas 
sobretudo de indicadores de processo pois são estes o que melhor demonstram a 
melhoria das práticas baseadas na evidência e maior eficiência na gestão dos 
escassos recursos disponíveis. 
 
A gestão dos recursos da saúde (humanos e materiais) tem de ser sinónimo da boa 
prática gestionária dos enfermeiros gestores, pela garantia de adequação desses 
recursos às necessidades de cuidados e qualidade do exercício pela avaliação 
efectiva e diferenciadora da excelência desempenho, procurando a melhoria 
contínua dos serviços prestados. 
 
Assumimos a inovação e a sustentabilidade, fundamentada numa efectiva 
responsabilização na concretização dos objectivos individuais e colectivos, 
competindo pelo futuro e ancoramos o respeito pelos profissionais de enfermagem 
e demais actores intervenientes na área da saúde, as suas normas e valores éticos 
valorizando a sua identidade e a contribuição específica para o sucesso dos 
cuidados de saúde. 
 
4 Nelson Guerra, ‘Dotações de Enfermagem – Impacto na segurança dos Cuidados de Saúde’ (Católica 
Portuguesa, 2018) <http://hdl.handle.net/10400.14/28053>. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
26 
 
O reconhecimento efetivo da Gestão em enfermagem está diretamente 
relacionado com a qualidade e segurança dos cuidados que prestamos. 
Bibliografia 
Virginia Henderson, ‘The Concept of Nursing’, Journal of Advanced Nursing, 53.1 (2006), 
21–31. 
 Page, A, Keeping Patients Safe: Transforming the Work Environment of Nurses, ed. by 
Institute of Medicine (US) Committee on the Work Environment for Nurses and Patient 
Safety (Washington (DC): National Academies Press (US), 2004) 
<http://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK216190/> 
 ICN, ‘Patient_Safety ICN Position’ (International Council of Nurses, 2015) 
<www.icn.ch/images/stories/documents/publications/position_statement>. 
 Nelson Guerra, ‘Dotações de Enfermagem – Impacto na segurança dos Cuidados de Saúde’ 
(Católica Portuguesa, 2018) <http://hdl.handle.net/10400.14/28053>. 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
27 
 
 
 
O enfermeiro gestor perante os desafios 
do Serviço Nacional de Saúde 
 
Lucília Nunes 
ESS-IPS, NURSE'IN 
 
Em julho de 2019, tive a oportunidade de participar na apresentação do livro 
Serviço Nacional de Saúde – Breve Interpretação e Propostas para a sua 
transformação, que nos permite prestar especial atenção ao papel dos profissionais 
e ao papel de Escola do SNS pois a rede de instituições públicas em que o SNS 
assenta, tem modelos de organização e realça o trabalho dos profissionais. "O SNS 
foi e é também a escola profissional de várias gerações dos melhores profissionais de saúde e 
é onde se concentram mais conhecimento e mais experiência científica e humana"5. 
Historicamente, há que reconhecer, tal como o livro coloca, os «antecedentes do 
SNS», o papel dos profissionais, com relevo para alguns contributos, como dos 
enfermeiros de saúde pública e dos médicos de serviço à periferia. 
Hoje sabemos que a saúde é multiprofissional e que o trabalho das equipas, coisa 
que se diz depressa mas que é difícil de realizar, ou seja, um verdadeiro trabalho 
em equipa (muitas vezes, trabalhamos em grupo), determina diferenças 
importantes nos processos e resultados, nos ganhos em saúde das populações. Os 
dados de 2017, que constam no livro, afirmam que o "SNS conta com o labor e o saber 
de 131.998 mil profissionais para prestar cuidados aos mais de 10 milhões de cidadãos seus 
beneficiários. A maior parte desses profissionais possui elevada qualificação técnica e 
científica"6. 
Permitam-me que realce que todo o alicerce do Serviço Nacional de Saúde é de 
natureza ética, desde logo pelos princípios e valores expressos - "O SNS alicerça-se 
em valores e práticas de equidade, de generosidade social e de solidariedade. Por isso 
resistiu a tantas adversidades e, também por isso, tem potencialidades para se 
 
5
 Fundação para a Saúde – SNS (Ed.) (2019) Serviço Nacional de Saúde – Breve Interpretação e Propostas 
para a sua transformação. ISBN 978-989-20-6471-0. p. 12. 
6
 Idem, p. 29. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
28 
 
desenvolver no futuro"7 - e também pelas finalidades, pois "visa esbater 
desigualdades no exercício do direito à vida, à proteção da saúde e ao acesso com 
equidade a cuidados de saúde de qualidade, independentemente das condições 
sociais, económicas, étnicas e culturais de cada pessoa"8. 
A aspiração do melhor nível de saúde para todos há-de requerer um centrar na 
saúde (e não tanto nas doenças) e em proteger, promover a saúde. Aliás, como é 
desígnio da OMS, «Saúde para todos». E também realça o sentido ético, de 
profundas raízes humanistas, de pretender contribuir para o desenvolvimento, o 
florescimento humano. 
"As pessoas (profissionais e cidadãos) são os principais fatores explicativos da 
resiliência do SNS ao longo de décadas. Assim, são prioridades imediatas: reconhecer, 
acarinhar, valorizar e relançar o entusiasmo, o brio e a confiança dos profissionais. 
Tal implicará, a par da revalorizar as carreiras profissionais, valorizar o trabalho em 
equipas interdisciplinares e interprofissionais"9. 
É quase do domínio da banalidade dizer que o capital humano é a maior riqueza de 
qualquer organização e é muito evidente que quem realiza os projetos são as 
pessoas. Por isso, o empenho, a dedicação e a resiliência dos profissionais de saúde 
é de reconhecer e de valorizar. Reconhecer como expressão de gratidão, 
agradecimento, e também de recompensa, prémio. Que uns entenderão de uma 
forma e outros de outra - o que reergue a questão das singularidades dos seres 
humanos. 
A existência de profissionais motivados depende de alguns factores complexos, "o 
vínculo que os profissionais criam com as equipas e serviços; atrativos e incentivos que 
incluam sinergicamente: condições e horários de trabalho; formação, evolução e carreira 
profissional; inserção em equipas dinâmicas e estimulantes; clima e cultura organizacionais 
da sua instituição e do SNS; sistemas retributivos e de reconhecimento/ recompensa justos, 
sensíveis à quantidade, à complexidade, à qualidade e aos resultados do trabalho 
produzido."10. Alguns dos elementos apontados (como vínculos, evolução e carreira) 
correspondem à existência de uma estratégia de recursos humanos que 
 
7
 Fundação paraa Saúde – SNS (Ed.) (2019) Serviço Nacional de Saúde – Breve Interpretação e Propostas 
para a sua transformação p. 59. 
8
 Idem, p. 59. 
9
 Idem, p. 64 
10
 Idem, p. 64 (sublinhados nossos) 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
29 
 
sustente o desenvolvimento do SNS. Poder-se-ia dizer «política de recursos 
humanos» mas aprecio a concretização numa estratégia. O SNS precisa de 
encontrar forma de mobilizar uma massa crítica dos "mais de 134 mil 
profissionais"11, reconhecer lideranças locais empenhadas, um enquadramento 
que lhes dê espaço, apoio e reconhecimento. 
Importa dedicar tempo e recursos para transformar e preparar para o futuro. 
Ou seja, o planeamento é muito importante – o que temos hoje de bons indicadores 
e de reconhecimento internacional, tem a ver com escolhas que fizemos há 10 e 
mais anos atrás. É preciso um planeamento atempado dos recursos afetos ao SNS – 
e o que se perspetiva serem as necessidades de saúde do futuro. Pois são as 
necessidades do futuro que têm de ser tidas em conta para definir os profissionais 
que serão necessários, onde é que são necessários (distribuição) e as competências 
necessárias para as funções. 
Focando agora nas competências dos enfermeiros gestores, muitos autores 
destacam a autoformação, a busca do conhecimento e aperfeiçoamento de 
práticas12. Os conhecimentos e habilidades na gestão permitem o aprimoramento 
pessoal e profissional, o que possibilita maior capacidade de análise na procura da 
melhoria contínua da qualidade. Nesta perspetiva, cursos de pós-graduação 
possibilitam que os profissionais se tornem cada vez mais eficientes, eficazes e 
efetivos no processo de gestão e qualidade assistencial. 
Comprometimento e orientação para os resultados é outra competência que tem 
sido evidenciada13, uma vez que do enfermeiro gestor se espera apropriação das 
metas, da visão, dos objetivos estratégicos da organização por forma a orientar o 
processo de gestão no sentido de convergir com o da organização. O enfermeiro 
gestor é responsável pela difusão das políticas bem como por uma eficaz gestão 
dos recursos humanos e materiais. A forma como os enfermeiros gestores 
"concebem a enfermagem, os cuidados de enfermagem e como consideram a pessoa 
 
11
 Ministério da Saúde (2018) Retrato da Saúde. Portugal. Disponível em https://www.sns.gov.pt/wp-
content/uploads/2018/04/RETRATO-DA-SAUDE_2018_compressed.pdf 
12
 Freitas, Carla (2018) Gestão em Enfermagem: o perfil de competências. Tese de mestrado em Direção 
e Chefia dos serviços de Enfermagem. Escola Superior de Enfermagem do Porto. Disponível em 
https://comum.rcaap.pt/handle/10400.26/25785 
13
 Soares, C. B., Hoga, L. A., Peduzzi, M., Sangaleti, C., Yonekura ,T., & Silva, D. R. (2014). Integrative 
review: Concepts and methods used in Nursing. Revista da Escola de Enfermagem USP, 48(2), 335-345. 
https://www.sns.gov.pt/wp-content/uploads/2018/04/RETRATO-DA-SAUDE_2018_compressed.pdf
https://www.sns.gov.pt/wp-content/uploads/2018/04/RETRATO-DA-SAUDE_2018_compressed.pdf
https://comum.rcaap.pt/handle/10400.26/25785
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
30 
 
que necessita de cuidados interfere na forma como operacionalizam a gestão de 
cuidados. Sem dúvida que é fundamental fazer uma adequada mobilização dos 
recursos humanos e materiais existentes, preocuparem-se como os indicadores de 
produção do serviço, como os dados da investigação sugerem e as novas tendências 
gestionárias exigem. Contudo, é preciso não esquecer que estas funções de gestão são 
pertinentes “na medida em que servem a finalidade dos cuidados e em que facilitam a 
prática da arte do cuidar” (Hesbeen, 2000, p. 80)."14 
Escolhi três desafios que se colocam ao enfermeiro gestor, no pensar do futuro. 
Três, não. É melhor quatro. 
Primeiro desafio, o uso sistemático da investigação. Porque a investigação 
científica é um recurso de que dispomos para obter respostas ou compreender 
questões ou problemas e serve a finalidade de produzir, refinar e disseminar 
conhecimento. Entendemos investigação científica como um processo que visa a 
obtenção de conhecimento de forma sistemática e rigorosa. Por isso, representa 
um caminho para a obtenção de um corpo de conhecimentos da disciplina. Em bom 
rigor, só com a investigação é que podemos produzir fundamentos científicos para 
guiar as práticas, sejam da gestão, da clínica, do ensino. E, ao mesmo tempo, apenas 
pela investigação teremos evidências que suportem a avaliação e os resultados. Por 
isso, a investigação é uma ferramenta transversal nas nossas áreas de atuação, 
como se evidenciou com o Regulamento do Exercício Profissional dos Enfermeiros. 
Se atentarmos ao perfil de competências do enfermeiro gestor, definido pela 
Ordem dos Enfermeiros, considerando as áreas e as respetivas competências, é 
muito claro que uma das competências do domínio da gestão é "Garante uma 
prática profissional baseada na evidência e orientada para a obtenção de ganhos em 
saúde"15. As tomadas de decisão devem ser suportadas em evidências científicas e é 
 
14
 Potra, Teresa (2015) Gestão de cuidados de Enfermagem: das práticas dos enfermeiros chefes à 
qualidade de cuidados de enfermagem. Tese de doutoramentoem Enfermagem. p. 195. Disponível em 
https://repositorio.ul.pt/handle/10451/20608 
15
 Regulamento n.º 76/2018. Regulamento da Competência Acrescida Avançada em Gestão. Diário da 
República, 2ª série, N.º 21, 30 de janeiro de 2018. "A - A prática profissional, ética e legal. 
Competência: Desenvolve uma prática profissional de acordo com as normas legais, os princípios 
éticos e a Deontologia Profissional. B - A gestão pela qualidade e segurança. Competência: 
Desenvolve um sistema de gestão de qualidade como modelo de excelência e referência para a 
melhoria contínua da qualidade da prestação de cuidados de saúde e das organizações. C - A gestão 
da mudança, desenvolvimento profissionale organizacional. Competência: Adota estratégias de 
liderança que assegurem o desenvolvimento profissional e organizacional sendo um agente ativo dos 
https://repositorio.ul.pt/handle/10451/20608
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
31 
 
a investigação que possibilita a criação e o desenvolvimento de standards de boas 
práticas, benchmarking, normas de atuação clínica. Por isso, no plano de estudos 
do curso de pós-graduação, juntámos duas unidades curriculares - a Gestão de 
Unidades de Saúde e a Investigação - com o objetivo que os estudantes pudessem 
desenvolver um projeto assente nos achados da investigação. 
Segundo desafio, a ética organizacional. Uma ética aplicada que, evocando Roque 
Cabral, nos incita "a-fazer" pois que o “bem moral é afazer”16, uma construção 
permanente da pessoa que “tem o dever de proceder sempre moralmente bem”. 
O foco são as pessoas, ou melhor, a pessoa, um ser em devir, que se realiza ao 
passar pelos outros, como diziam os existencialistas. Há quem defenda que a ética 
organizacional pode ser tematizada em níveis de análise: "a nível individual e trata 
de compreender as questões morais que o indivíduo encontra no seio da organização. 
É aqui que se colocam as questões éticas, no contexto da filosofia dos valores, quando 
tematizados na sua forma originária, ou seja, ligados à pessoa; bem como a questão 
relacionada com os conflitos de valores entre pares."17 O segundo nível é 
organizacional e considera a organização como um todo coletivo; se quisermos, 
"relacionado com o poder que as organizações dispõem, não só, em matéria de 
gestão de recursos, como também, a sua influência sobre outros atores da sociedade 
de uma forma geral"18 sendo que a ética pode ser perspetivada como uma 
ferramenta na governação da organização. O terceiro nível compreendea 
responsabilidade da organização para com a sociedade. 
É importante que tenhamos em conta que a nossa ação é orientada para o serviço e 
interesse público. Como afirmou Adela Cortina, as organizações existem porque 
 
processos de mudança que acrescentam valor à profissão e à organização. D - O planeamento, 
organização, direção e controlo. Competência: Operacionaliza as funções de planeamento, 
organização, direção e controlo como componentes estruturantes, interdependentes e sequenciais do 
processo de gestão, utilizando um modelo facilitador do desenvolvimento organizacional e promotor 
da qualidade e da segurança. E - A prática profissional baseada na evidência e orientada para a 
obtenção de ganhos em saúde. Competência: Garante uma prática profissional baseada na evidência 
e orientada para a obtenção de ganhos em saúde.F - O exercício da assessoria e consultadoria. 
Competência: Desenvolve a assessoria e a consultadoria visando processos de mudança que agreguem 
valor às organizações de saúde. 
16
 Cabral, Roque (2003) Temas de Ética. Braga: Publicações da Faculdade de Filosofia, Universidade 
Católica Portuguesa, p. 21. 
17
 Marques dos Santos, António (2011) A ética organizacional como instrumento de gestão na 
prossecução do interesse público. 8º Congresso Nacional de Administração Pública. Instituto Nacional 
de Administração. p. 132. Disponível em http://repap.ina.pt/handle/10782/585 
18
 Idem, p. 132. 
http://repap.ina.pt/handle/10782/585
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
32 
 
têm como objetivo satisfazer necessidades humanas e os projetos organizativos 
têm o recurso humano na sua base19. Não se trata apenas de considerar os 
dispositivos existentes nas organizações (como a missão, os valores, os códigos de 
ética e conduta) mas de valorizar e promover um clima ético, de entrejuda, de 
integridade, de responsabilidade. 
Terceiro desafio, o treino e desenvolvimento da liderança. 
E este treino é mesmo relevante, pois a liderança é a arte de influenciar as pessoas 
(estou a parafrasear Drucker). Há umas pessoas que parecem ter mais talento ou 
mais inclinação mas a liderança, enquanto competência, treina-se. Se 
considerarmos que Osborn e outros têm razão, "a liderança e a sua eficácia, em 
grande parte, dependem do contexto (...) Liderança é uma construção social 
emergente incorporada em uma organização única - é liderança contextual"20. 
Liderar aprende-se em ambiente social na vida real, com conhecimento, tempo, 
atitude e resiliência. 
Quarto desafio, solicito que cada um pense no que considera ser o quarto desafio. 
E coloquem-no a vós mesmos, que não há desafio mais realizável que aquele a que 
cada um define e a que se dispõe. 
 
 
19
 Cortina, Adela (2000) Ética de la Empresa. 5ª ed. Madrid: Editorial Trotta, p. 32. 
20
 Osborn, Richard & James Hunt & Lawrence Jauch (2002) “Toward a contextual theory of 
leadership”, The leadership quarterly, nº13: 797-837. "Leadership, and its effectiveness, in large 
part, is dependent upon the context (...) Leadership is an emerging social construction embedded in 
a unique organization – it is contextual leadership" (797-798). 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
33 
 
 
 
 
FÓRUM I 
Gestão em Saúde e Enfermagem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
34 
 
 
 
 
Fórum I - Projetos 
 
 Planeamento estratégico na organização em dotações seguras num 
Agrupamento de Centros de Saúde da Península de Setúbal - Marta Cristina 
Belmonte Pereira; Ana Sofia Vicente Leite Marquês; Maria Gabriela Antunes 
Pereira dos Santos; Maria da Luz Fialho Oliveira Pedrosa Pereira; Patrícia 
Meneses Oliveira Duarte; Edgar Canais. Apresentado por Marta Pereira. 
 Motivação e desempenho dos enfermeiros - Deolinda da Conceição Marques 
de Sousa Caxaria; Ana Susete de Abreu Simões; Helena Paula da Conceição 
Lança Dias; Rosa Isabel Raposo Santiago; Armandina Antunes. Apresentado por 
Deolinda Caxaria. 
 Liderar na possecussão da melhoria continua - a avaliação da satisfação 
com os cuidados de Enfermagem - Cláudia de Jesus Dias Xavier Roma 
Pereira; Ana Sofia Mendonça de Carvalho Antunes; Célia Sandra Silva Maria 
Paiva Bidarra; Maria Inês Paiva Sá dos Santos Pereira; Renato José Rodrigues; 
Armandina Antunes. Apresentado por Cláudia Roma Pereira. 
 O benefício da cromoterapia no trabalho de parto: processo de 
implementação e gestão num serviço - Andreia Villar Paes Mendes; Irene dos 
Santos Cristina; Sandra Cristina Sendim Monteiro Martins; Vanda Cristina de 
Carvalho Pinto Santos; Vânia Florência do Rosário Sousa Fernandes de Barros; 
Ana Filipa Poeira. Apresentado por Andreia Paes Mendes. 
 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
35 
 
 
 
Fórum Gestão em Saúde e Enfermagem 
 
Edgar Canais 
ESS-IPS, NURSE'IN. 
 
O curso de Pós-Graduação em Gestão em Saúde e Enfermagem dá resposta à 
necessidade de desenvolvimento de competências dos enfermeiros na área da 
gestão. Entre os objetivos propostos da pós-graduação, contempla-se que o 
estudante - Aplica a metodologia de projeto, seguindo todas as etapas. 
Os projetos apresentados evidenciam o percurso desenvolvido pelos 
estudantes na aplicação da metodologia de projeto, como ferramenta de 
aprendizagem e desenvolvimento de competências de investigação-ação em 10 
etapas: 
1 - Enquadramento conceptual 
1.1. Procuram a melhor evidência científica disponível, permitindo aceder ao 
conhecimento em enfermagem atualizado. 
2 – Diagnóstico de Situação 
2.1. Efetuaram uma descrição da realidade sobre a qual se pretende atuar e mudar. 
- Caracterizaram o problema 
a) Identificação das causalidades (Hipóteses) 
b) Caracterização (Quantitativa e qualitativa) do problema e das causas 
c) Evolução (passado e perspetivas futuras) 
d) Identificação dos intervenientes (Perspetivas de solução) 
e) O que já se faz (respostas existentes) 
f) Recursos e forças (alavancar) 
g) Definição de prioridades 
- Utilizaram Instrumentos de Diagnóstico (validação do problema): 
a) Observação 
b) Questionários 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
36 
 
c) Escalas de avaliação 
d) Entrevista 
e) Análise SWOT 
f) Cadeia de Valor 
g) FMEA 
h) Stream Analysis 
3 – Definição de Objetivos (Fixação) 
3.1. Fixaram objetivos a atingir: 
– Selecionaram os Indicadores dos problemas prioritários: 
a) Indicadores de resultado ou de impacto 
b) Indicadores de atividade ou de execução 
c) Inter-relação entre Indicadores / Metas / Objetivos 
– Efetuaram a determinação da tendência dos problemas de saúde; 
– Fixaram os objetivos a atingir; 
– Realizaram a tradução dos objetivos em objetivos operacionais e metas. 
4 - Planeamento 
4.1. Definiram as estratégias 
Fases da Elaboração de Estratégias: 
1. Definiram os critérios de conceção da estratégia; 
2. Identificaram e enumeraram as modificações necessárias; 
3. Escreveram/desenharam as estratégias potenciais; 
4. Realizaram a escolha das estratégias exequíveis; 
5. Descreveram detalhadamente as estratégias selecionadas; 
a) Profissionais envolvidos no projeto (Stakeholders) 
b) Sponsor 
c) Gestor de Projeto 
d) Equipa de Gestão do Projeto 
e) Equipa de Execução do Projeto 
6. Work-Breakdown Structure (WBS) – construíram a estrutura de divisão de 
trabalho; 
7. Definiram e calcularam os custos das estratégias; 
a) custos diretos 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
37 
 
b) custos indiretos 
8. Avaliaram a adequação dos recursos futuros; 
a)Efetuaram a gestão de risco, através dos critérios de sucesso e da sua 
importância relativa. 
9. Realizaram a revisão das estratégias e dos objetivos (ponto de situação). 
5 - Identificação de Atividades 
5.1. Definiram as atividades a serem desenvolvidas seguindo os princípios vigentes 
de sustentabilidade. 
6 - Prepararam a Execução e Avaliação 
6.1. Definiram pormenorizadamente os resultados; 
6.2. Prepararam Check List de atividades – execução; 
6.3. Determinaram os recursos ao longo do tempo; 
6.4. Calendarizaram detalhadamente a execução (6-12 meses). 
7 - Monitorização do Projeto 
7.1. Descrição detalhada por atividade: calendário, pessoas envolvidas, com 
objetivo, e respetivo resultado. 
7.2. Monitorização Pormenorizada: quem faz o quê. 
8 - Cronograma 
Recurso Microsoft Project. 
9 - Avaliação do Projeto 
9.1. Identificaram parâmetros e realizaram ponto de situação. 
10 – Difusão 
a) Apresentaram o projeto num serviço de uma instituição de saúde; 
b) Efetuaram a submissão de resumo para apresentação em formato de 
comunicação oral no I CONGRESSO DE GESTÃO EM ENFERMAGEM 
“Percursos e Desafios”; 
c) Realizaram a apresentação do projeto nos Fórum I e Fórum II subordinados 
ao tema Gestão em Saúde e Enfermagem; 
d) Submeteram o artigo desta apresentação para integrar o presente eBook. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
38 
 
Com os resultados alcançados e as competências que foram desenvolvidas, 
acreditamos que este percurso contribuiu para o desenvolvimento e satisfação 
pessoal dos estudantes, assim como num futuro próximo, estes poderão vir a 
partilhar resultados interessantes dos trabalhos agora preparados, bem como 
outros que possam emergir do seu dia-a-dia como profissionais de enfermagem. 
 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
39 
 
 
Planeamento estratégico na organização em dotações seguras 
num Agrupamento de Centros de Saúde da Península de Setúbal 
 
Marta Pereira; Ana Sofia Marquês; Maria Gabriela Pereira dos Santos; Maria da Luz 
Pereira; Patrícia Duarte; Edgar Canais. Apresentado por Marta Pereira. 
 
O ACSPS foi criado pela Portaria n.º 394-B/2012 de 29 de novembro, sendo 
assim uma organização recente, necessitando ainda percorrer um longo caminho 
no sentido da consolidação de uma cultura organizacional própria, focada na 
eficiência dos processos, qualidade assistencial, na procura de resultados coletivos 
e na satisfação dos utentes e profissionais. 
Em novembro de 2019, encontravam-se inscritos nas unidades de saúde do 
ACSPS 261 907 utentes, ou seja, um número ligeiramente superior ao número 
estimado de residentes na área de influência do ACSPS. Cerca de 64 429 utentes, ou 
seja, 24,6% dos utentes do ACSPS não têm equipa de família (médico e enfermeiro) 
atribuído o que dificulta o acesso aos cuidados de saúde. O número de utentes 
frequentadores, ou seja, que recorrem às unidades de saúde do ACSPS apresenta 
valores de 232 111 utentes o que corresponde a 11,38% da população inscrita. 
A 01 de Janeiro de 2015, o ACSPS possuía 454 trabalhadores efetivos dos 
quais 163 são enfermeiros, face aos 587 trabalhadores previstos no Mapa de 
Pessoal no ACSPS. Deste facto decorre uma taxa efetiva de ocupação dos lugares 
em mapa de apenas 77,3% do total de lugares previstos, circunstância que veio a 
degradar-se progressivamente ao longo dos últimos anos, fruto de um fluxo de 
saída muito acima do número de entrada de profissionais. Esta situação torna-se 
deveras preocupante constatando-se uma evidente distorção entre as 
necessidades básicas de efetivos e a missão delegada a esta instituição, traduzida 
na incapacidade de dar efetiva resposta às necessidades de saúde da população 
abrangida. 
Um desafio que se coloca hoje ao indivíduo em contexto de trabalho, é o de 
responder às solicitações do meio envolvente, marcado por um determinado grau 
de imprevisibilidade, o que implica que todos os processos de educação e formação 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
40 
 
se centrem no profissional, que ao apropriar-se do seu percurso formativo, reflete 
sobre as suas práticas, fundamentando e observando as relações que estabelece 
com os outros e com o contexto em que se insere. A profissão de enfermagem não é 
alheia a esta realidade, incentivando os profissionais a responder a esses novos 
desafios, e às novas necessidades da sociedade, conquistando uma atitude baseada 
no desenvolvimento do espírito científico, criatividade, capacidade de análise e 
reflexão, e na responsabilidade pelos valores da profissão e pela missão da 
organização onde desenvolvem a sua prática profissional. 
Entendemos que a alocação de recursos humanos que correspondam 
efetivamente às necessidades reais da população promove um ACSPS mais 
eficiente e melhor capacitado para responder aos desafios que surgem todos os 
dias, é desta premissa que emerge a importância da existência de enfermeiros 
especialistas e/ou com competências acrescidas devidamente alocados de acordo 
com as necessidades de saúde da população e das suas características 
geodemográficas. 
Nos 163 enfermeiros do mapa de pessoal do ACSPS, atualmente 55 
enfermeiros são especialistas e perspetivasse que a julho do 2020, 99 o sejam. 
Segundo a métrica das dotações seguras será necessário para uma prática segura e 
de qualidade somar mais 90 enfermeiros o que perfaz um total de 253 
trabalhadores enfermeiros no mapa de pessoal. O número de enfermeiros 
especialistas deverá também ele passar a médio/longo prazo para 253 em 2025. 
De referir que destes 99 enfermeiros especialistas à data de julho 2020, a sua 
alocação não está de acordo com as necessidades das populações e por isso não 
rentabiliza de forma efetiva o capital humano de enfermagem que embora 
diminuto, existe neste ACSPS. 
A inclusão de melhoramentos no sistema de saúde implica, sem dúvida, o 
investimento no seu capital humano com vista á sua capacitação, com o intuito de 
facilitar os meios que possibilitem a aquisição e/ou aprofundamento das 
competências dos profissionais de saúde – Enfermeiros. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
41 
 
 
 
Motivação e desempenho dos Enfermeiros 
 
Deolinda Caxaria, Ana Simões, Helena Dias, Rosa Raposo, 
Armandina Antunes. Apresentado por Deolina Caxaria. 
 
Gostaria de iniciar esta apresentação por saudar todos os presentes e os 
meus colegas de mesa. Não poderia deixar de expressar uma palavra de apreço à 
organização deste evento, e por último ao meu grupo, pois sem o esforço realizado 
por todas não estaríamos aqui hoje. O tema que vos apresento é referente à 
motivação e desempenho dos enfermeiros, um trabalho desenvolvido no contexto 
da primeira Pós-graduação em Gestão em Saúde e Enfermagem. 
Em profissões que têm como base as relações humanas, como é o caso da 
enfermagem, a motivação e a satisfação, são essenciais na prática diária. São 
conceitos multidimensionais suportados na relação entre as experiências e as 
expetativas de cada profissional sendo determinantes para a qualidade dos 
cuidados prestados ao cidadão e imprescindíveis na dinamização dos processos 
para que as organizações consigam alcançar os seus objetivos. 
Os estudos realizados por Ribeiro (2014) e pela Ordem dos Enfermeiros 
(2018) salientam que a motivação e satisfação produzem um impacto direto no 
desempenho e produtividade dos profissionais e que o enfermeiro gestor assume 
um papel determinante na motivação das suas equipas. 
De acordo com a vivência dos contextos das unidades em que as autoras 
estão inseridas, este projeto torna-se pertinente, pois incide sobre uma população 
que tem sido confrontada com novas solicitações e responsabilidades acrescidas 
ao seu conteúdo funcional, perante uma escassez de recursos a vários níveis. 
Os ACES integram diversastipologias de unidades funcionais com 
estruturas e funcionamentos diferentes, o que suscita níveis distintos de motivação 
de acordo com a literatura. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
42 
 
Se analisarmos os resultados publicados pela ARSLVT relativa ao Índice de 
Desempenho Global (IDG) dos Agrupamentos de Centros de Saúde (ACES) no mês 
de setembro de 2019, podemos constatar que um dos ACES da Península de 
Setúbal apresenta o valor mais baixo de IDG entre os seus homólogos. 
 
 
 
Fonte: ARSLVT, 2019 
 
Tendo como base os valores apresentados, torna-se relevante conhecer 
quais os fatores que podem influenciar a motivação e satisfação profissional dos 
enfermeiros. 
Foi realizada uma revisão integrativa da literatura nas bases de dados 
Medline, Cinahl,e Cochrane Database of Systematic Reviews, e em outras fontes 
como RCAAP e o Google scholar com os descritores associados à questão de 
partida: "Quais os fatores que podem influenciar a motivação profissional dos 
enfermeiros?”. 
Foram definidos como critérios de inclusão os artigos publicados em 
Português e Inglês, no período compreendido entre 2013 e 2019 e que estivessem 
disponíveis em full text. Da pesquisa efetuada, resultaram 25 artigos, dos quais 12 
apresentavam uma maior sensibilidade para a temática em estudo. 
Como principais resultados podemos destacar que a motivação dos 
profissionais é uma preocupação global, sendo um fator essencial para potenciar o 
desempenho de uma organização. 
 
ARSLVT - IDG ACES 
setembro 2019 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
43 
 
Se observarmos a tabela seguinte, podemos constatar que: 
Dimensões N=12 Autores 
Gestão e Liderança 10 
Afolabi et al. (2018), ), Halldorsdottir et al. (2018), 
Bhatnagar (2017), Twigg & McCullough (2014), Ganta 
(2014), Baljoon et al, (2018), Lagarde et al, (2019), 
Navaneetha & Bashkar, (2018), Lorenz & Guiardello, 
(2014), Vagharseyyedin, (2016) 
Autonomia e 
Desenvolvimento 
profissional 
6 
Afolabi et al. (2018), ), Halldorsdottir et al. (2018), 
Twigg e McCullough (2014), Ganta (2014), Baljoon et al, 
(2018), Navaneetha & Bashkar, (2018) 
Condições de trabalho 6 
Afolabi et al. (2018), ), Halldorsdottir et al. (2018), 
Bhatnagar (2017), Lorenz & Guiardello, (2014), 
Vagharseyyedin, (2016), Floch et al, (2016) 
Remuneração e Benefícios 
fiscais 
5 
Afolabi et al. (2018), ), Halldorsdottir et al. (2018), 
Bhatnagar (2017); Baljoon et al, (2018), Floch et al, 
(2016) 
Responsabilidade e 
Realização 
5 
Afolabi et al. (2018), ), Halldorsdottir et al. (2018), 
Jooste e Hamani, (2016), Baljoon et al, 2018, Floch et al, 
(2016) 
Progressão na carreira 4 
Afolabi et al. (2018), ), Halldorsdottir et al. (2018), 
Jooste e Hamani, (2016), Baljoon et al, (2018) 
Reconhecimento, 
Apreciação e Recompensa 
4 
Afolabi et al. (2018), Jooste e Hamani, (2016), Bhatnagar 
(2017), Baljoon et al, (2018), Ganta (2014) 
Recursos humanos e 
Horários de trabalho 
4 
Afolabi et al. (2018), Twigg e McCullough (2014), 
Navaneetha & Bashkar, (2018), Lorenz & Guiardello, 
(2014) 
Comunicação e 
Relacionamento da equipa 
4 
Halldorsdottir et al. (2018), Twigg e McCullough (2014), 
Baljoon et al, (2018), Lorenz & Guiardello, (2014) 
 
A categoria identificada com maior representatividade foi a gestão e 
liderança, que está intimamente relacionada com as caraterísticas do líder e estilos 
de liderança. A autonomia e a hipótese de desenvolvimento profissional foram 
também bastante valorizadas, seguindo-se as condições de trabalho e só depois as 
remunerações e benefícios fiscais e a responsabilidade e realização. 
O reconhecimento, os recursos humanos e horários de trabalho e a 
comunicação e relacionamento com os seus pares foram também fatores que 
sobressaíram na literatura. 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
44 
 
A evidência científica aponta ainda que o Enfermeiro gestor é responsável 
por inovar estratégias para manter a sua equipa motivada e empenhada nos 
contextos de trabalho. 
De acordo com os resultados obtidos na pesquisa anterior, desenhamos 
um projeto de intervenção para aplicar num dos ACES da Península de Setúbal. 
Dada a dimensão da amostra que é constituída por 167 enfermeiros, 
decidiu-se desenvolver um projeto piloto com a duração de 6 meses. Este projeto 
vai incidir em duas tipologias diferentes de unidades: 1 UCSP e 1 UCC. 
A seleção destas unidades deveu-se essencialmente a dois fatores. O 
primeiro está relacionado com os resultados encontrados na literatura, que 
referem que os profissionais das UCSP apresentam níveis de desmotivação e 
insatisfação superiores aos da USF. O segundo fator está relacionado com os 
resultados do IDG destas duas tipologias que apresentam níveis inferiores 
relativamente às USF. 
Estabelecemos como finalidade deste projeto “rentabilizar os recursos de 
enfermagem, mantendo os enfermeiros motivados para a sua missão”. 
Definimos como objetivo geral: “Melhorar o Índice de Desempenho Global 
de um ACES, através da promoção da motivação dos enfermeiros”. De forma a 
operacionalizar este objectivo, definimos os objectivos específicos que se 
encontram na tabela seguinte, assim como as respectivas metas e indicadores: 
 
Objetivos Específicos Metas Indicadores 
1 – Identificar os fatores motivacionais 
que os enfermeiros referem como 
determinantes do seu desempenho 
Nos 1
os
 15 dias 
Fatores motivacionais 
identificados 
2 – Promover a motivação dos 
enfermeiros 
Em 6 meses 
Nº de atividades 
realizadas/nº de 
atividades planeadas 
x100 
3 – Aumentar o Índice de Desempenho 
em dois indicadores sensíveis aos 
cuidados de enfermagem 
Em 5 % 
Taxa de variação de 
cada indicador 
4 – Monitorizar a motivação dos 
enfermeiros 
Início e após 6 
meses 
Taxa de variação da 
motivação 
 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
45 
 
Para dar resposta aos objetivos definidos, foram delineadas as atividades 
que podemos visualizar no quadro seguinte, que foi efectuado recorrendo à 
metodologia WBS. As actividades encontram-se agrupadas segundo as fases de 
planeamento do projeto. 
 
 
Numa primeira fase procedemos ao desenho e elaboração do projeto e à 
adaptação do instrumento de colheita de dados que foi selecionado na pesquisa 
bibliográfica efetuada. 
Posteriormente foi realizada uma apresentação informal do projeto ao 
Diretor executivo de um ACES da Península de Setúbal. Executámos de seguida o 
pedido de autorização para utilização do instrumento de colheita de dados e a 
identificação dos recursos necessários para implementação do projeto. O 
encerramento desta etapa conclui-se com esta apresentação. 
A fase subsequente inicia-se com a apresentação do projeto numa reunião 
formal com o Diretor executivo e com o Conselho Clinico e de Saúde de um ACES, 
seguindo-se o pedido à Comissão de Ética para a Saúde para aplicação do 
questionário. Após parecer afirmativo, serão realizadas reuniões, inicialmente com 
os enfermeiros chefes e em funções de chefia e posteriormente com as equipas que 
integrarão o projeto piloto. 
Planeamento - Work-breakdown Structure (WBS) 
Livro do I Congresso de Gestão em Enfermagem. Percursos e desafios 
 
 
46 
 
A implementação das intervenções inicia-se com aplicação do instrumento 
de colheita de dados que foi adaptado e validado para a população portuguesa em 
2017 por Dias et al. Após a sua aplicação será efetuada a análise dos dados e 
elaborado o respetivo relatório. 
A implementação das atividades motivacionais será realizada de acordo 
com a literatura consultada. A estratégia mais recomendada na literatura são as 
reuniões regulares de equipa, pois segundo a evidência, são os momentos mais 
propícios para implementação de atividades de cariz motivacional. 
A nossa intervenção